第第6 6章章 制定决策制定决策DECISION MAKING【开篇案例开篇案例】一、决策制定过程一、决策制定过程The Decision Making Process二、作为决策者的管理者二、作为决策者的管理者The Manager as Decision Maker三、三、当今世界决策的制定当今世界决策的制定Decision Making for Todays World 企业总裁是一个职业的企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。人，克服它则是他的使命。 约翰约翰麦克唐纳麦克唐纳 （加拿大的国父）（加拿大的国父） 决定我们未来的不是我们的能力，决定我们未来的不是我们的能力，而是我们的选择。而是我们的选择。哈利波特的作者乔安娜哈利波特的作者乔安娜凯瑟琳凯瑟琳罗罗琳琳 管理决策对于一家公司的成功至关重管理决策对于一家公司的成功至关重要。成立于要。成立于19681968年的英特尔公司，坐落在年的英特尔公司，坐落在加利福尼亚州的硅谷，生产处理信息和驱加利福尼亚州的硅谷，生产处理信息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。2020世纪世纪8080年代中期，日本公司开始以美国年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。公司难以竞争的价格出售内存条。19841984年，年，英特尔公司创始人、总裁安德鲁英特尔公司创始人、总裁安德鲁格罗夫格罗夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中用断然放弃内存条市场，将全部资源集中用于开发微处理芯片。他力排众议坚持了这于开发微处理芯片。他力排众议坚持了这项决策。项决策。【开篇案例开篇案例】决策、决策决策、决策 格罗夫的决策使英特尔公司兴旺起来。英特尔格罗夫的决策使英特尔公司兴旺起来。英特尔公司渐渐赢得了世界微处理芯片市场公司渐渐赢得了世界微处理芯片市场90%90%的市场的市场份额，销售额达份额，销售额达263263亿美元，利润达亿美元，利润达6161亿美元。亿美元。现在，英特尔公司已经成为美国最赚钱和最受赞现在，英特尔公司已经成为美国最赚钱和最受赞誉的公司之一。而英特尔公司其他高层管理者当誉的公司之一。而英特尔公司其他高层管理者当初看好的内存条业务已经成为不值钱的东西，利初看好的内存条业务已经成为不值钱的东西，利润率远远低于微处理芯片。事实证明，在微处理润率远远低于微处理芯片。事实证明，在微处理器上器上“孤注一掷孤注一掷”的决策是一个成功的选择，为的决策是一个成功的选择，为英特尔公司带来了神话般的成功。英特尔公司带来了神话般的成功。【开篇案例开篇案例】决策、决策决策、决策 19851985年，百事可乐公司大肆宣传他们的产年，百事可乐公司大肆宣传他们的产品在消费者口味测试中的反馈比可口可乐好。品在消费者口味测试中的反馈比可口可乐好。面对这种局面，可口可乐公司的首席执行官罗面对这种局面，可口可乐公司的首席执行官罗伯托伯托戈伊苏埃塔决定让可口可乐变得更甜，戈伊苏埃塔决定让可口可乐变得更甜，并给它重新命名。在更甜的新可乐推出一个月并给它重新命名。在更甜的新可乐推出一个月内，销售额大幅下滑。公司立即推出用原来的内，销售额大幅下滑。公司立即推出用原来的配方制造的经典可口可乐。消费者重新开始购配方制造的经典可口可乐。消费者重新开始购买可口可乐。买可口可乐。【开篇案例开篇案例】决策、决策决策、决策 尽管经历了新可口可乐的惨败，戈伊苏埃尽管经历了新可口可乐的惨败，戈伊苏埃塔仍然使可口可乐公司的市场价值从塔仍然使可口可乐公司的市场价值从19811981年的年的4343亿美元增长到了亿美元增长到了19971997年的年的18001800亿美亿美元。尽管戈伊苏埃塔做过一个拙劣的决定，元。尽管戈伊苏埃塔做过一个拙劣的决定，但他在犯下错误之后，迅速地采取了纠正但他在犯下错误之后，迅速地采取了纠正行动，从而使公司的损失降到最低，最终行动，从而使公司的损失降到最低，最终取得了成功。取得了成功。【开篇案例开篇案例】决策、决策决策、决策【讨论题讨论题】1.1.为什么为什么安德鲁安德鲁格罗夫断然放弃内格罗夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中用于存条市场，将全部资源集中用于开发微处理芯片？开发微处理芯片？2.2.是什么造成了可口可乐公司所面临是什么造成了可口可乐公司所面临 的危机？有什么证据表明了这样的的危机？有什么证据表明了这样的 危机？危机？【开篇案例开篇案例】决策、决策决策、决策 第第6 6章章 制定决策制定决策DECISION MAKING 一、决策制定过程一、决策制定过程 The Decision Making Process 1、决策的定义、内涵和依据、决策的定义、内涵和依据 The Decision From Definition, Principle and Basis on 2、决策制定的过程步骤、决策制定的过程步骤 Decision Making Process Steps I. The Decision Making Process 1、决策的定义、内涵和依据、决策的定义、内涵和依据The Decision From Definition, Principle and Basis on (1)(1)决策的定义：决策的定义：什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特 A A 西蒙指出，西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策系列决策组成的，管理就是决策”。管理学教授里基管理学教授里基 格里芬在格里芬在管理学管理学中指出：中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。的过程。”