工程项目成本管理方法 第一章总则 第一条为增强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提升经济效益，公司依据国家有关规定，联合我司实质，特拟订本方法。 第二条工程项目成本是指建筑施工公司以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗资的生产资料转移价值和劳动者必需劳动所创建的价值的钱币形式。 第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。 1、直接成本 由直接工程费和举措费构成 （ 1）承包商工程费：指直接从事施工作业的有关花费，包含劳务分包、专业分包花费。 （ 2）资料费：指构成工程实体的各种资料和与之配套的周转资料及其余资料花费的总和。 （ 3）机械使用费：指工程施工所需各样机械、设备的所有租借花费、出入场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、养护等花费。 2、间接成本 （ 1）暂时设备费：指施工现场场所租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等暂时设备摊销和直接计入成本的花费。 （ 2）创办费：指依据工程合同商定或招标报价所明确范围内的各种保证工程正常施工所需花费。（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等） （3）安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工花费。 （ 4）保险费：指本工程按规定需缴纳的各种保险花费。 （ 5）公司管理费：指按规定或商定的必定比率或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开销的花费。 （ 6）外单位管理费：指按规定或商定的必定比率或额度向公司上缴的除收益以外的用于外单位管理活动所需开销的花费。 （ 7）税金：指依据法律法例缴纳的工程营业税等税负支出。 3、管理花费 （1）管理人员薪金：指项目经理部顶用于从事管理、技术工作的合同聘任人员的薪资、奖金、四金及其余薪资性收入的花费。 （ 2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设备、用品、耗费性物件及会议、书报、生活用水电、燃料等的购置或租借花费。 （ 3）固定财产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定财产租借、折旧、维修、检测等花费。 （ 4）车辆使用费：指为保证工程项目管理所需的车辆租借、折旧、修检测、保险等花费。 （5）员工福利费：指按规定支出的用于本项目部员工的福利花费（如：伙食补助花费等）。 （ 6）交通差旅费：指工作需要所发生的市内外交通、出差、住宿等花费。 （ 7）通信费：指项目管理过程中发生的电话、传真、邮件、上网等花费。 （ 8）业务款待费：指为保证工程项目管理所一定的业务招待、宴请等特别花费。 （9）协助人员花费：指项目经理部用于外聘人员薪资的花费（如：炊事、保安人员花费等）。 （10）试验费：指工程施工中按法律法例或公司自行规定所需进行的各种查验试验花费。 4、财务花费：指资本存贷所产生的利息收入或支出、与金融机构所发新手续费。（包含项目 部与公司发生资本来往的，按银行的利率计算利息收入或支出。） 第四条工程项目成本管理就是以工程项目为对象，以价值规律作指导，以展望、计划、控制、 核算、剖析和查核为内容，运用一系列方法对工程项目生产活动进行指导、协调、监察和控 制的一系列管理活动。 第五条工程项目成本管理要本着“公司是效益中心，项目是成本中心”的原则，以工程项目部 为成本核算中心，由公司工程部、财务部组织实行。各项目经理部一定装备相应的成本核算 员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力争公司获取最大的经济效益。 第六条工程项目成本管理既是工程项目管理的起点，也是工程项目管理的终点。项目经理部 一定采纳“干前估算，干中核算，边干边算”的成本管理方法，推行全员、全过程成本控制。 增强成本管理的基础工作，成立健全各样责任制度和原始记录，增强定额管理，做到耗费有定额，开销有标准，严格控制成本开销。 第七条实时、全面地达成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的有关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真切、正确、全面。 