如何进行职业生涯设计与职业管如何进行职业生涯设计与职业管理培训理培训【案例案例】松下公司的松下公司的“造物先造人造物先造人”1、案例带给你的思考、案例带给你的思考2、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面3、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因【培训的内容培训的内容】知识性内容：知识性内容：文化基础知识、专业理论知识文化基础知识、专业理论知识技能性内容：技能性内容：基本技能、职业技能、特殊技能基本技能、职业技能、特殊技能行为规范式内容：行为规范式内容：企业的文化、员工的态度企业的文化、员工的态度前瞻性内容：前瞻性内容：战略上的培训战略上的培训【培训的原则培训的原则】服务组织发展战略服务组织发展战略目标性原则目标性原则全员培训与差异培训相结合全员培训与差异培训相结合激励原则激励原则实效原则实效原则 工作内容工作内容 效效果果 成败分析成败分析 建建议议 组组织织 管管理理 教教材材 设备、工具设备、工具 学员通讯录学员通讯录 目标目标为什么？为什么？ 对象谁？对象谁？ 内容什么？内容什么？ 地点在哪儿？地点在哪儿？ 教师谁来做？教师谁来做？ 培训方式培训方式 经费经费 第二节员工培训流程第二节员工培训流程分析培训需求分析培训需求 组织目标组织目标 岗位工作需要岗位工作需要 个人计划个人计划实施实施 准备材料准备材料 评估评估计划和设计计划和设计培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例设定培训目标设定培训目标设定培训目标设定培训目标例例例例n知识目标知识目标：培训后受训者将知道什么：培训后受训者将知道什么n行为目标行为目标：受训者将在工作中做什么：受训者将在工作中做什么n结果目标结果目标：通过培训组织获得什么最终结果：通过培训组织获得什么最终结果n知识目标知识目标：什么是人力资源管理：什么是人力资源管理n行为目标行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案：设计、制定各种人力资源管理制度和方案n结果目标结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训实施培训实施 因人施教因人施教 新员工新员工：公司概况、纪律、制度、企业理念、公司概况、纪律、制度、企业理念、 基本技能与方法基本技能与方法 老员工老员工：技能、态度、新的制度技能、态度、新的制度 基层管理人员基层管理人员：技能、态度技能、态度 中层管理人员：中层管理人员：技术技能、管理技能与方法技术技能、管理技能与方法 高层管理人员高层管理人员：管理知识；经济学、心理学管理知识；经济学、心理学 知识；管理能力等。知识；管理能力等。充分实践充分实践考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩考核培训的应用情况考核培训的应用情况 效果反馈与结果强化（改进与使用）效果反馈与结果强化（改进与使用）晋晋 升升好好加加 薪薪 新培训新培训培训培训 换岗换岗不好不好降职，降薪降职，降薪 淘汰淘汰 培训方法培训方法 代理性学习代理性学习 讲授法讲授法 演示法演示法 视听法视听法 亲验性学习亲验性学习 讨论法讨论法 角色扮演角色扮演 个案研究个案研究 现场考察现场考察 模拟练习模拟练习 管理人员培训方法管理人员培训方法 替补训练替补训练 轮岗培训轮岗培训 决策训练（在职或课堂）决策训练（在职或课堂） 敏感性训练敏感性训练是一种在教师指导下参加改善关系是一种在教师指导下参加改善关系 小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行 为洞察力的方法。为洞察力的方法。 培训效果评价培训效果评价 对教学的评价对教学的评价 学员打分、座谈会学员打分、座谈会 对被训者行为和业绩的评价对被训者行为和业绩的评价 态度与行为态度与行为：可观察、记录可观察、记录 工作业绩工作业绩. .工作数量、工作质量工作数量、工作质量： 可观察、测量可观察、测量职业生涯计划职业生涯计划职业生涯计划职业生涯计划与与与与职业职业管理职业职业管理职业职业管理职业职业管理【职业生涯职业生涯】又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。【职业计划职业计划】个人职业计划个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断增强员工满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。职业生涯管理职业生涯管理: : 是指将个人职业需求与组织目标和组是指将个人职业需求与组织目标和组 织需要相联系而作出的有计划的努力织需要相联系而作出的有计划的努力. . 职业生涯管理对企业的意义职业生涯管理对企业的意义有利于组织变革有利于组织变革增强员工对不确定性的适应力增强员工对不确定性的适应力增强员工对公司的认同感增强员工对公司的认同感工作自豪感工作自豪感5.1 5.1 职业生涯管理的重要性职业生涯管理的重要性 职业生涯管理对员工的意义职业生涯管理对员工的意义 认识到自身的兴趣、价值、优势和不足认识到自身的兴趣、价值、优势和不足 确定职业发展目标确定职业发展目标 获取公司内部有关工作机会的信息获取公司内部有关工作机会的信息 制定行动计划，以实现职业发展目标制定行动计划，以实现职业发展目标 5.1 5.1 职业生涯管理的重要性职业生涯管理的重要性5 52 2 影响员工职业选择的主要因素影响员工职业选择的主要因素具有何种具有何种职业性向职业性向:实实务务性性、探探究究性性、艺艺术术性性、社社会会性性、企业性、常规性企业性、常规性占主导地位的占主导地位的职业锚职业锚是什么是什么一处于哪个职业发展一处于哪个职业发展阶段阶段一一知识技能水平知识技能水平如何如何一发展一发展潜能潜能与资质如何与资质如何一职业一职业信息信息的获得的获得【职业兴趣的类型职业兴趣的类型】常规型常规型企业型企业型社会型社会型艺术型艺术型调研型调研型机械型机械型类型类型 偏偏 好好人格特点人格特点 机械型机械型 害羞、真诚、持久、稳定、顺从、害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际实际 偏好需要技能、力量、协调性的体力偏好需要技能、力量、协调性的体力活动活动 调研型调研型 分析、创造、好奇、独立分析、创造、好奇、独立 偏好需要思考、组织和理论的活动偏好需要思考、组织和理论的活动 社会型社会型 社会、友好、合作、理解社会、友好、合作、理解 偏好能够帮助和提高别人的活动偏好能够帮助和提高别人的活动 常规型常规型 顺从、高效、实际、缺乏想象力、顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性缺乏灵活性 偏好规范、有序、清楚明确的活动偏好规范、有序、清楚明确的活动 企业型企业型 自信、进取、精力充沛、盛气凌自信、进取、精力充沛、盛气凌人人 偏好那些能够影响他人和获得权利的偏好那些能够影响他人和获得权利的语言活动语言活动 艺术型艺术型 富于想象力、无序、杂乱、理想、富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际情绪化、不实际 偏好那些需要创造性表达的模糊且无偏好那些需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动规则可循的活动 5.3 5.3 职业锚及其类型职业锚及其类型 职业锚职业锚即个人稳定的职业贡献区和成长区即个人稳定的职业贡献区和成长区 美美 E.H.E.H.施恩施恩 1968-1975 1968-1975 44 44名研究院毕业生跟踪调查名研究院毕业生跟踪调查 技术或功能型技术或功能型 管理型管理型 职业锚的类型职业锚的类型 创造型创造型 安全型安全型 自主型自主型 技术型特征：技术型特征： 职职业业涉涉及及：科科学学研研究究、工工程程技技术术、财财务务分分析析、系系统统分析、企业计划等分析、企业计划等特特 征：征： 专注于特定领域专业技术发展专注于特定领域专业技术发展 对管理工作不感兴趣对管理工作不感兴趣 看看不不起起和和惧惧怕怕管管理理（视视管管理理为为“丛丛林林”、“政政治治竞竞技技场场”） 缺乏人际技能缺乏人际技能 过于客观过于客观【管理型特征管理型特征】管理责任越大越好管理责任越大越好有强烈的迁升动机有强烈的迁升动机对组织的依赖性（对组织的依赖性（“组织人组织人”） 具有将分析能力、人际能力、感情能力合成的能力具有将分析能力、人际能力、感情能力合成的能力 分析能力分析能力在信息不全或不确定的情况下，能识别、在信息不全或不确定的情况下，能识别、 分析和解决问题。分析和解决问题。 