第第10章章项目采购管理项目采购管理导入案例大金龙中标广州亚运会118辆公交车 上海世博会已近尾声，广州亚运会的脚步逐渐临近，近日，备受各界关注的广州亚运会无障碍公交车采购项目尘埃落定，此次采购的车辆总数为236辆，大金龙喜获其中118辆订单，成为此次招标的最大赢家。这也是继2009年12月和2010年7月近200辆LPG公交车作为亚运专用公交车交付广州方面之后，又一批将投身亚运服务的大金龙公交车。2010年广州亚运会暨第16届亚运会将于11月12日至27日进行，亚残运会则将于12月12日至19日进行。据广州交通部门统计，在本届亚运会上，直接参与到交通运输服务的各类车辆有4000多辆，包括1800多辆小型汽车、800多辆旅游大巴和1228辆亚运专线公交车。为确保本次亚运交通服务的顺畅开展，亚运会场馆将投放一批无障碍车辆，其中包括500辆公交车和100辆出租车，本批采购的236辆无障碍公交车就属于其中的一部分。第第10章章项目采购管理项目采购管理导入案例第16届亚运会摄影服务项目招标公告 广州采联采购招标代理有限公司（以下简称广州采联采购招标代理有限公司（以下简称采购代理机构采购代理机构）受第）受第16届亚运会组委会届亚运会组委会委托，对第委托，对第16届亚运会摄影服务项目所需服务进行国内公开招标，详情请参见采购文件。届亚运会摄影服务项目所需服务进行国内公开招标，详情请参见采购文件。欢迎符合条件的合格投标人参加投标，现将该项目采购文件进行公示，公示期为欢迎符合条件的合格投标人参加投标，现将该项目采购文件进行公示，公示期为2010年年9月月8日至日至2010年年9月月14日五个工作日。有关事项如下：日五个工作日。有关事项如下：1、本项目公告及采购文件中所有时间均为、本项目公告及采购文件中所有时间均为24小时制北京时间，所有货币单位均为人小时制北京时间，所有货币单位均为人民币元，所使用的计量单位均以民币元，所使用的计量单位均以中华人民共和国法定计量单位中华人民共和国法定计量单位为准（特别注明除外）为准（特别注明除外）。2、项目编号：、项目编号：PSGZ20930064D08B463、项目类型：服务类、项目类型：服务类4、项目背景：第、项目背景：第16届亚运会将于届亚运会将于2010年年11月月12日日-11月月27日在广州举行，这是我国日在广州举行，这是我国举办举办2008年奥运会之后承办的又一大型综合性国际体育盛会，举国关注，举世瞩目。为年奥运会之后承办的又一大型综合性国际体育盛会，举国关注，举世瞩目。为给广州亚运会留下更多的珍贵历史影像文化遗产，并对第给广州亚运会留下更多的珍贵历史影像文化遗产，并对第16届亚运会进行充分地摄影报届亚运会进行充分地摄影报道和确保向全球范围内尽可能广泛的传播，宣传主办城市形象，采购人准备组建第道和确保向全球范围内尽可能广泛的传播，宣传主办城市形象，采购人准备组建第16届届亚运会摄影队，承担对广州亚运会摄影队，承担对广州2010亚运会筹备工作及比赛期间相关活动的图片的全面拍摄亚运会筹备工作及比赛期间相关活动的图片的全面拍摄和报道任务。和报道任务。5、项目名称：第、项目名称：第16届亚运会摄影服务项目届亚运会摄影服务项目第第10章章项目采购管理项目采购管理导入案例第16届亚运会摄影服务项目招标公告 6、包组号、项目内容、数量、服务期及最高限价：、包组号、项目内容、数量、服务期及最高限价：6.1详细需求及执行标准、规格详见采购文件中的详细需求及执行标准、规格详见采购文件中的“用户需求书用户需求书”。6.2投标人须以包组为单位的服务进行整体投标，任何只对包组内其中一部分内容进投标人须以包组为单位的服务进行整体投标，任何只对包组内其中一部分内容进行的投标都被视为无效投标。行的投标都被视为无效投标。7、合格投标人资格要求：、合格投标人资格要求：7.1具备独立承担民事责任能力的在中华人民共和国境内注册的法人或其他组织；具备独立承担民事责任能力的在中华人民共和国境内注册的法人或其他组织；7.2具备具备政府采购法政府采购法第二十二条资格条件；第二十二条资格条件；7.3本项目不接受联合体投标。本项目不接受联合体投标。8、获取采购文件的时间、地点、方式及采购文件售价、获取采购文件的时间、地点、方式及采购文件售价8.1获取采购文件时间：获取采购文件时间：2010年年9月月8日日-2010年年9月月27日，每日日，每日9:00-11:30，13:30-17:00（法定节假日除外）（法定节假日除外）8.2获取采购文件地点：广州市环市东路获取采购文件地点：广州市环市东路472号粤海大厦号粤海大厦23楼广州采联采购招标代理楼广州采联采购招标代理有限公司有限公司第第10章章项目采购管理项目采购管理本章讲课内容10.1 项目采购管理概述10.2 项目采购管理的内容项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目所在组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由项目团队授权人员签发，然后再对合同或采购订单进行管理。项目采购管理一般假定卖方来自实施组织的外部，但也适用于项目团队与本组织内其他单位签订的正式协议。项目采购管理是从买方的角度分析问题的，而卖方来自项目团队的外部。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念项目采购管理还包括管理外部组织（买方）从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。