20132013年全面预算管理的布置与落实年全面预算管理的布置与落实 2012年年10月月全面预算讲义课件新型的财务模型新型的财务模型降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统从销售收入的从销售收入的2% 2% 3%. . . 3%. . . . 到销售收入的到销售收入的1%1%66%66%交易业务处理交易业务处理9%9%9%9%16%16%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者世界级世界级22%22%10%10%18%18%50%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理全面预算讲义课件评论人员评论人员企业顾问企业顾问简单记帐简单记帐管理人员管理人员决策支持决策支持时间时间价值增加价值增加你们的角色？你们的角色？全面预算讲义课件 “生存，还是死亡，这是个问题。”几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。全面预算讲义课件一代标王的成败一代标王的成败19901990注册成立注册成立19931993姬长孔任经营厂长姬长孔任经营厂长( (二把手二把手) )199419941995199519961996“川酒勾兑川酒勾兑”丑闻使丑闻使销售降至销售降至6.56.5亿元亿元199719971998199820002000.姬长孔调离姬长孔调离, ,年年销售额仅销售额仅3 3亿元亿元因拖欠因拖欠300300万货万货款被拍卖商标款被拍卖商标.以沈阳为突破口，在东北、以沈阳为突破口，在东北、华北和西北实施滚动式销华北和西北实施滚动式销售，年度销售突破售，年度销售突破1 1亿元亿元销售额销售额9.59.5亿元，成为亿元，成为中国明星企业；中国明星企业；1111月月, ,又以又以3.23.2亿元的天价再亿元的天价再次夺得标王次夺得标王以以66666666万元成万元成为第二届标王为第二届标王全面预算讲义课件思思 考考v从财务和管理的角度看，秦池酒的故从财务和管理的角度看，秦池酒的故事给人们的启示是什么？事给人们的启示是什么？v如何规避秦池酒的迫产风险？如何规避秦池酒的迫产风险？全面预算讲义课件v企业成功的基础：企业成功的基础：企业成功企业成功=3=3分战略分战略+7+7分执行分执行全面预算讲义课件目 录如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算3 3 3 3全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例5 5 5 53 3 3 3如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算4 4 4 4如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作3 3 3 3 2 2 2 2如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理3 31 1全面预算讲义课件如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理厘清几个与全面预算相关的概念厘清几个与全面预算相关的概念全面预算管理体系理论框架全面预算管理体系理论框架全面预算管理之阻力全面预算管理之阻力全面预算讲义课件厘清几个概念的联系与区别厘清几个概念的联系与区别1.预算、全面预算管理及全面预算体系预算、全面预算管理及全面预算体系2.战略、经营计划与全面预算战略、经营计划与全面预算3.全面预算与管控体系全面预算与管控体系4.全面预算与传统预算全面预算与传统预算5.全面预算与绩效管理全面预算与绩效管理6.预算与风险控制预算与风险控制全面预算讲义课件预算预算全面预算管理全面预算管理全面预算管理体系全面预算管理体系 预算是重要的管理工具预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础预算是分权的基础 预算是生成管理信息的基础预算是生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据预算是考核的重要依据1.1.预算、全面预算管理及全面预算体系预算、全面预算管理及全面预算体系向高层传达数字管理的模式和理念向高层传达数字管理的模式和理念全面预算管理体系是顺利有效实施全面预全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。划系统和考评系统等。全面预算管理是兼具计划、控全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。彻公司战略方针的经营机制。预算是公司经营计划的数量预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。化、价值化的表现形式。全面预算讲义课件* * 对全面预算及预算管理的理解对全面预算及预算管理的理解安达信公司安达信公司： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。目标。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。利润。全面预算讲义课件* * 对全面预算及预算管理的理解对全面预算及预算管理的理解著名管理学家戴维著名管理学家戴维奥利：奥利： 预算管理是为数不多的几个能把组织预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。理控制方法之一。全面预算讲义课件 供供 应应市市 场场财财 务务 与与 成成 本本 控控 制制 （资金流（资金流/ /业务流）业务流） 资金流入资金流入资金流出资金流出供应信息供应信息 / / 物流物流 / / 增值流增值流 / / 业务流业务流原材料原材料采采 购购半成品半成品 产成品产成品需需 求求市市 场场分销商分销商商商 品品加加 工工装装 配配销销 售售产成品产成品 企业企业（资金）（资金）企业企业（物料）（物料）需求信息需求信息 / / 业务流业务流运输运输仓库仓库运输运输仓库仓库搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储运输运输仓库仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预 算算现现 金金 预预 算算预预计计利利润润表表预预计计资资产产负负债债表表管管理理费费用用预预算算全面预算讲义课件* * 对全面预算及预算管理的理解对全面预算及预算管理的理解预算管理的核心预算管理的核心： 在资源的有效配置基础上，实现企业在资源的有效配置基础上，实现企业发展战略。发展战略。全面预算讲义课件 1 1、国外角度、国外角度 2020世纪世纪2020年代美国的通用电器公司、杜邦公年代美国的通用电器公司、杜邦公 司和通用汽车公司产生了全面预算管理。司和通用汽车公司产生了全面预算管理。 8080年代对美国企业全面预算管理的运用情况年代对美国企业全面预算管理的运用情况 进行调查发现：进行调查发现：预算管理是实现集团整合的有效预算管理是实现集团整合的有效 途径。途径。 预算管理的现状预算管理的现状全面预算讲义课件80年代对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德资料来源：杰罗尔德.L.L.齐默尔曼齐默尔曼决策与控制会计决策与控制会计全面预算讲义课件2 2、国内角度、国内角度年份年份发文发文规章制度规章制度内容内容20002000 经贸委经贸委国有大中型企业建立现代企业国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范制度和加强管理的基本规范明确提出企业应建立全面预算管理制明确提出企业应建立全面预算管理制度；度；20012001财政部财政部企业国有资本与财务管理暂行企业国有资本与财务管理暂行办法办法明确提出了加强企业财务预算管理，明确提出了加强企业财务预算管理，促进企业建立、健全内部约束机制促进企业建立、健全内部约束机制20022002 财政部财政部关于企业实行财务预算管理的关于企业实行财务预算管理的指导意见指导意见明确要求企业加强财务预算管理明确要求企业加强财务预算管理20042004 国资委国资委20052005年度中央企业财务预算编年度中央企业财务预算编制管理工作指南制管理工作指南重点提出了加强中央企业预算管理及重点提出了加强中央企业预算管理及相关内容相关内容20052005 财政部财政部20062006年度企业财务预算报表编年度企业财务预算报表编制说明制说明进一步明确了财务预算信息化管理的进一步明确了财务预算信息化管理的基本内容基本内容20062006 财政部财政部 新新企业财务通则企业财务通则进一步明确了加强企业财务预算的相进一步明确了加强企业财务预算的相关内容关内容20072007 国资委国资委中央企业财务预算管理暂行办中央企业财务预算管理暂行办法法进一步具体规范了企业财务预算管理进一步具体规范了企业财务预算管理全面预算讲义课件与主要会计资格和职称考试的相关性与主要会计资格和职称考试的相关性财务总监资格考试：财务总监资格考试：劳动部等部委与英国剑桥大学合办劳动部等部委与英国剑桥大学合办考试科目：考试科目：内部控制与预算管理内部控制与预算管理 财务战略财务战略 公司战略公司战略 财务报表分析财务报表分析 绩效管理绩效管理 纳税筹划纳税筹划中级会计师考试：中级会计师考试：财务管理（财务预算）财务管理（财务预算）注册会计师考试：注册会计师考试：财务成本管理（财务预测与计划）财务成本管理（财务预测与计划）全面预算讲义课件我国企业实施全面预算管理的需求我国企业实施全面预算管理的需求19991999年至今，我年至今，我国企业实施全面国企业实施全面预算管理的数量预算管理的数量持续增长。持续增长。我国对实施全面预算管理有需求的企业我国对实施全面预算管理有需求的企业成倍增长成倍增长2001200120002000199919992%2%8%8%29%29%45%45%20022002全面预算讲义课件我国最早推行全面预算管理的成功案例我国最早推行全面预算管理的成功案例 企企 业业成成 绩绩19961996年宝钢集团实年宝钢集团实行以现金流量为核行以现金流量为核心的预算管理心的预算管理19961996年银行日平均存款额减少约年银行日平均存款额减少约3 3亿元，节约利亿元，节约利息支出达息支出达30003000多万元多万元19941994年中国新兴铸年中国新兴铸管股份有限公司推管股份有限公司推行全面预算管理行全面预算管理19941994年的利润总额居同类企业的第五位，人均年的利润总额居同类企业的第五位，人均利润居第二位；利润居第二位；19951995年的利润总额居同类企业的第四位，人均年的利润总额居同类企业的第四位，人均利润居第一位。利润居第一位。19881988年山东华乐集年山东华乐集团实行全面预算管团实行全面预算管理理19881988年实现利税年实现利税240240万元，比万元，比8787年增长年增长60%60%；19891989年实现利税年实现利税550550万元，比万元，比19881988年几乎翻番；年几乎翻番；19991999年实现销售收入年实现销售收入2.32.3亿元，利润亿元，利润18361836万元，万元，且创出万锭利税且创出万锭利税700700万元的全国领先水平。万元的全国领先水平。全面预算讲义课件222219931993199319931994199419941994199519951995199519991999199919992000200020002000年年年年初步形成初步形成设置经营预算部门设置经营预算部门编制第一本年度预算编制第一本年度预算相关预算制度的完善相关预算制度的完善预算管理模式形成预算管理模式形成发展完善预算管理技术发展完善预算管理技术月度执行预算的推出月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容丰富预算蓝本内容规范完善规范完善深化发展深化发展第一本经营规划编制第一本经营规划编制季度滚动预算推出季度滚动预算推出以战略目标为预算编制以战略目标为预算编制逻辑起点逻辑起点预算系统开发预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革 全面预算讲义课件20012001年关于国有大型企业的全面预算管理的调查年关于国有大型企业的全面预算管理的调查 全面预算全面预算管理内容管理内容采掘业采掘业比例比例制造业制造业比例比例建筑业建筑业比例比例流通业流通业比例比例其他行其他行业比例业比例总体总体比例比例利润预算利润预算10010010010010010010010071719393生产成本预算生产成本预算1001008989676757575959管理费用预算管理费用预算100100100100100100898986869696财务费用预算财务费用预算82828989100100747429297979销售量预算销售量预算555589896767747414146767资本支出预算资本支出预算646478783333474743435959存货预算存货预算7373676747475050应收账款预算应收账款预算55556767676747470 04848现金预算现金预算555539393333212129293636应付账款预算应付账款预算454528280 032320 02828全面预算讲义课件企业名称企业名称特特 色色成成 效效深圳航深圳航空公司空公司用友用友ERP-NCERP-NC全面全面预算管理系统预算管理系统 走出中国特色的低成本航空发展道路走出中国特色的低成本航空发展道路 北京冠北京冠京集团京集团厚盾全面预算管厚盾全面预算管理软件理软件解决非财务部门的管理需求解决非财务部门的管理需求南方香南方香江集团江集团用友用友ERP-NCERP-NC全面全面预算管理系统预算管理系统 避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！领导真正掌控企业！ 昂立教昂立教育集团育集团GrapeCityGrapeCity全面全面预算管理系统预算管理系统控制公司整体资金流走向控制公司整体资金流走向. . 让昂立将更多的经历集让昂立将更多的经历集中于关键业务之上中于关键业务之上山东航山东航空集团空集团浪潮通软全面预浪潮通软全面预算管理系统算管理系统 全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下属二三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成属二三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。上下一致的合力，推动着集团的高效运转。 大亚湾大亚湾核电站核电站作业预算作业预算(ABB)(ABB)预算管理预算管理 从从19971997年至年至20022002年年均节省资金年年均节省资金92329232万元人民币。万元人民币。 武汉钢武汉钢铁集团铁集团浪潮通软浪潮通软ERPERP动动态预算管理系统态预算管理系统 对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置山西王山西王庄煤矿庄煤矿厚盾全面预算管厚盾全面预算管理系统理系统 降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险即在内部，实现战略规划与预算管理集中统一，从即在内部，实现战略规划与预算管理集中统一，从源头上保证事前、事中、事后的有效控制，源头上保证事前、事中、事后的有效控制，20072007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例影响中国信息化全面预算管理八大成功案例 全面预算讲义课件20112011影响中国信息化全面预算管理影响中国信息化全面预算管理1111大案例大案例名称名称特特 色色作法作法中冶中冶海外海外东华厚盾东华厚盾实现与实现与ERPERP等系统的接口，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正等系统的接口，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系烟台烟台万华万华诺亚舟咨诺亚舟咨询公司询公司推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，以现金流为核心，推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，以现金流为核心，实现国际化战略实现国际化战略中联中联重科重科东华厚盾东华厚盾打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军南方南方香江香江用友用友ERP-ERP-NCNC所有业务部门参与、制定并执行不同的预算考核指标、覆盖所有经营环节的计划预算、所有业务部门参与、制定并执行不同的预算考核指标、覆盖所有经营环节的计划预算、执行严格的预算控制、预算调整必须严格流程化、重大指标的预警机制执行严格的预算控制、预算调整必须严格流程化、重大指标的预警机制山东山东航空航空浪潮通软浪潮通软系统支持多种预算体系，能够实现预算编制过程灵活，支持滚动预算、零基预算等编制系统支持多种预算体系，能够实现预算编制过程灵活，支持滚动预算、零基预算等编制方法，支持预算表之间的推演，进行预算对比、差异、环比、定基分析等多种分析方法，支持预算表之间的推演，进行预算对比、差异、环比、定基分析等多种分析冠京冠京集团集团东华厚盾东华厚盾实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。武汉武汉钢铁钢铁浪潮通软浪潮通软按预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分按预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分山东山东钢铁钢铁东华厚盾东华厚盾建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部评建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部评价等综合制度体系；价等综合制度体系；王庄王庄煤矿煤矿东华厚盾东华厚盾建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。预算管理系统。深圳深圳航空航空用友用友NCNC采用采用NCNC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制统对运营成本与费用进行全面计划与控制中国中国电工电工东华厚盾东华厚盾设计的全新项目预算及项目管控信息系统，加强了大型项目的成本管理、资金周转、筹设计的全新项目预算及项目管控信息系统，加强了大型项目的成本管理、资金周转、筹资管理、项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制。资管理、项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制。全面预算讲义课件企业实施全面预算管理渐显成效企业实施全面预算管理渐显成效企业从以下方面获益企业从以下方面获益获益企业的比例获益企业的比例成本降低成本降低98.3%98.3%资金状况改善资金状况改善8989. .6%6%资产及库存周转率提高资产及库存周转率提高76.3%76.3%价值管理能力增强价值管理能力增强69.8%69.8%预知未来的准确度增加预知未来的准确度增加98.7%98.7%市场竞争能力提高市场竞争能力提高91.2%91.2%管理层职责更加清晰管理层职责更加清晰95%95%员工节约成本积极性员工节约成本积极性83%83%全面预算讲义课件2.2.战略、经营计划与全面预算战略、经营计划与全面预算经营计划与全面预算：经营计划与全面预算：联系联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目 标保持一致。标保持一致。区别区别：1 1、全面预算是、全面预算是短期经营预算短期经营预算，预算期通常是一年；，预算期通常是一年； 长期计划涵盖了较长的时间，如长期计划涵盖了较长的时间，如3 3年年55年。年。 2 2、全面预算的对象主要是、全面预算的对象主要是责任中心责任中心， 长期计划更多地以战略经营单位、项目、活动或生长期计划更多地以战略经营单位、项目、活动或生 产线为对象。产线为对象。全面预算讲义课件v经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合v主要经营政策主要经营政策v分项计划分项计划v需要的资源及其分配：人力、财力、技术需要的资源及其分配：人力、财力、技术v存在的主要问题、困难及解决办法存在的主要问题、困难及解决办法 年度经营计划年度经营计划全面预算讲义课件经营政策经营政策v销售价格、折扣、折让和佣金政策销售价格、折扣、折让和佣金政策v销售回款政策销售回款政策v费费用用投投放放额额度度及及其其地地区区、产产品品（项项目目）分分布布，预计控制的费用率预计控制的费用率全面预算讲义课件经营计划经营计划编制单位：编制单位：一、前言一、前言二、销售计划二、销售计划三、生产计划三、生产计划四、材料计划四、材料计划五、建设计划五、建设计划六、研究发展计划六、研究发展计划七、管理计划七、管理计划八、其他计划八、其他计划九、结论九、结论全面预算讲义课件销售计划销售计划编制单位：编制单位：一、内（外）销售市场展望一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策五、广告及其他销售推广政策六、售价政策六、售价政策七、授信及账款回收政策七、授信及账款回收政策八、业务人员的增减及工作变动八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明十一、其他说明全面预算讲义课件生产计划生产计划编制单位：编制单位：一、产量及产能运转计划一、产量及产能运转计划二、质量计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划五、人员合理化计划六、成本控制计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法解决办法八、其他说明八、其他说明全面预算讲义课件材料计划材料计划编制单位：编制单位：编制单位：编制单位：一、库存政策一、库存政策一、库存政策一、库存政策 二、采购政策二、采购政策二、采购政策二、采购政策 三、付款政策三、付款政策三、付款政策三、付款政策四、采购付款计划四、采购付款计划四、采购付款计划四、采购付款计划五、其他说明五、其他说明五、其他说明五、其他说明全面预算讲义课件管理计划管理计划一、组织编制合理化计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明五、其他说明全面预算讲义课件n较弱的计划编制与汇报技巧较弱的计划编制与汇报技巧n计划指标与公司的战略和目标不符计划指标与公司的战略和目标不符n主要关注财务指标主要关注财务指标n各部门编制的计划比较零散，部门各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突容易发生公司资源分配的冲突n信息很难传达给员工并影响员工的信息很难传达给员工并影响员工的行为行为n管理者管理者“擦边擦边”管理，没有集中于管理，没有集中于计划计划n员工的目标和评估与业务目标的关员工的目标和评估与业务目标的关联性小联性小n个人表现与奖惩结合不紧密个人表现与奖惩结合不紧密国内企业计划与预算管理的普遍现状国内企业计划与预算管理的普遍现状n认为预算与公司的战略关系不大，缺认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化标和年度计划的进展状况进行细化n认为预算是财务部的事情认为预算是财务部的事情n认为预算编制中基于的市场因素不断认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式的变化，可能使预算流于形式n各部门的经营目标定的过低，没有达各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标到本部门经过努力可以达到的目标n预算确定的目标与各负责人员的职责预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配不相匹配n各部门的经营目标在执行过程中没有各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状相应的工具进行监控和考察其进展状况况计划计划预算预算全面预算讲义课件预算管理与战略的互动研究预算管理与战略的互动研究战战 略略平衡计分法平衡计分法预算及其他预算及其他KPIKPI预算与其他预算与其他KPIKPI执行执行战略学习循环战略学习循环管理控制循环管理控制循环战略战略更新更新产出产出投入投入反馈反馈报告报告筹集筹集资金资金假设假设检验检验连接战略与预算连接战略与预算目标设定目标设定战略措施战略措施滚动预测滚动预测检测学习和适应检测学习和适应因果联系检测因果联系检测动态模拟动态模拟 突出战略突出战略 完成战略循环完成战略循环战略反馈战略反馈 管理人员会议管理人员会议经营责任经营责任 全面预算讲义课件战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度预算控制线预算控制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性关键战略性价值驱动因素价值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期长期与短期兼顾兼顾全面预算讲义课件战略执行：缺失的一环战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；财富财富杂志杂志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的调查发现，年的调查发现，7070的首的首席执行官（席执行官（CEO)CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。略实施导致失败。全面预算讲义课件只有只有1010的的企业实施其战略企业实施其战略远景障碍远景障碍只有只有5 5的的员工理解战略员工理解战略人员障碍人员障碍只有只有2525的管的管理人员享有与理人员享有与战略相关的激战略相关的激励理论励理论管理障碍管理障碍8585的管理团的管理团队每月讨论战队每月讨论战略的时间不足略的时间不足1 1个小时个小时资源障碍资源障碍6060的组织的组织没有将战略没有将战略与预算联系与预算联系战略实施的障碍战略实施的障碍全面预算讲义课件战略、经营计划与预算战略、经营计划与预算公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算公司预算公司预算全面预算讲义课件全面预算管理：管理控制的关键环节全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预算预算计划与资源计划与资源配置配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统3.3.全面预算与管控体系全面预算与管控体系全面预算讲义课件预算管理与管理控制预算管理与管理控制母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系全面预算讲义课件集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略全面预算与管控体系全面预算与管控体系全面预算讲义课件预算有效整合管理控制预算有效整合管理控制预算有效整合管理控制预算有效整合管理控制核心核心核心核心竞争力竞争力竞争力竞争力硬实力硬实力硬实力硬实力软实力软实力软实力软实力管理管理管理管理能力能力能力能力核心核心核心核心资源资源资源资源规模规模规模规模生产生产生产生产能力能力能力能力企业企业企业企业文化文化文化文化品牌品牌品牌品牌创新创新创新创新能力能力能力能力技术技术技术技术全面预算与管控体系全面预算与管控体系全面预算讲义课件4.4.全面预算与传统预算全面预算与传统预算传统预算：传统预算： 一般是指财务预算，比如收入多少，成本多少，费用多一般是指财务预算，比如收入多少，成本多少，费用多少，盈亏多少。一般人理解上这些数据都是出自财务。少，盈亏多少。一般人理解上这些数据都是出自财务。全面预算：全面预算： 把企业经营活动中涉及的所有的业务计划，量化到一系把企业经营活动中涉及的所有的业务计划，量化到一系列实现编定的预算表格中，然后以这些表格的数据做为标列实现编定的预算表格中，然后以这些表格的数据做为标准来分月、季、年对企业的经营管理进行控制准来分月、季、年对企业的经营管理进行控制 全面预算讲义课件A A业绩计划业绩计划/ /目标设定目标设定C C业绩评价业绩评价/ /业绩报告业绩报告B B业绩反馈业绩反馈/ /业绩指导业绩指导4.4.全面预算与绩效管理全面预算与绩效管理绩效管理：达成目标的艺术绩效管理：达成目标的艺术 (Performance Management)(Performance Management)全面预算讲义课件绩效管理实际案例一：绩效管理实际案例一： GEGE（通用电器公司）（通用电器公司）全面预算讲义课件GEGE有效的绩效管理措施有效的绩效管理措施v GEGE的绩效管理，走过的是的绩效管理，走过的是条从条从“星星之火星星之火”到到“成功秘笈成功秘笈”的道路。的道路。v8080年代末，年代末，GEGE提出提出“群策群力群策群力”（work outwork out）的口号。的口号。v经过二十年的发展，经过二十年的发展，GEGE已经形成了自己独特的已经形成了自己独特的绩效管理系统，实现了组织绩效和员工绩效的绩效管理系统，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。