人际能力人际能力能影响、监督、率领、控制组织的各级人员，能影响、监督、率领、控制组织的各级人员， 有成效地实现组织目标。有成效地实现组织目标。 感情能力感情能力 能为感情危机和人际危机所激励，而不是被能为感情危机和人际危机所激励，而不是被 拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不 是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内 疚或羞怯。疚或羞怯。 强烈的创造需求和欲望强烈的创造需求和欲望意志坚定、敢于冒险意志坚定、敢于冒险 创造型特征：创造型特征：追求不受或少受约束的工作环境追求不受或少受约束的工作环境有职业认同感有职业认同感 自主型特征：自主型特征：追求职业的安全与稳定追求职业的安全与稳定按要求行事按要求行事对组织有依赖性对组织有依赖性职业生涯开发受到限制职业生涯开发受到限制安全型特征：安全型特征：基层主管基层主管基层主管基层主管中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高级营销员高级营销员高级营销员高级营销员合格员工合格员工合格员工合格员工高级设计员高级设计员高级设计员高级设计员设计师设计师设计师设计师设计专家设计专家设计专家设计专家营销专家营销专家营销专家营销专家营销工程师营销工程师营销工程师营销工程师初做者初做者初做者初做者管理职种通道管理职种通道一级标准一级标准二级标准二级标准三级标准三级标准一级标准一级标准其他通道其他通道其他通道其他通道基层主管基层主管基层主管基层主管中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高级营销员高级营销员技术员技术员合格员工合格员工合格员工合格员工高级设计员高级设计员事务员事务员设计师设计师生产主管生产主管设计专家设计专家生产副总生产副总营销专家营销专家技术总工技术总工营销工程师营销工程师技术主管技术主管初做者初做者初做者初做者管理职种通道管理职种通道技术职种通道技术职种通道生产职种通道生产职种通道其他通道其他通道其他通道其他通道员工多种职业发展通道员工多种职业发展通道二级标准二级标准三级标准三级标准示例我向往哪一路线发展？价值 理想 成就动机 兴趣我适合往哪一路线发展？智慧 技能 情商 学历 性格我可以往哪一路线发展？组织环境 社会环境 经济环境 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示5.4 5.4 员工与组织的相互接纳员工与组织的相互接纳 相互接纳是一种心理契约相互接纳是一种心理契约 相互承认、认同和接受相互承认、认同和接受 相互接纳有信号标示相互接纳有信号标示新雇员接纳组织信号：新雇员接纳组织信号： 1. 1.决定留在组织中决定留在组织中 2 2发挥出高水平的内激力和承诺发挥出高水平的内激力和承诺 3. 3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，关注组织的发展，具有团队意识和参与意识， 4 4接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级 将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺 一定可以兑现。一定可以兑现。组织对新雇员的接纳组织对新雇员的接纳:1 1正面的实绩评定正面的实绩评定 2 2分享组织的分享组织的“机密机密” ” 3 3流向组织内核流向组织内核 4. 4. 提升提升 5. 5. 加薪加薪 6. 6. 分配新工作分配新工作 7. 7.参加意识活动参加意识活动 5.5 5.5 职业生涯发展阶段的特征职业生涯发展阶段的特征探索阶段探索阶段立业阶段立业阶段离职阶段离职阶段维持阶段维持阶段工工作作需需求求情情感感需需求求要求从事多种要求从事多种 不同的工作。不同的工作。希望自己探索希望自己探索 进行试探性的进行试探性的职业职业选择。选择。在比较中逐渐在比较中逐渐选定自己的职业。选定自己的职业。希望具有挑战性的工作。希望具有挑战性的工作。希望在某一领域发展希望在某一领域发展 自己的特别知识和技能自己的特别知识和技能希望在工作中有创造性希望在工作中有创造性 和革新和革新希望在经历希望在经历3535年期间年期间 转向其他领域。转向其他领域。 希望面对各种竞争希望面对各种竞争 敢于面对成败。敢于面对成败。能处理工作和人际能处理工作和人际 关系矛盾。关系矛盾。希望互相支持。希望互相支持。希望独立自主。希望独立自主。 希望更新技能。希望更新技能。希望在培训和辅希望在培训和辅 导青年员工中发导青年员工中发 展自己的技能展自己的技能为准备转向其他工为准备转向其他工 作而学习新知识、技能作而学习新知识、技能希望了解全组织的希望了解全组织的 工作情况和发挥自己工作情况和发挥自己 在组织中的重要作用。在组织中的重要作用。 具有中年人较稳健具有中年人较稳健 的思想感情。的思想感情。对工作、家庭和周对工作、家庭和周 围的看法有所改变围的看法有所改变自我陶醉以及竞争自我陶醉以及竞争 性逐渐减弱。性逐渐减弱。 计划好退休。计划好退休。从掌握转向咨询从掌握转向咨询 和指导性工作。和指导性工作。寻找自己的接班人。寻找自己的接班人。寻找组织外的其寻找组织外的其 他活动。他活动。希望把咨询看作希望把咨询看作 对他人的帮助。对他人的帮助。希望能接受和希望能接受和 欣赏组织外的欣赏组织外的 其他活动。其他活动。 开开发发任任务务 了解个人兴趣、了解个人兴趣、 进步，成长、安进步，成长、安 继续作出成绩，继续作出成绩， 发挥自己的经验和技发挥自己的经验和技 查找个人查找个人 全感，探索生活全感，探索生活 更新技能更新技能 能，成为良师益友能，成为良师益友 贡献区，贡献区， 方式，围绕职业方式，围绕职业 退休计划退休计划 适应工作、适应工作、 确立职业锚确立职业锚 适应组织适应组织 5.6 5.6 中期职业生涯危机及管理中期职业生涯危机及管理 中期职业生涯危机中期职业生涯危机 生命运行任务最繁重生命运行任务最繁重 职业能力逐渐成熟职业能力逐渐成熟 进入创造业绩阶段进入创造业绩阶段 事业轨迹呈现：向上走事业轨迹呈现：向上走顶峰顶峰下滑下滑 问题问题 1. 1.缺乏明确的组织认同和贡献区缺乏明确的组织认同和贡献区 2. 2.现实与理想不一致现实与理想不一致 3. 3.职业工作转折下滑职业工作转折下滑工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋，工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋，而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。工作不再有进取心，得过且过没有生气和活力，消沉抑郁。工作不再有进取心，得过且过没有生气和活力，消沉抑郁。突然地、戏剧性地转换职业。发生突然地、戏剧性地转换职业。发生“重心重心”转移，由原来以事转移，由原来以事业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业余爱好、兴趣、社交关系等方面。业余爱好、兴趣、社交关系等方面。 1.1.保持积极向上成长的取向保持积极向上成长的取向 2. 2.角色决策角色决策 3. 3.在工作、家庭、自我发展中平衡在工作、家庭、自我发展中平衡对对 策策5.7 5.7 员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因 能力不够能力不够 缺乏培训缺乏培训 对成就感的需求不强烈对成就感的需求不强烈 分配不公正或加薪水平不合理分配不公正或加薪水平不合理 工作责任混淆不清工作责任混淆不清 公司的低成长导致发展机会减少公司的低成长导致发展机会减少对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施 要使员工真正了解到达职业顶峰的原因要使员工真正了解到达职业顶峰的原因 要鼓励员工参与开发活动要鼓励员工参与开发活动 要保证员工获取职业生涯咨询要保证员工获取职业生涯咨询 要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验 5.8 5.8 职业生涯成功的个人要素职业生涯成功的个人要素积极的心态；积极的心态；确定的目的；确定的目的；多走些路；多走些路；正确地思考；正确地思考；自我控制；自我控制；集体心理；集体心理；信心；信心；令人愉快的个性令人愉快的个性个人的首创精神个人的首创精神热情；热情；集中注意力；集中注意力；协作精神；协作精神；总结经验教训；总结经验教训；创造性的见识；创造性的见识；预算时间和金钱；预算时间和金钱；保持身心健康；保持身心健康；应用普遍规律的力量应用普遍规律的力量关键要素：关键要素：信心、目标、行动信心、目标、行动!1、评估你的性格、评估你的性格?2、你的能力特长、你的能力特长?3、你的职业理想、你的职业理想?4、你的职业规划、你的职业规划?5、环境支持度、环境支持度你的职业定位是否正确你的职业定位是否正确?