项目采购管理围绕合同进行（复杂的项目同一时刻可能会有多个合同）。项目采购管理所涉及的各种活动构成了合同生命周期。如果采购的不是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常将采购作为一个项目来管理，在这种情况下：买方成为客户；卖方关注项目管理的全部过程，特别是合同条款和条件成为卖方很多项目管理过程的输入。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念合同（Contract）：合同是规定卖方履行提供指定产品（服务或成果）和买方履行支付义务的双方相互约束的协议，也是双方的承诺（Commitment）。买方（Buyer）：顾主（Client）、客户（Customer）、总承包商（Prime Contractor）、承包商（Contractor）、采购组织（Acquiring Organization）、政府机构（Governmental Agency ）、服务需求者（Service Requestor）或采购方（Purchaser）、甲方（First Party）等。卖方（Seller）：承包商（Contractor）、分包商（Subcontractor）、供货 商 （ Vendor） 、 服 务 提 供 商 （ Service Provider） 、 供 应 商（Supplier）或提供人（Offeror）、乙方（Second Party）。保留金（Retainage）：为了保证完全满足合同要求而一直扣留到合同完成的部分合同款项。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念（1） 合同（Contract）使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该产品付款责任的一种双方互相负有义务的协议。因应用领域的差异，合同也可称作协议（Agreement）、一致意见（Understanding）、分包合同（Subcontract）或订购单（Purchase order）或MOU（Memorandum Of Understanding，即谅解备忘录）。（2） 一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义合同是一种关系：协议规定了权利与义务；违背协议会产生相应法律后果。应以书面形式正式记录对合同的任何变更。合同是文件：记载有关关系的协议，使形式与执行相分离。合同不仅包括那些法律语言，尚无付款条款，还包括需求报告、建议书、采购工作说明书等。所有的要求都应该在合同里详细列明。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念（3）合同基本组成要素（Essential Element of a Contract）：有行为能力的各方（Competent Parties）：分开的法律当事人（合同的甲方和乙方）；法律能力（Legal Capacity）。出价或要约（An Offer）：也称为报价，一般指采购需求接受（协议）（An Acceptance (Agreement)）：双方同意后达成的协议或共识议价或订约要因（Consideration）：充分的签约理由，是一个讨价还价的过程。目的合法性（Legality of Purpose）：受到法律保护。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念采购（buy，purchase）：大量选购。采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办。世界银行：指以不同方式努力从系统外部获得货物（goods）、土建工程（works）和服务（services）的整个采办过程。采购一般包括：货物采购、土建工程采购和咨询服务采购。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理基本概念典型项目的采购程序：登广告（Advertising）投标人资格预审（Qualification of Bidders）编制招标文件（Bidding Document Preparation）发出招标文件（ Issue Bidding Document ）接受投标书/开标（Receive / Open Bids）评标（Evaluate Bids）授标（Contract Award）履行合同（Contract Performance）项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购方式 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购： 1. 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。 （1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。 （2）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有3家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购方式2. 