第八条实时总结成本管理工作，剖析和找寻改良的方法、举措，控制项目成本，保证达成项目责任经营目标。 第九条专人负责工程成本管理工作所有资料（包含该工程拥有代表性的图象、实物量的资料）的采集、整理与归档，并成立台帐管理。 第十条项目成本管理中的有关观点： 估算成本：依照工程项目设计施工图、国家有关政策、国家及地方估算定额等计算确立的工程项目估算造价中项目应耗费的钱币化的资源和花费总和。 目标成本：依照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，联合项目实质及本公司的管理水平易生产力水平而计算确立的工程项目最低资源耗费和最低花费支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和查核的基本依照。 实质成本：指工程项目实行中实质支出的成本花费总和。工程项目的实质成本与目标成本比 较，可查核项目的生产经营绩效和成本计划执行状况；实质成本与估算成本比较，可查核工 程项目的经济效益。 第二章工程项目成本展望与计划 工程项目成本计划是施工公司在项目实行从前所做的成本管理准备工作。每个工程项目，在 实行项目管理从前，第一由公司主管部门与项目经理磋商，将合同估算的所有造价收入分为 现场施工花费(制造成本)和公司管理费两部分。此中，现场施工花费审定的总数，作为项目 成本核算的界定范围和确立项目经理部责任目标成本(承包基数)的依照。 第十一条成本计划的编制依照 1、项目施工图估算、项目的施工估算、工料机剖析表； 2、项目施工组织设计、技术举措、施工方案、施工工期网络计划； 3、项目承包协议； 4、项目生产管理人员装备计划； 5、项目所在地或物质、设备、劳务根源地市场信息； 6、公司历史成本计划拟订、执行状况。 第十二条成本计划的编制程序 1、公司工程部经过对项目的测算，向项目手下达项目成本初定的成本降低率。 2、项目部依照公司下达的成本降低率，拟订详细的项目成本计划，并上报公司工程部。3、公司工程部对项目部编制的成本计划进行审查、调整，最后确立目标成本，下达给项目部，并提出成本降低举措建议。 4、项目部依照公司下达的目标成本和保证举措建议以及项目的详细状况，拟订项目部自己的目标成本以及详细的成本降低举措和方案。 第十三条工程项目成本计划的拟订方法和步骤： 1、项目部将工程总造价 程总成本对照表(见表 (施工图估算、概算包干价、中标价GC-01-02) ，工程产值对照表（见表 )分解成若干花费，构成项目工GC-01-03 ） 2、目标成本是在责任成本的基础上，项目经理部依照合同中标价钱对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解，并设定项目成本应控制的目标值。 3、依据项目工程总成本对照表，项目部按合同标段或单位工程编制项目总成安分解计划表 (见表 GC-01-04) 。 第十四条项目部各业务人员对拟订项目成本计划的详细分工： 1、项目估算人员，编制项目施工估算，联合项目施工图估算剖析出项目承包商工程费（劳 务分包、专业分包花费）、机械（总台班、机械费总支出）、资料（主要资料总需量、资料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。 2、项目工程技术人员（含质量、安全员），依照项目施工组织设计、施工方案等确立施工机 械设备的需用量，现场暂时设备搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。 3、项目资料、设备人员，进行宽泛而深入的市场检查，依照施工估算主要资料需用量，确立项目主要资料成本支出。联合与供给商的商务谈判中掌握的详细状况以及工程项目特色、 工程技术举措、项目生产人员生产力水平、本公司经营管理水平拟订项目资料成本降低计划 （分别量差、价差拟订计划）；依照施工机械设备的需用计划，联合本公司机械设备台班单 价、市场机械设备租借价钱以及过去工作经验拟订项目机械设备使用费计划，并依据项目情 况、机械设备先进度度、设备完满率拟订项目机械使用费降低计划。项目资料设备人员对以 上工作内容及质量负责。 4、项目成本员（项目财务人员），联合本公司生产经营管理水平、项目实质及过去管理经验， 拟订现场经费支出计划和现场经费支出降低计划；依照现场暂时设备搭建计划拟订项目暂时 设备费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其余业务人员共同拟订项目不行预示性支出， 编入项目成本计划。 关于项目成本计划的拟订详细由公司工程部与项目经理部共同拟订，这样的成本计划最能让 项目实行者项目经理部接受，也较为合理和正确。 