双赢。全面预算讲义课件GEGE有效的绩效管理（有效的绩效管理（EMPEMP）流程）流程组织战略目标组织战略目标制定绩效计划制定绩效计划激励与培训激励与培训绩效反馈绩效反馈绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进实施与管理实施与管理图图2 2 高效的高效的EPMEPM流程流程全面预算讲义课件GEGE绩效考核秘笈（绩效考核秘笈（1 1）红红专专好好不好不好好好不好不好第二区域第二区域（走人）（走人）第四区域第四区域（走人）（走人）第一区域第一区域（奖励（奖励/ /晋升）晋升）第三区域第三区域（给三个月机会）（给三个月机会）n考核内容：红考核内容：红专专全面预算讲义课件GEGE绩效考核秘笈（绩效考核秘笈（4 4）营造营造“以人为本以人为本”的企业文化：的企业文化： 企业绩效企业绩效 部门绩效部门绩效 员工绩效员工绩效 企业成就企业成就 部门成就部门成就 员工成就员工成就图：企业绩效的三个层次图：企业绩效的三个层次全面预算讲义课件GEGE绩效考核的秘笈（绩效考核的秘笈（5 5）：）：2.2.有效的沟通（润滑剂）格局：有效的沟通（润滑剂）格局： 体谅员工境遇体谅员工境遇指出员工缺点指出员工缺点与员工交往与员工交往以维持共识以维持共识量体裁衣：为量体裁衣：为员工寻找适合员工寻找适合的成长机会的成长机会进行适当的进行适当的纠正活动纠正活动图：有效绩效管理（图：有效绩效管理（EPMEPM）的沟通格局）的沟通格局全面预算讲义课件预算与风险控制预算与风险控制v在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；识别的一种工具；v而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：风险（红色标注）：全面预算讲义课件权益权益风险风险汇率汇率汇率易变性汇率易变性利润折算风险利润折算风险权益价格权益价格权益价格易变性权益价格易变性权益基础风险权益基础风险股利风险股利风险利率利率收益曲线风险收益曲线风险利率易变性利率易变性利率基础扩展利率基础扩展预付风险预付风险利率利率风险风险货币货币风险风险交易交易风险风险执行错误执行错误产品构成复杂产品构成复杂记帐错误记帐错误结算错误结算错误商品发送风险商品发送风险文党文党/ /合同风险合同风险超过限额超过限额欺诈交易欺诈交易舞弊舞弊洗钱洗钱安全风险安全风险主要人员风险主要人员风险办理程序中的风险办理程序中的风险运营控运营控制风险制风险系统系统风险风险程序程序风险风险编程错误编程错误模式模式/ /方法错误方法错误市场参照信息有误市场参照信息有误管理信息管理信息计算机系统故障计算机系统故障电信系统故障电信系统故障对意外事件的规划对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/ / 定位风险定位风险运营风险运营风险LiquidiLiquidity Riskty Risk经济部门经济部门手段手段主要交易主要交易投资组投资组合过分合过分集中集中市场流市场流动性风动性风险险市场流动性市场流动性谨慎的市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/ /事件风险事件风险信贷等级变化信贷等级变化声誉风险声誉风险失误风险失误风险法律风险法律风险灾难风险灾难风险法规风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险信贷扩展风险直接信贷风险直接信贷风险信贷等值风险信贷等值风险结算风险结算风险关联关联风险风险沟通故障沟通故障时间性差异造成时间性差异造成的故障的故障稳定性稳定性市场敏感度市场敏感度全面预算讲义课件全面预算管理体系理论框架全面预算管理体系理论框架u全面预算管理体系？全面预算管理体系？u企业为什么要做全面预算？企业为什么要做全面预算？u谁需要做预算？谁需要做预算？u谁来做预算？谁来做预算？全面预算讲义课件全面预算管理体系全面预算管理体系 要做什么事？怎样去做？要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？做这些事要花什么钱？要花多少钱？要花多少钱？预算制定预算制定（上下沟通）（上下沟通）预算执行预算执行（全员控制）（全员控制）预算控制预算控制（流程控制）（流程控制）公公司司的的经经营营目目标标战战略略目目标标做事做事花钱花钱做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少钱？花了多少钱？ 人人人人算算帐帐全面预算讲义课件预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系的基本框架全面预算管理体系的基本框架全面预算讲义课件全面预算的类别全面预算的类别全面预算讲义课件战略规划战略规划年度目标年度目标销售预算销售预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算成本预算成本预算资本预算资本预算现金预算现金预算直接材料直接材料费用预算费用预算预计利润表预计利润表制造费用预算制造费用预算预计现金流量表预计现金流量表预计资产负债表预计资产负债表全面预算讲义课件全面预算管理框架全面预算管理框架 关于企业实行财务预算管理的指导意见关于企业实行财务预算管理的指导意见（20022002） 全全面面预预算算体体系系业务业务预算预算财务财务预算预算销售预算销售预算期间费用预算期间费用预算产品成本预算产品成本预算营业成本预算营业成本预算制造费用预算制造费用预算生产预算生产预算现金预算现金预算预算利润表预算利润表预算资产负债表预算资产负债表采购预算采购预算资本资本预算预算筹资筹资预算预算相关业务预算相关业务预算债券投资预算债券投资预算权益性资本投资预算权益性资本投资预算固定资产投资预算固定资产投资预算全面预算讲义课件财财务务预预算算报报表表附表附表主表主表成本费用预算表成本费用预算表 （国资企预（国资企预0404表）表）主要分析指标表主要分析指标表 （国资企预（国资企预1111表）表）20062006年度预算调整主要指标表年度预算调整主要指标表 （国资企预（国资企预1010表）表）短期投资预算表短期投资预算表 （国资企预（国资企预0707表）表）重大资本性支出预算表重大资本性支出预算表 （国资企预（国资企预0808表）表）对外筹资预算表对外筹资预算表 （国资企预（国资企预0606表）表）主要业务预算表主要业务预算表 （国资企预（国资企预0505表）表）预计利润及利润分配表预计利润及利润分配表 （国资企预（国资企预0202表）表）现金流量预算表现金流量预算表 （国资企预（国资企预0303表）表）20062006年度主要财务指标预报表年度主要财务指标预报表 （国资企预（国资企预0909表）表）全面预算框架全面预算框架 20062006年度企业财务预算报表编制说明年度企业财务预算报表编制说明(2005)(2005)预计资产负债简表预计资产负债简表 （国资企预（国资企预0101表）表）全面预算讲义课件（五）全面预算管理框架（五）全面预算管理框架重庆某集团重庆某集团 财财务务预预算算体体系系经营经营预算预算 费用费用预算预算 主营业务收入与主营业务毛利预算主营业务收入与主营业务毛利预算商品采购成本与商品周转率的预算商品采购成本与商品周转率的预算其他业务收入与其他业务利润预算其他业务收入与其他业务利润预算预计现金流量表预计现金流量表预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表投资投资预算预算 筹资筹资预算预算 债券性投资预算债券性投资预算股权性资本投资预算股权性资本投资预算固定资产投资预算固定资产投资预算财务费用预算财务费用预算销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算费用费用预算预算 全面预算讲义课件房地产企业房地产企业预算报表体系预算报表体系全面预算讲义课件6464经营预算经营预算经营预算经营预算资本预算资本预算资本预算资本预算财务预算财务预算财务预算财务预算运营预算运营预算运营预算运营预算宝钢全面预算管理框架宝钢全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预 算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。管理控制管理控制面向业务面向业务决策支持决策支持面向价值面向价值财财财财务务务务指指指指标标标标预预预预算算算算损损损损益益益益预预预预算算算算现现现现金金金金流流流流量量量量预预预预算算算算资资资资产产产产负负负负债债债债预预预预算算算算采采购购业业务务预预算算销销售售业业务务预预算算生生产产组组织织预预算算其其他他业业务务预预算算面向部门面向部门管理控制管理控制产品盈利能力预算产品盈利能力预算用用户户贡贡献献预预算算采采购购物物化化成成本本预预算算质质量量成成本本预预算算决策控制决策控制面向流程面向流程事事故故成成本本全面预算讲义课件规划未来规划未来 细化和量化战略目标细化和量化战略目标内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通强化控制强化控制作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段考评业绩考评业绩考核责任中心业绩考核责任中心业绩整合资源整合资源优化财务与非财务资源配置优化财务与非财务资源配置企业为什么需要预算管理企业为什么需要预算管理-作用作用全面预算讲义课件全面预算管理可以使企业实现全面预算管理可以使企业实现 v 把复杂的事情简单化：把复杂的事情简单化：v 把简单的事情标准化；把简单的事情标准化；v 把标准的事情表格化；把标准的事情表格化； v 把表格的事情流程化；把表格的事情流程化；v 把流程的事情软件化；把流程的事情软件化；v 把软件的事情图形化；把软件的事情图形化； 指标数量化指标数量化控制精细化控制精细化考核数据化考核数据化分配公开化分配公开化全面预算讲义课件成长型中小企业成长型中小企业上市企业上市企业成熟期企业成熟期企业转型期企业转型期企业集团企业集团企业 全面预算管理：全面预算管理： 整合资源的最佳工具！整合资源的最佳工具！独独 唱唱二重唱二重唱大合唱大合唱什么样的企业需要预算管理？什么样的企业需要预算管理？全面预算讲义课件全面预算管理之阻力全面预算管理之阻力u预算预算编制编制“耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。u预算管理预算管理缺乏弹性缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；，对市场变化的反应迟钝；u预算未很好地支持公司的战略，甚至与之预算未很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突产生冲突u预算管理中存在许多预算管理中存在许多非增值性的流程非增值性的流程，缺乏效率；，缺乏效率；u预算更多地预算更多地注重成本的减少注重成本的减少，而不够注重价值的增加；，而不够注重价值的增加；u预算管理中只是预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制强调上下级的垂直命令与控制；u预算管理预算管理缺乏创新意识缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改，如没有随着组织架构的改变而改变；变；u预算管理中预算管理中存在许多存在许多“不正当不正当”的行为的行为；u作为预算编制基础的许多作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证假设尚未得到充分地论证；u人为设置部门之间的障碍人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；，缺乏必要的知识共享；u现有的现有的市场研究手段还需完善市场研究手段还需完善；u缺乏纵向和横向的沟通缺乏纵向和横向的沟通，存在理解上的偏差；，存在理解上的偏差；全面预算讲义课件u缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；u预算缺少必要的反馈调整机制，预算缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；重大变化而变化；u预算制定与实施预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，缺乏相应配套的绩效管理机制，使战略目标使战略目标难以很好地实现。难以很好地实现。u执行阻力很大执行阻力很大u建立完善的预算系统建立完善的预算系统过程缓慢过程缓慢：“三年上路三年上路”论论u成功率低：成功率低：许多好的管理方法（如许多好的管理方法（如TQCTQC、ERPERP）成功率不到）成功率不到50%50%u预算编制过程中，上下级之间往往处于预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面对立面。u预算预算精度差精度差。 “ “永远不变的是变化永远不变的是变化”。u预算预算周期与业务发展计划不匹配周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。，受到业务部门的批评。u预算往往预算往往注重短期的财务数据注重短期的财务数据u确定预算标准时，存在确定预算标准时，存在讨价还价讨价还价现象现象全面预算讲义课件v美国美国 GE GE 公司前公司前 CEO CEO 韦尔奇说：韦尔奇说： “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。取制订最低指标。” 全面预算讲义课件目 录如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算3 3 3 3全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例5 5 5 53 3 3 3如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算4 4 4 4如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作3 3 3 3 2 2 2 2如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理3 31 1全面预算讲义课件如何布置预算工作如何布置预算工作v全面预算管理必备的四大基础条件全面预算管理必备的四大基础条件v全面预算编制的方式与时间安排全面预算编制的方式与时间安排v全面预算编制的方法与起点模式全面预算编制的方法与起点模式v全面预算编制的具体程序全面预算编制的具体程序全面预算讲义课件全面预算管理必备的四大基础条件全面预算管理必备的四大基础条件全面预算讲义课件董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会监事会监事会总经理总经理预算管理部预算管理部预算管理责任中心预算管理责任中心收入收入中心中心成本成本中心中心费用费用中心中心利润利润中心中心投资投资中心中心全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系全面预算讲义课件某集团某集团预算管理组织机构设置预算管理组织机构设置集团集团董事会董事会经营预算经营预算工作组工作组（业务发展部）（业务发展部）预算管理委员会预算管理委员会预算工作办公室预算工作办公室 人工预算人工预算工作组工作组（组织人事部）（组织人事部）投资预算投资预算工作组工作组（资产部）（资产部）财务预算财务预算工作组工作组（财务部）（财务部）最高权力机构和最高权力机构和最终决策部门最终决策部门最高执行机构最高执行机构全面预算讲义课件企业预算委员会企业预算委员会（财务预算领导小组）（财务预算领导小组） 主要职责主要职责成员应当有熟悉企业成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备财务会计业务并具备相应组织能力的董事相应组织能力的董事参加。参加。v拟订企业财务预算编制与管理的原拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标；则和目标；v审议企业财务预算方案和财务预算审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；调整方案；v协调解决企业财务预算编制和执行协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；中的重大问题；v根据财务预算执行结果提出考核和根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。奖惩意见。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法全面预算讲义课件财务预算管理机构财务预算管理机构 主要职责主要职责企业财务管理部门企业财务管理部门 v组织企业财务预算的编制、审核、汇组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；总及报送工作；v组织下达财务预算，监督企业财务预组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况；算执行情况；v制订企业财务预算调整方案；制订企业财务预算调整方案；v协调解决企业财务预算编制和执行中协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；的有关问题；v分析和考核企业内部各业务机构及所分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。属子企业财务预算完成情况。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法全面预算讲义课件财务预算财务预算执行单位执行单位主要职责主要职责企业内部各企业内部各业务机构和业务机构和所属子企业所属子企业 v负责本单位财务预算编制和上报工作；负责本单位财务预算编制和上报工作；v负责将本单位财务预算指标层层分解，负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；落实到各部门、各环节和各岗位；v按照授权审批程序严格执行各项预算，按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；算执行中存在的问题；v及时总结分析本单位财务预算编制和执及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；行情况，并组织实施考核和奖惩工作；v配合企业预算管理机构做好企业预算的配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。综合平衡、执行监控等工作。 中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法全面预算讲义课件四大基础条件四大基础条件组织架构组织架构全面预算讲义课件投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心划分责任中心全面预算讲义课件投资中心投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心对投资效果负责对投资效果负责 对资产具有经营决策对资产具有经营决策权和投资决策权的独权和投资决策权的独立经营责任单位立经营责任单位 投资中心是企业战略投资中心是企业战略的实施者，的实施者， 是企业价是企业价值创造的主责任人值创造的主责任人 中层预算责任单位中层预算责任单位对成本、费用、收入对成本、费用、收入负责，也即需对收益或负责，也即需对收益或利润预算负责的责利润预算负责的责 任任单位单位对经营成果负责，适对经营成果负责，适用于具有经营决策权的用于具有经营决策权的责任中心责任中心 经营分散，但经营分散，但1+121+12最基层的预算责任最基层的预算责任单位，单位，仅具有一定成本费仅具有一定成本费用控制权用控制权各职能管理部门、各职能管理部门、班组班组/ /车间等车间等主要目标责任就是主要目标责任就是成本或费用成本或费用预算责任体系预算责任体系全面预算讲义课件乐凯集团预算的组织乐凯集团预算的组织预算办公室预算办公室F各利润中心各利润中心据实际情况比据实际情况比照设立预算机照设立预算机构构预算委员会预算委员会人人力力资资源源部部子子公公司司职能部门（费用中心）职能部门（费用中心）审审计计部部规规划划发发展展部部财财务务部部子子公公司司子公司（利润中心）子公司（利润中心）办办公公室室子子公公司司子子公公司司信信息息部部国国际际合合作作部部企企业业形形象象策策划划部部F预算办公预算办公室设在财务室设在财务部部F各职能部门不再单独设立预算办公室各职能部门不再单独设立预算办公室F预算管理委预算管理委员会是常设机员会是常设机构而非专职机构而非专职机构，隶属于公构，隶属于公司董事会司董事会集团公司集团公司( (投资中心投资中心) )全面预算讲义课件某公司某公司营销部门营销部门生产部门生产部门行政管理部门行政管理部门东东北北地地区区华华北北地地区区华华东东地地区区山山东东地地区区原原料料车车间间成成品品车车间间包包装装车车间间企企管管部部财财务务部部技技术术部部采采购购部部人人事事部部班班组组班班组组班班组组投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心山东皇冠陶瓷山东皇冠陶瓷全面预算讲义课件1.1.甲房地产公司的组织结构甲房地产公司的组织结构 A A项项目目B B项项目目C C 项项目目开开发发部部规规划划设设计计部部工工程程部部成成本本管管理理部部综综合合协协调调部部营营销销策策划划部部财财务务部部董事会董事会总经理总经理集团各专业职能部门集团各专业职能部门某集团某集团全面预算讲义课件四大基础条件四大基础条件制度与流程制度与流程全面预算讲义课件预算分析预算分析预算执行预算执行预算编制预算编制财务决算财务决算绩效考核绩效考核按要求做按要求做做了咋办做了咋办做什么做什么预算组织预算组织做的结果做的结果谁来做谁来做做的差异做的差异全面预算管理的流程全面预算管理的流程全面预算讲义课件四大基础条件四大基础条件考核体系考核体系全面预算讲义课件预算指标体系的确立预算指标体系的确立公司战略目标公司战略目标公司年度经营计划公司年度经营计划目标利润目标利润销售收入销售收入净资产收益率净资产收益率现金流量现金流量资产总额资产总额财财务务指指标标运运营营指指标标关键成功因素关键成功因素全面预算讲义课件工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡企业愿景和企业愿景和使命使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标运用平衡记分卡构建运用平衡记分卡构建KPI指标体系指标体系基本技术方法基本技术方法全面预算讲义课件财务经营效绩指标 客客户导向经营效绩指标 内部内部营运及技术效绩指标 学习、创新新与成长效绩指标 净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收账款周转率存货周转率成本降低率营业净利额现金流量净额 市场占有率产品质量等级率客户满意程度产品交送货率产品退货率产品返修率产品保修的期限产品维修的天数 产品制造周期产品设计水平工艺改造能力生产能力利用率机器完好率设备利用率安全生产率 员工满意程度员工流动率员工知识水平员工培训次数管理水平新产品开发能力研究开发费增长率信息系统更新程度环境保护状况 综合平衡记分卡综合平衡记分卡基本技术方法基本技术方法全面预算讲义课件评价内容评价内容基本指标基本指标修正指标修正指标()()评议指标评议指标()()一、财务效一、财务效 益状况益状况净资产收益率净资产收益率总资产报酬率总资产报酬率 资本保值增值率资本保值增值率1.1.领导班子基本素质领导班子基本素质 2.2.产品市场占有能力产品市场占有能力( (服务满意度服务满意度) )3.3.基础管理比较基础管理比较4.4.在岗员工素质状况在岗员工素质状况水平水平 5.5.技术装备更新水平技术装备更新水平( (服务硬环境服务硬环境) ) 6.6.行业或区域影响力行业或区域影响力 7.7.企业经营发展策略企业经营发展策略 8.8.长期发展能力预测长期发展能力预测 销售销售( (营业营业) )利润率利润率成本费用利润率成本费用利润率二、资产营二、资产营 运状况运状况总资产周转率总资产周转率流动资产周转率流动资产周转率 存货周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率不良资产比率不良资产比率资产损失比率资产损失比率三、偿债能三、偿债能 力状况力状况资产负债率资产负债率 已获利息倍数已获利息倍数 流动比率流动比率速动比率速动比率现金流动负债比率现金流动负债比率长期资产适合率长期资产适合率经营亏损挂账比率经营亏损挂账比率四、发展能四、发展能 力状况力状况销售销售/ /营业增长率营业增长率资本积累率资本积累率总资产增长率总资产增长率固定资产成新率固定资产成新率三年利润平均增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率全面预算讲义课件全面预算管理的指导原则全面预算管理的指导原则全面预算讲义课件全面预算管理六大步骤全面预算管理六大步骤全面预算讲义课件v全面预算的编制方式选择？全面预算的编制方式选择？v预算编制时间如何安排？预算编制时间如何安排？v用什么方法编制全面预算？用什么方法编制全面预算？v预算管理模式：选择什么起点编制预算？预算管理模式：选择什么起点编制预算？v全面预算的编制全面预算的编制全面预算讲义课件v全面预算的编制方式选择？全面预算的编制方式选择？全面预算讲义课件种类种类1.1.自上而下模式自上而下模式强制型预算强制型预算2.2.自下而上模式自下而上模式参与型预算参与型预算3.3.上下结合模式上下结合模式协商型预算协商型预算战略观念战略观念集权思想集权思想作业基础作业基础民主思想民主思想上下搏弈上下搏弈集权为主集权为主v全面预算的编制方式选择？全面预算的编制方式选择？全面预算讲义课件高管层高管层事业部事业部/ /职职能部门能部门各部门上报各部门上报业务总结、业务总结、明年业绩预明年业绩预期与粗预算期与粗预算领导批示下达领导批示下达目标，下发详目标，下发详细的预算表单细的预算表单 各个部门上各个部门上报详细工作报详细工作计划和预算计划和预算 C C 部门业务总部门业务总结、明年业绩预结、明年业绩预期与粗预算期与粗预算总结总结/ /计划模板计划模板及所附表单及所附表单B B 预算启动预算启动D D 高管与业务部门高管与业务部门讨论业务发展重点讨论业务发展重点与相关业务目标与相关业务目标 E E 各部门编制详各部门编制详细的计划与预算细的计划与预算 F F 财务部汇总财务部汇总数据，编制预算数据，编制预算A A 预算准备预算准备财务预算表单财务预算表单2 2周周2 2周周3 3周周2 2周周时间分配时间分配“两上两下两上两下”的预算管理过程的预算管理过程-协调式协调式全面预算讲义课件v预算编制时间如何安排预算编制时间如何安排全面预算讲义课件大连金牛股份有限公司全面预算管理时间安排大连金牛股份有限公司全面预算管理时间安排第第1-291-29天天19/9-17/1019/9-17/10第第3030天天18/1018/10第一第一阶段阶段汇报汇报资料搜集、访谈、资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷调查调查问卷报告问卷报告，大连金牛全面大连金牛全面预算管理诊断与预算管理诊断与建议报告建议报告大连金牛大连金牛全面预算管全面预算管理工作制度理工作制度大连金大连金牛全面预算牛全面预算表格系统表格系统预算考核预算考核指标指标辅导辅导实施实施第二第二阶段阶段汇报汇报第第31-5931-59天天19/10-16/1119/10-16/11第第6060天天17/1117/11诊断与建议阶段（诊断与建议阶段（3030天）天）预算管理体系设计阶段（预算管理体系设计阶段（3030天）天）第第61-6561-65天天18/11-22/1118/11-22/11集中访谈集中访谈5151人次，补访人次，补访3232人次人次调查问卷下发调查问卷下发317317份，回收有效问份，回收有效问卷卷308308份。份。全面预算讲义课件v用什么方法编制全面预算用什么方法编制全面预算全面预算讲义课件预算的编制方法预算的编制方法 预算编制方法的选择固定预算与弹性预算固定预算与弹性预算增量预算与增量预算与零基预算零基预算确定预算与概率预算确定预算与概率预算 作业基础预算作业基础预算定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算全面预算讲义课件准备经营预算准备经营预算: : 案例分析案例分析现在让我们看一个现在让我们看一个案例案例! !全面预算讲义课件销售销售预算预算估计销售数量估计销售数量估计单价估计单价经济和市场环境分析经济和市场环境分析+ +预测市场需求预测市场需求（市场份额、营业收入、产品结构等）（市场份额、营业收入、产品结构等）准备全面预算准备全面预算: : 一个例子一个例子全面预算讲义课件准备经营预算: 一个例子 A公司正在为2003年第二季度准备预算. 产品售价每件10元. 下四个月的销售预算是:四月20,000 件 10元 =200,000元五月50,000 件 10元 =500,000元六月30,000 件 10元 =300,000元七月25,000 件 10元 =250,000元销售预算销售预算七月的数据是为了六月期末存货的计算方便七月的数据是为了六月期末存货的计算方便. .全面预算讲义课件生产预算生产预算生产预算销售预算销售预算完完 成成全面预算讲义课件生产预算 A 公司希望期末存货是下个月预算销售额的20%. 