非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家”）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。 （3）询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少3家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。 （4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。 （5）自营工程（自制）。不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。 项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购方式买方议价能力管理成本持续时间透明度适用公开竞争性招标强弱高低长短高低标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广有限竞争性招标对供应商情况有所掌握供应面较窄询价采购对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密直接签订合同供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高项目采购管理概述项目采购管理概述集中订立合同（Centralized Contracting）分散订立合同（Decentralized Contracting）公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点 更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。 项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。缺 点缺 点 如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。 更大的成本。合同工作的重要性。没有标准合同订立政策。项目采购组织模式选择第第10章章项目采购管理项目采购管理本章讲课内容10.1 项目采购管理概述10.2 项目采购管理的内容10.2 项目采购管理的内容PMBOK（第四版）PMBOK旧版、教材规划采购实施采购管理采购结束采购采购规划供方选择合同管理合同收尾（1）规划采购（Plan Procurements）：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。主要关注采购何物、如何采购、何时采购以及采购多少。（2）实施采购（Conduct Procurements）：获取卖方应答、选择卖方并授予合同（书面合同）的过程。（3）管理采购（Administer Procurements）：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。（4）结束采购（Close Procurements）：完成单次项目采购的过程。项目采购管理的内容项目采购管理的内容10.2 项目采购管理的内容规划采购实施采购管理采购结束采购项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购输入工具与技术输出1.范围基准1.自制或外购分析1.采购管理计划2.需求文件2.专家判断2.采购工作说明书3.合作协议3.合同类型3.自制或外购决策4.风险登记册4.采购文件5.与风险相关的合同决策5.供方选择标准6.活动资源需求6.变更请求7.项目进度计划8.活动成本估算9.成本绩效基准10.事业环境因素11.组织过程资产规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。识别哪些项目需求最好或必须从项目组织外部采购；哪些可由项目团队自行完成。主要关注采购何物、如何采购、何时采购以及采购多少。规划采购过程中应考虑对潜在卖方的要求，同时考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策所要求的相关许可证或专业执照。工具与技术：自制或外购分析项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成还是必须从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足项目进度要求，也需要从组织外部进行采购。预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本和间接成本。例如，买方在分析外购时，既要考虑购买产品本身的实际支出，也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的间接成本。