演练演练评价评价员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业 发展的要求和目标进行分析和评估。发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信 息给予公平竞争的机会。息给予公平竞争的机会。提供职业咨询。提供职业咨询。5.9 5.9 组织职业管理的主要内容组织职业管理的主要内容组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理n探索（介入阶段）：探索（介入阶段）：促进雇员的组织化n立业（成长阶段）：立业（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n维持（成熟阶段）维持（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n离职（老年）：离职（老年）：破除偏见如何进行职业管理如何进行职业管理如何进行职业管理如何进行职业管理u 职业计划表职业计划表u 员工职业倾向分析员工职业倾向分析u 自传自传/ /个人优、缺点对照表个人优、缺点对照表u 终职培训终职培训u 考核与面谈考核与面谈员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现v 自我适应评价v 未来职务设计v 生涯发展计划v 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才v 把握人才需求动向v 实现量才使用目标v 计划性的人才培育v 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展 职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示5.9 5.9 职业生涯管理中的角色职能职业生涯管理中的角色职能教练教练 发现问题、倾听、确定需求，详细发现问题、倾听、确定需求，详细 评定这些需求评定这些需求评估者评估者 给出反馈、明确公司标准、确给出反馈、明确公司标准、确 定工作职责，确定公司需求定工作职责，确定公司需求顾问顾问 提供选择、协助设置目标、提出建议提供选择、协助设置目标、提出建议 与职业管理资源联系、追踪职业生涯与职业管理资源联系、追踪职业生涯推荐人推荐人 管理计划执行情况管理计划执行情况 角角 色色责责 任任5.9.15.9.1职业生涯管理中经理的角色职业生涯管理中经理的角色 具有好的工作业绩具有好的工作业绩 开发职业生涯管理开发职业生涯管理 提供信息和建议提供信息和建议 与经理会谈与经理会谈 支持系统支持系统 提供专业服务提供专业服务 明确开发需求明确开发需求 ( (测试，咨询，研讨会测试，咨询，研讨会) ) 明确职业发展方向明确职业发展方向 5.9.2 5.9.2 员工、公司、人力资源经理在员工、公司、人力资源经理在 职业生涯管理中扮演的角色职业生涯管理中扮演的角色员员 工工公公 司司人力资源经理人力资源经理Chapter 6激激 励励 6.1 6.1 激励理论及应用激励理论及应用 6.1.1 6.1.1 定义定义 从组织的角度：从组织的角度：是调动人们积极性的过程。是调动人们积极性的过程。 目的性目的性影响需要、动机影响需要、动机影响行为影响行为 从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的 愿意程度。愿意程度。 维持工作维持工作：仅需发挥潜力的仅需发挥潜力的20%20%30%30% 激激 励：同样的人可发挥出潜能的励：同样的人可发挥出潜能的80%80%9090% % 激励模型：激励模型： 期望值期望值成功概率成功概率成功成功 新需求新需求未满足未满足动机（内驱力）动机（内驱力）行为行为的需要的需要积极积极挫折挫折效价效价结果给人带来的满足程度结果给人带来的满足程度消极消极激励力激励力 = = 效价效价期望值期望值 6.1.2 6.1.2 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论 观点：观点：自我实现自我实现 发挥潜能，实现目标发挥潜能，实现目标 自尊与被尊重、被承认自尊与被尊重、被承认 群体交往、获得情感群体交往、获得情感 人身、财产安全，工作人身、财产安全，工作 稳定，有经济保障稳定，有经济保障 衣食住行衣食住行 尊重尊重 归属归属 安全安全 生理生理【激励理论实务一激励理论实务一】 6.1.3 6.1.3 赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论 (1)(1) 内容内容保健因素保健因素（外在因素、与环境外在因素、与环境有关有关）激励因素激励因素（内在因素、与工作（内在因素、与工作有关）有关）公司的政策与管理公司的政策与管理技术监督系统技术监督系统上下左右的人事关系上下左右的人事关系工作环境或条件工作环境或条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏工工作作本本身身的的挑挑战战性性和和兴兴趣趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展前途工作的发展前途个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会有有无无 (2)(2) 结论结论不激励不激励无不满无不满激励激励不满意不满意保健保健因素因素激励激励因素因素有有无无(3)(3) 管理对策：管理对策：将工作重点放在激励因素上将工作重点放在激励因素上 安排工作尽量照顾员工爱好与特长安排工作尽量照顾员工爱好与特长 增加工作的挑战性增加工作的挑战性 科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素6.1.4 6.1.4 亚当斯公平理论亚当斯公平理论(1)1) 观点观点 报酬相当，报酬相当，A A感到公平（满意）感到公平（满意） A A报酬过高，报酬过高，A A感到自己多得（满意）感到自己多得（满意） A A报酬不足，报酬不足，A A感到不公平（不满意感到不公平（不满意） O O（outputoutput）：）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。表示个人从组织中得到的报酬或产出。 如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。 I I（inputinput）：）：表示个人对工作所投入的努力的代价。表示个人对工作所投入的努力的代价。 如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、 社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组 织的忠诚等。织的忠诚等。 A A与与B B相比较后的三种基本心理状态：相比较后的三种基本心理状态： 第一，第一，A, BA, B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变. . 第二，第二，A A与与B B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三第三, ,A A与与B B比较报酬少，比较报酬少，A A感到不公平感到不公平。 这时员工可能出现的情况是：这时员工可能出现的情况是： 心理挫折和失衡心理挫折和失衡 改变投入改变投入 要求改变产出要求改变产出 改变比较对象改变比较对象 离开现在的环境离开现在的环境 (2)(2)管理对策管理对策 重视员工公平感重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理尽量量化管理 引导员工注重机会均等，而不是结果均等引导员工注重机会均等，而不是结果均等6.1.5 6.1.5 期望理论期望理论美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。组织设置的目标。激励力激励力=效价效价*期望值期望值效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价吸引力的估价期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率达到预期成果或目标的概率【激励理论实务二：期望理论激励理论实务二：期望理论】6.1.6 6.1.6 强化理论强化理论(1) (1) 强化的基本方式强化的基本方式 正强化正强化 用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现，用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现， 如表扬、晋升、加薪等。