3月31日公司有4,000 件现货存货. 让我们开始准备生产预算.全面预算讲义课件 生产量必须足够满足计划的销售量，并提供充足的期末存货. 预算的销售量预算的销售量+ 期望的期末库存量期望的期末库存量= 需要的总产量需要的总产量 期初库存量期初库存量= 需要生产的产量需要生产的产量生产预算全面预算讲义课件生产预算全面预算讲义课件生产预算全面预算讲义课件生产预算全面预算讲义课件生产预算生产预算材料采购材料采购生产预算生产预算完完 成成生产预算全面预算讲义课件材料采购预算是在季度生产量和期望的材料采购预算是在季度生产量和期望的材料存货水平的基础上制定的材料存货水平的基础上制定的.生产的单位数生产的单位数 每单位产品需要的材料每单位产品需要的材料 = 生产所需的材料生产所需的材料 +期望的材料期末库存量期望的材料期末库存量 =材料总需求量材料总需求量 材料的期初库存量材料的期初库存量= 需采购的材料数量需采购的材料数量生产预算：材料采购全面预算讲义课件生产预算：材料采购每生产一单位产品需 5 kg 材料. A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的现货。 3月31日的材料库存量是13,000 kg. 7月生产量预计为 23,000 件.全面预算讲义课件生产预算：材料采购全面预算讲义课件生产预算：材料采购全面预算讲义课件生产预算：材料采购全面预算讲义课件材料采购的现金支付 产品使用的材料每公斤0.40元. 每月购买的材料价款的一半在购买当月支付; 另一半于下月支付.没有任何折扣. 3月31日的应付帐款余额是12,000元. 全面预算讲义课件材料采购的现金支付全面预算讲义课件材料采购的现金支付全面预算讲义课件材料采购的现金支付全面预算讲义课件材料采购的现金支付全面预算讲义课件生产预算生产预算生产预算人工成本人工成本生产预算生产预算原材料原材料完完 成成全面预算讲义课件生产预算:直接人工 每单位产品生产需要3分钟 (0.05 小时) 直接人工. A公司雇用了30个人工, 每人每周工作40 小时, 每小时工资为10元. 超额工时可以通过雇用临时工人获得, 每小时工资也是10元.全面预算讲义课件直接人工的现金支付全面预算讲义课件直接人工的现金支付全面预算讲义课件生产预算生产预算生产预算材料、人工材料、人工完完 成成生产预算生产预算制造费用制造费用全面预算讲义课件生产预算：制造费用 变动性制造费用 是每单位产品1元 ; 固定性制造费用是每月50,000元. 固定性制造费用 包括20,000元折旧, 这不要求现金流出. 全面预算讲义课件制造费用的现金支付全面预算讲义课件制造费用的现金支付全面预算讲义课件制造费用的现金支付全面预算讲义课件生产预算生产预算完完 成成销售和销售和管理费用管理费用预算预算销售和管理费用预算全面预算讲义课件v销售费用预算包括变动费用项目和固定给用项目。变动项目: 运输成本和销售佣金。固定项目: 广告费用和销售薪金。v管理费用 预算仅包含固定项目。经理薪金和公司办公楼的折旧。销售和管理费用预算全面预算讲义课件销售和管理费用预算的现金支付 变动性销售和管理费用每销售一单位产品0.50元.固定性销售管理费用每月 70,000 元.固定性销售管理费用包括10,000元的折旧, 这不会形成现金流出. 全面预算讲义课件销售和管理费用预算的现金支付全面预算讲义课件销售和管理费用预算的现金支付全面预算讲义课件现金收入预算我们已经看到了许多现金的我们已经看到了许多现金的支出支出, 却没看到现金的收入却没看到现金的收入. 现在看看现金的收入现在看看现金的收入!全面预算讲义课件现金收入预算所有的销售都被记录在账目上.A公司的信用方案是 :70% 的价款于销售当月收入的价款于销售当月收入25% 的价款于销售的下月收入的价款于销售的下月收入5% 将给用户作为折扣将给用户作为折扣 3月31日应收帐款为30,000元, 所有这些都可以收回.全面预算讲义课件现金收入预算全面预算讲义课件现金收入预算全面预算讲义课件现金收入预算全面预算讲义课件现金收入预算全面预算讲义课件只需再多一点信息,我们就能够准备一份复杂的现金预算.复杂的现金预算全面预算讲义课件复杂的现金预算额外信息A 公司:l在其开户银行拥有100,000元的透支额度, 且在4月1日的余额为0 . l保持最低30,000元的现金余额.l月初借款，当月末偿还。l本金偿还时按16%的利率支付利息。l四月份支付51,000 的现金股利。l五月份支付143,700 元的设备购买款，六月份支付48,800 元。l月日现金余额为40,000 元。全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件50,000 .16 3/12 = $2,000全面预算讲义课件预计预计利润表利润表现金预算现金预算完完 成成预计利润表全面预算讲义课件预计利润表全面预算讲义课件 由此计算单位成本由此计算单位成本预计利润表全面预算讲义课件 本季度总制造费用本季度总制造费用 251,000 元元 需要的总人工小时数需要的总人工小时数 5,050 小时小时= 49.70 元元 / 小时小时 制造费用按直接人制造费用按直接人工小时数进行分配工小时数进行分配.预计利润表全面预算讲义课件预计利润表全面预算讲义课件预计利润表全面预算讲义课件预计利润表预计预计资产资产负债表负债表完完 成成预计预计利润表利润表全面预算讲义课件预计利润表 A 公司6月31日在准备预计财务报表前报告下列账户余额:u土地- 50,000元u建筑物（净值） - 174,500元u普通股 - 200,000元u设备 （净值） - 192,500元u留存收益 - 148,150元全面预算讲义课件全面预算讲义课件六月份销售额六月份销售额（300,000 ）的）的25%全面预算讲义课件11,500 kg. 0.40 元元kg.全面预算讲义课件5,000 件件4.99元件元件全面预算讲义课件六月份购买的普六月份购买的普通股通股(56,800元元)的的50%全面预算讲义课件全面预算讲义课件弹性预算 让我们换让我们换个话题个话题. .全面预算讲义课件弹性预算在不同活动水平下比较成本就像比较苹果和桔子一样。在实际情况与初始预算不同时，进行绩效评价是困难的 。 全面预算讲义课件弹性预算 下面我们来下面我们来看看下面这看看下面这个食品公司个食品公司的简例的简例. . . . .在不同在不同活动水平下比较成活动水平下比较成本就像比较苹果本就像比较苹果和桔子一样。和桔子一样。全面预算讲义课件弹性预算全面预算讲义课件U ：不利差异：不利差异公司不能达到预算目标公司不能达到预算目标. 弹性预算全面预算讲义课件F ：有利差异：有利差异: 实际成本实际成本低于预算成本。低于预算成本。弹性预算全面预算讲义课件既然成本差异是有益的既然成本差异是有益的, 有没有一种好的方有没有一种好的方法来控制成本呢？法来控制成本呢？弹性预算全面预算讲义课件弹性预算弹性预算我认为我不能我认为我不能回答如何使用原回答如何使用原始预算的问题。始预算的问题。有利差异有多少是有利差异有多少是由低水平的业务造成的，由低水平的业务造成的，又有多少是因良好的又有多少是因良好的成本控制得到的？成本控制得到的？全面预算讲义课件弹性预算弹性预算我认为我不能我认为我不能回答如何使用原回答如何使用原始预算的问题。始预算的问题。要回答这个问题要回答这个问题, , 我们必须使预算适我们必须使预算适合活动的实际水平。合活动的实际水平。有利差异有多少是有利差异有多少是由低水平的业务造成的，由低水平的业务造成的，又有多少是因良好的又有多少是因良好的成本控制得到的？成本控制得到的？全面预算讲义课件 主题思想 如果你能告诉我这个阶段你的活动是什么，我将告诉你的成本和收入应该是什么。弹性预算弹性预算全面预算讲义课件改善绩效评估改善绩效评估. .可以为相关范围水平可以为相关范围水平上的活动做准备。上的活动做准备。显示在实际活动水显示在实际活动水平上发生的费用。平上发生的费用。揭示良好的成本控制或低劣揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而产生的差异。的成本控制而产生的差异。弹性预算全面预算讲义课件 要使预算适合不同的生产规模，我要使预算适合不同的生产规模，我们必须要知道生产规模变动情况下的成们必须要知道生产规模变动情况下的成本习性。本习性。总的变动成本总的变动成本 随生产量随生产量 的变化而成正比的变化而成正比 变化。变化。固定成本在相关范围固定成本在相关范围 内保持不变。内保持不变。固定成本固定成本弹性预算变动成本变动成本全面预算讲义课件0 1,000 2,000 3,000 4,0004,000 5,000 6,000 7,000总收入线总收入线总收入线总收入线盈利区盈利区盈利区盈利区固定成本固定成本固定成本固定成本变动成本变动成本变动成本变动成本亏损区亏损区亏损区亏损区175175250100 50总成本线总成本线总成本线总成本线生产生产生产生产 和和和和 销销销销 售售售售 数数数数 量量量量收收 入入 和和 成成 本本(单位单位: 万元万元)盈亏平衡图盈亏平衡点盈亏平衡点预算实现利润预算销售数量全面预算讲义课件盈亏平衡盈亏平衡 ( (数量数量) )点点如何找到数量盈亏平衡点如何找到数量盈亏平衡点: : EBIT = EBIT = P P( (Q Q) - ) - V V( (Q Q) - ) - FCFC EBIT = EBIT = Q Q( (P P - - V V) - ) - FCFC P = P = P = P = 产品单价产品单价产品单价产品单价 V =V =V =V =每件产品的变动成本每件产品的变动成本每件产品的变动成本每件产品的变动成本 FC = FC = FC = FC = 固定成本固定成本固定成本固定成本 Q = Q = Q = Q = 生产和销售的数量生产和销售的数量生产和销售的数量生产和销售的数量( ( ( (件数件数件数件数) ) ) )盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点 - - - - 使总收入与总成本相等或使营业利润等于使总收入与总成本相等或使营业利润等于使总收入与总成本相等或使营业利润等于使总收入与总成本相等或使营业利润等于零所要求的销售量零所要求的销售量零所要求的销售量零所要求的销售量; ; ; ;既可用产品件数表示既可用产品件数表示既可用产品件数表示既可用产品件数表示, , , ,也可用金额表示也可用金额表示也可用金额表示也可用金额表示. . . .全面预算讲义课件盈亏平衡盈亏平衡 ( (数量数量) )点点在盈亏平衡点(QBE), EBIT = 0 Q(P - V) - FC= EBIT QBE(P - V) - FC= 0 QBE(P - V) = FC QBE = FC/(P - V) 全面预算讲义课件盈亏平衡 (销售额) 点如何找到销售额盈亏平衡点如何找到销售额盈亏平衡点: SBE = FC + (VCBE) SBE = FC + (QBE )(V) 或 SBE= FC / 1 - (VC / S) 全面预算讲义课件盈亏平衡点范例盈亏平衡点范例 一个公司想确定盈亏平衡一个公司想确定盈亏平衡 数量点数量点和和销售额销售额点点, ,条件如下条件如下: :uu固定成本为固定成本为固定成本为固定成本为100,000100,000100,000100,000元元元元u销售单价每件销售单价每件43.7543.7543.7543.75 元元元元u变动成本每件变动成本每件18.75 18.75 18.75 18.75 元元元元全面预算讲义课件 盈亏平衡点盈亏平衡点( (数量与销售额数量与销售额) )盈亏平衡点的二种表达形式盈亏平衡点的二种表达形式:QBE = FC / (P - V) QBE = 100,000 / (43.75 - 18.75)QBE = 4,000 （件：用销售数量表示）SBE = (QBE )(V) + FCSBE = (4,000 )(18.75) + 100,000SBE = 175,000 （元：用销售金额表示）全面预算讲义课件开始为公司准备开始为公司准备弹性弹性预算。预算。弹性预算弹性预算全面预算讲义课件弹性预算弹性预算变动成本被表述为每小时一个常量。变动成本被表述为每小时一个常量。在原始预算中，间接人工费用是在原始预算中，间接人工费用是40,000 40,000 元元(10,000 (10,000 工时，每小时工时，每小时4.004.00元元) )全面预算讲义课件弹性预算全面预算讲义课件弹性预算弹性预算总的变动成本总的变动成本 = 7.50元件元件 预计生产数量预计生产数量全面预算讲义课件弹性预算固定成本被表述为一固定成本被表述为一个总量，它在相关范围内个总量，它在相关范围内不变。不变。 全面预算讲义课件 现在让我们开始为食品公司准备一张8,000实际生产机时规模下的弹性预算业绩报告。弹性预算：业绩报告全面预算讲义课件弹性预算：业绩报告全面预算讲义课件由于实际成本超由于实际成本超出弹性预算成本，出弹性预算成本，间接人工和间接材间接人工和间接材料出现了料出现了不利不利差异。差异。弹性预算：业绩报告弹性预算：业绩报告全面预算讲义课件由于实际成本低于由于实际成本低于弹性预算成本，弹性预算成本，燃料出现了燃料出现了有利有利差异。差异。弹性预算弹性预算: :业绩报告业绩报告全面预算讲义课件（3 3）零基预算）零基预算A.A.含义含义: :零基预算即以零为基础的预算。零基预算即以零为基础的预算。 B.B.特征特征: :不受以往预算安排和预算执行情况的影响不受以往预算安排和预算执行情况的影响 一切预算收支都建立在一切预算收支都建立在成本效益分析成本效益分析基础上基础上 根据需要和可能，一切根据需要和可能，一切从零开始从零开始来编制预算来编制预算C.C.本质本质: :零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范 围以及资源运用等先后顺序安排的一种围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式思维方式。D.D.重点重点: :着眼于着眼于“需要优先需要优先”，然后根据资源（财力）可，然后根据资源（财力）可能进行比较分析，按顺序筛选安排。能进行比较分析，按顺序筛选安排。 E.E.适用适用: :不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如管理费用预算项目，如管理费用预算。 全面预算讲义课件零基预算核心内容零基预算核心内容备选方案备选方案备选方案备选方案目的及执行效益目的及执行效益目的及执行效益目的及执行效益成本与效益成本与效益成本与效益成本与效益如何执行及需要资源如何执行及需要资源如何执行及需要资源如何执行及需要资源不执行的影响不执行的影响不执行的影响不执行的影响绩效的衡量绩效的衡量绩效的衡量绩效的衡量决策包决策包全面预算讲义课件例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费为：办公费30003000元，租金元，租金50005000元，财产税元，财产税60006000元，元，广告费广告费90009000元，旅差费元，旅差费30003000元，培训费元，培训费60006000元，研元，研发费发费55005500元。元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为2500025000元。元。全面预算讲义课件成本效益分析：成本效益分析：广告费广告费: : : 旅差费旅差费: : : （一般情况）（一般情况） 培训费培训费: : : 研发费研发费: : :可用资金可用资金25000250003000300050005000600060001100011000元元分配比例：广告费分配比例：广告费9 9（9 94 45 53 3）0.430.43 旅差费旅差费4 4（9 94 45 53 3）0.190.19 培训费培训费5 5（9 94 45 53 3）0.240.24 研发费研发费3 3（9 94 45 53 3）0.140.14全面预算讲义课件项目项目初步初步预计预计可用可用资金资金分配分配比例比例分配分配资金资金差异差异广告费广告费900090000.430.4347304730-4270-4270旅差费旅差费300030000.190.1920902090-910-910培训费培训费600060000.240.2426402640-3360-3360研发费研发费550055000.140.1415401540-3960-3960合计合计235002350011000110001 11100011000-12500-12500预算资金分配预算资金分配全面预算讲义课件ZBBZBB的优缺点的优缺点v优点：优点：参与性强参与性强方案评估充分方案评估充分计划、目标明确，可区分轻重缓急计划、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出要的支出提高预算的有效性提高预算的有效性不受前期不合理因素影响不受前期不合理因素影响让有限资金使用在最需要的地方让有限资金使用在最需要的地方v缺点：缺点：没有考虑过去发生的事项或经验没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作量巨大工作成本高工作成本高编制时易受抵制编制时易受抵制工作量大，实际中常流于形式工作量大，实际中常流于形式全面预算讲义课件(4)(4)作业基础预算法作业基础预算法 概念：概念：确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。 优势：优势： （1 1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。应用程度。 （2 2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。 （3 3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起全面预算讲义课件(4)(4)作业基础预算法作业基础预算法 （1 1）制定企业战略目标和业绩目标）制定企业战略目标和业绩目标 （2 2）进行价值链分析与作业分析）进行价值链分析与作业分析 （3 3）为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标）为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标 体系体系 （4 4）把目标和职责落实到流程的分级体系）把目标和职责落实到流程的分级体系 （5 5）预算执行过程中的分析与控制）预算执行过程中的分析与控制 （6 6）预算执行结果的评价与考核）预算执行结果的评价与考核作业基础预算法内容：作业基础预算法内容：全面预算讲义课件(4)(4)作业基础预算法作业基础预算法AABAAB预测步骤预测步骤全面预算讲义课件AABAAB优点优点 预算因果关系明确预算因果关系明确 资源配置更加有效资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业容易发现无效作业和低效作业 划分作业项目复杂划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持需要特别的作业成本会计支持AABAAB缺点缺点(4)(4)作业基础预算法作业基础预算法全面预算讲义课件全面预算讲义课件(5)(5)概率预算法（概率预算法（PBBPBB）（Probabilistic Based Budgeting）指根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变指根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进进行调整，计算期望值，根据期望值编对各变量进进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算。制预算。定义定义步骤步骤全面预算讲义课件5.5.概率预算法概率预算法优点优点 便于理解便于理解 编制依据充分编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算特别适合于不对象不够的预算 编制编制 工作量大工作量大 依赖历史数据依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足划分对未来情况变化考虑不足划分 作业项目复杂作业项目复杂缺点缺点全面预算讲义课件某公司概率预算某公司概率预算销售量销售量 概率概率单位变单位变动成本动成本概率概率固定成本固定成本利润利润(1)40(1)(3)(5)联合概率联合概率(2)(4)利润期望值利润期望值(6)(7)(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)100000.2280.53500085，0000.18500300.33500065，0000.063900320.235000450000.041800110000.5280.53500097，0000.2524250300.33500075，0000.1511250320.23500053，0000.15300120000.3280.535000109，0000.1516350300.33500085，0000.097650 320.23500061，0000.063660182660全面预算讲义课件方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定固定预算预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分固定成本费用的划分弹性弹性预算预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变变动动成成本本费费用用的的划划分分，对对于于某某些些选选择择性性固固定定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量增量预算预算适适用用于于影影响响因因素素简简单单和和以以前前年年度度基基本合理的预算指标编制本合理的预算指标编制合合理理使使用用增增量量法法，可可以以减减少少预预算算编编制制的的工工作作量，但应详细说明增减变动原因量，但应详细说明增减变动原因零基零基预算预算适适用用于于以以前前年年度度可可能能存存在在不不合合理理或或潜力比较大的预算指标编制潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期定期预算预算适适用用于于固固定定资资产产、部部门门费费用用、咨咨询询费、保险费、广告费等预算的编制费、保险费、广告费等预算的编制合合理理使使用用定定期期预预算算，可可以以减减少少预预算算编编制制的的工工作量作量滚动滚动预算预算适适用用于于定定期期预预算算以以外外的的指指标标预预算算的的编制编制通通常常按按季季度度滚滚动动，每每季季度度第第三三个个月月中中旬旬着着手手滚动预算工作滚动预算工作确定确定预算预算适用于预算期稳定的预算指标编制适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率概率预算预算适适用用于于预预算算期期变变化化大大的的预预算算指指标标的的编制，也适合长期预算的编制编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值运用加权平均方法计算期望值全面预算讲义课件预算管理模式：选择什么起点编制预算？预算管理模式：选择什么起点编制预算？全面预算讲义课件1.预算管理的基本模式:（1）以资本预算为起点的投资型预算管理模式（2）以销售为起点的销售型预算管理模式（3）以目标利润为起点的利润型预算管理模式（4）以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式（5）以现金流量为起点的现金型预算管理模式 全面预算讲义课件资本预算为起点资本预算为起点内容包括：内容包括： 从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和方式。从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和方式。 进行项目的可行性分析和项目决策。进行项目的可行性分析和项目决策。 制定投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资制定投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资 项目的总支出进行规划。项目的总支出进行规划。 从时间上进行资本支出的现金流出量规划。从时间上进行资本支出的现金流出量规划。 综合考虑总预算、项目预算及时间因素后，结合企业的综合考虑总预算、项目预算及时间因素后，结合企业的 筹资方式进行筹资预算，以保证项目的资金支出需要。筹资方式进行筹资预算，以保证项目的资金支出需要。 根据投资项目建设进度，按预算支付工程款，保证工程根据投资项目建设进度，按预算支付工程款，保证工程 顺利进行。顺利进行。 对资本预算执行情况及效果进行评价。对资本预算执行情况及效果进行评价。适用范围：只适应于企业的初创期或产品的开发投产期适用范围：只适应于企业的初创期或产品的开发投产期 全面预算讲义课件销售预算销售预算成本预算成本预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表预计损益表预计损益表长期销售预测长期销售预测期间费用预算期间费用预算资本预算资本预算销售为起点销售为起点全面预算讲义课件目标利润为起点目标利润为起点 该模式是以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒该模式是以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒 挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程。挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程。 投资者要求的报酬投资者要求的报酬= =总投资额总投资额平均利润率平均利润率 它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分 离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。 难点问题难点问题: :目标利润的确定。目标利润的确定。 定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性；定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性； 定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要 求，又不能调动员工的积极性求，又不能调动员工的积极性预算松驰。预算松驰。 如果企业所处的市场环境过于激烈，产品价格波动大，无如果企业所处的市场环境过于激烈，产品价格波动大，无 法对利润做出准确估计就法对利润做出准确估计就不宜采用此模式。不宜采用此模式。 全面预算讲义课件目标成本目标成本直接人工直接人工目标成本分解目标成本分解直接材料直接材料制造费用制造费用平衡平衡预算平衡预算平衡销售收入预算销售收入预算利润预算利润预算预算起点预算起点成本为起点成本为起点全面预算讲义课件目标成本为起点目标成本为起点 目标成本的确定目标成本的确定: : 依据企业的产品成本的历史资料、行业现行水平或平依据企业的产品成本的历史资料、行业现行水平或平 均水平，并结合生产该产品的主要原、辅材料、动力、人均水平，并结合生产该产品的主要原、辅材料、动力、人 工价格等因素在预算期内的变化趋势和内部挖潜措施和潜工价格等因素在预算期内的变化趋势和内部挖潜措施和潜 力，在此基础上，经反复测算而制定出来的合理先进的单力，在此基础上，经反复测算而制定出来的合理先进的单 位产品目标成本。位产品目标成本。 根据事先制定的目标利润结合市场上产品的售价确定根据事先制定的目标利润结合市场上产品的售价确定 的，计算公式为：的，计算公式为： 单位目标成本单位目标成本= =（销售收入目标利润期间费用）（销售收入目标利润期间费用）/ /产量产量 适合于：产品处于成熟期或整个行业内由于受到市场环境适合于：产品处于成熟期或整个行业内由于受到市场环境 的影响而使产品价格大幅震荡的企业。的影响而使产品价格大幅震荡的企业。 全面预算讲义课件现金流量起点模式现金流量起点模式v公司资金管理模式公司资金管理模式v资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础。 企业管理以现金的收回与合理支出为核心，以防企业管理以现金的收回与合理支出为核心，以防止自由现金流量被滥用为目的。止自由现金流量被滥用为目的。 适用对象：衰退期的企业适用对象：衰退期的企业 财务困难的企业财务困难的企业 全面预算讲义课件资金集中管理的目的资金集中管理的目的a加速资金周转，提高资金使用效率加速资金周转，提高资金使用效率a 合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性。合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性。 集中资金于企业的优势领域。集中资金于企业的优势领域。a 控制资金的支付，保证资金利用的合理性。控制资金的支付，保证资金利用的合理性。a及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本. . 