I. The Decision Making Process 1、决策的定义、内涵和依据、决策的定义、内涵和依据 The Decision From Definition, Principle and Basis on (1)(1)决策的定义：决策的定义：本书的定义：决策是从两个或更多的方案中本书的定义：决策是从两个或更多的方案中作出选择。作出选择。 决策是组织为了达到某一目标、目的或决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案，企图，在众多方案中选择一个最满意的方案，并加以实施的过程。并加以实施的过程。I. The Decision Making Process 1、决策的定义、内涵和依据、决策的定义、内涵和依据The Decision From Definition, Principle and Basis on (2)(2)决策的内涵：决策的内涵： 决策决策是管理者识别并解决问题的过程，也是管理者识别并解决问题的过程，也是管理者利用机会的过程。是管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者决策的主体是管理者决策的本质是一个优选过程决策的本质是一个优选过程决策的目的是解决问题或利用机会决策的目的是解决问题或利用机会I. The Decision Making Process 1、决策的定义、内涵和依据、决策的定义、内涵和依据 The Decision From Definition, Principle and Basis on （3）决策的依据）决策的依据 管理者在决策时离不开信息管理者在决策时离不开信息数量和质量数量和质量信息的成本：进行成本收益分析信息的成本：进行成本收益分析 I. The Decision Making Process2、决策制定过程的步骤、决策制定过程的步骤Decision Making Process Steps 决策过程一般认为有八个基本步骤：决策过程一般认为有八个基本步骤：识别决策识别决策问题和确定决策目标，以及每个目标的权重；然后问题和确定决策目标，以及每个目标的权重；然后进入到开发、分析和选择备选方案，这些方案要能进入到开发、分析和选择备选方案，这些方案要能够解决你的问题，接下来是实施选定的方案，以及够解决你的问题，接下来是实施选定的方案，以及最终评估决策结果。最终评估决策结果。 识识别别决决策策问问题题确确认认决决策策标标准准为为决决策策标标准准分分配配权权重重拟拟定定和和分分析析备备选选方方案案选选择择备备选选方方案案实实施施备备选选方方案案决策过程决策过程评评估估决决策策结结果果I. The Decision Making Process2、决策制定过程的步骤、决策制定过程的步骤Decision Making Process Steps（1）识别决策问题）识别决策问题 管理者要理解问题的三个特征：意识到管理者要理解问题的三个特征：意识到问题的存在，迫于压力采取的行动，拥有行问题的存在，迫于压力采取的行动，拥有行动所需要的职权、信息和资源。动所需要的职权、信息和资源。 （2）确定决策标准或目标）确定决策标准或目标 目标体现的是组织想要获得的结果，目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。明确所要获得结果的数量和质量。I. The Decision Making Process2、决策制定过程的步骤、决策制定过程的步骤 Decision Making Process Steps （3）为标准分配权重）为标准分配权重 标准并非同等重要，为了在决策中恰当标准并非同等重要，为了在决策中恰当考虑它们的优先权，有必要明确各种权重的考虑它们的优先权，有必要明确各种权重的重要性。重要性。 （4）拟定备选方案）拟定备选方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，并从多角度审视问题。种方案，并从多角度审视问题。I. The Decision Making Process2、决策制定过程的步骤、决策制定过程的步骤Decision Making Process Steps（5）分析备选方案）分析备选方案 拟定方案后，决策者必须批判性地分析每一拟定方案后，决策者必须批判性地分析每一个方案，经过标准和权重的比价后，确定所拟定的个方案，经过标准和权重的比价后，确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，使得每一个方案优缺点各种方案的价值或恰当性，使得每一个方案优缺点显现。显现。 （6）选择被选方案）选择被选方案 从方案中选择具有最高得分的方案。仔细考从方案中选择具有最高得分的方案。仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。终选择最好方案。I. The Decision Making Process2、决策制定过程的步骤、决策制定过程的步骤Decision Making Process Steps （7）实施被选方案）实施被选方案 注重将决策付诸实施，重新评估环境的变化；注重将决策付诸实施，重新评估环境的变化；确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解，并获得他们对决策的承诺；接受和彻底了解，并获得他们对决策的承诺； （8）评估决策结果）评估决策结果 评估决策结果，看问题是否已经得到解决。如评估决策结果，看问题是否已经得到解决。如果问题仍然存在，管理者可能需要回到之前的某个果问题仍然存在，管理者可能需要回到之前的某个步骤。步骤。