自制或外购理由分析项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购n生产成本低n无合适的供应商n保证充足的供应n利用过剩的劳动力，发挥边际效用n获得需要的数量n排除供应商间的勾结n在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品n维持组织的才能n保护专利设计，保证质量n增加/维持公司的规模n外购成本低n保留供应商的许诺n获得技术或管理能力n生产能力不足n降低存货成本n保证供应的灵活性和可替代性n互惠性n产品受到专利或商业秘密的保护n在重要的商业环节中享有免费管理 自制的理由 外购的理由“自制”（Make）是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作。“外购”（Buy） 是指从执行组织外部获得产品、服务和成果。工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购买卖方的风险分担由合同类型决定。通常有三种常用合同类型，大多数组织鼓励甚至经常使用总价合同，如果选择非总价类型合同，项目团队就必须说明使用该种合同的合理性。第一大类型：总价合同（Fixed-price contracts，FP），有时也俗称为一次性付清合同（Lump-sum contracts）。此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其它可量化、可测量的目标）而规定财务激励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。第二大类型：成本补偿合同（Cost-reimbursable contracts，CR）。即由买方向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用作为卖方的利润。第三大类型：工料合同（Time and Material contracts， T&M）：介于成本补偿合同与总价合同之间，具有以上两大类型合同的混合型特点。一般是买方提供材料（可报销材料费），同时按完成的工时支付工时费。工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购第一大类型：总价合同（Fixed-price contracts）固固定定总总价价合合同同（FirmFixedPriceContracts，FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。总总价价加加激激励励费费用用合合同同（FixedPriceIncentiveFeeContracts，FPIF）。这种总价合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。绩效目标一开始要制定好，而最终的合同价格要待所有工作结束后根据卖方绩效加以确定。在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的所有成本。工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购第一大类型：总价合同（Fixed-price contracts）总总价价加加经经济济价价格格调调整整合合同同（FixedPricewithEconomicPriceAdjustmentContracts，FP-EPA）。如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购固定总价合同 （Firm Fixed Price Contracts，FFP）： 采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变。买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。固定总价合同固定总价合同（FFP）合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100000110000费用费用(10%)100000合合同同履履行行不不好好导导致致的的成成本本增加由增加由卖卖方方负责负责总价总价110000110000采采购购价格不允价格不允许许改改变变工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee Contracts，FPIF）： 在固定总价合同的基础上，给一个奖励费。同时风险共担，但不是成本报销合同。（此合同类型不常见）总价加激励费用合同（总价加激励费用合同（FPIF）合同合同实际实际备注备注第一种第一种情况情况第二种第二种情况情况目标成本目标成本10000080000130000最最高高价价是是买买方方能能够够支支付付的的最最大大金金额。额。在在第第二二种种情情况况下下，卖卖方方可可能能遭遭受受损损失（负利润）。失（负利润）。目标利润目标利润10000100000分担比率分担比率70：3060000最高价最高价120000120000总价总价96000120000利润利润16000-10000工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购第二大类型：成本补偿（Cost-reimbursable contracts）成成本本加加固固定定费费用用合合同同（CostPlusFixedFeeContracts，CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。