全面预算讲义课件筹资投资活动所筹资投资活动所产生的资金流量产生的资金流量日常经营日常经营应收管理应收管理应付管理应付管理报账中心报账中心筹资投资筹资投资票据管理票据管理现金流量现金流量经营活动所产生的资金流量经营活动所产生的资金流量长期计划长期计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划费用计划费用计划损益表损益表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表资金流入资金流入资金流出资金流出资金流出资金流出投资计划投资计划短期预测短期预测资金流入资金流入销售定单销售定单应收款应收款应收票据应收票据存款到期存款到期经常性收入经常性收入资金流出资金流出采购定单采购定单应付款应付款应付票据应付票据贷款到期贷款到期经常性支付经常性支付资金管理的整体方案资金管理的整体方案全面预算讲义课件总结总结: :（1 1）以）以资本预算资本预算为起点的投资型预算管理模式为起点的投资型预算管理模式（2 2）以）以销售销售为起点的销售型预算管理模式为起点的销售型预算管理模式（3 3）以）以目标利润目标利润为起点的利润型预算管理模式为起点的利润型预算管理模式（4 4）以）以目标成本目标成本为起点的成本控制型预算管理模式为起点的成本控制型预算管理模式（5 5）以）以现金流量现金流量为起点的现金型预算管理模式为起点的现金型预算管理模式 适应于企业的初创期或适应于企业的初创期或产品的开发投产期产品的开发投产期此类企业战略定位在此类企业战略定位在扩大市场占有率上扩大市场占有率上适合于两权分离的现适合于两权分离的现代公司代公司产品处于成熟期或整个产品处于成熟期或整个行业内受到市场环境的行业内受到市场环境的影响而使产品价格大幅影响而使产品价格大幅震荡的企业震荡的企业适用衰退期、财务困适用衰退期、财务困难等企业难等企业全面预算讲义课件预算管理的生命周期模式阶阶段段时间时间第一步第一步资本预算资本预算第二步第二步销售预算销售预算第三步第三步成本预算成本预算第四步第四步现金预算现金预算全面预算讲义课件预算管理模式的选择预算管理模式的选择不同发展阶段不同发展阶段企业初创期企业初创期企业增长期企业增长期企业成熟期企业成熟期企业衰退期企业衰退期以资本投入为中心的以资本投入为中心的资本预算为主要模式，资本预算为主要模式，并根据投资活动现金并根据投资活动现金流量预算编制筹资活流量预算编制筹资活动现金流量预算。动现金流量预算。以销售为起点以以销售为起点以经营活动的现金经营活动的现金流量预算为中心流量预算为中心成本控制成本控制为中心为中心预算应以投资报预算应以投资报酬率为核心，编酬率为核心，编制以投资活动现制以投资活动现金流量为中心的金流量为中心的财务预算财务预算全面预算讲义课件单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：市场进入期市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式以资本预算为中心的预算管理模式市场增长期市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式以销售预算为中心的预算管理模式市场成熟期市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式以成本预算为中心的预算管理模式特殊行业（市场下滑）特殊行业（市场下滑） 以现金流量为中心的预算管理模式以现金流量为中心的预算管理模式 集团公司的预算管理模式：集团公司的预算管理模式： 投资控股公司投资控股公司以目标资本利润为中心的预算管理模式以目标资本利润为中心的预算管理模式 乐凯公司恰当的预算管理模式乐凯公司恰当的预算管理模式全面预算讲义课件全面预算的编制全面预算的编制全面预算讲义课件预算的编制流程全面预算讲义课件程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。案，然后汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。预算的编制流程预算的编制流程全面预算讲义课件乙地产企业以资金预算为核心的乙地产企业以资金预算为核心的全面预算编制模式全面预算编制模式 全面预算讲义课件公司简介公司简介v乙地产企业成立于乙地产企业成立于 1997 1997 年，是某集团下属专营年，是某集团下属专营房地产开发业务的子公司，某市房地产开发企业房地产开发业务的子公司，某市房地产开发企业五十强，公司现有员工近百人，设有行政人事部、五十强，公司现有员工近百人，设有行政人事部、工程管理部、营销部、开发部、采购部、预算部、工程管理部、营销部、开发部、采购部、预算部、财务部等部门。近年来，公司陆续开发了一系列财务部等部门。近年来，公司陆续开发了一系列楼盘，在该市地产界有一定的知名度。该公司目楼盘，在该市地产界有一定的知名度。该公司目前正同时在该市内开发三个大型项目。前正同时在该市内开发三个大型项目。 全面预算讲义课件全面预算管理组织体系全面预算管理组织体系v1.1.预算管理委员会：预算管理委员会：由集团分管地产业务的副总、集团财务总监、乙地产企业总经理和副总经理等高层管理人员组成，其主要职责包括：审议并确定预算目标；批复正式预算；调整或修订预算；制定预算绩效考核制度，并审批考核结果；协调有关预算冲突。v2.2.预算组织和管理部门：预算组织和管理部门：具体的预算组织工作由财务部和行政人事部牵头，公司财务总监是预算日常组织管理工作的责任人。财务部主要负责组织编制预算、预算执行过程控制、预算执行情况分析和预算管理中涉及绩效考评指标的计算。行政人事部主要负责对各相关部门预算工作组织和实际完成情况进行检查，以及根据财务部计算的预算绩效考评指标，落实具体的绩效考核责任。v3.3.预算执行部门：预算执行部门：为预算执行部门和直接责任部门。其中：行政人事部负责公司管理费用、固定资产购置预算的编制和执行控制；营销部负责销售收入、营销费用预算的编制和执行控制；开发部负责项目土地征用及拆迁补偿费、前期费用预算的编制和执行控制；工程管理部、采购部和预算部负责公司建筑安装成本预算的编制与执行控制；财务部负责财务费用和税金预算的编制与执行控制。v4.4.预算监督部门：预算监督部门：由集团审计监察部负责。预算监督部门主要负责对预算目标的制定、预算外支出的审批程序、预算考核是否客观以及预算管理制度的执行情况等进行定期审计。对审计过程中发现的问题，可以直接进行处罚，并限期整改。 全面预算讲义课件乙地产企业全面预算的编制乙地产企业全面预算的编制v核心：以资金管理为核心的全面预算管理体系全面预算体系决策支持类预算资金执行类预算项目拓展阶段前期开发阶段项目投资匡算项目启动资金预算.全面预算讲义课件v项目投资匡算：主要用于测算项目的净利润和投资回报率等指标，从投资收益的角度测算该项目是否具有投资价值。 v项目启动资金预算：主要用于判断公司是否有资金能力投资该项目，是投资决策的重要依据之一 全面预算讲义课件XXXX项目投资匡算项目投资匡算 金额单位：元金额单位：元全面预算讲义课件XXXX项目投资匡算项目投资匡算 金额单位：元金额单位：元全面预算讲义课件XXXX项目投资匡算项目投资匡算 金额单位：元金额单位：元全面预算讲义课件 项目启动资金预算 全面预算讲义课件开发项目现金流量预算开发项目现金流量预算 主项目明细项目XXX年1季度XXX年2季度XXX年3季度现金流入预算销售回款流入估算（1）其他与项目相关现金流入估算（2）现金流入估算合计（3）现金流出估算土地费用流出估算（4）前期费用流出估算（5）工程款支付估算（6）营销费用现金流出估算（7)税金流出估算（8）财务费用流出估算（9）管理费用流出估算（10）现金流出估算合计（11）现金净流量预算（12）开发项目：开发项目：XXXX全面预算讲义课件资金执行预算的编制程序资金执行预算的编制程序公司年季度计划项目投资匡算项目总体开发计划项目现金流量预算年度资金预算月度预算调整季度资金预算全面预算讲义课件资金预算与绩效考核资金预算与绩效考核v在推行资金预算管理的前两年，由于预算的准确度不高，在推行资金预算管理的前两年，由于预算的准确度不高，加之整个管理基础工作没有配套跟上，乙地产企业加之整个管理基础工作没有配套跟上，乙地产企业没有将没有将资金预算与部门的绩效考核挂钩资金预算与部门的绩效考核挂钩，整个预算管理工作主要，整个预算管理工作主要靠高层的强力推动和部门的自发行为。由于没有与各责任靠高层的强力推动和部门的自发行为。由于没有与各责任部门的考核直接关联，财务部门在进行过程控制时力度有部门的考核直接关联，财务部门在进行过程控制时力度有限，无资金预算支付的情况较多。通过两年多的运行，结限，无资金预算支付的情况较多。通过两年多的运行，结合公司绩效考核制度的全面实施，乙地产企业将合公司绩效考核制度的全面实施，乙地产企业将“超资金超资金预算率预算率”指标作为各部门的关键绩效考核指标之一，并视指标作为各部门的关键绩效考核指标之一，并视部门资金收支金额的大小，占部门总考核权重的部门资金收支金额的大小，占部门总考核权重的510%510%。v资金预算的执行情况与部门绩效考核挂钩后，超预算支出资金预算的执行情况与部门绩效考核挂钩后，超预算支出情况明显减少，超资金预算率由情况明显减少，超资金预算率由8%8%左右，下降到左右，下降到3%3%以内。以内。 全面预算讲义课件房地产公司平衡计分卡模式下房地产公司平衡计分卡模式下20112011年度年度全面预算编制全面预算编制 全面预算讲义课件甲房地产公司的组织结构甲房地产公司的组织结构 A A项项目目B B项项目目C C 项项目目开开发发部部规规划划设设计计部部工工程程部部成成本本管管理理部部综综合合协协调调部部营营销销策策划划部部财财务务部部董事会董事会总经理总经理集团各专业职能部门集团各专业职能部门某集团某集团全面预算讲义课件 岗位位职责 部部门人人员构成构成主要主要职责财务部部集集团财务部部委派委派会会计核算管理；核算管理；预算及算及财务分析；分析；资金管理；投金管理；投资的的财务管理管理营 销策划部策划部总经理理选聘聘 品牌管理；品牌管理；营销策划；策划；销售管理；客售管理；客户关系管理关系管理综 合合协调部部总经理理选聘聘综合合协调与公共管理；文秘、档案管理；信息化网与公共管理；文秘、档案管理；信息化网络系系统管理；管理；对下属公司的往来函件的管理。人下属公司的往来函件的管理。人员配置、配置、招聘与培招聘与培训；薪酬体系管理；薪酬体系管理；绩效管理；企效管理；企业文化建文化建设成成 本本管理部管理部总经理理选聘聘成本成本计划管理；目划管理；目标成本和成本和责任成本；任成本；动态成本管理；成本管理；概概预算和算和结算管理；成本信息管理；合算管理；成本信息管理；合约管理管理规 划划设计部部总经理理选聘聘规划划设计管理；建筑管理；建筑设计管理；土地管理；土地规划管理；划管理；设计技技术研研发与集成与集成开开发部部 总经理理选聘聘 工程前期事工程前期事项办理理工程部工程部 总经理理选聘聘根据根据单个个项目目设立立项目部，目部，对项目目进行行项目管理，包目管理，包括括项目目组织与与计划；施工划；施工过程管理；工程信息管理程管理；工程信息管理全面预算讲义课件2.全面预算管理模式分析全面预算管理模式分析v房地产项目特点：房地产项目特点：开发周期长、投资额大、不可控因素开发周期长、投资额大、不可控因素多、风险高多、风险高，采用项目管理原则对单个项目进行管理，采用项目管理原则对单个项目进行管理，每一个项目都是一个相对独立的运作主体，财务上单独每一个项目都是一个相对独立的运作主体，财务上单独进行核算，即在管理上分成项目管理层和公司管理层。进行核算，即在管理上分成项目管理层和公司管理层。v公司全面预算管理的两个层次：公司全面预算管理的两个层次： 一是项目级预算，主要预算内容包括房地产投资项目一是项目级预算，主要预算内容包括房地产投资项目的销售收入、开发成本以及开发间接费用；的销售收入、开发成本以及开发间接费用； 二是公司级预算，主要对公司整体经营进行预算管理，二是公司级预算，主要对公司整体经营进行预算管理，包括各个项目预算的汇总、公司各职能部门的费用预算、包括各个项目预算的汇总、公司各职能部门的费用预算、融资预算等。前者是后者的预算基础。融资预算等。前者是后者的预算基础。v模式选择：模式选择： 对于项目级预算，其预算以对于项目级预算，其预算以资本预算资本预算为核心；为核心； 对于公司级预算，其预算管理以对于公司级预算，其预算管理以现金流量现金流量为核心。为核心。 全面预算讲义课件A A项项目目B B项项目目C C 项项目目开开发发部部规规划划设设计计部部工工程程部部成成本本管管理理部部综综合合协协调调部部营营销销策策划划部部财财务务部部董事会董事会总经理总经理集团各专业职能部门集团各专业职能部门某集团某集团预算管理常预算管理常设机构设机构承担预算管理承担预算管理委员会职责委员会职责预算编制、预算编制、修订、执行、修订、执行、决算的第一决算的第一责任人责任人 3.3.预算管理组织预算管理组织全面预算讲义课件预算责任中心预算责任中心v. . 甲房地产公司是某集团公司下属的一个子甲房地产公司是某集团公司下属的一个子公司，其预算责任网络的构建受制于集团经公司，其预算责任网络的构建受制于集团经营责任的划分。该集团构建了投资中心、利营责任的划分。该集团构建了投资中心、利润中心和成本中心三级预算责任主体，润中心和成本中心三级预算责任主体， 总公司总公司成员公司成员公司（营销部）（营销部）成本管理系统成本管理系统投资中心投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心全面预算讲义课件4.4.预算目标预算目标 集团发展战略：集团发展战略： -成为可持续发展的区域开发集成商。成为可持续发展的区域开发集成商。 全面预算目标体系的核心思想：全面预算目标体系的核心思想： -借鉴平衡计分卡多角度、多层面的评价原则，借鉴平衡计分卡多角度、多层面的评价原则，围绕企业愿景和战略目标，从财务、客户、学习和成围绕企业愿景和战略目标，从财务、客户、学习和成长、内部运营四个方面构建预算指标体系。长、内部运营四个方面构建预算指标体系。 全面预算讲义课件甲房地产公司全面预算目标体系甲房地产公司全面预算目标体系类型类型指标指标分类指标分类指标类型类型指标指标分类指标分类指标财务财务主营业务主营业务收入收入运营运营工程管理工程管理工程进度；安全管理；质量管理工程进度；安全管理；质量管理净利润净利润成本管理成本管理综合成本管理；造价管理综合成本管理；造价管理营业费用营业费用采购管理采购管理采购管理；采购合约管理；供方采购管理；采购合约管理；供方管理；物品管理管理；物品管理管理费用管理费用报批报建报批报建财务费用财务费用营销管理营销管理营销费用营销费用招商管理招商管理开发间接开发间接费用费用法律事务法律事务合同管理；法律纠纷管理；外聘合同管理；法律纠纷管理；外聘律师管理律师管理目标成本目标成本行政管理行政管理档案管理；综合管理；执行上实档案管理；综合管理；执行上实地产制度；重大事项报告地产制度；重大事项报告客户客户客户关系客户关系管理系统管理系统客户关系管理平台搭客户关系管理平台搭建的及时性；客户建的及时性；客户 关关系管理平台涵盖内容系管理平台涵盖内容的全面性与适用性的全面性与适用性学习学习成长成长团队建设团队建设读书活动读书活动客户满意客户满意度度外部客户满意度；内外部客户满意度；内部客户满意度部客户满意度员工培训员工培训全面预算讲义课件.预算编制内容预算编制内容损益预损益预算表算表收入确认收入确认成本结转成本结转销售费用预销售费用预算算管理费用预管理费用预算算其他税费预其他税费预算算现金流现金流预算预算筹资筹资预算预算资产负资产负债表债表现金流现金流量量项目项目预测预测销销售售预预算算成成本本预预算算项目周期项目周期 预算年度预算年度全面预算讲义课件 预算编制的责任归口预算编制的责任归口 序号序号预算项目预算项目二级项目二级项目预算部门预算部门预算周期预算周期1.11.1销售预算销售预算销售均价销售均价销售部销售部项目周期项目周期1.21.2销售总额销售总额1.31.3销售进度销售进度1.41.4销售收款销售收款2.12.1成本预算成本预算土地成本土地成本财务部财务部项目周期项目周期2.22.2公摊成本公摊成本2.32.3利息费用利息费用2.42.4规划设计费规划设计费工程设计部工程设计部2.52.5水文地勘察费水文地勘察费2.62.6土建工程土建工程成本管理部成本管理部2.72.7安装工程安装工程2.82.8水电气工程水电气工程2.92.9道路及环境道路及环境2.102.10公共配套设施公共配套设施2.112.11样板房装修样板房装修销售部销售部全面预算讲义课件 预算编制的责任归口预算编制的责任归口 序号序号预算项目预算项目二级项目二级项目预算部门预算部门预算周期预算周期3.13.1营销费用营销费用工资、福利及附加工资、福利及附加综合协调部综合协调部年度年度3.23.2销售佣金、广告费、推销售佣金、广告费、推广活动费、策划费广活动费、策划费销售部销售部年度年度3.33.3折旧费折旧费财务部财务部年度年度4.14.1管理费用管理费用工资、福利及附加工资、福利及附加综合协调部综合协调部年度年度4.24.2业务招待费、差旅费业务招待费、差旅费各部门各部门年度年度4.34.3折旧费折旧费财务部财务部年度年度4.44.4汽车费用汽车费用综合协调部综合协调部年度年度4.54.5办公费办公费4.64.6会议费会议费4.74.7培训费培训费5 5其他税费其他税费营业税金及附加、营业税金及附加、土地增值税等土地增值税等财务部财务部年度年度全面预算讲义课件预算编制的流程预算编制的流程上下结合的模式上下结合的模式: : 总经理行政办公会商讨确定公司的项目发展计划，并提出预总经理行政办公会商讨确定公司的项目发展计划，并提出预算目标草案，报集团相关部门审核确认后，下达到预算管理办公室，算目标草案，报集团相关部门审核确认后，下达到预算管理办公室，即公司财务部；即公司财务部； 公司财务部根据预算目标草案确定各部门的预算目标，连同公司财务部根据预算目标草案确定各部门的预算目标，连同编制年度预算的通知、编制表格等一并下送到各部门；编制年度预算的通知、编制表格等一并下送到各部门； 各部门在收到有关编制年度预算的通知、编制表格等文件后，各部门在收到有关编制年度预算的通知、编制表格等文件后，负责人应及时召集、组织相关人员按要求做好预算编制的各项准备负责人应及时召集、组织相关人员按要求做好预算编制的各项准备工作，并按规定的编制标准、方法、格式开展年度预算的编制工作；工作，并按规定的编制标准、方法、格式开展年度预算的编制工作； 各预算单位负责人是预算编制的责任人，并负责就预算内容各预算单位负责人是预算编制的责任人，并负责就预算内容与集团归口管理部门进行沟通协调。各部门的年度预算必须经部门与集团归口管理部门进行沟通协调。各部门的年度预算必须经部门负责人审阅，审阅无误后的预算按规定的时限签署报送财务部；负责人审阅，审阅无误后的预算按规定的时限签署报送财务部； 财务部汇总编制年度预算草案。汇编过程中，与各预算单位财务部汇总编制年度预算草案。汇编过程中，与各预算单位保持沟通，进行修正平衡。保持沟通，进行修正平衡。 总经理行政办公会对汇编的年度预算草案进行审议并提出修总经理行政办公会对汇编的年度预算草案进行审议并提出修正意见；正意见； 审议通过的预算草案报某集团审核后，报董事会审批。预算审议通过的预算草案报某集团审核后，报董事会审批。预算编制的过程往往也是各个管理层级反复沟通的过程。编制的过程往往也是各个管理层级反复沟通的过程。 全面预算讲义课件预算编制的方法预算编制的方法v由于各个房地产项目在设计、营销、收入和由于各个房地产项目在设计、营销、收入和成本方面都具有唯一性，并且特定的项目在成本方面都具有唯一性，并且特定的项目在不同的阶段，相同期间内所发生的费用也是不同的阶段，相同期间内所发生的费用也是大相径庭，因此为了有效的利用资源，甲房大相径庭，因此为了有效的利用资源，甲房地产公司主要采用地产公司主要采用零基预算零基预算的方法编制预算。的方法编制预算。全面预算讲义课件预算执行控制预算执行控制v业务层面的预算控制：业务层面的预算控制： -建立业务授权体系，实现预算内控制和预算外控制，建立业务授权体系，实现预算内控制和预算外控制，以保证业务预算的实现。以保证业务预算的实现。 v财务层面的预算控制：财务层面的预算控制： -以现金流控制为核心以现金流控制为核心 -审核依据是现金流流动预测审核依据是现金流流动预测 包括：销售回款的滚动预测、包括：销售回款的滚动预测、 非开发款项的滚动预测非开发款项的滚动预测 开发款项的滚动预测开发款项的滚动预测 全面预算讲义课件甲房地产公司非开发款项滚动预测甲房地产公司非开发款项滚动预测 项目项目本年度本年度预算预算全年预测全年预测未来未来1212月滚动月滚动责任部门责任部门累计发生累计发生 后期预测后期预测合计合计1 12 2工资及工资及福利福利人事行政人事行政部部汽车汽车费用费用人事行政人事行政部部相关相关税金税金财务部财务部广告费广告费销售部销售部差旅费差旅费各部门各部门非工程款项的控制原则是：全年预测合计数不得超过本年度预算数。非工程款项的控制原则是：全年预测合计数不得超过本年度预算数。全面预算讲义课件甲房地产公司开发款项滚动预测甲房地产公司开发款项滚动预测序序号号成本成本项目目施工施工单位位合同合同编号号目目标成本成本动态成本成本截止本月截止本月结算算额截止本月截止本月已付已付额项目期未来目期未来12月月付款付款滚动预测11前期工前期工程程费1.1设计费1.2土石方土石方2建安工建安工程程2.1土建工土建工程程开发款项的控制原则是：付款额开发款项的控制原则是：付款额结算额结算额动态成本动态成本目标成本。目标成本。全面预算讲义课件v 房地产企业及时掌握动态成本动态成本信息，是在项目施工过程中控制成本目标的基础条件。动态成本，即企业在施工过程中对开发成本的预测额。v动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本。全面预算讲义课件签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本合同性成本合同性成本非合同成本非合同成本动态成本动态成本已发生成本已发生成本待发生成本待发生成本原则上以动态成本不超过目标成本为前提，审批工程变更。原则上以动态成本不超过目标成本为前提，审批工程变更。以动态成本为基础编制开发款项支付计划，实现施工过程的成本控以动态成本为基础编制开发款项支付计划，实现施工过程的成本控制目标。制目标。 全面预算讲义课件预算反馈v公司在每季度初的公司在每季度初的2020天内，召开上一季度预算分析会议，天内，召开上一季度预算分析会议，编制预算执行情况分析报告。编制预算执行情况分析报告。v全面预算分析的内容：全面预算分析的内容： 业务执行情况分析。包括开发预算、商品房销售预算、业务执行情况分析。包括开发预算、商品房销售预算、工程进度预算工程进度预算/ /分析等；分析等； 成本分析。包括开发成本、人工成本、费用成本等；成本分析。包括开发成本、人工成本、费用成本等； 利润分析，通过销售利润率、销售价格等指标评价利利润分析，通过销售利润率、销售价格等指标评价利润完成情况；润完成情况； 其他业绩指标分析，通过偿债能力指标、盈利能力指其他业绩指标分析，通过偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标等，综合评价公司经济运行情况。标、营运能力指标等，综合评价公司经济运行情况。 全面预算讲义课件v预算分析报告的主要内容预算分析报告的主要内容 - -各种预算指标执行情况说明各种预算指标执行情况说明 -指标完成与否的原因分析指标完成与否的原因分析 -改进工作的具体措施与办法改进工作的具体措施与办法v每季度结束后每季度结束后2020天内各部门应编制预算执行天内各部门应编制预算执行情况分析，报送财务部。情况分析，报送财务部。v财务部每季度汇总、分析、编写公司整体预财务部每季度汇总、分析、编写公司整体预算执行情况报告，对预算执行中的异常情况算执行情况报告，对预算执行中的异常情况进行重点分析，提交总经理行政办公会。进行重点分析，提交总经理行政办公会。 全面预算讲义课件v财务部对预算执行情况设立预警制度，选择某些重要的预算指标细化到月度预算指标，并依据预算指标的性质确定相应的预警值，构成预警体系，以防止费用的超支、收入的不足和现金的短缺。 全面预算讲义课件预算调整v公司要求凡预算执行一季度后，各部门需要根据已公司要求凡预算执行一季度后，各部门需要根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的变化经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息，对未来等信息，对未来1212个月进行个月进行滚动预测滚动预测，同时形成全，同时形成全年度经营情况预测报告。年度经营情况预测报告。v如因需要变更预算项目或指标，应由相关预算单位如因需要变更预算项目或指标，应由相关预算单位写出专项报告，说明调整预算的事由、效应、金额写出专项报告，说明调整预算的事由、效应、金额等，编制调整方案，由财务部汇总审查后编制公司等，编制调整方案，由财务部汇总审查后编制公司整体预算调整方案提交总经理行政办公会审阅后，整体预算调整方案提交总经理行政办公会审阅后，上报集团专业管理职能部门及公司董事会审批。上报集团专业管理职能部门及公司董事会审批。v预算调整时间定在预算年度的九月份。预算调整时间定在预算年度的九月份。全面预算讲义课件预算考核v两个层面：两个层面： 一是董事会及集团专业管理委员会对公司整一是董事会及集团专业管理委员会对公司整体进行考核；体进行考核； 二是公司管理层对各预算责任部门的考核。二是公司管理层对各预算责任部门的考核。 全面预算讲义课件甲甲房房地地产产公公司司平平衡衡计计分分卡卡评评分分标标准准指标类型指标类型指标指标分值分值评分标准评分标准财务财务主营业务收入主营业务收入3030收入完成率收入完成率= =实际完成实际完成/ /计划完成计划完成净利润净利润1010净利润完成率净利润完成率= =实际完成实际完成/ /计划完成计划完成营业费用营业费用1010费用控制率费用控制率= =实际费用实际费用/ /目标费用目标费用管理费用管理费用1010费用控制率费用控制率= =实际费用实际费用/ /目标费用目标费用财务费用财务费用5 5费用控制率费用控制率= =实际费用实际费用/ /目标费用目标费用开发间接费用开发间接费用1010费用控制率费用控制率= =实际费用实际费用/ /目标费用目标费用目标成本目标成本2525目标成本控制率目标成本控制率= =实际成本实际成本/ /目标成本目标成本运营运营工程管理工程管理该部分指该部分指标不计算标不计算得分，只得分，只计算扣分计算扣分额。即当额。即当某项指标某项指标未达到考未达到考核标准时，核标准时，从财务考从财务考核得分结核得分结果中扣除果中扣除一定的分一定的分数。数。工程进度；安全管理；质量管理工程进度；安全管理；质量管理成本管理成本管理综合成本管理；造价管理综合成本管理；造价管理采购管理采购管理采购管理；采购合约管理；供方管理；物品管理采购管理；采购合约管理；供方管理；物品管理报批报建报批报建规划报建的合规性、及时性规划报建的合规性、及时性营销管理营销管理营销定位、销售流程、品牌形象营销定位、销售流程、品牌形象招商管理招商管理招商任务的达成招商任务的达成法律事务法律事务合同管理；法律纠纷管理；外聘律师管理合同管理；法律纠纷管理；外聘律师管理行政管理行政管理档案管理；综合管理；执行上实地产制度；重大事项报告档案管理；综合管理；执行上实地产制度；重大事项报告客户客户客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理平台搭建的及时性；客户关系管理平台涵盖客户关系管理平台搭建的及时性；客户关系管理平台涵盖内容的全面性与适用性内容的全面性与适用性客户满意度客户满意度外部客户满意度；内部客户满意度外部客户满意度；内部客户满意度学习成长学习成长团队建设团队建设员工培训员工培训读书活动读书活动全面预算讲义课件目 录如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算3 3 3 3全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例5 5 5 53 3 3 3如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算4 4 4 4如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作3 3 3 3 2 2 2 2如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理3 31 1全面预算讲义课件 预算的执行与控制预算的执行与控制预算控制预算控制资资金金控控制制预预算算审审批批预预算算调调整整审审批批预预算算调调整整条条件件反反馈馈控控制制反反馈馈报报告告预预算算执执行行预预算算调调整整预算反馈预算反馈全面预算讲义课件预算控制模式预算控制模式1 1、预算紧控制与松控制、预算紧控制与松控制紧控制紧控制松控制松控制业务部门管理者的预算目标被当作评价指标和标准业务部门管理者的预算目标被当作评价指标和标准哲学：当要求下级管理者满足具体的短期哲学：当要求下级管理者满足具体的短期( (通常通常 是一年是一年) )目标时，他们能工作得更有效率目标时，他们能工作得更有效率高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作预算并不被看作是对管理人员的约束预算并不被看作是对管理人员的约束哲学：哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的我雇的是优秀的员工，我让他们独立的 完成他们的工作。完成他们的工作。”高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的正规控制系统正规控制系统全面预算讲义课件预算松控制预算松控制v“ “ 预算松弛预算松弛”： 预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的带其他项目的“ “ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 预算松弛产生的原因：预算松弛产生的原因：v 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突v 2.2.信息不对称信息不对称v 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险v 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛v 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力？