Copyrights 2007 SANXINGQC七大手法系列二七大手法系列二因果因果图 树图 关关联图 水平水平对比比 简易易图表表Copyrights 2007 SANXING因果图（特征要因图、鱼刺图、石川图）表表达达和和分分析析因因果果关关系系，利利于于找找到到问题的的症症结的原因。的原因。Copyrights 2007 SANXING因果图的三种类型因果图的三种类型Copyrights 2007 SANXING因果图举例 整理整理问题型因果型因果图Copyrights 2007 SANXING因果图举例 原因型因果原因型因果图Copyrights 2007 SANXING因果图举例 原因型因果原因型因果图Copyrights 2007 SANXING因果图举例 对策型因果策型因果图控制火源控制火源清除燃清除燃烧介介质增加防火增加防火设施施完善管理完善管理降低火灾降低火灾没有草做农民工作不烧荒老天开恩加大巡护 依法惩治 奖励举报烧荒季节加大巡护阻燃绿肥除草剂防火带维护 小班造林规划开防火警除草剂禁火标牌简陋固定设定巡护标准提高巡护频率考核达标率责任心奖励制度化定期防火会议固化加大宣传和谐关系Copyrights 2007 SANXING因果图制作步骤制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1、分析、分析问题原因原因/结构。构。A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。Copyrights 2007 SANXING因果图制作步骤制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1、分析、分析问题原因原因/结构。构。分析要点：分析要点：确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。Copyrights 2007 SANXING因果图制作步骤制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。2、鱼骨骨图绘图过程程填写鱼头（特性值）（按为什么不好的方式描述），画出主骨；画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨，填写中小要因；用特殊符号标识重要因素。要点：要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。杂草覆盖草覆盖Copyrights 2007 SANXING因果图案例Copyrights 2007 SANXING因果图案例为什什么么Copyrights 2007 SANXING树图（系统图）树图是数据树的图形表示形式，以父子层次结构来组织对象。Copyrights 2007 SANXING树图例子Copyrights 2007 SANXING宝塔型树图侧向型树图组成要素成要素子要素子要素主要主要类别主主题组成要素成要素子要素子要素主要主要类别主主题树图:表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点。Copyrights 2007 SANXING树图绘制Copyrights 2007 SANXING树图例子素素Copyrights 2007 SANXING树图例子Copyrights 2007 SANXING关联图（关系图）用用于于逻辑关关系系复复杂、因因素素之之间又又相相互互关关联的的原因与原因与结果（目的与手段）之果（目的与手段）之间图示技示技术。Copyrights 2007 SANXING关联图对原因结果，目的手段等复复杂而而相相互互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。Copyrights 2007 SANXING转化化因果图与因素展开型树图的转换局限性：局限性：只能完成只能完成单一目的分析一目的分析只只能能处理理简单的的因因素素之之间的的关关系系（因因素素与与因因素素之之间只只能能“单线”纵向向联系系，层间、分支、分支间不允不允许有横向关系）。有横向关系）。Copyrights 2007 SANXING1 关关联图的主要用途的主要用途1.制制订质量管理方量管理方针与与计划的制定、分解和落划的制定、分解和落实；2.分析分析生生产过程中的不良品的原因、尤其是潜在的原因的分析；程中的不良品的原因、尤其是潜在的原因的分析；3.提出提出解决市解决市场投投诉的措施的措施；4.制定工序管理上的故障制定工序管理上的故障对策；策；5.用于制定用于制定QC小小组活活动规划与目划与目标的展开；的展开；6.改改进各各职能管理工作的能管理工作的质量。量。2 关关联图的的特点特点1.容易容易掌握关掌握关连关系，而有效的掌握重点。关系，而有效的掌握重点。2.组员的共的共识容易形成，并增容易形成，并增长见闻。3.对要因复要因复杂的比其他手法，更易的比其他手法，更易处理要因关理要因关连关系。关系。4.表表现形式不受拘束，形式不受拘束，图形可自由形可自由书写。写。5.不同不同成成员图形呈形呈现不同面貌，但不同面貌，但结论应很相近。很相近。Copyrights 2007 SANXING多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题132456问题问题123456问题3 关关联图分分类Copyrights 2007 SANXING中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题Copyrights 2007 SANXING应用型（与系统图、矩阵图等联用）Copyrights 2007 SANXING4 关关联图绘制步制步骤p决定问题用 圈起；p小组组成集合有关部门人员组成小组；p资料收集运用脑力激荡，寻找原因；p将各要素或问题归纳成简明通俗的短句，并用 圈起。