如表扬、晋升、加薪等。 负强化负强化 预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生。 自然消退自然消退 对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而 减少这种行为的发生。减少这种行为的发生。 惩罚惩罚 用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等）用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等） 来对待某种被否定的行为来对待某种被否定的行为。 (2)(2) 理论启示理论启示 尽量避免使用惩罚尽量避免使用惩罚, ,多用正强化多用正强化 适当选择强化物适当选择强化物 选择好强化时机选择好强化时机 新员工入职时新员工入职时 强化的时间频率恰当强化的时间频率恰当 6.2 6.2 激励方法与技巧激励方法与技巧 6.2.1 6.2.1 激励原则激励原则 以正强化为主以正强化为主 物质与精神结合物质与精神结合 因人而异、按需激励因人而异、按需激励 公平合理公平合理 6.2.2 6.2.2 激励方法激励方法 (1) (1) 薪酬激励薪酬激励 工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇 建议工资结构建议工资结构： 岗位固定工资岗位固定工资+ +绩效工资绩效工资 绩效工资与个人业绩挂钩绩效工资与个人业绩挂钩 奖金管理奖金管理 奖金应以当期利润为前提奖金应以当期利润为前提 奖金应与部门和个人绩效挂钩奖金应与部门和个人绩效挂钩 二线部门应与一线部门有所区别二线部门应与一线部门有所区别股权股权 股权股权 虚拟股权虚拟股权 ( (民营独资企业民营独资企业) ) 虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的 “ “单位单位”,”, 这些这些“单位单位”享受实际股票的价格增值和红利。享受实际股票的价格增值和红利。 全员持股计划全员持股计划 ( (分层确定股权大小分层确定股权大小) ) 参股参股 ( (人力资本入股人力资本入股_市场谈判价市场谈判价) ) 股票期权股票期权_ _金手铐金手铐 股票期权是指给予高层管理人员股票期权是指给予高层管理人员在特定时期内在特定时期内 （一般（一般3 3年到年到5 5年）年）以规定价格购买股票的权利以规定价格购买股票的权利。 规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理 人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的 价格，才能通过执行期权而获利。价格，才能通过执行期权而获利。 6.2.2 6.2.2 激励方法激励方法 (2) (2) 工作激励工作激励 安排工作时考虑员工的特长与爱好安排工作时考虑员工的特长与爱好 合理分工、适才适用合理分工、适才适用 因事设人而不因人设事因事设人而不因人设事 工作数量合理工作数量合理 工作性质与个人特征匹配工作性质与个人特征匹配6.2.2 6.2.2 激励方法激励方法 (2) (2) 工作激励工作激励 工作要有挑战性工作要有挑战性增加责任增加责任 任务、能力与激励关系模型任务、能力与激励关系模型: : N+N+ 简单简单厌倦：负激励厌倦：负激励（任务）X XN N（能力） N-N- 努力努力坚持坚持成功：激励成功：激励 N-N-失败失败自卑：负激励自卑：负激励 工作有自主性工作有自主性 工作过程设计有员工参与工作过程设计有员工参与 尊重员工的个性与偏好尊重员工的个性与偏好 6.2.4 6.2.4 精神激励精神激励 满足员工求发展的需求满足员工求发展的需求 修与学习的机会、修与学习的机会、 发展与成长的机会、发展与成长的机会、 晋升机会晋升机会 满足被重视的心理需求满足被重视的心理需求 资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工 6.2.5 6.2.5 负强化负强化 制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。 6.3 6.3 激励技巧激励技巧（1 1）按需激励，因人而异）按需激励，因人而异（提供多种选择，自助餐式提供多种选择，自助餐式) )（2 2）适当拉开档次）适当拉开档次（3 3）掌握奖励频率）掌握奖励频率（4 4）合理确定奖励目标）合理确定奖励目标（跳起来摘桃子原则）（跳起来摘桃子原则）（5 5）注意公平心理疏导）注意公平心理疏导(引导机会均等而不是结果相等引导机会均等而不是结果相等) ) （6 6）组织目标与个人目标结合）组织目标与个人目标结合 6.4 6.4 惩罚艺术惩罚艺术 先要有制度，不能不教而诛先要有制度，不能不教而诛 不伤自尊不伤自尊 不全盘否定不全盘否定 不掺杂个人恩怨不掺杂个人恩怨 打击面不宜过大打击面不宜过大 不要以罚代管不要以罚代管Chapter 7 绩绩 效效 评评 估估 Performance Appraisal【案例案例】：小白为何辞职：小白为何辞职思考1、小白辞职的主要原因是什么？2、你认为公司应该怎样做才能更好地防止类似事件的发生呢？3、你认为管理者最不愿意做的事情是什么？本章应解决的问题本章应解决的问题为什么进行绩效考核？为什么进行绩效考核？绩效考核考什么？绩效考核考什么？绩效考核怎么考？绩效考核怎么考？1绩效考核概述绩效考核概述一、工作绩效的含义及特点一、工作绩效的含义及特点1、含义、含义员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。结果。2、特点、特点（1）多因性）多因性:能力（能力（Ability）、）、激励（激励（ Motivation） 机会（机会（Opportunity）、）、环境（环境（ Environment）（2）多维性）多维性（3）动态性）动态性绩效考核的定义绩效考核的定义绩效考核也称绩效评估，是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是最后的某几天。而不是最后的某几天。绩效考核应该公平。秉着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察绩效考核应该公平。秉着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，不带有个人感情色彩和评价工作人员，不带有个人感情色彩 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。手段。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。用。绩效考核的功能与作用绩效考核的功能与作用 （一）功能（一）功能1 1、控制功能、控制功能2 2、激励功能、激励功能3 3、开发功能、开发功能4 4、沟通功能、沟通功能 （1 1）提高工作绩效）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实）（是对工作职责的检查与落实） （2 2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据 （3 3）考核是确定报酬的依据）考核是确定报酬的依据( (绩效工资绩效工资) ) （4 4）提高员工满意度、降低流失率）提高员工满意度、降低流失率 （5 5）考核增进上下级间的沟通与反馈）考核增进上下级间的沟通与反馈 绩效考核的作用绩效考核的作用考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励重要性重要性重要性重要性绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理中的公平性问题绩效管理中的公平性问题程序公平程序公平人际公平人际公平结果公平结果公平 考评内容考评内容 7.2.17.2.1德、能、勤、绩、体德、能、勤、绩、体 (1)(1)德：德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 (2) (2)能：能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、 组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3) (3)勤：勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4) (4)绩：绩：工作数量、质量、效益、成本工作数量、质量、效益、成本 (5) (5)体：体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强 7.2.2 7.2.2 工作绩效、工作能力、工作态度工作绩效、工作能力、工作态度 工作数量、质量、成本工作数量、质量、成本 积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性 技能、理解力、判断力、创造力、技能、理解力、判断力、创造力、 计划力、协调力、督导力、决策力、计划力、协调力、督导力、决策力、 控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力 工作业绩工作业绩：工作态度：工作态度：工作能力：工作能力：7.3绩效评估的实施绩效评估的实施7.3.1评估实施程序评估实施程序工作说明书工作说明书考核评估系统设计考核评估系统设计评估实施评估实施考评面谈考评面谈制定改进计划制定改进计划绩效改进指导绩效改进指导7.3.27.3.2 有效的绩效评估系统设计步骤有效的绩效评估系统设计步骤 获得决策层的支持获得决策层的支持 设计科学合理的评估表：相关性、清晰设计科学合理的评估表：相关性、清晰 性、精确性性、精确性 选定评估人选定评估人 确定评估周期确定评估周期 保证评估过程公平：制度、流程保证评估过程公平：制度、流程各部门经理的工作各部门经理的工作为下属评分为下属评分绩效反馈绩效反馈改进员工工作改进员工工作人力资源经理的作用人力资源经理的作用设计完善、推广绩效管理制度，开发设计完善、推广绩效管理制度，开发评估系统评估系统为考核者提供培训为考核者提供培训宣传、示范、督导评估体系的执宣传、示范、督导评估体系的执行行提出相应的人力资源管理决策建议提出相应的人力资源管理决策建议 7.4 7.4 考评执行者考评执行者（360360度考评）度考评） （1 1） 上级上级 （2 2） 同事同事 （3 3） 下级下级 （4 4） 服务对象服务对象 （5 5） 自己自己 （6 6） 专家专家对重要岗位或重要人物的晋升对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360360度考评度考评考评执行者考评执行者360度考评方法度考评方法考评对象考评对象考评执行者考评执行者总经理总经理董事会、副总及董事会、副总及人力资源、财务、人力资源、财务、营营销部经理销部经理中高层管理人员中高层管理人员直接上、下级、同级人员直接上、下级、同级人员研发技术人员研发技术人员直接上级、同级直接上级、同级工人、职能人员工人、职能人员直接上级直接上级7.5考核目的以及考核内容对象考核目的以及考核内容对象用途用途考核内容考核内容考核对象考核对象完成日期完成日期月表月表与工资挂钩与工资挂钩业绩业绩+态度态度营销营销生产人员生产人员次月初次月初5日日内内季表季表与下级度浮与下级度浮业绩业绩+态度态度+能力能力事物、研发、事物、研发、次月初次月初10日日内内动工资有关动工资有关中下层管理人员中下层管理人员年表年表提薪提薪业绩业绩+能力能力+态度态度所有员工所有员工次年次年1月月20日日前前晋升晋升能力能力+业绩业绩+态度态度所有员工所有员工同上同上 7.67.6考评方法及选择考评方法及选择 1 1、方法类型、方法类型： 品质主导型：品质主导型：个性心理测评、情景模拟等个性心理测评、情景模拟等 行为主导型：行为主导型：排序法、图解式评定量表排序法、图解式评定量表、 行为锚定式量表、行为锚定式量表、关键事件法关键事件法、 行为观察量表等行为观察量表等 结果主导型：结果主导型：目标管理法目标管理法、直接指标法等、直接指标法等 2 2、选择：、选择：结果结果- -行为行为- -品质品质 目标管理法目标管理法明确的目标明确的目标参与决策参与决策明确的期限明确的期限及时反馈及时反馈制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMARTSMART原则（原则（2 2. .1 1） 明确具体的（明确具体的（明确具体的（明确具体的（SpecificSpecificSpecificSpecific）：）：）：）： - - - - 目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全什么？评价的项目要具体、全什么？评价的项目要具体、全什么？评价的项目要具体、全面。面。面。面。 - - - - 合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。 可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurableMeasurableMeasurable）：）：）：）： - - - - 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）和影响等标准来衡量）和影响等标准来衡量）和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（可达到的（可达到的（AttainableAttainableAttainableAttainable）：）：）：）： - - - - 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低受。目标不能太高，也不能太低受。目标不能太高，也不能太低受。目标不能太高，也不能太低 - - - - 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMARTSMART原则（原则（2.22.2） 相关的（相关的（相关的（相关的（RelevantRelevantRelevantRelevant）：）：）：）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。 - - - - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。的指标体系，指向战略实现。的指标体系，指向战略实现。的指标体系，指向战略实现。 - - - - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。司的战略管理系统的一部分。司的战略管理系统的一部分。司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）明书）明书）明书） 有时限的（有时限的（有时限的（有时限的（Time-TableTime-TableTime-TableTime-Table）：）：）：）： - - - - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）一个月？）一个月？）一个月？） - - - - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。 关键指标法关键指标法 ( (KPI)KPI) Key Performance Index Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率销售额及其增长率 销售费用销售费用 不良债权比率不良债权比率 客户服务客户服务 问题：导致短期行为问题：导致短期行为 设计关键绩效指标的流程设计关键绩效指标的流程关键点1：综合制定关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系 战略性绩效评估方法战略性绩效评估方法 平衡计分法平衡计分法 Balance Scorecard( BSC )Balance Scorecard( BSC ) 内容内容: : 财务财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户客户：为客户创造价值为客户创造价值 、客户满意率（或投诉率）、客户满意率（或投诉率） 内部经营管理内部经营管理： 市场反应速度、网络建设、部门协调市场反应速度、网络建设、部门协调. . 工作效率、工作规范工作效率、工作规范 学习与成长学习与成长：文化建设、团队建设、培训、文化建设、团队建设、培训、 培养下级培养下级平衡计分法平衡计分法( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) 特点特点: : 财务指标财务指标 + + 管理与行为指标管理与行为指标 优点优点: : 1. 1. 绩效与战略联系绩效与战略联系-文化与学习型组织文化与学习型组织 2. 2. 避免短期行为避免短期行为 3. 3. 