预算松驰预算松驰全面预算讲义课件预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法（即联合基数确定法）的运用真实诱导预算法（即联合基数确定法）的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩罚系数）（惩罚系数），多报不奖，超额奖，多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50% 50% 全面预算讲义课件下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60 70 80 90 10060 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 6060 60 60 60 60合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/260 65 70 75 8060 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A80 80 80 80 8080 80 80 80 80超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80%16 12 8 4 016 12 8 4 0少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%-12 -6 0 0 0 -12 -6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ 4 6 4 6 8 8 4 0 4 0“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表全面预算讲义课件2 2、预算的诊断控制和交互控制、预算的诊断控制和交互控制诊断控制诊断控制交互控制交互控制管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上有助于管理者及时了解既定战略目标的工作进展情况有助于管理者及时了解既定战略目标的工作进展情况高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息来指导、干预、改变经营单位正在执行的目标来指导、干预、改变经营单位正在执行的目标预算主要用作沟通和计划的工具。预算主要用作沟通和计划的工具。全面预算讲义课件全面预算管理的监控机构全面预算管理的监控机构机构名称机构名称监控职责监控职责预算管理办公室预算管理办公室组织、协调预算管理的监控工作；组织、协调预算管理的监控工作；汇总监控结果，对出现的重大差异及时处理或召开协调会汇总监控结果，对出现的重大差异及时处理或召开协调会审计部门审计部门监督、审计公司各责任部门的预算执行情况；监督、审计公司各责任部门的预算执行情况；定期撰写审计报告定期撰写审计报告财会部门财会部门对预算执行过程的资金流动进行监控；对预算执行过程的资金流动进行监控；对预算执行过程的会计核算进行监控对预算执行过程的会计核算进行监控人力资源部门人力资源部门对责任单位的人力资源、劳动生产率进行监控；对责任单位的人力资源、劳动生产率进行监控；对工资、资金及奖惩兑现情况进行监控；对工资、资金及奖惩兑现情况进行监控；对各部门的工作质量进行考核监控。对各部门的工作质量进行考核监控。生产计划部门生产计划部门对责任单位的产品产量、品种结构进行监控；对责任单位的产品产量、品种结构进行监控；对公司综合计划执行情况进行监控。对公司综合计划执行情况进行监控。质保部门质保部门对企业供产销各个环节的质量情况进行监控对企业供产销各个环节的质量情况进行监控仓储部门仓储部门对外购材料、设备、物资的价格、质量、数量进行监控；对外购材料、设备、物资的价格、质量、数量进行监控；对产品质量、数量、结构进行监控对产品质量、数量、结构进行监控全面预算讲义课件预算监控与预警 全面预算讲义课件 如何调整全面预算如何调整全面预算全面预算讲义课件预算调整预算调整结结 果果原预算原预算诊断诊断优化优化预算调整体现的是活管理预算调整体现的是活管理新版预算新版预算全面预算讲义课件全面预算调整原因全面预算调整原因全面预算讲义课件调整时间的选择 滚动调整滚动调整年度内滚动年度内滚动调整调整跨年度滚动跨年度滚动调整调整月滚动月滚动如如“3+93+9”季度滚动季度滚动如如“1+31+3”月度跨年度月度跨年度滚动滚动如如“1+121+12”季度跨年度季度跨年度滚动滚动如如“1+51+5”随时调整随时调整定期调整定期调整调整时间调整时间每季度每季度20号以后召号以后召集集责任中心负责人责任中心负责人参加的预算分析协参加的预算分析协调会调会公公司司外外部部环环境境、内内部部条条件件等等方方面面发发生生重重大大变变化化，可可以以根根据据情情况况随随时时提提出出预预算算调调整整申申请。请。全面预算讲义课件 预算调整方式预算调整方式 序号序号情情 况况适用的调整方式适用的调整方式适用的预算项目适用的预算项目1 1出现重大出现重大特殊情况特殊情况随时调整随时调整与重大特殊情况相关的与重大特殊情况相关的预算预算2 2变化比较变化比较频繁的情频繁的情况况按月年度内滚动，预按月年度内滚动，预算管理比较成熟的企算管理比较成熟的企业可选择按月或季度业可选择按月或季度跨年度滚动跨年度滚动生产预算、采购预算、生产预算、采购预算、销售预算、成本预算、销售预算、成本预算、销售费用预算、税金预销售费用预算、税金预算、资金预算等算、资金预算等3 3变化不是变化不是很频繁的很频繁的情况情况按季度年度内滚动，按季度年度内滚动，预算管理比较成熟的预算管理比较成熟的企业可选择按季度跨企业可选择按季度跨年度滚动年度滚动管理费用预算、财务费管理费用预算、财务费用预算、有关资本性预用预算、有关资本性预算、预计资产负债表、算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金预计利润表、预计现金流量表流量表全面预算讲义课件预算调整（追加|变更）申请单 申请部门：申请部门： NO; 申请项目：申请项目： 申请性质：变更申请性质：变更*变更金额：变更金额： 从从 编码变更至编码变更至编码编码 追加追加* 追加金额：追加金额： 原预算编码：原预算编码： 原预算净额：原预算净额： 新增新增* 新增金额：新增金额： 新增编码：新增编码： 申请理由：申请理由： 申请人：申请人： 部门负责人：部门负责人：分管部门负责人意见分管部门负责人意见YES*NO 分管负责人：分管负责人：财务负责人意见财务负责人意见YES*NO 财务负责人：财务负责人： 工程总裁意见工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁：公司总裁：全面预算讲义课件目 录如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算3 3 3 3全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例5 5 5 53 3 3 3如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算4 4 4 4如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作3 3 3 3 2 2 2 2如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理3 31 1全面预算讲义课件预算的执行和考评是预算的关键战略战略计划计划预算预算绩效绩效考核考核预算是链接战略与绩效考核的桥梁！信息反馈预算考评预算执行 确定落实 控制实施预算编制符合要求证保下达执行达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进奖惩兑现预算调整目标确定预算管预算管理是一理是一个循环个循环！全面预算讲义课件全面预算分析的目的全面预算分析的目的全面预算讲义课件全面预算分析程序全面预算分析程序全面预算讲义课件确定差异分析对象差异确定差异分析对象差异的重要性标准及的重要性标准及差异分析方法差异分析方法收集信息收集信息判断差异判断差异重要程度重要程度差异计算差异计算对重要差异对重要差异进行解释进行解释差异原因的差异原因的报告与确认报告与确认采取相应的采取相应的控制手段控制手段调整月度计划调整月度计划考核经营业绩考核经营业绩业绩报告业绩报告 是是差异分解差异分解差异分析表差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定量分析定性分析定性分析全面预算管理全面预算管理委员会委员会全面预算全面预算工作小组工作小组产生差异的产生差异的各责任中心各责任中心主要责任者主要责任者标准的预算差异分析程序标准的预算差异分析程序全面预算讲义课件预算管理的考评机构预算管理的考评机构v预算管理考评的牵头部门通常是预算管理办公室或人力资源管理预算管理考评的牵头部门通常是预算管理办公室或人力资源管理部，各部门职责如下：部，各部门职责如下：机构名称机构名称考评职责考评职责预算管理部预算管理部负责预算管理考评的领导工作负责预算管理考评的领导工作审计部门审计部门负责对预算考评及奖惩兑现方案的审计负责对预算考评及奖惩兑现方案的审计财会部门财会部门负责对预算执行过程和结果进行责任核算，并负责对预算执行过程和结果进行责任核算，并提供考评依据提供考评依据人力资源部门人力资源部门负责组织对各预算执行部门的综合考评，并根负责组织对各预算执行部门的综合考评，并根据考评结果测算奖惩兑现方案据考评结果测算奖惩兑现方案全面预算讲义课件v预算分析与评估体系预算分析与评估体系目前存在的问题：目前存在的问题：v公司管理层只能从财务数据看到最表面的征公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案解决方案v通过预算分析通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源生差异的根源全面预算讲义课件分析报告分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：预算分析报告主要包括：进度分析进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。供指导。业绩分析：业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。为各级领导决策提供支持和建议。全面预算讲义课件 如何考核全面预算如何考核全面预算全面预算讲义课件绩效管理体系绩效管理体系绩效管理绩效管理沟沟 通通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理绩效管理报告体系报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业部门业务规划务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩个人绩效考核效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门执行执行全面预算讲义课件预算考核的问题分析预算考核的问题分析目前存在的问题：目前存在的问题：v编一套，做一套（两张皮）编一套，做一套（两张皮）原因：原因：v未将预算完全纳入考核体系未将预算完全纳入考核体系v没有真正追溯预算的合理性及必要性没有真正追溯预算的合理性及必要性v对超预算和上报预算不执行等情况也未采取对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施全面的考核措施全面预算讲义课件预算考核内容预算考核内容预算考核主要内容预算考核主要内容下达预算目标下达预算目标完成性完成性上报预算目标上报预算目标准确性准确性预算管理规范性预算管理规范性超额奖励、未达超额奖励、未达目标惩罚；鼓励目标惩罚；鼓励实际完成越高越实际完成越高越好。好。定量指标。定量指标。实际与上报的预实际与上报的预算目标不符进行算目标不符进行扣分；鼓励上报扣分；鼓励上报预算目标越准越预算目标越准越好。好。定量指标。定量指标。衡量预算编制是否科衡量预算编制是否科学正确、准时上报；学正确、准时上报；执行分析和控制工作执行分析和控制工作是否有效；是否有效；定性指标。定性指标。全面预算讲义课件考核预算周期考核预算周期 v考核周期的选择考核周期的选择常用周期常用周期产、供、销等业务单元考核周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期绩效考核与预算考核周期全面预算讲义课件预算评价指标的设计预算评价指标的设计1 1、选择预算评价指标的基本要求、选择预算评价指标的基本要求(1)(1)既要考虑顾客既要考虑顾客( (零售商零售商) )的价值，又要关注供应商的利益。的价值，又要关注供应商的利益。(2)(2)必须反映预算目标指标体系的状况。必须反映预算目标指标体系的状况。(3)(3)要能激励各责任单位在搞好生产经营的同时，积极地提出各要能激励各责任单位在搞好生产经营的同时，积极地提出各种符合企业战略目标要求、有利于企业发展的建议或方案。种符合企业战略目标要求、有利于企业发展的建议或方案。(4)(4)要适应本企业文化。要适应本企业文化。(5)(5)必须既简单、明确，又切实可行。必须既简单、明确，又切实可行。(6)(6)业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，而且也应业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，而且也应 考虑反映预期财务成果的指标。考虑反映预期财务成果的指标。(7)(7)对于国有大中企业而言，其预算评价指标的设计还应该体对于国有大中企业而言，其预算评价指标的设计还应该体 现现企业效绩评价操作细则（修订）企业效绩评价操作细则（修订）的要求。的要求。 全面预算讲义课件评价内容评价内容基本指标基本指标修正指标修正指标()()评议指标评议指标()()一、财务效一、财务效 益状况益状况净资产收益率净资产收益率总资产报酬率总资产报酬率 资本保值增值率资本保值增值率1.1.领导班子基本素质领导班子基本素质 2.2.产品市场占有能力产品市场占有能力( (服务满意度服务满意度) )3.3.基础管理比较基础管理比较4.4.在岗员工素质状况在岗员工素质状况水平水平 5.5.技术装备更新水平技术装备更新水平( (服务硬环境服务硬环境) ) 6.6.行业或区域影响力行业或区域影响力 7.7.企业经营发展策略企业经营发展策略 8.8.长期发展能力预测长期发展能力预测 销售销售( (营业营业) )利润率利润率成本费用利润率成本费用利润率二、资产营二、资产营 运状况运状况总资产周转率总资产周转率流动资产周转率流动资产周转率 存货周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率不良资产比率不良资产比率资产损失比率资产损失比率三、偿债能三、偿债能 力状况力状况资产负债率资产负债率 已获利息倍数已获利息倍数 流动比率流动比率速动比率速动比率现金流动负债比率现金流动负债比率长期资产适合率长期资产适合率经营亏损挂账比率经营亏损挂账比率四、发展能四、发展能 力状况力状况销售销售/ /营业增长率营业增长率资本积累率资本积累率总资产增长率总资产增长率固定资产成新率固定资产成新率三年利润平均增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率全面预算讲义课件多样性的预算评价指标多样性的预算评价指标（1 1）财务指标）财务指标: : （2 2）非财务指标：）非财务指标：全面预算讲义课件预算评价指标体系的设计预算评价指标体系的设计（1 1）内部考评指标体系）内部考评指标体系 从从内部业务内部业务角度出发角度出发: :考评指标应重点反映对外部绩效有考评指标应重点反映对外部绩效有重大影响的业务流程，具体包括重大影响的业务流程，具体包括: :影响生产率、服务质量、资影响生产率、服务质量、资产利用和管理有效性的各种因素。产利用和管理有效性的各种因素。 从从财务角度财务角度出发：考评指标通常包括企业盈利能力、偿债能出发：考评指标通常包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面。力、营运能力和发展能力四个方面。 从从学习与成长学习与成长角度，考评指标应体现两方面内容：角度，考评指标应体现两方面内容： 员工能力。员工能力。 新事物引入能力。新事物引入能力。 全面预算讲义课件（2 2）外部考评指标体系）外部考评指标体系 从供应商角度考虑，供应商关注的是能否及时获得下从供应商角度考虑，供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源。一环节企业的有关资源。 从顾客角度考虑，顾客主要关注的是：从顾客角度考虑，顾客主要关注的是：企业的时间观念，如交货或定货的提前期；企业的时间观念，如交货或定货的提前期；产品质量和服务质量，如返修退货比率、准时交货比产品质量和服务质量，如返修退货比率、准时交货比率等率等成本，即顾客的获取成本，这是企业能否获得市场竞成本，即顾客的获取成本，这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。争优势的一个重要指标。 全面预算讲义课件KPIKPI关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门总资产总资产周转率周转率提高资产提高资产利用率利用率加速应收加速应收帐款周转率帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率每位销售员应收每位销售员应收帐款周转率帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货加速存货周转率周转率存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率产成品周转率产成品周转率储运部门储运部门/ /生产部门生产部门储运部门储运部门/ /生产部门生产部门生产部门生产部门/ /销售部门销售部门提高固定资提高固定资产周转率产周转率在建工程按期完在建工程按期完工指标工指标固定资产利用率固定资产利用率企业发展部门企业发展部门公司公司关键绩效指标关键绩效指标全面预算讲义课件全面预算讲义课件考核的关注点考核的关注点 l时间差异l核算口径l责任范围l量差与价差全面预算讲义课件目 录如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算如何控制与调整全面预算3 3 3 3全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例全面预算管理案例5 5 5 53 3 3 3如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算4 4 4 4如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作如何布置预算编制工作3 3 3 3 2 2 2 2如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理3 31 1全面预算讲义课件企业预算编制思路企业预算编制思路全面预算讲义课件预预 算算 编编 制制 程程 序序1 10 0月月上上旬旬，预预算算委委员员会会确确定定目目标标利利润润及及初初步步要要求求下下发发会会议议通通知知1010月中旬召开预算准备会月中旬召开预算准备会1212月初，财务部门制订本企业（公司）预算草案月初，财务部门制订本企业（公司）预算草案1212月中旬，草案报预算委员会审批月中旬，草案报预算委员会审批 次年次年1 1月月1 1日正式实施日正式实施全面预算讲义课件通通 知知 兹兹定定于于20002000年年1010月月1111日日上上午午9 9：0000，在在办办公公楼楼主主楼楼三三层层小小会会议议室室召召开开20012001年年预预算算准准备备会会（第第一一次次会会议议），讨讨论论确确定定20012001年年经经营营目目标标。请请下下列列部部门门负负责责人人及及相相关关人人员员届届时时参参加加，全全部部列列席席，不不许许请请假假并并带带本部门准备的相关文件与资料。本部门准备的相关文件与资料。 参参加加人人员员有有：总总经经理理、副副总总经经理理、财财务务总总监监、生生产产总总监监、设设备备部部门门负负责责人人、采采购购部部门门负负责责人人、库库管管部部门门负负责责人人、人人事事部部门门负负责责人人、科技部门负责人。科技部门负责人。 以上部门负责人、信息提供人或分析人以上部门负责人、信息提供人或分析人, , 均携相关资料到会。均携相关资料到会。 请接到通知后在回执上签字。请接到通知后在回执上签字。 董事长董事长 20122012年年1010月月7 7日日 通知回执通知回执 会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。 部门负责人签名：部门负责人签名： 年年 月月 日日全面预算讲义课件 各部门准备资料各部门准备资料 财务部门财务部门1 1、当年财务分析：、当年财务分析：A A、内部；、内部； B B、外部：、外部： C C、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。2 2、当年主要财务报表；、当年主要财务报表；3 3、对固定资产使用、折旧情况分析；、对固定资产使用、折旧情况分析；4 4、应收账款情况；、应收账款情况；5 5、融资能力分析、预测；、融资能力分析、预测；6 6、下年目标利润草案。、下年目标利润草案。全面预算讲义课件营销部门营销部门 1 1、当年营业状况；销售、市场反馈信息；、当年营业状况；销售、市场反馈信息； 2 2、下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；、下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；3 3、到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合、到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合 同汇总情况；同汇总情况；4 4、本年各种销售费用的使用情况；、本年各种销售费用的使用情况；5 5、下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；、下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；6 6、下年销售利润率。、下年销售利润率。 全面预算讲义课件 生产部门生产部门： 1 1、本年度生产情况，包括生产能力利用情况。、本年度生产情况，包括生产能力利用情况。 2 2、本企业质量状况；、本企业质量状况； 3 3、库存情况；、库存情况； 4 4、对设备、生产能力的评估；、对设备、生产能力的评估； 5 5、对产品合格率的控制；、对产品合格率的控制； 6 6、对成本率的控制、分析；、对成本率的控制、分析； 全面预算讲义课件 技术部门技术部门： 1 1、新产品开发情况；、新产品开发情况； 2 2、技措合技改完成情况；、技措合技改完成情况； 3 3、新增的设备；、新增的设备； 4 4、技术发展规划的目标；、技术发展规划的目标； 5 5、根据生产、市场情况制定开发规划；、根据生产、市场情况制定开发规划； 6 6、本年项目计划和概算；、本年项目计划和概算； 7 7、项目要求及人力资源需求情况；、项目要求及人力资源需求情况； 8 8、本年质量检查结果及质量分析、本年质量检查结果及质量分析。 设备动力设备动力： 1 1、本年度设备维修、保养情况；、本年度设备维修、保养情况； 2 2、设备更新；、设备更新； 3 3、与同行业、同水平比、与先进水平比；、与同行业、同水平比、与先进水平比； 4 4、下年度维修、保养、更新规划及费用预算。、下年度维修、保养、更新规划及费用预算。全面预算讲义课件人事部门人事部门： 1 1、各部门人员需求情况；、各部门人员需求情况； 2 2、各岗位人员素质情况；、各岗位人员素质情况； 3 3、本年培训情况及下年培训计划；、本年培训情况及下年培训计划； 4 4、总的人力成本状况；、总的人力成本状况； 5 5、同行业对比。、同行业对比。采购部门采购部门： 原辅料市场情况分析、预测原辅料市场情况分析、预测 全面预算讲义课件营销部门营销部门： 确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定）经营目标已确定） 销售费用预算。销售费用预算。生产部门生产部门： 重新核对每年产品的单位变动成本；重新核对每年产品的单位变动成本； 实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入； 即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。预算准备会上预算准备会上向各部门下达任务向各部门下达任务全面预算讲义课件采购部门采购部门： 如何降低采购价格和采购质量的方案；如何降低采购价格和采购质量的方案； 如何降价采购成本的措施。如何降价采购成本的措施。设备部门设备部门： 设备、维修预算；设备、维修预算； 设备采购方案。（买什么、多少）设备采购方案。（买什么、多少）财务部门财务部门 确定原材料价格信息表；确定原材料价格信息表； 接到各部门资料后，编制年度预算。接到各部门资料后，编制年度预算。 全面预算讲义课件 营业预算营业预算 销售预算销售预算 生产预算生产预算 采购预算采购预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算 成本预算成本预算 期末存货预算期末存货预算 销售、管理费用预算销售、管理费用预算 二、年二、年 度度 预预 算算 财务预算财务预算 预计资产负债表预计资产负债表 预计损益表预计损益表 预计现金预算预计现金预算 预计资本支出预算预计资本支出预算全面预算讲义课件 目标利润规划目标利润规划 项目投资预算给本年度的目标利润项目投资预算给本年度的目标利润 历年及本年度实际经营状况历年及本年度实际经营状况 对预算年度的市场分析对预算年度的市场分析 量本利分析量本利分析 目标利润目标利润= =销量销量（单价单位变动本）（单价单位变动本） 固定成本固定成本全面预算讲义课件 编制年度财务预算的数据源编制年度财务预算的数据源 市场营销数据的准备。市场营销数据的准备。 如何制作反映结算规律的货款回收数据和货款支付如何制作反映结算规律的货款回收数据和货款支付 数据。数据。 收付实现制数据是确认收入和编制销售预算的依收付实现制数据是确认收入和编制销售预算的依据。据。 编制业务预算要考虑存货控制要求。编制业务预算要考虑存货控制要求。 编制预计资产负债表和预计损益表需用的数据编制预计资产负债表和预计损益表需用的数据全面预算讲义课件如何准备预算表格如何准备预算表格1 1、全面预算表格设计的原则设定：、全面预算表格设计的原则设定： 全面性原则、系统性原则、明晰性原则全面性原则、系统性原则、明晰性原则 2 2、全面预算的报表体系（、全面预算的报表体系（三层次）：三层次）： 主表：狭义预算表，是一个企业、一个部门编制预算的最终产主表：狭义预算表，是一个企业、一个部门编制预算的最终产品，它反映了全面预算的各项目标值。例如，资产负债预算表、利品，它反映了全面预算的各项目标值。例如，资产负债预算表、利润预算表、现金预算表等。润预算表、现金预算表等。 附表：对主表的指标做出解释、补充和说明。如材料采购预算附表：对主表的指标做出解释、补充和说明。如材料采购预算 基础表：是采集预算基本数据和提供编制依据的表。基础表：是采集预算基本数据和提供编制依据的表。 如：产品成本预算需要材料耗用量、材料单价、工时定额、如：产品成本预算需要材料耗用量、材料单价、工时定额、费用定额等数据资料。费用定额等数据资料。 销售预算需要营销环境、市场分析、销售政策等资料。销售预算需要营销环境、市场分析、销售政策等资料。全面预算讲义课件利润预算表利润预算表投资收益预算表投资收益预算表营业利润预算表营业利润预算表营业外收支预算表营业外收支预算表主主营营业业务务收收入入预预算算表表主主营营业业务务税税费费预预算算表表其其他他业业务务利利润润预预算算表表主主营营业业务务成成本本预预算算表表营营业业费费用用预预算算表表管管理理费费用用预预算算表表财财务务费费用用预预算算表表回回款款预预算算表表销销售售量量预预算算表表销销售售价价格格预预算算表表库库存存商商品品预预算算表表制制造造成成本本预预算算表表产产品品产产量量预预算算表表分分部部门门费费用用预预算算表表综综合合性性费费用用预预算算表表折折旧旧预预算算表表全面预算讲义课件制造成本预算表制造成本预算表材材料料消消耗耗预预算算表表直接材料成本预算表直接材料成本预算表直接人工成本预算表直接人工成本预算表制造费用预算表制造费用预算表材材料料价价格格预预算算表表材材料料采采购购预预算算表表工工时时定定额额预预算算表表总总工工时时预预算算表表小小时时工工资资率率预预算算表表费费用用定定额额预预算算表表折折旧旧预预算算表表修修理理费费用用预预算算表表全面预算讲义课件序序号号项目项目( (或产或产品、部门品、部门等等) )单位单位年度预年度预算指标算指标其其 中中 一季度一季度二季度二季度三季三季度度四季四季度度1 12 2合计合计1.1.主表的基本格式设计主表的基本格式设计编制单位编制单位: : 编制时间编制时间: : 年年 月月 日日 第第 页页预算管理办公室预算管理办公室: : 编制部门负责人编制部门负责人: : 编制人编制人: :全面预算讲义课件序序号号项目项目( (或产品、部门或产品、部门等等) )单单位位基期预基期预计完成计完成年度预年度预算指标算指标其其 中中一季一季度度二二季季度度三季三季度度四四季季度度1 12 2合计合计2.2.