因为项目施工工期的变化（如设计更改、资料、劳务市场价钱的颠簸等），都将惹起项目成 本支出的增减，所以项目成本计划的拟订工作是动向的，项目成本计划应实时调整，免得影 响成本计划的执行和成本控制举措的落实。 第三章工程项目成本控制 第十五条成立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依照项目成本计划，层层 分解成本计划指标，归口到人，层层控制；详细量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（二者不行混作一谈），明确奖罚条款；实时进行查核，重在落实责任，果断兑现奖罚。 1、分解承包商工程费（包含劳务费、专业工程承包费）计划；项目估算人员为计区分解的详细实行者，项目经理为承包商工程费的执行状况负责。 2、分解资料费支出计划，项目资料人员及估算人员为计区分解的详细实行者；项目生产副 经理或许资料主管为项目资料费总支出计划中的资料数目指标的执行状况负责；各专业工种 工长对本工种的所需资料数目指标的执行状况负责；项目生产副经理或资料主管对资料购入单价的市场合理廉价、资料常常贮备数目的合理最低额负责。 3、分解机械费支出计划，项目设备员及估算人员为计区分解的详细实行者；项目生产副经 理或许机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数目指标和机械养护计划、机械常常 性维修费指标的执行状况负责；各机操工对自行操作的机械台班数目指标和养护计划、常常 性维修费指标的执行状况负责；机械设备主管对在外租借设备租借台班单价的市场合理廉价 负责。 4、分解间接成本花费计划，项目财务人员为计区分解的详细实行者；项目经理和财务核销 人员对间接花费总支出计划负责；各业务人员对自己的开销计划负责。 5、分解管理花费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比方办公费、固定财产使用 费及车辆使用费等归口综合办公室主管，试验费归口试验主管，业务款待费归口项目经理主管等。 第十六条实时剖析影响成本支出增减的诸多要素， 踊跃追求项目成本控制的有效举措， 推行 项目成本的全过程控制；仍旧是明确互相责任，重在落实和查核， 果断兑现赏罚，贯彻实行 项目成本控制的经济责任制。 推行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单， 两算既是 施工图估算和施工估算。 第十七条增强资料采买保存人员责任心，多员参加资料采买的商务谈判及购货合同的签订， 努力控制和降低资料采买成本、 资料贮备成本，确立最优进货批次，优化资料贮备限额。明 确有关责任，重在落实和查核，果断兑现赏罚。 1、在资料采买环节，增强参加者的责任心，坚持从 “廉”采买，充分掌握市场信息，做到货 比三家，分期分批采买。项目资料主管对资料市场信息充分性、 资料采买价钱认定的合理性 负责；项目资料主管及其余参加者对合同谈判最后结果以及购货合同签订的公正性、 合理性、 合法性负责。关于供给的市场信息失真、片面，对资料采买价钱的认定带有某种动机或个人 目的，将对项目资料主管赐予相应的处分；关于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的， 购货合同的签订有失公正、合理而伤害单位利益的，将赐予责任人相应的处分。 2、防备超储积压，降低储存成本。关于工程项目而言，降低资料储存成本的有效门路就是 要在资料储存成本与资料供给中止造成的歇工待料损失之间衡量找均衡点。 第十八条增强处目的成本核算，严格成本花费开销标准，正确计算成本花费实质支出，实时反应成本信息，累积成本核算资料，据以进行成本剖析与查核。 1、工程项目部一定装备专职成本员（最好是财务人员），负责平时成本花费核销和月底的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等； 2、严格恪守成本开销范围，正确区分红本核算对象（应以每个独立编制施工图估算的单位 工程为一个成本核算对象）和成本花费界线（权责发生制）； 3、正确界定和计算已完施工与未完施工的实质成本； 4、有关业务人员供给的原始核算资料一定真切靠谱，以保证项目成本核算的正确性。应加 强互相的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各样台帐。 第十九条完美项目合同管理，深入研究合同条款，实时完好地采集索赔基础资料，防止产生增添成本花费的支出。 1、成立工程技术、经营估算、财务（成本）等业务人员全员参加的合同管理小组； 2、明确各自职责，增强合同管理人员的责任心，常常性会同研究合同条款； 3、制定相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公正、谨慎。