引导员工朝企业希望的方向发展引导员工朝企业希望的方向发展例：销售经理业绩评价例：销售经理业绩评价 业绩项目业绩项目 考核指标考核指标权权 重重 指标性质指标性质财财务务销售收入销售收入 销量销量 费用费用60%任务指标任务指标客客户户优客质户数量优客质户数量 新客户增新客户增长率长率 客户投诉率客户投诉率15%任务指标任务指标内部经营与内部经营与管理管理市场反应速度市场反应速度渠道建设渠道建设15%任务和行任务和行为指标为指标学习与成长学习与成长培训培训 团队建设团队建设下级培养下级培养10%行为指标行为指标案例案例G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和和L,所有的职工都完成了本职工作所有的职工都完成了本职工作,还顺利完成了还顺利完成了G交给的额外工作交给的额外工作,考虑到考虑到S和和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的给所有的员工的工作量都打了工作量都打了“优秀优秀”。X曾经对曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在做出的一个决定表示过不同意见，在“合合作态度作态度”一栏，一栏，X被计为被计为“一般一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，家庭比较困难，G就有意识就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他把他的评价提到的评价提到“一般一般”。这样，员工的评价分布于。这样，员工的评价分布于“优秀优秀”、“良好良好”、“一一般般”，就没有就没有“及格及格”和和“不及格不及格”了。了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。考评，成绩也差不了。此案例中暴露出什么问题？如何解决？此案例中暴露出什么问题？如何解决？ 7.7 7.7 企业考核中可能出现的问题企业考核中可能出现的问题 （1 1）凭主观印象打分）凭主观印象打分 （2 2）部门之间不平衡）部门之间不平衡_过紧或过松过紧或过松 （3 3）就高不就低，做好人，流于形式）就高不就低，做好人，流于形式 （4 4）不公平地对待与己有不同意见者）不公平地对待与己有不同意见者 对策：对策： 试运行试运行2 2个月以上，记帐不兑现个月以上，记帐不兑现 人力资源部协调标准人力资源部协调标准 部门经理责任制（目标管理）部门经理责任制（目标管理） 7.8 7.8 考评中常见的心理弊障考评中常见的心理弊障 晕轮效应：晕轮效应：根据被评者某一方面的特征从而断定其他方根据被评者某一方面的特征从而断定其他方 面均好或均坏。面均好或均坏。 心理定势：心理定势：事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征 类已效应：类已效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。被评者有某些特征与己相似而对其有好感。 近因效应：近因效应：以最近某人发生的事评价某人。以最近某人发生的事评价某人。 趋中效应：趋中效应：不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行 评价。（不好也不坏，一般等）评价。（不好也不坏，一般等） 考核者的训练考核者的训练训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准 7.9 7.9 考绩面谈技巧考绩面谈技巧 原则原则 对事不对人对事不对人 谈具体事情谈具体事情 找出问题、诊断原因找出问题、诊断原因 保持双向沟通保持双向沟通 落实行动计划落实行动计划 影响员工工作绩效的主要原因影响员工工作绩效的主要原因 激励激励 “燃点理论燃点理论” 技能技能工作技巧与能力水平工作技巧与能力水平 内部条件内部条件：工作条件、任务性质、领导方式工作条件、任务性质、领导方式 组织制度、企业文化组织制度、企业文化 环境环境 外部条件外部条件：社会环境、市场竞争强度社会环境、市场竞争强度 机会机会 P Pf f（S.O.M.ES.O.M.E） Performance Skill Opportunity Motivation Environment Performance Skill Opportunity Motivation Environment 绩效绩效 技能技能 机会机会 激励激励 环境环境几种典型情况处理几种典型情况处理 优秀下级：优秀下级：鼓励、订个人发展计划，不许愿鼓励、订个人发展计划，不许愿 无进步的下级无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处分析原因，考虑换岗，不足之处 绩效差的下级绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论找病因、找措施，忌下结论 年长者年长者：肯定贡献，尊重、关心、出主意肯定贡献，尊重、关心、出主意 雄心勃勃的下级雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明其差距，耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划不泼冷水，讨论未来计划 内向的下级内向的下级：用征询意见的方式沟通用征询意见的方式沟通 对爱发火的下级对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见耐心倾听，提建设性意见 角色扮演角色扮演绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。制度、或束之高阁。制度、或束之高阁。制度、或束之高阁。 评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。对待；或准备不足，或不公正对待员工。对待；或准备不足，或不公正对待员工。对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到绩效评价中应注意的几个问题绩效评价中应注意的几个问题 越简单越好！越简单越好！ 文字写作工作越少越好！文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！越节省时间越好！ 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。 应满足管理者、员工和组织的工作需要。应满足管理者、员工和组织的工作需要。 若管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。若管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。企业绩效管理制度的制定企业绩效管理制度的制定一、基本原则一、基本原则1.公开与开放的原则：公开与开放的原则：评价程序的公开、公正、公平评价程序的公开、公正、公平评价标准明确评价标准明确。员工明确期望与要求。员工明确期望与要求。公开化。公开化。自我申报。自我申报。分段引入。分段引入2.反馈与修改反馈与修改3.定期化与制度化定期化与制度化4.可靠性与正确性：信度、效度可靠性与正确性：信度、效度5.可行性与实用性可行性与实用性二、制度内容二、制度内容原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利目标、程序、步骤目标、程序、步骤各类人员考评方法、设计原理、考评指标和体系解释各类人员考评方法、设计原理、考评指标和体系解释类别、层次、期限类别、层次、期限考评工具和辅助文件开发、设计考评工具和辅助文件开发、设计应用原则、要求应用原则、要求部门考核要求部门考核要求员工权利、程序规定员工权利、程序规定制度解释、实施、修改说明制度解释、实施、修改说明请分析你所在组织的绩效评估请分析你所在组织的绩效评估管理已做的工作，效果如何？管理已做的工作，效果如何？有待解决的问题有哪些？有待解决的问题有哪些？【作业作业】 Chapter 9薪薪 酬酬 管管 理理 Compensation本章重点薪酬及薪酬管理的相关内容薪酬模式薪酬体系的设计员工福利第一节薪酬概述相关定义什么是薪酬什么是薪酬薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理薪酬管理薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动； 【薪酬的构成薪酬的构成】 工资工资 基本工资技能工资工龄工资津贴基本工资技能工资工龄工资津贴 岗位固定工资绩效工资岗位固定工资绩效工资(+(+年功工资年功工资+ +津贴津贴) ) 奖励奖励 形式：奖金、佣金、计件形式：奖金、佣金、计件 福利福利 补充性报酬补充性报酬薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴具体薪酬体系具体薪酬体系影响工资的因素影响工资的因素n职务的高低n技术和训练水平n工作的时间性n工作环境（危险性、舒适性）n福利待遇的多少n年龄与工龄n生活费用与物价水平n企业负担能力n地区和行业间的工资水平n劳动力市场的供求状况n劳动力的潜在替代物n风俗习惯内在因素内在因素内在因素内在因素外在因素外在因素外在因素外在因素第二节薪酬理论薪酬理论之一：最低工资理论薪酬理论之一：最低工资理论代表人物：经济学家威廉代表人物：经济学家威廉 配第，魁奈；配第，魁奈；基本观点：基本观点：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；即维持员工最低生活水平的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。