主表的基本格式设计主表的基本格式设计编制单位编制单位: : 编制时间编制时间: : 年年 月月 日日 第第 页页预算管理办公室预算管理办公室: : 编制部门负责人编制部门负责人: : 编制人编制人: :全面预算讲义课件产品名称产品名称单位单位期初库存期初库存本期销售本期销售期末库存期末库存本期生产本期生产计算关系计算关系 A A产品产品吨吨3 32202202 2219219B B产品产品吨吨1 11801803 3182182C C产品产品吨吨6 65005005 54994993.3.附表的基本格式设计附表的基本格式设计产品生产量预算表产品生产量预算表编制单位编制单位: : 编制时间编制时间: : 年年 月月 日日 第第 页页预算管理办公室预算管理办公室: : 编制部门负责人编制部门负责人: : 编制人编制人: :全面预算讲义课件4.4.基础表的基本格式设计基础表的基本格式设计各产品材料消耗定额及材料预算价格资料表各产品材料消耗定额及材料预算价格资料表序序号号材料材料名称名称计量计量单位单位单位产品材料消耗定额单位产品材料消耗定额预算单位预算单位（元）（元）甲产品甲产品 乙产品乙产品 丙产品丙产品1 1A A材料材料吨吨0.20.20.10.10.20.2500050002 2B B材料材料吨吨0.60.61.21.20.70.7200020003 3C C材料材料吨吨1 12 23 31001004 4D D材料材料吨吨3 35 51 15005005 5E E材料材料吨吨2 26 61 1300300全面预算讲义课件预算编制应具备哪些条件预算编制应具备哪些条件 （1 1）业务前提条件）业务前提条件 （2 2）主要业务活动说明）主要业务活动说明 （3 3）折旧及资产摊销政策）折旧及资产摊销政策 （4 4）资金借贷及利息费用情况说明）资金借贷及利息费用情况说明 （5 5）税收政策）税收政策 （6 6）其他可对财务状况产生重大影响的事项）其他可对财务状况产生重大影响的事项全面预算讲义课件需要的资源及其分配需要的资源及其分配v新增管理干部、技术人才新增管理干部、技术人才v需要多少资金？何时投放？需要多少资金？何时投放？v需要何种物资？要多少？何时要？需要何种物资？要多少？何时要？v需要什么技术支持或技术保障？何时要？需要什么技术支持或技术保障？何时要？v对现有的资源分配？对现有的资源分配？全面预算讲义课件 年年 度度 预预 算算 编编 制制 实例（分季度） 全面预算讲义课件营业预算全面预算讲义课件ABC公司销售预算销售预算（单位：元） 2005年 季度 季度 季度 季度 年预计销售量 5000 15000 20000 10000 50000预计单价 20 20 20 20 20预计销售额 100000 300000 400000 200000 1000000预计现金收入表预计现金收入表（单位：元）2004年12月31日应收账款 40000 40000一季度销售额 70000 30000 100000二季度销售额 210000 90000 300000三季度销售额 280000 120000 400000四季度销售额 140000 140000现金收入合计 110000 240000 370000 260000 980000注：每季度销售额 中70%在当季收到现金，其余30%在下季度收回表1全面预算讲义课件表2 ABC公司生产预算生产预算 2005年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年预计销售量(表 1) 50005000 1500015000 20000 20000 10000 10000 5000050000+:期末产成品存货量 + 3000 + 4000 + 2000 + 2000 +2000产成品需要量合计 8000 19000 22000 12000 52000-:期初产成品存货量 - 1500 - 3000 - 4000 - 2000 - 1500生产量（件） 6500 1600 18000 10000 50500 说明: 期末产成品存货量按下季销售量的20%储备,年初期末产成品存货量 为1500件 销货成本=期初产成品存货成本 + 本期生产成本 - 期末产成品存货成本全面预算讲义课件 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年生产量 6500 16000 18000 10000 50500 直接材料单耗（公斤） 4 4 4 4 4总耗用量（公斤） 26000 64000 72000 40000 202000加：期末直接材料存货（公斤） - 6400 - 72007200 - 4000 - 5500 - 5500总需用量（公斤） 32400 71200 76000 45500 207500减：期初直接材料存货（公斤 ） - 5000 - 6400 - 7200 7200 - 4000 - 5000直接材料采购量（公斤） 27400 64800 68800 41500 202500直接材料单价（元） 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5直接材料采购金额（元） 13700 32400 34400 20750 101250 说明: 期末直接材料存货按下季生产量的40%储备, 期初直接材料存货量为5000公斤, 直接材料单耗为4元, 直接材料单价为0.5元.ABC公司直接材料预算直接材料预算 2005年表2表3全面预算讲义课件2004年12月31日 应付账款 9500 9500一季度购料额 8220 5480 13700二季度购料额 19440 12960 32400三季度购料额 20640 13760 34400四季度购料额 12450 12450合计现金支出 17720 24920 33600 26210 102450 注：材料款当季度付，下季度付。 （表（表3附表）附表） 预计现金支出表预计现金支出表（单位：元）全面预算讲义课件ABCABC公司直接人工预算直接人工预算 2005年 (金额单位:元) 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年生产量（表2） 6500 16000 18000 10000 50500单位产品直接人工工时（小时） 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8直接人工工时合计（小时） 5200 12800 14400 8000 40400单位工资 5 5 5 5 5直接人工耗费总额 26000 64000 72000 10000 202000 说明: 每生产一件产品需要0.8小时 , 每小时工资率为5元.表4全面预算讲义课件 成本项目 金额费用 分配率计算变动制造费用 固定制造费用间接人工费用 20800 变动费用分配率间接材料费用 30000 =变动制造费用合计/标准总工时维 护 费 13000 =80800/4040水 电 费 17000 2元/小时合 计 80800折 旧 费 25000 固定费用分配率维 护 费 21000 =固定制造费用合计/标准总工时管 理 费 15000 =101000/40400保 险 费 40000 =2.5元/小时合 计 101000ABCABC公司制造费用预算公司制造费用预算 20052005年年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年预计直接人工工时（小时） 5200 12800 14400 8000 10400 变动制造费用分配率（元/小时） 2 2 2 2 2预计变动制造费用（元） 10400 25600 28800 16000 80800预计固定制造费用（元） 16500 34000 34000 16500 101000预计制造费用（元） 26900 59600 62800 32500 181800减： 折旧（元） 6250 6250 6250 6250 25000现金支出的制造费用（元） 20650 53350 56550 26250 156800表5表4表4全面预算讲义课件 ABCABC公司直接成本预算直接成本预算 2005年 单位成本 生产成本 期末存货成本 销售成本项 目 （元） （元） （元） 单价（元）单耗量（元）成本（元） （50500件） （2000件） （50500件） 直接材料（表3） 0.5 4 2 101000 4000 100000直接人工（表4） 5 0.8 4 202000 8000 2000000变动制造费用（表5） 2 0.8 1.6 80800 3200 80000固定制造费用（表5） 2.5 0.8 2 101000 4000 100000合 计 9.6 484800 19200 480000表6全面预算讲义课件ABC公司销售及管理费用预算销售及管理费用预算 2005年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年预计销售量（表1） 5000 15000 20000 10000 50000单位变动销管费用耗用额（元） 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5预计变动销管费用耗用额（元 ) 7500 22500 30000 15000 75000固定销管费用：广告费 25000 25000 45000 2500 120000管理人员工资 32000 32000 32000 32000 128000保险费 20000 - 10000 - 30000财产税 + - + - + - + 12000 +12000固定销管费用合计（元） 77000 57000 87000 69000 290000预计销管费用合计（元） 84500 79500 117000 84000 365000表7全面预算讲义课件财 务 预 算全面预算讲义课件ABC公司资本预算资本预算 2005年项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全年购置生产设备 20000 10000 10000 10000 50000支付股利 10000 10000 20000合计 30000 10000 20000 10000 70000表8全面预算讲义课件 现金预算的编制现金预算的编制 年度预算控制要以现金预算控制为重点。 现金预算的控制功能。 现金预算规定了现金流入量、现金流出量的途径、方式和期限要求。 编制现金预算要考虑企业的还贷、融资和投资。现金预算的编制过程。全面预算讲义课件现金预算现金预算 期初现金余额 现金收入可共使用的现金 现金支付 最低现金余额 现金溢余或短缺借款，或还款 最低现金余额 期末现金余额全面预算讲义课件ABCABC公司现金预算现金预算 20052005年年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年期初现金余额 31000 30130 31360 31460 31000加：销售现金收入（表1 ） + 110000 + 240000 + 370000 + 260000 + 980000现金收入合计 141000 270130 401360 291460 1011000直接材料（表3） 17720 24920 33600 26210 102450直接人工（表4） 26000 64000 72000 40000 202000制造费用（表5） 20650 53350 56550 26250 156800销售费用（表7） 84500 79500 117000 84000 365000所得税 17000 17000 17000 17000 68000购置生产设备（表8） 20000 10000 10000 10000 50000发放股利（表8） + 10000 + - + 10000 + - + 20000现金支出合计 195870 248770 316150 203460 964250现金多余（不足） ） （54870） 21360 85210 88000 46750资金融通借款 85000 10000 95000还款 - - （50000） （45000） （ 95000）偿付利息 + - + - + （3750 ） + （4250） + （8000）合 计 85000 10000 （53750 ） （49250） （8000）期末现金余额 30130 31360 31460 38750 38750 说明：说明：1、借款应为、借款应为1000元地整数倍，假定所有借款发生在期初还款发生在期末。元地整数倍，假定所有借款发生在期初还款发生在期末。 2、借款年利率为、借款年利率为10%. 3、ABC公司最低现金余额为公司最低现金余额为30000元，因此一季度借款应为元，因此一季度借款应为:54870+30000=84870元元 由于借款为由于借款为1000 元的整数倍，故取整为元的整数倍，故取整为85000元。元。 4、偿付的利息就当期偿还的本金部分计算。因此本例中：第三季度偿付利息为：、偿付的利息就当期偿还的本金部分计算。因此本例中：第三季度偿付利息为： 50000元元*10%*4/3=3750元。四季度偿付利息为元。四季度偿付利息为:35000*10%+10000*10%*3/4=1250元元 5、所得税支出额根据对计划期的销售情况及利润情况估计得出。、所得税支出额根据对计划期的销售情况及利润情况估计得出。表9全面预算讲义课件ABCABC公司预计损益表预算预计损益表预算 20052005年年 单位：元销售收入（表1） 减：销货成本（表6) - 480000毛利 520000减：销售及管理费用（表7） 365000 利息费用（表9） - 8000利润总额 147000所得税（表9） - 68000净利润 79000表10全面预算讲义课件ABCABC公司预计资产负债表预算公司预计资产负债表预算 20052005年年1212月月3131日日 资 产 负债与所有者权益项 目 期初余额 期末余额 项 目 期初余额 期末余额流动资产 流动负债现金（表9） 31000 38750 应付账款（表3） 9500 8300应收账款（表1） 10000 60000 流动负债总额 9500 8300直接材料（表3） 2500 2750 长期负债产成品（表9） + 144000 + 19200 长期借款 100000 100000流动资产总额 879000 120700 长期负债总额 100000 100000 负债总额 109500 108300固定资产 所有者权益土地 80000 80000 普通股股本 100000 100000房屋及设备（表8） 150000 200000 未分配利润（表10） 44400 103400减：累计折旧（表5）（64000）（89000） 所有者权益总额 144000 203400固定资产总额 166000 191000.资产总额 253900 311700 步负债与所有者权益 53900 311700说明：1、期末应收账款=四季度销售额*30% =200000*30% =60000元 2、期初产成品成本=期初产成品数量*单位成本=1500*9.6 =144000 3、期末应付账款=四季度材料采购金额*40% =20750*40%=8300元 4、土地、长期负债、普通股股本三项未发生变动 5、期末未分配利润=期初未分配利润+本期净利润-本期发放股利 =44400+79000-20000=103400 表11全面预算讲义课件宝钢预算管理实践宝钢预算管理实践全面预算讲义课件一、宝钢股份简介一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位五、预算的保证体系五、预算的保证体系全面预算讲义课件1985198520032003年年以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 宝钢经营理念的演变宝钢经营理念的演变年年全面预算讲义课件宝钢对价值最大化的认识宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：公司核心价值观：追求企业价值最大化追求企业价值最大化 股东股东 用户用户 员工员工 社会及各利益相关者社会及各利益相关者全面预算讲义课件价价 值值 型型 文文 化化系系统统思思考考开开放放的的心心态态团团队队的的工工作作方方式式价价值值创创造造评评价价机机制制企业价值最大化企业价值最大化倡导价值文倡导价值文化的形成化的形成全面预算讲义课件 成本最低成本最低 价值最大价值最大 分段式、局部最优分段式、局部最优 整个产品线、产品整个产品线、产品 组合价值创造最大组合价值创造最大 q 思考方式思考方式全面预算讲义课件公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。 q开放的心态开放的心态 全面预算讲义课件 基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。v产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；v产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；v跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。 q团队工作方式团队工作方式( (无边界组织无边界组织) ) 全面预算讲义课件 推进滚动预算管理。推进滚动预算管理。 长效价值管理评价体系。长效价值管理评价体系。 q价值创造评价机制价值创造评价机制 关注单项成本指标关注单项成本指标 关注工序总成本。关注工序总成本。 倡导低成本倡导低成本 倡导价值创造。倡导价值创造。 全面预算讲义课件追求价值最大化要求我们重视现金流量，关追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。心资本成本。股东财富股东财富股东财富股东财富= =公司价值公司价值公司价值公司价值负债负债负债负债; ;公司价值公司价值公司价值公司价值= =未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量 加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量未来自由现金流量= =经营活动现金净流量经营活动现金净流量经营活动现金净流量经营活动现金净流量- -资本性支出资本性支出资本性支出资本性支出; ;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。增加值。增加值。增加值。全面预算讲义课件 一、以追求企业价值最大化为经营理念一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段 六、以六、以ERPERP系统为运行支撑系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式全面预算讲义课件 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以以全面预算管理全面预算管理为纲为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段全面预算讲义课件二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架全面预算讲义课件3491993199319941994199519951999199920002000年年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革 全面预算讲义课件350集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。 宝钢推行全面预算具备的条件宝钢推行全面预算具备的条件 全面预算讲义课件基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式q 业务预算面向流程、反映价值创造业务预算面向流程、反映价值创造；q 预算的财务维度突出价值贡献视角；预算的财务维度突出价值贡献视角；q 强调强调战略预算战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；概念，推进滚动预算（季度、年度）；q 突出预算的资源优化配置功能；突出预算的资源优化配置功能；q 通过公司重点工程，进行预算重整，强化预算作用。通过公司重点工程，进行预算重整，强化预算作用。 全面预算讲义课件352全面预算管理整体架构战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策 控制控制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚动预算为控制手段动预算为控制手段全面预算管理框架全面预算讲义课件353经营预算体系框架经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面预算讲义课件354354经营预算经营预算经营预算经营预算资本预算资本预算资本预算资本预算财务预算财务预算财务预算财务预算运营预算运营预算运营预算运营预算宝钢全面预算管理框架宝钢全面预算管理框架管理控制管理控制面向业务面向业务决策支持决策支持面向价值面向价值财财财财务务务务指指指指标标标标预预预预算算算算损损损损益益益益预预预预算算算算现现现现金金金金流流流流量量量量预预预预算算算算资资资资产产产产负负负负债债债债预预预预算算算算采采购购业业务务预预算算销销售售业业务务预预算算生生产产组组织织预预算算其其他他业业务务预预算算面向部门面向部门管理控制管理控制产品盈利能力预算产品盈利能力预算用用户户贡贡献献预预算算采采购购物物化化成成本本预预算算质质量量成成本本预预算算决策控制决策控制面向流程面向流程事事故故成成本本宝钢全面预算体系宝钢全面预算体系以现金流量为核心以现金流量为核心全面预算讲义课件单位：万元单位：万元事故成本分析事故成本分析主作业线名称主作业线名称故障时间故障时间（小时）（小时）工序小时产量工序小时产量（吨（吨/ /小时）小时）产能损失产能损失（吨）（吨）单位产能损失单位产能损失（元（元/ /吨）吨）单位时间损失单位时间损失（万元（万元/ /小时）小时）故障成本故障成本（万元）（万元）工序工序 A4.054.05275.00275.001113.751113.7538.1938.191.051.054.254.25工序工序 B*13.4013.40205.00205.002747.002747.0067.1667.161.381.3818.4518.45工序工序 C0.000.000.000.000.000.00399.36399.360.000.000.000.00工序工序D*1.701.70271.26271.26461.13461.13308.39308.398.378.3714.2214.22工序工序 E3.093.09222.68222.68686.95686.95321.24321.247.157.1522.0722.07工序工序 F15.0815.08253.58253.583822.723822.72305.06305.067.747.74116.62116.62工序工序 G0.000.00161.17161.170.000.00317.77317.775.125.120.000.00工序工序 H102.60102.6086.9286.928917.488917.48575.82575.825.005.00513.49513.49合计（全部）合计（全部）合计（瓶颈工序合计（瓶颈工序* *）689.10689.1032.6732.67全面预算讲义课件单位:万元质量成本分析质量成本分析质量成本分析质量成本分析序号项目名称费用总额比例占销售额比率 单位产品费用备注一内部故障成本1产品内部报废损失费用367 5.94%0.462产品内部报次损失费用554 8.98%0.723产品内部降级损失费用2,340 37.87%2.964产品内部返修费用595 9.64%0.75小计3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1质量异议费用94 1.53%0.122质量保修费用小计94 1.53%0.004%0.12三鉴定成本1质检站费用371 6.00%2制造部检测中心费用634 10.27%3煤焦试验室费用314 5.09%小计1,320 21.37%0.05%四预防成本1质量管理活动费47 0.76%2质量改进措施费用854 13.82%3质量审核及评审费用6 0.10%小计907 14.68%五质量成本合计6,180 100.00%0.26%7.8全面预算讲义课件全面预算讲义课件358、经营预算资本预算、经营预算资本预算、经营预算资本预算、经营预算资本预算资本预算资本预算资本预算资本预算工工工工程程程程建建建建设设设设预预预预算算算算更更更更新新新新改改改改造造造造预预预预算算算算长长长长期期期期投投投投资资资资预预预预算算算算其其其其他他他他资资资资本本本本预预预预算算算算管理控制管理控制全面预算讲义课件以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。的成本竞争力。 全面预算讲义课件 现金流量控制为核心现金流量控制为核心 1 1、资金集中一贯管理、资金集中一贯管理 全面预算讲义课件 现金流量控制为核心现金流量控制为核心 通过对通过对现金流向现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；司经营目标的要求；通过对通过对现金流速现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对通过对现金流量现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。的监控，保证业务发生量的合理性。 全面预算讲义课件2 2、加强货款管理、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在在100100左右，夯实了效益基础。左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉 全面预算讲义课件3633 3、强化营运资金管理，降低营运周期、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。加速营运资金周转。全面预算讲义课件1 1 1 1、“以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架的整体产销系统构架的整体产销系统构架的整体产销系统构架以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑全面预算讲义课件成本报告成本报告会计报告会计报告普通会计普通会计(AA)成本会计成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。产副品产副品(AI)厂务会计厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本本系统分摊生产成本(原料成本部分原料成本部分)的基础，的基础，并依此计算产品别存货成本。并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂出厂系统系统帐帐务务管管理理一一般般管管理理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。提供服务的成本中心的绩效。存货存货系统系统销售销售系统系统铁区铁区区域机区域机报支报支(AP)生生产产管管理理备件管理备件管理系统系统原料管理原料管理系统系统材料管材料管理系统理系统工资系统工资系统固定资产固定资产直接帐务处理直接帐务处理间接帐务处理间接帐务处理全面预算讲义课件2 2、财务管理系统主要特点、财务管理系统主要特点财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻贯彻“功能覆盖产线功能覆盖产线”的开发理念的开发理念，系统柔性得到极大提高，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。实现了成本会计与普通会计的分离。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。结帐迅速准确，报表编制三天完成。全面预算讲义课件3 3、财务管理系统的发展、财务管理系统的发展整体产销系统（存货系统、出厂、销售）整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）其他业务管理系统（运输、能源、设备）财务管理系统财务管理系统（成本会计、普通会计）（成本会计、普通会计）财务成本数据仓库财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）数据数据信息信息知识知识全面预算讲义课件三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系全面预算讲义课件预算管理循环预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭预算管理实现闭环，是有效发挥环，是有效发挥预算职能的保证。预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量全面预算讲义课件3701 1、预算编制、预算编制自上而下自上而下自下而上自下而上全面预算管理运行体系全面预算讲义课件371销售预算销售预算生产组织生产组织资本预算资本预算战略目标战略目标公司经营规划公司经营规划市场预测市场预测生产经营总目标生产经营总目标成本预算成本预算其他损益其他损益损益预算损益预算资产负债预算资产负债预算现金流量现金流量期间费用期间费用采购预算采购预算年度预算编制流程年度预算编制流程全面预算讲义课件372预算编制逻辑起点预算编制逻辑起点 一项调查结果表明：有一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。 全面预算讲义课件373预算管理多视角化预算管理多视角化 为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。