中国第一位首席知识官中国第一位首席知识官 高建华高建华2009年10月知识管理 提升企业战斗力的利器“知识经济时代知识经济时代”最重要的管理话题最重要的管理话题3030年年 = 100 = 100年年 不要再一次输在起跑线上3030年年 = 50 = 50年年 农业农业经济经济 工业工业经济经济知识知识经济经济 从后知后觉从后知后觉到先知先觉到先知先觉工业经济时代：锦上添花知识经济时代：雪中送炭知识管理知识管理从不知不觉从不知不觉到后知后觉到后知后觉西方发达国家西方发达国家已经起步已经起步20年年7年前的预见年前的预见知识管理被误解为被误解为重要而不紧急的任务重要而不紧急的任务重要紧急不重要紧急重要不紧急不重要不紧急一个容易被忽视的一个容易被忽视的 “远虑远虑”为什么很多人每天都为什么很多人每天都忙忙碌碌，焦头烂额？忙忙碌碌，焦头烂额？为什么很多重要的事情为什么很多重要的事情却总是来不及去认真做？却总是来不及去认真做？为什么中国人会陷入为什么中国人会陷入“勤劳而不富有勤劳而不富有”的怪圈？的怪圈？这些问题在您的企业遇到过吗？这些问题在您的企业遇到过吗？企业有很多聪明的个体，却无法形成合力。不同部门之间扯皮推诿，团队合作精神差。某一个人做得很好，其他人却做得不好。某一个地区做得好，其他地区却做不好。销售人员离职带走关键客户，失去业务。技术人员离职带走技术，失去产品设计。想找一些有价值的信息却不知道去哪里找。想找一个明白人咨询，却不知道专家在哪。公司营业额停止不前，似乎遇到了瓶颈运营利润越来越低，竞争也越来越激烈 知识管理的四个范畴 社会 行业企业个人提高行业水平，提高行业水平，减少行业内耗，减少行业内耗，促成协同竞争。促成协同竞争。提高组织智商，提高组织智商，减少重复劳动，减少重复劳动，避免组织失忆。避免组织失忆。提高工作效率，提高工作效率，沉淀个人知识，沉淀个人知识，扑捉智慧火花。扑捉智慧火花。降低社会成本，降低社会成本，强化知识交流，强化知识交流，有效配置资源。有效配置资源。 企业知识管理的四个层次主要责任人主要责任人关注重点关注重点战略层面的知识管理CKO经营业绩战术层面的知识管理HRD团队素质技术层面的知识管理CIO工作效率时髦层面的知识管理CEO面子工程战略层面知识管理的重要价值花费最低的成本缩短寻找的时间提高资讯的质量彰显实用的价值借力比努力更高效快速找到相关知识方法比理念更重要实用比时髦更实惠术业有专攻，行行出状元术业有专攻，行行出状元知识管理在中国企业中的位置知识管理战略管理质量管理成为国际一流企业成为国际一流企业掌握竞争的制高点掌握竞争的制高点拿到参与竞争的入场券拿到参与竞争的入场券操作的流程化操作的流程化文档的标准化文档的标准化管理的规范化管理的规范化从一般到优秀从一般到优秀从优秀到卓越从优秀到卓越决策的科学化决策的科学化分析的系统化分析的系统化组织的合理化组织的合理化低成本，高价值低成本，高价值低投入，高产出低投入，高产出低消耗，高效率低消耗，高效率现在现在过去过去3年后年后企业的关注点企业的关注点企业管理的层次企业管理的层次尊重知识，尊重人才知识产品与有形产品的价值评估标准和方式都是不同的一个发电设备检修的故事$1 + $9,999 = $10,000画一个圈值多少钱？硬件硬件软件软件知识知识知识经济时代最值钱的不是硬件，也不是软件，而是各种关键知识企业知识管理的三个宗旨提高组织提高组织智商智商减少重复减少重复劳动劳动避免组织失忆避免组织失忆知识管理的宗旨知识管理的宗旨高建华高建华宗旨之一 - 提高组织智商组织智商组织智商：一个企业里：一个企业里“个体智商个体智商”的的“矢量合成矢量合成”三种不同的组织智商：三种不同的组织智商：1.1.等于老总的个体智商等于老总的个体智商2.2.小于高层管理团队中任何一个人的个体智商小于高层管理团队中任何一个人的个体智商3.3.大于高层管理团队中任何一个人的个体智商大于高层管理团队中任何一个人的个体智商1+1=001+1111+121+1=2宗旨之二 - 减少重复劳动不要重新不要重新制造车轮制造车轮! !总结经验,形成文档标准流程,学习方便检查清单,避免失误创新源泉,加快速度学会借力学会借力! !专家请进来,员工走出去协同竞争:联合设计,联合采购谁没有同样的问题?跳出小圈子,跨行业去借鉴宗旨之三 - 避免组织失忆文档管理文档管理监控体系监控体系企业文化企业文化文件标准化,档案交接班,信息系统化.