成成本本加加激激励励费费用用（CostPlusIncentiveFeeContracts，CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分担节约或超出部分。成成本本加加奖奖励励费费用用（CostPlusAwardFeeContracts，CPAF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断，来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee Contracts，CPFF）： 这是成本补偿合同最常见的一种形式。无论实际成本如何，费用总是固定的（除非项目范围发生变化）。 成本加固定费用合同（成本加固定费用合同（CPFF）合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100000110000费用费用(10%)1000010000实际费实际费费费用用是是以以估估计计成成本本10%为基础的固定费。为基础的固定费。总价总价110000(估计价估计价)120000(实际价实际价)工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购成本加激励费用合同（Cost Plus Incentive Fee Contracts，CPIF）： 为买方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，并享受事先规定的费用节省奖励。 成本加激励费用合同成本加激励费用合同（CPIF）合同合同实际实际(Actual)备注备注第一种第一种情况情况第二种第二种情况情况估计成本估计成本10000080000120000费费用用是是以以估估计计成成本本的的10%为基础的固定费用。为基础的固定费用。在在第第二二种种情情况况下下，实实际际成成本本高高于于估估计计值值20000。（ 风风 险险 ） 分分 担担 额额 是是 (-20000)的的15%或或(-3000)。费用费用(10%)100001000010000风险分担比风险分担比率率85：153000-3000总价总价127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。93000工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购合同类型优点缺点总价类FP买方的管理工作量少卖方会积极控制成本是广为熟悉的合同形式买方从项目一开始就了解合同总价格卖方可能低估了成本，因而试图通过合同变更来弥补利润当开始亏损时卖方可能不去完成全部的工作买方需要详细描述采购工作说明书，否则卖方会要求增加合同总价格成本补偿类CR采购工作说明书比较简单买方对范围的描述比FP要求少卖方相对较少考虑风险因素买方需要审查（Review）卖方的发票等买方的管理工作量大卖方控制成本的动力适中合同总价未知工料T&M合同完成过程很快合同实施周期短在买方需要新增人员时使用最方便卖方的利润含在单价中卖方很少控制成本的动机一般适用于小项目买方需要随时关注成本支出工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购固定总价合同最常采用，如果项目不采用此类型的合同，项目团队要说明使用该种合同的合理性。此类合同卖方承担最高的风险，获利的可能性达到最大。买方注重控制成本。买卖双方的风险（对应收益）分担由合同类型决定。对于买方而言，风险最小的是FFP （固定总价） ，最大的是CPFF（成本加固定费用）。对于卖方而言，则相反。合同类型选择的根本因素：根据项目特征或要求将风险合理的分配给买方和卖方，并且最大程度地激励卖方。一般情况下，如果合同范围明确，可以选择总价类FP；如果工作范围早期难以准确定义，则可以选择成本补偿类CR；如果时间紧急或需要增加人员（聘请专家），或是小的短期项目，可以考虑选择工料T&M合同。工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购买方风险卖方风险适用FFP（固定总价）买方在谈判中占有优势。质量、费用和时间等目标明确，工作范围有清晰定义。工作范围可能存在较大的调整。无法做成本估算，谈判优势转向卖方。FPIF（总价加激励费用）FPEPA（总价加经济价格调整合同）CPIF（成本加激励费用）CPAF（成本加奖励费用）CPFF（成本加固定费用）T&M（工料合同）有较大的灵活性低低 高高高高 低低工具与技术：采购合同类型项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购目标成本（TC，Target costs）:双方协商后的合同预期成本目标利润（TP，Target Profits/Fixed Fee）：成本符合目标的情况下，给卖方的奖励/利润目标价格（Target Price）：目标成本+目标利润最高限价（CP，Ceiling Price）：买方最多能给出的价格分成比率（SR，Share Ratio）：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比例一般情况下，首先比较实际成本和最高限价CP，若实际成本低于目标成本TC，则节余按分成比率SR分享，即利润=目标利润+（目标成本 实际成本 ）卖方分担的比例。