II. The Manager as Decision Maker 1、管理职能中的决策、管理职能中的决策 Management Functions of Decision 2、制定决策：理性、有限理性和直觉、制定决策：理性、有限理性和直觉 Making Decisions: Rationality, Bounded Rationality, and Intuition 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型 Types of Problems and Decisions 4、决策制定条件、决策制定条件 Decision-Making Conditions 5、决策风格、决策风格 Decision-Making Styles 6、决策制定的偏见和错误、决策制定的偏见和错误 Decision-Making Biases and Errors 7、对管理决策的总结、对管理决策的总结 Summing Up Managerial Decision MakingII. The Manager as Decision Maker 1、管理职能中的决策、管理职能中的决策 Management Functions of Decision 管理者在履行计划、组织、领导和控制管理者在履行计划、组织、领导和控制四项职能时，他们都需要不断地做出决策，四项职能时，他们都需要不断地做出决策，决策渗透于管理的各个层次和各项职能中，决策渗透于管理的各个层次和各项职能中，所以，管理者常被称为决策者。所以，管理者常被称为决策者。 II. The Manager as Decision Maker 2、制定决策：理性、有限理性和直觉、制定决策：理性、有限理性和直觉 Making Decisions: Rationality, Bounded Rationality, and Intuition （1）理性假设（）理性假设（rational） 理性假设是管理者所制定的决策是前后一致的，理性假设是管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。是追求特定条件下价值最大化的。 a.问题是清楚和不模糊的问题是清楚和不模糊的 b.要达到的是单一的、清楚定义的目标要达到的是单一的、清楚定义的目标 c.所有方案和结果是已知的所有方案和结果是已知的 d.偏好是清晰的、稳定不变的偏好是清晰的、稳定不变的 e.不存在时间和成本的约束不存在时间和成本的约束 f.最终选择使回报最大化最终选择使回报最大化 导致导致理性决策制定理性决策制定II. The Manager as Decision Maker 2、制定决策：理性、有限理性和直觉、制定决策：理性、有限理性和直觉Making Decisions: Rationality, Bounded Rationality, and Intuition （2）有限理性）有限理性 在组织的信息处理限制和约束下，管理者采取在组织的信息处理限制和约束下，管理者采取行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最大化行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案决策，即是一个解决方案“足够好足够好”的决策。的决策。 承诺升级（承诺升级（escalation of commitment）是是一种过去决策的问题上不断增加承诺的现象，尽管一种过去决策的问题上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经作出的决策是错误的。有证据表明已经作出的决策是错误的。II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （3）直觉的作用）直觉的作用 直觉决策（直觉决策（intuitive decision making）它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及累积的判断。根据直觉制定决策或经验以及累积的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系。系。 II. The Manager as Decision Maker图表图表 67 直觉是什么？直觉是什么？II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （3）直觉的作用）直觉的作用n 潜意识的心理过程，潜意识的心理过程，管理者运用潜意识的信息帮助其管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策制定决策;n 基于价值观或道德的决策，基于价值观或道德的决策，管理者根据道德价值观或管理者根据道德价值观或文化制定决策文化制定决策;n 基于经验的决策，基于经验的决策，管理者根据其过去的经验制定决策管理者根据其过去的经验制定决策n 情感引发的决策，情感引发的决策，管理者根据感觉或情绪制定决策管理者根据感觉或情绪制定决策n 基于认识的决策，基于认识的决策，管理者根据技能、知识和训练制定管理者根据技能、知识和训练制定决策决策; 理性是法官，直觉是侦探。理性是法官，直觉是侦探。II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions 管理者在履行职责时将遇到各种类型的管理者在履行职责时将遇到各种类型的问题，管理者采取何种类型的决策取决于他问题，管理者采取何种类型的决策取决于他所面临的问题和性质。所面临的问题和性质。组织中的问题可被分组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的，理问题；例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。的问题。 II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （1）战略决策和战术决策）战略决策和战术决策 战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出达成均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出的。