需要预算信息系统的支持。部门部门时间（季度、年度）时间（季度、年度）产品产品用户用户公司价值公司价值v调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。全面预算讲义课件374全面预算管理框架2 2、价值预算驱动分析及预算目标分解、价值预算驱动分析及预算目标分解 对对年年度度预预算算进进行行杜杜邦邦财财务务分分析析，与与国国外外先先进进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。 对年度财务预算目标进行层层分解，作为控对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。制目标，突出资产负债预算管理。全面预算管理运行体系全面预算讲义课件375价值驱动分析价值驱动分析价值驱动分析价值驱动分析每每股股盈盈余余净净资资产产报报酬酬率率每每股股净净资资产产销销售售净净利利率率净净资资产产周周转转率率净净利利润润销销售售收收入入净净资资产产销售成本销售成本期间费用期间费用投资收益投资收益所所 得得 税税= 销售部销售部(销售价格和产品结构销售价格和产品结构)制造成本制造成本各厂、部各厂、部采购部、制造部等采购部、制造部等销售部、财会处销售部、财会处成本处成本处资产总额资产总额负债负债全面预算管理运行体系全面预算讲义课件376价值驱动分析以宝钢某分厂为例价值驱动分析以宝钢某分厂为例合合格格品品产产量量降降级级品品产产量量一次检验合格一次检验合格品产量品产量临时封锁合格临时封锁合格品产量品产量返修后的合格返修后的合格品产量品产量产能产能主主轧轧线线合合格格品品产产量量因停机因停机引起的引起的产量损失产量损失因轧制因轧制速度降速度降低引起低引起的产量的产量损失损失因质量因质量引起的引起的产量损产量损失失理论小时产量理论小时产量停停机机时时间间计划停计划停机时间机时间非计划停非计划停机时间机时间定修定修时间时间生产生产调整调整时间时间速度损失速度损失运行时间运行时间理论小时产量理论小时产量实际小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失因判废引起的产量损失某某分分厂厂产产量量合合格格品品产产量量降降级级品品产产量量一次检验合格一次检验合格品产量品产量临时封锁合格临时封锁合格品产量品产量返修后的合格返修后的合格品产量品产量产能产能主主轧轧线线合合格格品品产产量量因停机因停机引起的引起的产量损失产量损失因轧制因轧制速度降速度降低引起低引起的产量的产量损失损失因质量因质量引起的引起的产量损产量损失失理论小时产量理论小时产量停停机机时时间间计划停计划停机时间机时间非计划停非计划停机时间机时间定修定修时间时间生产生产调整调整时间时间速度损失速度损失运行时间运行时间理论小时产量理论小时产量实际小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失因判废引起的产量损失某某分分厂厂产产量量全面预算讲义课件强调刚性控制柔性控制为主体全面预算管理框架3、预算控制与调整全面预算管理运行体系全面预算讲义课件全面预算管理框架全面预算管理运行体系预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。全面预算讲义课件379战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划全面预算全面预算按年滚动按年滚动经营规划经营规划反馈按季滚动按季滚动预预 算算反馈反反馈馈预算调整工具滚动预算预算调整工具滚动预算全面预算管理框架全面预算管理运行体系全面预算讲义课件380滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现全面预算管理框架全面预算管理运行体系总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 20032003年预算（一）年预算（一）差异分析差异分析一季度实际一季度实际二季度预测二季度预测总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际）一季度（实际） 20032003年预算（二）年预算（二）总数总数一季度一季度20042004年预算年预算全面预算讲义课件381将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。司战略目标的实现。司战略目标的实现。司战略目标的实现。保证预算的连续性、完整性，避免出现保证预算的连续性、完整性，避免出现保证预算的连续性、完整性，避免出现保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢期末狂欢期末狂欢期末狂欢”。 长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。预算的指导作用。预算的指导作用。预算的指导作用。全面预算管理框架全面预算管理运行体系全面预算讲义课件382 预预算算分分析析的的对对象象由由三三张张表表深深入入到到业业务务层层面面，通通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。过业务预算分析挖掘业务、流程价值。 预预算算分分析析的的主主体体是是各各业业务务、流流程程部部门门，而而不不仅仅是财务部门。是财务部门。 预算分析工具的应用：数据仓库及预算分析工具的应用：数据仓库及SASSAS系统。系统。全面预算管理框架4、预算分析全面预算管理运行体系全面预算讲义课件公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本；产品成本； 边际贡献或利润；边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。5、预算评价及激励全面预算管理运行体系全面预算讲义课件生产辅助部门生产辅助部门价值增量价值增量( (当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本) )本工序资产本工序资产增量增量资本成本率资本成本率产品生产部门产品生产部门价值增量价值增量( (当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本)30)30( (当当季实际边际贡献当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献)70)70本工序资产本工序资产增量增量资本成本率资本成本率全面预算讲义课件采购部门采购部门采购价值贡献增量采购价值贡献增量采购价格贡献采购价格贡献5050采购物化成本贡献采购物化成本贡献5050 采购部资产增量采购部资产增量资本成本率资本成本率销售部门销售部门销售价值贡献增量销售价值贡献增量销售价格贡献销售价格贡献5050( (当季实际边际贡献当季预算边当季实际边际贡献当季预算边 际贡献际贡献)50)50销售部资产增量销售部资产增量资本成本率资本成本率全面预算讲义课件四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位全面预算讲义课件387控制职能控制职能q 经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。q 管理控制： 全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。宝钢预算管理职能定位宝钢预算管理职能定位 全面预算讲义课件388决策支持决策支持q 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。 全面预算讲义课件389决策支持决策支持 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。全面预算讲义课件五、预算的保证体系五、预算的保证体系全面预算讲义课件391宝钢的预算组织体系宝钢的预算组织体系 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件395预算制度体系预算制度体系 规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。q宝山钢铁股份有限公司预算管理制度q宝山钢铁股份有限公司预算管理实施细则q宝山钢铁股份有限公司季度滚动预算管理制度q专项制度和其它相关制度q年度基层部门绩效考评办法q全面预算讲义课件第三部分宝钢预算管理的发展方向全面预算讲义课件 继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索和推进价值管理体系：和推进价值管理体系：和推进价值管理体系：和推进价值管理体系： 倡导价值理念，营造全员价值创造氛围； 关心股东回报，即利润减去资本成本后的结果（EVA或经济利润）； 围绕价值创造，明确价值和价值中心定义； 分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；预算管理发展方向全面推行价值管理预算管理发展方向全面推行价值管理全面预算讲义课件 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素（KPI）； 逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。预算管理发展方向全面推行价值管理预算管理发展方向全面推行价值管理全面预算讲义课件财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制报表及财务监控等转变为价值管理。报表及财务监控等转变为价值管理。 财务人员是价值管理者：财务人员是价值管理者： 定义价值定义价值 发现价值发现价值 衡量价值衡量价值 保护价值保护价值 宣传价值宣传价值预算管理发展方向全面推行价值管理预算管理发展方向全面推行价值管理全面预算讲义课件案例二案例二某公司预算编制实例某公司预算编制实例全面预算讲义课件根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为例：某公司上年实际销售额为50005000万元，本年预计增长万元，本年预计增长1515的的可能性为可能性为4040，增长，增长5 5的可能性为的可能性为3030，不增长的可能性为，不增长的可能性为2020，下降，下降1010的可能性为的可能性为1010。加权平均增长率加权平均增长率15%15%40%+5%30%+2040%+5%30%+200010%10%10%10% +6.5%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额50005000（1 16.56.5）53255325万元万元 市场分析与财务预测市场分析与财务预测全面预算讲义课件目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为例：某公司上年实际变动成本率为6060，本年预计降低到，本年预计降低到5858；上年实际固定成本为；上年实际固定成本为15001500万元，本年预计增加到万元，本年预计增加到16001600万元。万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500 (15500 (15858）16001600710710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325 (15325 (15858）16001600636636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500 (14500 (15858）16001600290290万元万元 全面预算讲义课件 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非，非变动性资产为变动性资产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非，非变动性负债为变动性负债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额5325553255 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元全面预算讲义课件 股东期望与财务预测股东期望与财务预测方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A A10%10%1 12 220%20%B B6%6%1.671.672 220%20%C C6%6%1 13.333.3320%20%资产负债率：资产负债率：A A方案：方案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70%全面预算讲义课件程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘权益乘数数2.5=20%2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 20%=8004000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500 60%=5700=9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为某公司股东权益为40004000万元，权益利润率定为万元，权益利润率定为2020，固定，固定成本为成本为30003000万元，变动成本率万元，变动成本率6060。全面预算讲义课件 盈利分析与挖掘潜力盈利分析与挖掘潜力权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产- -+ +- -生产成本生产成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等全面预算讲义课件资产净利润率资产净利润率销售净利润率销售净利润率资产周转率资产周转率销售收入销售收入成本费用成本费用税额税额营运资金营运资金固定资产固定资产并购并购/ /分拆分拆销量销量价格价格成本成本费用费用现金税现金税市市场场容容量量市市场场分分额额行行业业监监督督市市场场竞竞争争研研发发/ /营营销销材材料料价价格格劳劳动动价价格格税税基基税税率率流动资产流动资产 流动负债流动负债存存货货供供应应商商关关系系应应收收帐帐款款信信用用政政策策厂房厂房/ /设备设备扩扩容容技技改改技技 术术/ /竞竞争争业务重组业务重组价值链重组价值链重组战略重组战略重组企业价值驱动因素分析企业价值驱动因素分析全面预算讲义课件指标指标主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润率净利润率 收入增长方式收入增长方式: :（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。力等）。 降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。 合理税负：税收政策、纳税筹划合理税负：税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率 提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。信用政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。 兼并收购：并购对象独立价值和协同效应兼并收购：并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等全面预算讲义课件指标指标戴尔戴尔联想联想销售利润率销售利润率5.9%5.9%15.02%15.02%资金周转率资金周转率2.392.391.221.22权益乘数权益乘数3.043.041.541.54负债率负债率67.53%67.53%33.29%33.29%权益利润率权益利润率42.54%42.54%28.38%28.38%现金及现金现金及现金等价物等价物37.3537.35亿美元亿美元24.424.4亿港币亿港币戴尔戴尔国际国际PCPC产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。全面预算讲义课件指标指标光明光明伊利伊利销售利润率销售利润率14.8%14.8%14.3%14.3%资金周转次数资金周转次数0.590.590.20.2权益乘数权益乘数2.42.41.41.4负债率负债率58%58%29%29%权益利润率权益利润率21%21%4%4%光明光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。速资金周转；适度负债。伊利伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。投资方面较弱；负债率很低。全面预算讲义课件全面预算讲义课件预算分解方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。 基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。 全面预算讲义课件方法内容因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 全面预算讲义课件目标起点预算目标确定销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。全面预算讲义课件目标起点预算目标确定成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。全面预算讲义课件指 标A分公司B分公司C分公司2003200420032004 20032004销售额1000110012001250 13001320变动成本700750816850871885边际利润300350384400429435固定成本150145160165170170利润总额150205224235259265净利润80100130140150160资金占用1000120014001300 11001150全面预算讲义课件指指 标标A A分公司分公司B B分公司分公司C C分公司分公司200320032004200420032003200420042003200320042004变动成本率变动成本率70%70%68%68%68%68%68%68%67%67%67%67%销售利润率销售利润率15%15%19%19%19%19%19%19%20%20%20%20%净利润率净利润率8%8%9%9%11%11%11%11%11%11%12%12%资金周转率资金周转率1 10.90.90.860.860.960.961.21.21.11.1资金利润率资金利润率8%8%8.3%8.3%9.3%9.3%10.8%10.8%13.6%13.6%13.9%13.9%评价评价全面预算讲义课件全面预算讲义课件预算前的准备工作预算前的准备工作部门部门编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等全面预算讲义课件 预算编制具体方法和技巧预算编制具体方法和技巧销销售售预预算算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表预算表v按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）v按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）v 应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算= =预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算= =期初余额期初余额+ +本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法全面预算讲义课件 市场预测推算表市场预测推算表指标指标上年上年本年本年指标指标上年上年本年本年行业市场规模行业市场规模公司销售额公司销售额期初规模期初规模105000105000110250110250 行业预计规模行业预计规模110250110250115763115763增长增长105%105%105%105% 公司预计占有率公司预计占有率19%19%21%21%预计规模预计规模110250110250115763115763 预计销售量预计销售量20948209482431024310公司市场规模公司市场规模价格变化调整价格变化调整市场占有率市场占有率17%17%19%19% 预计销售量预计销售量20948209482431024310预计变动预计变动2%2%2%2% 单价单价0.150.155.155.155.305.30预计占有率预计占有率19%19%21%21% 销售预算销售预算107882107882128843128843全面预算讲义课件盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本销售额销售额变动成本变动成本销售额销售额全面预算讲义课件 费用总额固定费用业务额费用总额固定费用业务额变动费用率变动费用率 营业额业务额营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点： 固定费用固定费用 1 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点： 固定费用目标利润固定费用目标利润 1 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计200200年目标利润为年目标利润为50005000万元，固定费用万元，固定费用800800万元，变万元，变动费用率动费用率6060，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点800/800/（1 160%60%）20002000万元万元边际利润边际利润200040%200040%800800万元万元保利点保利点（80080050005000）/ /（60%60%） 1450014500万元万元边际利润边际利润1450040%1450040%58005800万元万元全面预算讲义课件例：某公司例：某公司20042004年预计产品单位目标利润为年预计产品单位目标利润为5050元，单位变动成本元，单位变动成本100100元，元，单位产品分摊固定成本单位产品分摊固定成本3030元。该产品定价为：元。该产品定价为： 产品售价产品售价50501001003030180180元元例：某公司产品定价分析表如下：例：某公司产品定价分析表如下：单位售价单位售价销售量销售量单位变动成本单位变动成本单位边际利润单位边际利润边际利润边际利润20020010001000140140606060000600001901901100110013313357576270062700增增1801801200120012612654546480064800最高最高1701701250125011911951516375063750减减1601601310131011211248486288062880减减1501501380138010510545456210062100减减14014014201420989842425964059640减减全面预算讲义课件销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200020003000300040004000300030001200012000销售单价（元）销售单价（元）80808080808080808080销售收入（元）销售收入（元）160000160000240000240000320000320000320000320000960000960000 销销 售售 预预 算算 20042004年度年度 余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额50000500005000050000第一季度销售收入第一季度销售收入16000016000096000960006400064000第二季度销售收入第二季度销售收入2400002400001440001440009600096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000320000192000192000128000128000第四季度销售收入第四季度销售收入240000240000144000144000期末余额期末余额9600096000合合 计计914000914000146000146000208000208000288000288000272000272000 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 20042004年度年度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%60%收现，收现，40%40%下季收现下季收现全面预算讲义课件全面预算讲义课件项项 目目 说说 明明编制依据编制依据生生产产预预算算的的编编制制要要以以销销售售量量和和预预计计产产成成品品存存货货为为基基础础。一一是是要要预预计计销销售售量量；二二是是要要预预计计产产成成品品存存货货；二二是是要要预预计计期期末末产产成成品品存货。存货。预算表预算表v 按品种编制的生产预算表（分季度）按品种编制的生产预算表（分季度）v 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）日）计算计算预预计计生生产产量量（预预计计销销售售量量预预计计期期末末产产成品存货）预计期初产成品存货成品存货）预计期初产成品存货关注问题关注问题v销售、库存、生产环节的协调销售、库存、生产环节的协调v生产规划：能力、排产、质量等生产规划：能力、排产、质量等生产预算全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200020003003003000300040040040004000300300300030002202201200012000220220合合 计计减：期初存货减：期初存货230023002002003400340030030043004300400400322032203003001222012220200200预计生产量预计生产量21002100310031003900039000292029201202012020生生 产产 预预 算算 20042004年度年度 单位：件单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%10%全面预算讲义课件全面预算讲义课件直接材料项项 目目 说说 明明编制依据编制依据直直接接材材料料预预算算包包括括直直接接材材料料成成本本、材材料料采采购购和和应应付付帐帐款款预预算算。主主要要依依据据生生产产预预算算、材材料料单单耗耗量量定定额额、存存货货预算、采购成本预算等指标确定。预算、采购成本预算等指标确定。预算表预算表v 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）v 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）v 应付帐款预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）计算计算直接材料预算：材料耗用量预计生产量直接材料预算：材料耗用量预计生产量单件消耗单件消耗量采购量量采购量预计材料采购数量预计生产量预计材料采购数量预计生产量单位产品的材料需单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初存货用量预计期末存货预计期初存货 预计材料采购额预计材料采购量预计材料采购额预计材料采购量单价单价关注问题关注问题v 材料消耗定额的制定材料消耗定额的制定v 材料采购成本合理确定材料采购成本合理确定v 采购、库存、生产的衔接采购、库存、生产的衔接v 采购资金的安排采购资金的安排全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210021003100310039003900292029201202012020单耗（公斤）单耗（公斤）2 22 22 22 22 2材料耗用量材料耗用量420042006200620078007800584058402404024040加：期末库存加：期末库存124012401560156011681168920920920920减：期初库存减：期初库存840840124012401560156011681168840840预计材料采购量预计材料采购量460046006520652074087408559255922412024120单位采购成本单位采购成本5 55 55 55 55 5预计采购金额预计采购金额2300023000326003260037040370402796027960120600120600直直 接接 材材 料料 预预 算算 20032003年度年度 金额单位：元金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%20%，年初库存为，年初库存为840840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920920公斤公斤全面预算讲义课件余额及本期余额及本期发生额发生额每季度实付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额12000120001200012000第一季度材料采购第一季度材料采购2300023000920092001384013840第二季度材料采购第二季度材料采购326003260013040130401956019560第三季度材料采购第三季度材料采购370403704014816148162222422224第四季度材料采购第四季度材料采购27960279601118411184期末余额期末余额1677616776合合 计计1158241158242120021200268802688034376343763340833408 应应 付付 帐帐 款款 预预 算算 20042004年度年度 单位：元单位：元 假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%40%，下季支付，下季支付60%60%全面预算讲义课件全面预算讲义课件直接工资项 目 说 明编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表v 按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）v 人工成本明细预算表计算预计直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时预期直接人工费预计直接人工总工时预计小时工资关注问题v 工时定额v 薪酬制度全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210021003100310039003900292029201202012020单位产品直接人工（小时）单位产品直接人工（小时）5 55 55 55 55 5预计工时预计工时10500105001550015500195001950014600146006010060100小时工资率小时工资率5 55 55 55 55 5直接人工成本直接人工成本5250052500775007750097500975007300073000300500300500直直 接接 人人 工工 预预 算算 20042004年度年度 金额单位：元金额单位：元 全面预算讲义课件全面预算讲义课件项目 说 明编制依据变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。