若实际成本高于CP，则总价为CP，无目标利润TP（或利润为负）。例：在一个FPIF合同中，目标成本是10万美元，目标利润是1万美元，分成比例为80/20，最高价格为12万美元。如果最终成本为11万美元，则承包商利润10000（100000 110000）0.28000同时考虑利润8000最高价格与最终成本的差10000（ 120000-110000）规划采购的输出：采购文件项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购不同类型采购文档的常用名称：信息邀请书（Request for Information，RFI）投标邀标书（Invitation for Bid，IFB)建议邀请书（Request for Proposal，RFP）：用于货币价值高，项目复杂或者非标准的采购报价邀请书（Request for Quotation，RFQ）：相对较低的金额的采购，大宗商品的采购投标通知（Tender Notice）洽谈邀请书（Invitation for Negotiation）卖方初始应答邀请书（Seller Initial Response）。项目采购管理的内容项目采购管理的内容规划采购规划采购采购文件用于获取潜在卖方的建议书（Procurement documents are used to solicit proposals from prospective sellers.PMBOK在定义“报价”（Quotation）与“建议书”（Proposal）的区别时，试图采取中立的态度：当卖方选择决策主要由价格决定的时候，通常使用“出价”（Bid）和“报价”（Quotation，或Quote）；当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时（购买专业服务时），或者资金因素不那么重要的时候，通常使用“建议书”（Proposal）。规划采购的输出：采购文件10.2 项目采购管理的内容规划采购实施采购管理采购结束采购项目采购管理的内容项目采购管理的内容实施采购实施采购输入工具与技术输出1.项目管理计划1.投标人会议1.选定的卖方2.采购文件2.建议书评价技术2.采购合同授予3.供方选择标准3.独立估算3.资源日历4.合格卖方清单4.专家判断4.变更请求5.卖方建议书5.广告5.项目管理计划（更新）6.项目文件6.因特网搜索6.项目文件（更新）7.自制或外购决策7.采购谈判8.合作协议9.组织过程资产实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。项目团队收到投标书或建议书，并按事先确定的选择标准选出一家或多家有资格履行工作且可接受的卖方。实施采购的工具与技术项目采购管理的内容项目采购管理的内容实施采购实施采购1、投标人会议（承包商会议、供货商会议或投标前会议）：在投标书或建议书提交之前同潜在卖方举行的会议。强调公平，比如没有任何投标人得到特别优待。会议问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。采购合同文件内容：工作说明书或可交付成果描述、进度基准、绩效报告、履约期限、角色和责任、卖方履约地点、价格、支付条款、交付地点、检查和验收标准、担保、产品支持、责任限制、费用和保留金、罚款、奖励、保险和履约担保、对分包商的批准、变更请求处理、合同终止和替代争议解决（ADR，Alternative Dispute Resolution ）方法。2、建议书评价技术3、独立估算（Independent Estimates）：采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，以便作为标杆，用来与潜在卖方的应答进行比较。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。实施采购的工具与技术项目采购管理的内容项目采购管理的内容实施采购实施采购4、专家判断可以用来评价卖方建议书。可以组建一个多学科评审团队对建议书进行评价。5、广告在出版物上刊登广告，可以扩充现有的潜在卖方名单。对于政府采购都要求公开发布广告。6、互联网搜索搜索到更多商品价格信息，不适于风险高、复杂程度高的采购。7、采购谈判在合同签署之前，对合同结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。10.2 项目采购管理的内容规划采购实施采购管理采购结束采购项目采购管理的内容项目采购管理的内容管理采购管理采购输入工具与技术输出1.采购文件1.合同变更控制系统1.采购文档2.项目管理计划2.采购绩效审查2.组织过程资产（更新）3.合同3.检查和审计3.变更请求4.绩效报告4.绩效报告4.项目管理计划（更新）5.批准的变更请求5.支付系统6.工作绩效信息6.索赔管理7.记录管理系统管理采购是指管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。许多组织把合同管理当作与项目组织相分离的一种管理职能。采购/合同管理员是惟一有权进行合同变更的人，虽然他可以是项目团队成员，但他一般向所在部门主管报告，因而容易引起冲突。管理采购的工具与技术项目采购管理的内容项目采购管理的内容管理采购管理采购1、合同变更控制系统：规定了合同变更修改的流程。 合同变更控制系统应该与整体变更控制系统整合起来。 