的。 战术决策多是由中、基层管理者做出的。这战术决策多是由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。战术战术决策又可分为管理决策和业务决策。决策又可分为管理决策和业务决策。 II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （2）管理决策和业务决策）管理决策和业务决策 管理决策是为了实行组织的战略决策，管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源以及对组织结构对所需人力资源，资金资源以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。程中的具体决策。 业务决策是指组织的基层管理者处理日业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。常事务的决策。 战战战战略略略略决策决策决策决策管理决策管理决策管理决策管理决策业务决策业务决策业务决策业务决策程序性程序性程序性程序性决决决决 策策策策非非非非程程程程序序序序性决策性决策性决策性决策五种决策关系图五种决策关系图II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （3）结构良好问题和程序化决策）结构良好问题和程序化决策 结构良好问题（结构良好问题（structured problems）是一目了是一目了然的，决策者的目标是清楚，问题是熟悉的，有关问题然的，决策者的目标是清楚，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。的信息容易定义和收集。 程序化决策（程序化决策（programmed decision）可以采取常可以采取常规方法来处理的重复性的决策。它是一种重复性决策，规方法来处理的重复性的决策。它是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题，是一种仿照先例运用常规方法就能处理所面临的问题，是一种仿照先例的决策。的决策。 程序（程序（procedure）是指相互关联的一系列顺序步是指相互关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。 规则（规则（rule）是一种明确的陈述，它告诉管理者能是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么不能做什么。做什么不能做什么。 政策（政策（policy）是制定决策的指南，它常包含一些是制定决策的指南，它常包含一些模糊的术语，给决策留下解释的余地。模糊的术语，给决策留下解释的余地。II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions（4）结构不良问题和非程序化决策）结构不良问题和非程序化决策结构不良问题（结构不良问题（unstructured problems）是新颖是新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的。的、不经常发生的、信息模糊和不完整的。非程序性决策（非程序性决策（nonprogrammed decisions）是是具有唯一性和不可重复性的决策。当面临结构不良具有唯一性和不可重复性的决策。当面临结构不良问题，没有现成的解决方案，它要求采取非程序化问题，没有现成的解决方案，它要求采取非程序化决策方法，根据问题制定决策。决策方法，根据问题制定决策。 II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions图表图表68 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策特点特点程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策 问题类型问题类型 结构良好的结构良好的 结构不良的结构不良的 管理层级管理层级 较低层级较低层级 较高层级较高层级 频率频率 反复性的，常规的反复性的，常规的 新型的，不同寻常的新型的，不同寻常的 信息信息 易于获得的易于获得的 模糊的和不全面的模糊的和不全面的 目标目标 清晰的，具体的清晰的，具体的 含混的含混的 解决问题的时间框架解决问题的时间框架 短期短期 相对长期相对长期 解决问题依赖于解决问题依赖于 程序、规则、政策程序、规则、政策 主观判断，创造力主观判断，创造力II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （5）集成）集成描述了程序化决策和非程序化决策之间的区别。描述了程序化决策和非程序化决策之间的区别。管理者所处的组织层次越高，他们面临的结构管理者所处的组织层次越高，他们面临的结构不良问题越多。不良问题越多。几乎没有完全程序化或非程序化的管理决策。几乎没有完全程序化或非程序化的管理决策。 II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （6）单目标决策和多目标决策单目标决策和多目标决策 单目标决策是指判断一项决策的优劣，单目标决策是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可以得出结论的决只考查某一重要目标就可以得出结论的决策。另外，在管理决策中，除了对十分简策。另外，在管理决策中，除了对十分简单的决策问题的处理，往往都是多目标决单的决策问题的处理，往往都是多目标决策。策。 