资标准。薪酬理论之二：工资基金理论薪酬理论之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；代表人物：英国古典经济学家；基本观点：基本观点：穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；资的资本就是短期内难以改变的工资基金；英国经济学家西尼尔在英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。的关系。薪酬理论之三：工资差别理论代表人物：亚当代表人物：亚当 斯密斯密基本观点：基本观点：企业内部和外部都客观上存在着工资差异；企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：政策意义：工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；薪酬理论之四：边际生产力论薪酬理论之四：边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；克拉克；基本观点：基本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；处；政策意义：政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。间的关系。薪酬理论之五：集体交涉工资论薪酬理论之五：集体交涉工资论代表人物：代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；基本观点：基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；薪酬理论之六：人力资本理论薪酬理论之六：人力资本理论代表任务：代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点基本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义政策意义利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。工资理论之七：效率工资理论工资理论之七：效率工资理论基本观点基本观点：工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。薪酬理论之八：公平理论代表人物：代表人物：斯达西亚当斯；基本观点基本观点：决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。薪酬理论之九：分享经济理论薪酬理论之九：分享经济理论代表人物：代表人物：马丁、魏茨曼基本观点：基本观点：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：政策意义：这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。第三节第三节 薪酬制度设计薪酬制度设计一、企业薪酬制度一、企业薪酬制度（一）基本工资制度（一）基本工资制度（二）激励工资制度（二）激励工资制度（三）员工津贴制度（三）员工津贴制度（四）员工福利制度（四）员工福利制度 二二 工资设计步骤工资设计步骤 制定付酬原则与策略制定付酬原则与策略职务评价职务评价工资结构设计工资结构设计外部工资状况调查外部工资状况调查工资分级与定薪工资分级与定薪执行与调整执行与调整计划经济体制下企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工资结构工资结构/ /福利项目福利项目（行业（行业/ /地区地区/ /企业规模）企业规模）工资工资/ /福利的调整福利的调整工资工资/ /福利的日常管理福利的日常管理劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通3 3P-MP-M职位职位职位职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人人人人（PEOPLEPEOPLE）市场市场市场市场（MARKETMARKET）薪酬体系设计要素薪酬体系设计要素9.4 9.4 付酬策略付酬策略策略确定策略确定: :1 1. .价值倾向价值倾向 资薪给什么资薪给什么?- ?- 技能技能? ? 责任责任? ? 绩效绩效? ? 资历资历? ?2.2.权重确定权重确定 明确明确: : 资薪的整体构成比例资薪的整体构成比例: : 固定固定; ;浮动浮动; ;福利福利? ?3.3.工资水平定位工资水平定位 明确明确: : 资薪整体水平的市场定位资薪整体水平的市场定位 9.4.1 9.4.1. .价值倾向价值倾向 资薪给什么资薪给什么? ? 职务职务( (责任责任) )工资工资- - 体现职务的价值体现职务的价值 技能工资技能工资- - 评估员工能力作为工资定位的基础评估员工能力作为工资定位的基础 绩效工资绩效工资- - 根据工作结果付酬根据工作结果付酬 年资工资年资工资- - 根据资历付酬根据资历付酬9.5岗位评价岗位评价职位评价的原则职位评价的原则对事：针对岗位，非在岗位上工作的个人对事：针对岗位，非在岗位上工作的个人一致性：同一套评价工具进行评价一致性：同一套评价工具进行评价因素无重叠因素无重叠针对性：结合企业实际定评价因素及权重针对性：结合企业实际定评价因素及权重独立独立反馈反馈保密？公开？保密？公开？评分者评分者一般一般10-15人人高层管理者：高层管理者：10%-15%中层管理者：中层管理者：60%-70%基基层：层：15%-20%（非正式群体中的领导者）（非正式群体中的领导者）岗位评价专业人员岗位评价专业人员1.培训评价组人员培训评价组人员2.作为评价主持人：陈述事实性问题、宣读职位说明书、宣读打分作为评价主持人：陈述事实性问题、宣读职位说明书、宣读打分结果、推进职务评价的进展结果、推进职务评价的进展讨论：谁是评分者最合适？讨论：谁是评分者最合适？ 有人认为评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、有人认为评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、 同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均，同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均， 但权重不同但权重不同. . 你的看法如何？你的看法如何？岗位评价方法岗位评价方法岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法（评分法）要素计点法（评分法）选取选取15-25个基准岗位个基准岗位搜集岗位信息搜集岗位信息选择、界定薪酬要素选择、界定薪酬要素确定要素等级确定要素等级确定要素的相对价值确定要素的相对价值确定各要素及各要素等级的点值确定各要素及各要素等级的点值评分评分学历：该岗位所要求的正式教育年数学历：该岗位所要求的正式教育年数110高中以下高中以下220高中或中专毕业高中或中专毕业335大专或大学肆业大专或大学肆业455大学本科毕业大学本科毕业580硕士研究生毕业硕士研究生毕业等等级级分分数数定定义义示例示例1任任务务复复杂杂性性：该该岗岗位位要要求求进进行行的的独独立立分分析析、判判断断及及解解决决问问题题的的活动。活动。1 1 2020 任务十分简单且常规化任务十分简单且常规化2 2 3535 工作包括偶然的常规性决策工作包括偶然的常规性决策3 3 5555常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 4 8080许许多多情情况况非非标标准准原原则则所所涵涵盖盖，要要进进行行分分析析和和解解决问题决问题5 5 110110 大大多多数数情情况况是是非非常常规规性性的的要要求求，高高主主动动性性和和判判断力，包括自行制定新方法与新程序断力，包括自行制定新方法与新程序等等级级分分数数 定定 义义示例示例2【市场调查市场调查】 目的目的: :为薪资策略实施提供参考为薪资策略实施提供参考 调查对象调查对象: : 策略的选择策略的选择: : 1.1.