预算表v 制造费用预算表（分季度或月份）v 制造费用明细预算表计算预计制造费用预计直接人工小时变动性费用分配率固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用预计制造费用折旧等关注问题v 变动费用分配率的合理性v 各种固定费用具体计算方法（区别对待）制造费用全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预计工时预计工时10500105001550015500195001950014600146006010060100费用分配率费用分配率2 22 22 22 22 2金金 额额2100021000310003100039000390002920029200120200120200固定部分固定部分4000040000400004000040000400004000040000160000160000合合 计计6100061000710007100079000790006920069200280200280200减：折旧减：折旧750075007500750075007500750075003000030000以现金支付费用以现金支付费用5350053500635006350071500715006170061700250200250200制制 造造 费费 用用 预预 算算 20042004年度年度 金额单位：元金额单位：元 全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件成本项目成本项目单耗数量单耗数量金额（单价）金额（单价）单位成本单位成本直接材料直接材料2 2公斤公斤5 51010直接人工直接人工5 5小时小时5 52525变动制造费用变动制造费用5 5小时小时2 21010本年投入单位产品变动制造成本本年投入单位产品变动制造成本4545产品成本预算单位产品成本和期末存货预算产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 20042004年度年度 金额单位：元金额单位：元 加权平均单位变动制造费用加权平均单位变动制造费用 20045200451202045200120204520012020 12020 4545（元）（元）预计年末产成品库存成本预计年末产成品库存成本220452204599009900（元）（元）产品成本全面预算讲义课件全面预算讲义课件期间费用项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平全面预算讲义课件费用分类费用分类特点特点编制方法编制方法变动费用变动费用与与当当期期销销售售量量成成正正比比例例关关系系的的费费用用，如如包包装装费费、运运杂杂费费、保保管管费费、促促销销费等。费等。弹性预算法和作业预算法弹性预算法和作业预算法标准费用标准费用根根据据制制度度和和有有关关规规定定已已经经确确定定支支出出标标准准的的费费用用，如如业业务务招招待待费费、电电话话费、用车费用等。费、用车费用等。标准法和作业预算法标准法和作业预算法约束性约束性费用费用由由于于长长期期决决策策行行为为形形成成的的固固定定费费用用项项目目，其其特特点点是是在在短短期期内内很很难难改改变变其其金金额额大大小小，如如固固定定工工资资、折折旧旧费费、长期租金等费用。长期租金等费用。增量预算法和作业预算法。增量预算法和作业预算法。选择性选择性费用费用由由于于短短期期决决策策形形成成的的固固定定费费用用项项目目，如如会会议议费费、零零星星购购置置费费、修修理理费费、办公费等。办公费等。增增量量预预算算法法、零零基基预预算算法法和和作业预算法作业预算法项目型项目型费用费用以以立立项项方方式式形形成成的的费费用用，通通常常费费用用水水平平与与企企业业长长期期销销售售业业绩绩有有关关，如如广告费、研发费、咨询费等。广告费、研发费、咨询费等。项目明细、项目可行性分析项目明细、项目可行性分析全面预算讲义课件全面预算讲义课件费用项目财务标准 作业标准库存费用费用率库存量、仓库租金或者折旧、人员费用、物耗等包装费用费用率包装用品种类、消耗数量、单价等运输费用费用率运货量、运输方式、距离、费率等计算 物流费用预算编制物流费用预算编制全面预算讲义课件费用项目财务标准 作业标准折旧费目录、折旧率、利用率资产种类、数量、折旧计算、利用情况维修费增量预算、项目预算中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况长期租金合同、利用率设备租用数量、种类、月租金、利用情况 设备使用和维护费预算编制设备使用和维护费预算编制全面预算讲义课件费用项目 财务标准作业标准基本工资公司确定定员、人均工资标准、人工成本水平人员数量、人均工资业绩奖励占收入或利润比例人员数量、人均业绩奖金津贴福利公司规定标准 人员数量、补贴标准 人员费用预算编制人员费用预算编制全面预算讲义课件 业务费用预算编制业务费用预算编制费用项目费用项目财务标准财务标准作业标准作业标准水电费水电费费用率费用率业务量、耗电量、单价业务量、耗电量、单价燃料费燃料费费用率费用率业务量、消耗量、单价业务量、消耗量、单价物料消耗物料消耗费用率费用率业务量、消耗量、单价业务量、消耗量、单价低值易耗品低值易耗品增量预算增量预算业务量、购置数量、单价业务量、购置数量、单价印刷费印刷费增量预算增量预算业务量、印数、单价业务量、印数、单价差旅费差旅费增量预算增量预算出差人次、地点、标准出差人次、地点、标准业务招待费业务招待费增量预算增量预算招待人次、人均标准招待人次、人均标准全面预算讲义课件项目费用预算编制项目费用预算编制费用项目费用项目 财务标准财务标准作业标准作业标准广告费广告费增量、零基预算增量、零基预算竞争对等分析、项目竞争对等分析、项目费用明细、成本效益费用明细、成本效益分析、项目进度、风分析、项目进度、风险估计等险估计等公关费公关费增量、零基预算增量、零基预算培训费培训费增量、零基预算增量、零基预算软件费用软件费用零基预算、项目预算零基预算、项目预算研发费用研发费用零基预算、项目预算零基预算、项目预算全面预算讲义课件全面预算讲义课件全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年添置固定资产添置固定资产40000400004000040000预付所得税预付所得税10000100001000010000100001000010000100004000040000支付利润支付利润400040004000400040004000400040001600016000合合 计计54000540001400014000140001400014000140009600096000其其 他他 现现 金金 收收 支支 预预 算算 20032003年度年度 单位：元单位：元 其他收支全面预算讲义课件融资预算项目项目一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计发行股票发行股票2400240024002400吸收资本吸收资本500500500500发行债券发行债券800800800800银行借款银行借款200200200200还本付息还本付息32032015015044044012012010301030全面预算讲义课件财务预算 季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入24000240001460001460002000020000208000208000200002000028800028800022749227492720002720002400024000914000914000小小 计计170000170000228000228000308000308000294749294749938000938000本期支出：本期支出：材料采购材料采购2120021200268402684034376343763340833408115824115824直接人工直接人工5250052500775007750097500975007300073000300500300500制造费用制造费用5350053500635006350071500715006170061700250200250200销售管理费用销售管理费用3100031000360003600041000410003600036000144000144000预计所得税额预计所得税额10000100001000010000100001000010000100004000040000预计购置设备预计购置设备40000400004000040000预计支付利润预计支付利润400040004000400040004000400040001600016000小小 计计212200212200217840217840258376258376218108218108906504906504收支相抵现金结余（不收支相抵现金结余（不足）足）-42200-422001016010160496244962476641766413147631476银行借款银行借款6220062200984098407204072040偿还借款偿还借款250002500047040470407204072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%10%）187518754458445863336333期末余额期末余额20000200002000020000227492274925143251432514325143 现现 金金 预预 算算 20042004年度年度 单位：元单位：元 全面预算讲义课件 季度季度一一二二三三四四全年全年销售收入销售收入160000160000240000240000320000320000240000240000960000960000变动成本变动成本期初库存期初库存9000900013500135001800018000135001350090009000本期投入本期投入9450094500139500139500175500175500121400121400540900540900期末库存期末库存1350013500180001800013500135009900990099009900制造成本制造成本9000090000135000135000180000180000135000135000540000540000销售及管理费用销售及管理费用10000100001500015000200002000015000150006000060000边际贡献边际贡献600006000090000900001200001200009000090000360000360000固定成本固定成本制造费用制造费用4000040000400004000040000400004000040000160000160000销售及管理费用销售及管理费用21000210002100021000590005900029000290008400084000营业利润营业利润-1000-1000290002900059000590002900029000116000116000减：利息费用减：利息费用187518754458445863336333税前利润税前利润-1000-1000290002900057125571252454224542109667109667减：所得税减：所得税10000100001000010000100001000010000100004000040000税后利润税后利润-11000-110001900019000471254712514542145426966769667预计损益表（变动成本法）预计损益表（变动成本法）20042004年度年度 单位：元单位：元 合计合计6966769667支付利润支付利润16000160005366753667（元）（元）全面预算讲义课件资产资产年初数年初数年末数年末数负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数年末数年末数现金现金24000240002514325143短期借款短期借款12000120001677616776应收帐款应收帐款50000500009600096000流动负债小计流动负债小计12000120001677616776待摊费用待摊费用4200420046004600实收资本实收资本80000800008000080000存货存货9000900099009900盈余公积盈余公积115200115200168867168867流动资产小计流动资产小计8720087200135643135643所有者权益合计所有者权益合计195200195200248867248867固定资产原值固定资产原值200000200000240000240000减：累计折旧减：累计折旧8000080000110000110000固定资产净值固定资产净值120000120000130000130000合计合计207200207200265643265643合计合计207200207200265643265643预计资产负债预计资产负债 20042004年年1212月月3131日日 全面预算讲义课件类型特点正常流动比率大于二,营运资金为正数;资本保值,累计盈利资本减值流动比率为一,营运资金为零;资本不能保值,累计亏损资不抵债流动比率小于一,营运资金为负数;累计严重亏损,净资产为负数,资不抵债.资产负债表预算是否正常审核预算全面预算讲义课件损益表预算是否正常损益表预算是否正常项目项目A AB BC CC C主营业务利润主营业务利润盈利盈利盈利盈利盈利盈利亏损亏损营业利润营业利润盈利盈利亏损亏损亏损亏损亏损亏损利润总额利润总额盈利盈利盈利盈利亏损亏损盈利盈利全面预算讲义课件注：中国某集团在创造价值？注：中国某集团在创造价值？1993 1994 19951993 1994 1995101101101101138138138138185185185185销售收入销售收入人民币亿元人民币亿元年递增年递增率率=35%=35%1993 1994 19951993 1994 1995净利润净利润人民币亿元人民币亿元17171717181827272727年递增年递增率率=26%=26%资料来源：年度报告；麦肯锡分析资料来源：年度报告；麦肯锡分析传统的收入和利润业绩衡量标准可传统的收入和利润业绩衡量标准可能会损害企业价值！能会损害企业价值！全面预算讲义课件税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元人民币亿元该集团的投资资本回报较低资料来源：资料来源：年度报告；麦肯锡分析年度报告；麦肯锡分析- - -+ + 税项税项人民币亿元人民币亿元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币亿元人民币亿元19931993 199419941995199510105.05.06.66.6投资资本回报投资资本回报百分比百分比232323233535230230461461530530投资资本投资资本人民币亿元人民币亿元2282284634635145142 2-2-216162 26 68 82525292943431011011381381851857676109109142142息税前利润息税前利润人民币亿元人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元人民币亿元全面预算讲义课件该集团实际上在破坏价值资料来源：年度报告；麦肯锡分析资料来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润经济利润人民币亿元人民币亿元9.99.9-12.0-12.0-5.3-5.3差幅差幅百分比百分比4.34.3-2.6-2.6-1.0-1.0投资资本投资资本人民币亿元人民币亿元230230461461530530投资资本回报投资资本回报百分比百分比10105.05.06.66.6资本成本资本成本百分比百分比5.75.77.67.67.67.6债务成本债务成本百分比百分比4 44 44 4权重权重=85%=85%67%67%67%67%权重权重=15%=15%33%33%33%33%股权成本股权成本百分比百分比151515151515全面预算讲义课件案例一案例一华润集团的预算管理华润集团的预算管理全面预算讲义课件 华润超级整合实验华润超级整合实验 现金集权下的现金集权下的2525个利润中心个利润中心v战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化”企业。v1990年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。全面预算讲义课件v1999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。v实际6S管理体系的真实意图，是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。全面预算讲义课件6S6S的具体内容的具体内容v利润中心编码体系利润中心编码体系(Profit Center number system)(Profit Center number system)v利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系(Profitcenter management (Profitcenter management account system)account system)v利润中心预算体系利润中心预算体系(Profit center budget (Profit center budget system)system)v利润中心评价体系利润中心评价体系 (Profit center measurement (Profit center measurement system)system)v利润中心审计体系利润中心审计体系 (Profit center audit (Profit center audit system)system)v利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系 (Profit center manager (Profit center manager evaluation system)evaluation system)全面预算讲义课件v利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。v6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部收回，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。v集团层面，则是从整个资源调配的角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。全面预算讲义课件v在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的检测。v“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入了EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了”CFO蒋伟全面预算讲义课件v“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要使用者付费，从利润中心扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”CFO全面预算讲义课件全面预算讲义课件华润公司利润中心分布图华润公司利润中心分布图利润中心利润中心分销类分销类利润中心利润中心地产类地产类利润中心利润中心科技类科技类利润中心利润中心投资类投资类华润零售华润零售公司公司华润轻华润轻纺公司纺公司华润石华润石化公司化公司华润置华润置地北京地北京北京华北京华润大厦润大厦沈阳华润三沈阳华润三洋压缩机洋压缩机华润电华润电力控股力控股黑龙江黑龙江华润酒精华润酒精华润超华润超市香港市香港华润华润机械机械华润营华润营造控股造控股长春长春置地置地华润微华润微电子控股电子控股华润投华润投资开发资开发中港中港混凝土混凝土五丰行五丰行德信行德信行华润华润上海上海华润华润深圳深圳华润啤酒华润啤酒万佳万佳百货百货华润华润物流物流华润华润物业物业华创华创物业物业全面预算讲义课件华润的整合措施v直接管理直接管理2525个利润中心，在以下个利润中心，在以下6 6个方面的问题上有决定权：个方面的问题上有决定权：公司战略；公司战略；人事任命；人事任命；资金安排；资金安排；预算、评价；预算、评价；资源调配；资源调配；统一形象。统一形象。全面预算讲义课件 财务管理财务管理“三管齐下三管齐下”： 预算管理预算管理 资金审计体制资金审计体制 业绩评价体系业绩评价体系成效:“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到 了其下子公司的“真实成本”和“真实收益”。全面预算讲义课件全面预算讲义课件v20002000年的改革为华年的改革为华润集团建立起透润集团建立起透明、中央集权式明、中央集权式的管理打下了良的管理打下了良好的基础。好的基础。v华润集团下面有四华润集团下面有四个资金中心：个资金中心：华润策华润策略投资略投资华润置地华润置地华润励致华润励致华创华创集团集团全面预算讲义课件v集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的承担的“股东资源成本股东资源成本”。这样利润中心就有动。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。力为集团贡献现金流。v正在试点正在试点“平衡计分卡绩效系统平衡计分卡绩效系统”，并结合原有，并结合原有的以的以EVAEVA为主的财务评价体系，形成一套更完整为主的财务评价体系，形成一套更完整的的“战略落实保障工具战略落实保障工具”。全面预算讲义课件案例三山东航空集团实施浪潮通软山东航空集团实施浪潮通软全面预算管理系统全面预算管理系统全面预算讲义课件v公司简介：被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店（三星级）、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。 全面预算讲义课件v从全面预算管理信息化应用切入集团信息化山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。 全面预算讲义课件v全面预算管理系统的总体目标 浪潮通软全面预算管理系统 1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性2.面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化3.面向决策，提供辅助决策支持4.面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台全面预算讲义课件v整体架构 以集团的分级管理构架为基础，企业预算报表信息由集团公司成员单位根据集团确定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到企业内部各预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到集团公司，集团公司借以对预算执行情况进行分析和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。全面预算讲义课件v建立预算体系 山航预算体系主要由以下部分构成： 1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算 ）财务预算全面预算讲义课件v预算编制流程：“二下二上” 首先，下达预算目标，各企业单位根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算； 其次，集团对各单位上报的预算报表进行多次审查并审批通过后，结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标； 再次，各企业单位根据“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查， 最后，对审批通过的预算进行汇总合并，形成集团公司预算，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情况。 全面预算讲义课件v浪潮通软全面预算管理系统主要特点 系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。 能够实现预算编制过程灵活，支持在一个会计年度内分阶段进行编制，也支持跨年度编制预算。可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。 支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。 预算编制支持多种细化预算数据方式，可以从编制期间上进行细化，也可以从部门、专项上进行细化处理。全面预算讲义课件v浪潮通软全面预算管理系统主要特点 支持预算表之间的推演，可定义的表间的勾稽关系； 灵活的功能权限和数据权限控制，不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限，保证系统和数据的安全性。 预算执行数据被动采集于其它业务系统，可直接共享为其他系统使用，实现事前预算和预警，事中控制；可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。 预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析、预算穿透分析等多种分析，满足预算管理的需要。全面预算讲义课件v预算管理成效： 从编制预算开始，山航集团管理的核心思想就得到了充分体现。 集团整个预算体系的近200张表，数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。 最终形成的三张会计报表中有60%-70%的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要人为“做假”就很难，加强了集团的控制能力。全面预算讲义课件v预算管理的重要作用： 全面预算真正起到了对山航集团战略管理的强有力支撑，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，把资源配置到最有效的地方；控制企业发展导向，从而把握整个集团的发展命脉。 从系统本身来说，体现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。 全面预算讲义课件谢 谢！全面预算讲义课件v只有远大目标没有具体行动是白日做梦只有远大目标没有具体行动是白日做梦v只有具体行动没有明确目标是无用的劳作只有具体行动没有明确目标是无用的劳作v同时拥有目标和行动才是世界的希望。同时拥有目标和行动才是世界的希望。v 英格半萨塞克斯教堂英格半萨塞克斯教堂1730全面预算讲义课件THANKS全面预算讲义课件某公司预算报表体系历年指标及销售利润测算预 利润预计利润表预计资产负债表预计现金流量表综合指标明细表网点预算超市电器门店预算销售费用预算管理费用预算财务费用预算投资收益预算预 筹资预 经营预 其他预 投资预 费用预计现金流量表全面预算讲义课件