II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （7）个人决策和群体决策个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完决策的整个过程只由一个人来完成，是个人决策。决策过程的某一环节成，是个人决策。决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的，这种决策叫做群体决策。来完成的，这种决策叫做群体决策。 5-75-7人的群体决策最为有效。人的群体决策最为有效。 II. The Manager as Decision Maker 3、问题和决策的类型、问题和决策的类型Types of Problems and Decisions （8）经验决策与科学决策经验决策与科学决策 经验决策是依靠决策者的经验或直觉进经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策。行的决策。 科学决策是指依据科学的理论、严科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法所进行的决策。在整密的程序和科学的方法所进行的决策。在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。 1993 1993年年4 4月，路易月，路易郭士纳出任郭士纳出任IBMIBM公司公司首席执行官的时候，这个计算机制造业巨人首席执行官的时候，这个计算机制造业巨人已经行将就木了。已经行将就木了。IBMIBM的产品组合高度依赖的产品组合高度依赖于正在衰退中的大型机技术。公司宣告上一于正在衰退中的大型机技术。公司宣告上一年产生了数十亿美元的亏损，并已处在四分年产生了数十亿美元的亏损，并已处在四分五裂的边缘。郭士纳做出了两个挽救公司命五裂的边缘。郭士纳做出了两个挽救公司命运的关键决策：一是否决了拆分公司的方案；运的关键决策：一是否决了拆分公司的方案；二是改变了二是改变了IBMIBM公司作为一个计算机硬件制公司作为一个计算机硬件制造商的定位，将业务集中在提供服务上。造商的定位，将业务集中在提供服务上。案例分析：案例分析：郭士纳的决策郭士纳的决策到到20012001年，服务已经成为年，服务已经成为IBMIBM最大、成长最大、成长最快的业务，在销售总额中所占的比例达最快的业务，在销售总额中所占的比例达到了到了43%43%。20012001年，公司宣布实现销售额年，公司宣布实现销售额874874亿美元、利润亿美元、利润7777亿美元。路易亿美元。路易郭士郭士纳面对风险做出了大胆的决策，使纳面对风险做出了大胆的决策，使IBMIBM公公司在司在20022002年重新成为世界高科技行业的领年重新成为世界高科技行业的领导者之一。导者之一。案例分析：案例分析：郭士纳的决策郭士纳的决策案例问题：案例问题： 你认为郭士纳的决策使属于你认为郭士纳的决策使属于什么什么类型的决策类型的决策？如何证明你的选择是正？如何证明你的选择是正确的？确的？案例分析：案例分析：郭士纳的决策郭士纳的决策II. The Manager as Decision Maker 4、决策制定条件、决策制定条件Decision-Making Conditions （1）确定性（）确定性（certainty）在这种情况下，在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为没一种管理者可以制定出精确的决策，因为没一种方案的结果都是已知的。方案的结果都是已知的。 （2）风险性（）风险性（risk）决策者在这种条件下，决策者在这种条件下，能够估计出每种确定结果的可能性情况。能够估计出每种确定结果的可能性情况。 （3）不确定性（）不确定性（uncertainty）决策制定者决策制定者既不能确定决策的结果又无法作出合理估计既不能确定决策的结果又无法作出合理估计的情况。的情况。II. The Manager as Decision Maker 4、决策制定条件、决策制定条件Decision-Making Conditions （3）不确定性（）不确定性（uncertainty）在不确定情在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。一般有的心理定位。一般有乐观决策法、悲观决策乐观决策法、悲观决策法和后悔值决策法等三法和后悔值决策法等三种选择方法。种选择方法。 II. The Manager as Decision Maker 4、决策制定条件、决策制定条件Decision-Making Conditions （3）不确定性（）不确定性（uncertainty） a.最大最大选择（乐观决策法）最大最大选择（乐观决策法） 乐观的管理者将会遵循最大最大选择乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）；（最大化最大可能的收益）；这是一种决策这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法，者对未来事件抱乐观态度的决策方法，着眼着眼于最有利的结果，哪一种方案收益最大或损于最有利的结果，哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案，因此也称为大中取失最小就选哪一种方案，因此也称为大中取大法。大法。a.最大最大选择（乐观决策法）最大最大选择（乐观决策法） a.最大最大选择（乐观决策法）最大最大选择（乐观决策法） 解：从各方案的损益值中分别选择解：从各方案的损益值中分别选择最大收益值为：最大收益值为：7 7、9 9、7 7、8 8、5 5。再从。再从各方案的最大收益值中选择收益值最各方案的最大收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案。大的方案作为决策方案。 所以，方案所以，方案d d2 2是最优方案。是最优方案。 