p根据因果关系，用箭头连接短句。 箭箭头绘制原制原则：原因：原因结果，手段果，手段目的。目的。p对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。p小组成员确认一致后定稿。p将图中“末端因素”用标记注明。p符号不一定，但所有符号不一定，但所有层次要区分次要区分标注注Copyrights 2007 SANXING5问题和主因判别方法:p箭头只进不出是问题；p箭头只出不进是主因（末端因素）；p箭头有进有出是中间因素；p箭头出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题Copyrights 2007 SANXING6注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；Copyrights 2007 SANXING7实例一某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明Copyrights 2007 SANXING实例二XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。Copyrights 2007 SANXING报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确Copyrights 2007 SANXING实例三Copyrights 2007 SANXING实例四某公司对产品的焊缝质量不良的两个问题外观质量差和气孔进行原因分析的关联图Copyrights 2007 SANXING水平对比（标杆管理）将将过程程、产品品和和服服务质量量同同公公认的的领先先地地位位竞争争者者的的过程程、产品品和和服服务质量量进行行比比较，以以寻找找自自身身质量量改改进的的机会机会Copyrights 2007 SANXING水平水平对比法的模式比法的模式1.内部内部水平水平对比比2.竞争性争性水平水平对比比3.功能性功能性水平水平对比比4.一般性一般性水平水平对比比应用程序用程序1. 确定确定对比的比的项目与目目与目标2. 确定确定对比的比的对象象3. 收集信息收集信息4. 数据分析数据分析对比比5. 实施改施改进标杆杆环：对标、立、立标、达、达标、创标Copyrights 2007 SANXING示例：示例：岗位位“满意度意度”创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，量，你就不可能控制它、管理它！你就不可能控制它、管理它！不可衡量的不可衡量的标准准可衡量的服可衡量的服务标准准快速接听快速接听电话铃响三声内接听响三声内接听电话及及时回复回复24小小时内回复内回复对待用待用户要要热情情用用户走近走近3秒内作出反秒内作出反应，3米微笑米微笑Copyrights 2007 SANXING示例：示例：减少食堂排减少食堂排队时间就餐者就餐者满意意 减少食堂减少食堂排排队时间 年底前降年底前降低低为平均平均3分分钟 合理安排合理安排MPAO类人人员就餐就餐时间不增加人的情不增加人的情况下增加况下增加队列列 员工自己工自己归集集用用过的餐具的餐具错峰峰创新排列新排列两两队共一共一汤饭队列列员工指引工指引自助服自助服务 个人目个人目标提高效率提高效率 个人目个人目标分段就餐分段就餐 个人目个人目标企企业目目标 科室目科室目标 食堂目食堂目标Copyrights 2007 SANXING标杆管理杆管理（水平（水平对比）的一个基比）的一个基础工作是工作是“模仿模仿” 即即寻找和学找和学习最佳的管理案例和运行方法。最佳的管理案例和运行方法。对外外对内内谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励朝着目标努力。他他们的关的关键成功因素是什么？成功因素是什么？ 发现模仿模仿调整整创新新Copyrights 2007 SANXING简易图表（柱状图、折线图、饼分图、雷达图）Copyrights 2007 SANXING柱状柱状图 用用长方形的高低来表示数据大小，并方形的高低来表示数据大小，并对数据数据进行比行比较分析。一般用来分析。一般用来表示同表示同时间内的并列内的并列项目。目。Copyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXING折折线图 常用来表示常用来表示质量特性数据随着量特性数据随着时间推移而波推移而波动的状况。用来描述一个的状况。用来描述一个整体的状况。整体的状况。Copyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXING饼分分图 把数据的构成按比例用把数据的构成按比例用圆的扇形面的扇形面积来表示的来表示的图形。各扇形面形。各扇形面积表示表示的百分率加起来是的百分率加起来是100%，即整个，即整个圆形面形面积。Copyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXING雷达雷达图 常用来常用来检查（包括自我（包括自我检查和他人和他人检查）工作成效及）工作成效及显示不同示不同项目目间的均衡性。的均衡性。Copyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGCopyrights 2007 SANXINGthanksthanks