项目经理对合同需求负责 主管工程师对项目规范负责 管理采购者/合同管理员对采购文件（合同文本）负责2、采购绩效审查：根据合同来审核卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。 买方自身开展的检查 对卖方相关文件的审查 卖方实施工作期间进行的质量审计（对应结束采购过程的工具采购审计）管理采购的工具与技术项目采购管理的内容项目采购管理的内容管理采购管理采购3、检查和审计根据合同规定，由买方开展相关的检查和审计。4、绩效报告向管理层提供关于卖方正在如何向合同目标迈进的信息。5、支付系统由项目团队中具有相应权力的成员证明买方已经令人满意地完成了相关工作，然后买方的支付系统向卖方支付。6、索赔管理对索赔进行记录、处理、监督。7、记录管理系统管理合同、采购文件和相关记录。10.2 项目采购管理的内容规划采购实施采购管理采购结束采购项目采购管理的内容项目采购管理的内容结束采购结束采购输入工具与技术输出1.项目管理计划1.采购审计1.结束的采购2.采购文档2.协商解决2.组织过程资产（更新）3.记录管理系统结束采购是完结单次项目采购的过程。结束采购过程需要核实所有工作和可交付成果的验收。结束采购过程支持结束项目或阶段过程。需要针对项目或项目阶段中的每个合同，开展结束采购过程。在一个合同结束时需要进行结束采购。由于某种原因而提前终止一个合同也需要进行结束采购。结束采购的工具与技术项目采购管理的内容项目采购管理的内容结束采购结束采购1、采购审计（Procurement Audit） 对从规划采购过程到管理采购过程的所有过程进行结构化审查，其目的是找出可供本项目其他采购合同或者实施组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。采购审计类似经验教训总结。2、协商解决 通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。结束采购的输出项目采购管理的内容项目采购管理的内容结束采购结束采购1、结束的采购：买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。项目采购管理的内容项目采购管理的内容结束采购结束采购成功完成（Successful completion）一切正常，皆大欢喜终止（Termination）双方协商（Mutual agreement）好聚好散（No cost agreement）违约（Material breach）出现重大违约，可能出现罚款、争议、仲裁甚至诉讼合同终止也应该遵循结束采购程序，并按照收尾程序完成。项目采购管理补充知识谈判模式采采取取立立场场维维护护立立场场让让步步采采取取立立场场维维护护立立场场让让步步妥妥协协或或破破裂裂- - 对对手手为敌为敌人人- - 不信任不信任对对手手- - 目目标为胜标为胜利利- - 自身利益自身利益为惟一考虑为惟一考虑赢赢输输谈判谈判成功成功- - 对对手手为问题解决为问题解决者者- - 对对对对手手采取审采取审慎的慎的态态度度- - 探探寻寻共同利益共同利益认认定定自自身身需需要要了了解解对对手手需需要要寻寻求求解解决决之之道道认认定定自自身身需需要要了了解解对对手手需需要要寻寻求求解解决决之之道道赢赢赢赢谈判模式美国人谈判特点直截了当，坚持到底分析透澈，准备充分时间是金钱中国人谈判特点n拉关系n名正言顺n谁决策？谈判特点谈判阶段阶段阶段主要工作主要工作介绍（Protocol）基本介绍，形成谈判气氛探索（Probing）谈判人员确定关心的问题，弄清谈判对手的实力和弱点议价（Scratch Bargaining）进行实际的讨价还价，并且做出让步收尾（Closure）总结双方的见解，做出最后让步达成协议（Agreement）用文件将最后的协议确定下来谈判策略名称名称含义含义最后期限（最后期限（Deadline）为达成协议，定一个最后期限为达成协议，定一个最后期限惊奇（惊奇（Surprise）用新的信息带来的惊奇使对方同意用新的信息带来的惊奇使对方同意有限的授权（有限的授权（LimitedAuthority）声称没有能力将刚刚达成的协议最后确声称没有能力将刚刚达成的协议最后确定下来定下来不见了的人（不见了的人（MissingMan）声称那位最后权力决策的人不在现场声称那位最后权力决策的人不在现场公平合理（公平合理（FairandReasonable）提出与其他一些情况的比较提出与其他一些情况的比较战略延迟（战略延迟（StrategicDelay）要求休会，以便将注意力从现在的讨论要求休会，以便将注意力从现在的讨论中移开中移开一同推理（一同推理（ReasoningTogether）一同研究处理遇到的问题，使之对双方一同研究处理遇到的问题，使之对双方都有好处都有好处撤回（撤回（Withdrawal）就一个问题进行假的攻击，然后撤回以就一个问题进行假的攻击，然后撤回以转移注意力转移注意力没有道理（没有道理（Unreasonable）设法使对方的要求看起来没有道理设法使对方的要求看起来没有道理既成事实（既成事实（FaitAccompli）声称所争论的问题已经被决定下来，不声称所争论的问题已经被决定下来，不可能加以改变可能加以改变第第10章章项目采购管理项目采购管理本章结束 谢谢！要求： 应用项目采购管理知识分析第16届亚运会某个产品、服务的采购管理。案例分析：第16届亚运会项目采购管理