II. The Manager as Decision Maker 4、决策制定条件、决策制定条件Decision-Making Conditions （3）不确定性（）不确定性（uncertainty） b.最大最小选择（悲观决策法）最大最小选择（悲观决策法） 悲观的管理者将会遵循最大最小选择悲观的管理者将会遵循最大最小选择（最大化最小可能的收益）；（最大化最小可能的收益）；决策者对未来决策者对未来事件持悲观态度，从各方案的收益值中选出事件持悲观态度，从各方案的收益值中选出最小值，再从其中选择出一个最大值，该最最小值，再从其中选择出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也称为大值对应的方案为决策方案。因此，也称为“小中取大小中取大”法。法。 II. The Manager as Decision Maker图表图表610 收益矩阵收益矩阵 VISA市场策略MASTER卡的响应CA1CA2CA3S1S2S3S413924181415211411181528II. The Manager as Decision Maker 4、决策制定条件、决策制定条件Decision-Making Conditions （3）不确定性（）不确定性（uncertainty） c.最小最大选择（后悔值决策法）最小最大选择（后悔值决策法） 对于期望最小化其最大对于期望最小化其最大“遗憾遗憾”的管理的管理者来说，将会选择最小最大选择。者来说，将会选择最小最大选择。该法又称该法又称为大中取小后悔值法。某一自然状态发生时，为大中取小后悔值法。某一自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。大的。II. The Manager as Decision Maker图表图表611 遗憾矩阵遗憾矩阵VISA市场策略MASTER卡的响应CA1CA2CA3S1S2S3S411150676071710130c.最小最大选择（后悔值决策法）最小最大选择（后悔值决策法）c.最小最大选择（后悔值决策法）最小最大选择（后悔值决策法）c.最小最大选择（后悔值决策法）最小最大选择（后悔值决策法）解：首先列出各自然状态的理想目标解：首先列出各自然状态的理想目标值为：值为：5 5、7 7、6 6、9 9，然后列出后悔矩，然后列出后悔矩阵，如表阵，如表4-4-74-4-7所示。各方案在各自所示。各方案在各自然状态下的最大后悔值为：然状态下的最大后悔值为：2 2、3 3、4 4、2 2、4 4。从最大后悔值中选择最小值。从最大后悔值中选择最小值2 2，因此，方案，因此，方案d d1 1或或d d4 4为决策方案。为决策方案。II. The Manager as Decision Maker 5、决策风格、决策风格Decision-Making Styles （1）决策过程的两个维度）决策过程的两个维度 a.思维方式思维方式理性思维和逻辑思维理性思维和逻辑思维 理性思维方式是用顺序的观点看待信息，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是否符合了在制定决策之前，必须确认信息是否符合了逻辑的和前后一致的；逻辑的和前后一致的； 逻辑性思维是趋向于创造性和直觉类型逻辑性思维是趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是一某种特定的次序处理信的思维方式，不是一某种特定的次序处理信息，而是将它看成一个整体。息，而是将它看成一个整体。II. The Manager as Decision Maker 5、决策风格、决策风格Decision-Making Styles （1）决策过程的两个维度）决策过程的两个维度 b. 模糊承受力模糊承受力 模糊承受力较低，这种类型的决策者试模糊承受力较低，这种类型的决策者试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低；而具有较高水平息，以使模糊性降至最低；而具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。的想法。5、Decision-Making Styles 图表图表612 612 决策制定矩阵决策制定矩阵II. The Manager as Decision Maker 5、决策风格、决策风格 Decision-Making Styles （2）决策风格的类型）决策风格的类型命令型风格（命令型风格（directive style）：）：分析型风格（分析型风格（analytic style）：）：概念型风格（概念型风格（conceptual style）：）：行为型风格（行为型风格（behavioral style）：）：II. The Manager as Decision Maker 6、决策制定的偏见和错误、决策制定的偏见和错误Decision-Making Biases and Errors （1）启发法（）启发法（heuristics）（经验法则）（经验法则） 以简化决策的制定过程。以简化决策的制定过程。 （2）常见决策制定的错误和偏见。）常见决策制定的错误和偏见。 （3）如何避免决策制定的错误和偏见。）如何避免决策制定的错误和偏见。 II. The Manager as Decision Maker图表图表 613 常见的决策制定错误和偏见常见的决策制定错误和偏见Decision-making Errors and BiasesII. The Manager as Decision Maker 7、对管理决策的总结、对管理决策的总结Summing Up Managerial Decision Making 四种因素影响管理决策：四种因素影响管理决策：决策制定方式、决策制定方式、决策制定条件、问题类型以及决策者的决策决策制定条件、问题类型以及决策者的决策风格。风格。