在不违反国家有关法 律、法例的基础上，掌握主动； 4、波及工程项目的任何经济行为发生从前均应订立合同或协议； 5、由有关业务人员成立特意小组负责实时完好地采集索赔基础资料，掌握索赔先机，踊跃 主动进行索赔或颠覆对方索赔。 第四章工程项目成本核算 第二十条工程项目成本核算是对施工中各样花费支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为工程项目的成本中心，一定进行全员分工与协作，做到全员配合、全过管理。 第二十一条项目经理部一定成立完好的成本核计帐务系统，应用会计核算的方法，在配套的 专业核算协助下，对项目成本花费的收、支、结、转进行登记，计算和反应，归集实质成本数据，推行“一本帐”核算，成立以下五个台帐： 1、依据工程承包商月报工程量，由合同工程师统计分包成本剖析表（表GC-01-05 ）。 2、依据入库单、限额领料单及进入项目现场的资料，由资料员登记资料费剖析表（表GC-01-09 ）。 3、依据机械(设备)租借结算单，由机械员登记机械费剖析表（表GC-01-10 ）。 4、依据项目部间接成本支出，由成本员（财务人员）登记间接成本剖析表（表GC-01-11 ）。 5、依据项目部的管理费及财务费支出状况，由成本员登记管理费及财务费剖析表（见表GC-01-13 ） 第二十二条项目部依据施工进度及人工、资料、机械、其余花费耗费状况每日逐笔登记五 本台帐，并归入计算机管理。 第二十三条月底，项目部应依照分包、资料、机械、其余花费表的耗费记录，编制月份工 程成本汇总对照表(表 GC-01-14) 。 项目成本核算应按下列图流程操作 项目成本核算流程图 工程中标价、概算包干价、施工图估算价、工程合同 责任部门：公司工程部 项目成本对照汇总表（表 02） 责任部门：公司工程部 工程产值对照表（表 03） 责任部门：项目部 项目总成安分解表（表 04） 责任部门：项目部 分包成本剖析表（表 05） 责任部门：项目部 资料费剖析表（表 09） 责任部门：项目部 机械费剖析表（表 10） 责任部门：项目部 间接成本剖析表（表 11） 责任部门：项目部 管理费及财务费剖析表（表 13） 责任部门：项目部 工程成本汇总对照表 (表 14) 责任部门：项目部 第五章工程项目成本剖析与查核 工程项目成本剖析与查核就是依照项目的成本核算资料以及公司下达的项目成本计划、 项目 成本降低率，联合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响要素， 对项目成本计划的执行情 况进行综合剖析，确立成本节超，剖析原由， 总结好的经验提升项目成本管理水平；针对成 本超支过大的部分， 抓要点要素，剖析主要原由， 拟订详细的、有针对性及责任明确的成本 改良举措进行整顿；依照项目全体参加者的经济责任制， 对其在执行成本计划中应执行的相 应职责进行查核、评选，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。 第二十四条项目成本员每个月按成本花费项目进行项目成本剖析， 提出项目截止本月累计成本 达成水平，并逐项剖析各项花费，本月盈亏状况，找寻原由，并进队列项剖析，编制月度成 本成本汇总对照表（表 GC-01-14 ），供给项目领导参照。 第二十五条项目部成本剖析与查核的详细要求： 1、组织者采集的成本剖析资料尽可能全面、正确；各样成本剖析资料尽可能量化，以保证剖析资料的真切性，保证项目部成本查核的公正、合理； 2、成本剖析选择的课题要抓住要点，提出的问题要详细、深刻；要让参加成本剖析的人员多思虑、多讲话，组织者应踊跃采用； 3、完全分清影响成本的主、客观要素。比方客观要素：项目业主原由、市场颠簸大、施工 环境差、施工难度大等；又如主观要素：项目管理者自己生产管理不到位、原始成本核算资料不真切、资料采买成本控制不严等。 4、项目成本的剖析与查核应公正、合理、客观，成本查核重在落实与兑现。 第二十六条项目经理应按期组织项目管理人员召开项目成本剖析会，剖析项目成本起落原 因，并拟订对策。公司每季度(月)召开一次经济活动剖析会，对要点项目进行要点剖析，协 助项目搞好成本管理，保证公司效益。 第二十七条为有效地控制项目的效益，公司应成立以审计和财务部门为主的项目效益审计小 组，对项目的各个成本节点依照项目施工的进度、成本责任单位或责任者的成本目标达成程 度，按月进行暂查核。 第二十八条项目完工查收后，项目经理部须整理汇总有关成本核算及剖析资料，公司实时组 织审计有关人员对项目进行审计。审计人员依照项目审计管理方法的有关程序，提出审 计结论，草拟项目审计报告，报公司领导。 第二十九条项目审计完成，由项目经理部提出版面报告，公司依据项目管理目标责任书的有关条款进行查核与兑现。