先进的企业先进的企业- -标杆作用标杆作用 市场领先水平市场领先水平 2. 2.竞争对手竞争对手 市场跟进水平市场跟进水平 3. 3.同类规模的企业同类规模的企业 低位水平低位水平 9.6.19.6.1 薪资水平的市场定位薪资水平的市场定位考虑三个因素考虑三个因素: : 1. 1. 人力资源核心竞争力培育人力资源核心竞争力培育- -队伍建设队伍建设 2. 2. 人力资源市场供求水平人力资源市场供求水平 3. 3. 政府法规政府法规- -最低工资标准、社会保障要求、加班最低工资标准、社会保障要求、加班工资工资工资分级与定价工资分级与定价 举例举例: : 分级：分级：按分数段分按分数段分A A、B B、C C、D D、E E各等，其各等，其中每等再分中每等再分1 1、2 2、3 3各级各级 定价：定价：取市场均值作为各等级中值的值，取市场均值作为各等级中值的值，先确定级差，后算出各等级的数值。先确定级差，后算出各等级的数值。 市市 场场 调调 查查 数数 据据适用人员适用人员月月收收入入平平均均值值A公司B公司C公司副副总总裁裁8000120004000100008000部部级级6000800031603660700080005960主主任任级级4000600027503875主主管管3000400017502500400050003400一般职员一般职员7002500700250080020007302350示例示例等等次次级级别别级级差差等等差差123456A5450565058506050625064502001600B3850405042504450465048502001400C245026502850305032503450200800D165017501850195020502150100700E95010501150125013501450100400F55060065070075080050岗位工资薪级表岗位工资薪级表示示例例 关于工资的带宽关于工资的带宽: : 窄带型窄带型: : 宽带型宽带型: :内部一致性内部一致性 可以灵活管理可以灵活管理跟踪市场跟踪市场 关注个人的贡献与价值关注个人的贡献与价值 明确晋升机会明确晋升机会 更大的管理自主权更大的管理自主权 工资调整工资调整 (1) (1) 生活指数调整生活指数调整 (2) (2) 效益性调整效益性调整 方法：方法： 等比调整等比调整 等额调整等额调整 (3)(3)重新定价重新定价 (4) (4)晋职晋职 晋级晋级基于市场价值的薪酬模式基于市场价值的薪酬模式 ( (稀缺人才与可替代员工稀缺人才与可替代员工) ) 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式基于职务价值的薪酬模式 ( (管理及其他管理及其他) ) 基本技术：职务价值评价基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式基于素质与能力的薪酬模式 ( (研发、特殊专家研发、特殊专家) )基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式 ( (销售、计件员工、经营者销售、计件员工、经营者) )在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同 不同人员策略不同人员策略 1. 1.职位越高职位越高, ,浮动比例越大浮动比例越大 2. 2.越与运营效益近越与运营效益近, ,浮动比例越大浮动比例越大 如如: :销售销售、 生产生产、 采购采购、 管理管理 薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬策略与企业成长阶段的关系 承认人力资本的存在承认人力资本的存在 为什么国有企业出现为什么国有企业出现“58“58、5959岁现象岁现象” 民营企业则留不住优秀人才民营企业则留不住优秀人才? ? 拥有人力资本者拥有人力资本者- - 技术创新者和职业经理人技术创新者和职业经理人 - - 魏杰魏杰, ,企业前沿问题企业前沿问题 , ,中国发展出版社中国发展出版社, 2001., 2001. 怎样度量人力资本价值怎样度量人力资本价值 市场价格市场价格, ,谈判价格谈判价格( (了解市场了解市场, ,心理预期心理预期, ,以往记录以往记录) ) 关于人力资本关于人力资本 关于核心人才薪酬的确定关于核心人才薪酬的确定1.1.核心人才应得到最高的报酬核心人才应得到最高的报酬2.2.如何使他们得到最高的报酬如何使他们得到最高的报酬? ? (1)(1)在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性, ,政策性倾斜政策性倾斜. . (2) (2)个别谈判处理个别谈判处理: :用于临时引进人才用于临时引进人才 (3) (3)保密工资制保密工资制 n职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。n当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。n企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。n员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。n企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。保密工资制保密工资制保密工资制保密工资制J减少攀比和矛盾。J工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。J工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。J有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。L容易出现同工不同酬。L在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。L激励作用有限。利利利利弊弊弊弊保密工资制保密工资制保密工资制保密工资制 李力宏李力宏, ,男男,29,29岁岁. . 英语专业本科毕业英语专业本科毕业, ,英国桑德兰大学信息系统与项目英国桑德兰大学信息系统与项目管理专业硕士研究生管理专业硕士研究生. .有有3 3年的零售连锁业经验年的零售连锁业经验, ,现在一电子信息集团公司担现在一电子信息集团公司担任事业拓展部经理任事业拓展部经理, ,年薪年薪1010万元万元. . 应聘以饲料应聘以饲料/ /肉品加工肉品加工/ /养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司副总经理副总经理, ,要求年薪要求年薪( (含奖励含奖励)20)20万元万元. . 通过有关管理知识与管理潜能测试通过有关管理知识与管理潜能测试, ,表明其有较好的知识基础和管理者表明其有较好的知识基础和管理者素质素质, ,面试结果也不错面试结果也不错, ,感觉为人诚恳感觉为人诚恳, ,表达流畅表达流畅, ,较热爱连锁业工作较热爱连锁业工作. . 集团总裁希望引进此人集团总裁希望引进此人, ,以提升公司连锁管理水平以提升公司连锁管理水平. .因为现肉品零售连锁因为现肉品零售连锁分公司在株洲和长沙各有一个分部分公司在株洲和长沙各有一个分部, ,两地各有两地各有2020家连锁门店家连锁门店, ,现肉品零现肉品零售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的, ,不太了解零售连锁不太了解零售连锁业务业务. .集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的2020家门店家门店. . 面临的问题两个面临的问题两个: :一是李力宏本人也不了解集团的业务一是李力宏本人也不了解集团的业务, ,对行业不熟悉对行业不熟悉, ,来了后能否上手来了后能否上手; ;二是集团目前部门经理级人员的年薪为二是集团目前部门经理级人员的年薪为4-64-6万万, ,销售人员中销售人员中有的达到有的达到2020万万, ,虽然集团工资实行保密制虽然集团工资实行保密制, ,但不能保证保密是完整的但不能保证保密是完整的, ,仍担心仍担心李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击, ,造成人员流动造成人员流动. . 问题问题: :1.1.是否要引进李力宏是否要引进李力宏? ?为什么为什么? ? 2. 2.如果引进如果引进, ,应如何防止由此可能带来的冲击？应如何防止由此可能带来的冲击？案案 例例结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！158