II. The Manager as Decision MakerDecision-making Process图表图表 614 管理决策制定概览管理决策制定概览III. Decision Making for Todays World 1、理解文化差异、理解文化差异 Understand cultural differences 2、掌握推出时机、掌握推出时机 Know when its time to call it quits 3、使用有效决策制定过程、使用有效决策制定过程 Do use an effective decision-making process 4、创建高度可靠性组织、创建高度可靠性组织 Set up highly reliable organizations（HROs）III. Decision Making for Todays World 1、理解文化差异、理解文化差异Understand cultural differences 最好的方法取决于相关人员的价值观、最好的方法取决于相关人员的价值观、信仰、态度和行为模式。信仰、态度和行为模式。 2、掌握推出时机、掌握推出时机Know when its time to call it quits 当一个决策明显起起不了作用，就要懂得当一个决策明显起起不了作用，就要懂得结束，改变。结束，改变。III. Decision Making for Todays World 3、使用有效决策制定过程、使用有效决策制定过程Do use an effective decision-making process （1）聚焦于重要事务；）聚焦于重要事务； （2）具有逻辑性和连贯性；）具有逻辑性和连贯性； （3）承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合）承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来起来 （4）要求具有解决特定困境所必须的大量信息；）要求具有解决特定困境所必须的大量信息； （5）促进并指导相关信息和观点的搜集；）促进并指导相关信息和观点的搜集； （6）简单明确、可靠、易于使用、灵活。）简单明确、可靠、易于使用、灵活。III. Decision Making for Todays World 4、创建高度可靠性组织、创建高度可靠性组织 Set up highly reliable organizations（HROs）创建高度可靠性组织的五个特点：创建高度可靠性组织的五个特点：不会被胜利冲昏头脑；不会被胜利冲昏头脑；听从一线专家的意见；听从一线专家的意见；可以应对突发事件并提出解决方案；可以应对突发事件并提出解决方案；善于利用复杂性善于利用复杂性不仅进行预测，还能够预测其能力的极限。不仅进行预测，还能够预测其能力的极限。案例思考题案例思考题让班组去做主让班组去做主 前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的是一位许教授关于群体决策的讲演。许教最深的是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即应当充分发的主意，领导也是会乐于采纳的。即应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。决策。案例思考题案例思考题让班组去做主让班组去做主 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把某车间第二工段理。于是他把某车间第二工段25名员工全部召集名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的生在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的生产定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛产定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。人都不敢提出的先进标准来。案例思考题案例思考题让班组去做主让班组去做主一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额比原来降低定，新定额比原来降低50%。这使张涛大吃一惊，。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。的意料之外，使他一时不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只失信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。好去登门拜访许教授。案例思考题案例思考题让班组去做主让班组去做主1. 张涛让某车间第二工段张涛让某车间第二工段25名员工集体决定他们的生产定额，张名员工集体决定他们的生产定额，张涛作的这个决定属于（）？涛作的这个决定属于（）？ A 确定型决策确定型决策 B 风险型决策风险型决策 C 不确定型决策不确定型决策 D 战略决策战略决策2. 按照决策的基本程序，张涛在作出上述决定之前应该做的第一按照决策的基本程序，张涛在作出上述决定之前应该做的第一件事情应该是（）。件事情应该是（）。 A 确定目标确定目标 B分析备选方案分析备选方案 C为标准分配权重为标准分配权重 D识别决策问题识别决策问题3. 为某车间的各个工段设置生产定额，这属于（）？为某车间的各个工段设置生产定额，这属于（）？ A业务决策业务决策 B战术决策战术决策 C集体决策集体决策 D 个人决策个人决策4. 集体决策的效果受到群体大小的影响，在一定程度上最有效的集体决策的效果受到群体大小的影响，在一定程度上最有效的群体为（）人。群体为（）人。 A 39B 57C 711D 9155. 张涛的决策实践不成功，请分析其主要原因。张涛的决策实践不成功，请分析其主要原因。