职业道德规范职业发明条例知识共享氛围平衡记分卡人员离职程序内部审计制度 避免组织失忆的办法战略规划1 1、目标市场分析、目标市场分析2 2、消费者行为分析、消费者行为分析3 3、竞争对手分析、竞争对手分析环境与现状分析环境与现状分析第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步理想的完整产品理想的完整产品企业宗旨与长远目标企业宗旨与长远目标经营战略与风险分析经营战略与风险分析人力资源与财务规划人力资源与财务规划战术设计与实施方案战术设计与实施方案1 1、消费者需求分析与预测、消费者需求分析与预测2 2、不考虑企业能力时的理想产品、不考虑企业能力时的理想产品3 3、企业产品规划图、企业产品规划图1 1、企业存在价值、企业存在价值2 2、企业追求的长远目标、企业追求的长远目标3 3、企业的、企业的5 5年具体目标年具体目标1 1、以建立竞争优势为目标、以建立竞争优势为目标2 2、成功要素与主要挑战、成功要素与主要挑战3 3、风险与潜在风险分析、风险与潜在风险分析1 1、组织结构设计、组织结构设计2 2、投资回报分析、投资回报分析3 3、人员评估与激励、人员评估与激励1 1、年度实施计划、年度实施计划2 2、责任人与评估标准、责任人与评估标准3 3、第一年重点项目、第一年重点项目4 4、监控检查体系、监控检查体系优化并固化管理流程公司战略部门产品线部门销售/经销商衡量标准流程编号：流程负责人岗位：市场营销总监流程编定/修改日期：流程名称：产品选择与定义渠道反馈市场调查产品立项产品划分公司战略符合要求批准立项产品概念里程碑检查产品定义里程碑检查备案项目终止项目终止渠道验证概念测试结束通过通过未通过未通过未通过通过进入研发流程知识管理的五大关键环节1.发现知识2.挖掘知识3.加工沉淀4.传递分享5.有效利用发现知识 理念调整读万卷书不如行万里路行万里路不如贤人之路 这就是知识管理的思维模式！ 这就是借力腾飞的巧妙办法！ 这就是后来居上，后发制人的秘诀！你遇到的绝大多数经营管理难题，在这个世界上都曾经发生过。不要关起门来自己思考，而是请进来、走出去交流何时何地曾经发生过类似问题，人们是用什么办法解决的？发现知识 实际操作 如何发现知识？在哪里？谁是某个领域的大师，专家，明白人？ 谁是经验丰富的实践者？他们在哪里？谁拥有？ADP的故事，每个人说出自己最擅长的 一个领域或者方面，愿意帮助大家。有经验？兼并与整合，上海贝尔，烟台万华兼并 与整合的培训，交流与探讨。有信息？上百度或者Google, 粗选相关信息， 上个人博客或者企业网站精选相关信息。发现知识 成功案例国研科技公司的故事如何避免一抓就死，一放就乱挖掘知识 理念调整摸着石头过河不如请贤人指路掌握战略规划的方法和体系挖掘知识 实际操作交叉学习，跨界合作头脑风暴，概念测试，焦点访谈哪个行业，地区竞争激烈？哪个行业，地区有成功典范？做哪些事情：检索，搜集，整理情报，零散到系统找哪些人：请行业专家来讲课（在惠普时的案例）去哪里挖掘：行业协会，学会，理事会，委员会，商会，俱乐部，挖掘知识 成功案例深入一线：俄国沙皇西欧当学徒找到产品创新的源泉消费者消费者潜在消费者潜在消费者消费了，但是不满意消费了，但是不满意有需求，但是未消费有需求，但是未消费消费了，基本满意消费了，基本满意认为自己没需求，未消费认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求潜在需求未加入消费群体的三个主要障碍 现实需求没有满足的三个方面现实需求现实需求认为自己没有需求 的三个主要原因加工知识 理念调整原创的并不一定比二次加工的更有价值因为经典的知识产品需要根据国情，时代，企业的现状，市场成熟度，读者的心态进行调整，甚至重新演绎。 实用的知识未必是花哨的，哗众取宠的理解经典与流行的关系经典的：持久性强，不会火爆流行的：很快火爆，不会持久 梳理知识 找准目标到底谁是真正的客户？舆论领袖家庭成员卖方人员业界专家影响者决策者使用者购买者影响者用户消费流程与参与者角色了解阶段谈判阶段成交阶段参与者 角色参与者 角色参与者 角色参与者 角色使用阶段使用者商家厂家市场购买者商家厂家销售决策者商家厂家决策者使用者商家厂家服务选型介绍产品激发需求谈判做方案商务条款签约下订单签约使用售后服务售后服务传递知识 理念调整读书教练培训学校在线传递知识 实际操作培训（安利的直销培训，3个月训练 = 5年摸索） 1. 人无完人，不同人的问题不一样2. 很多微量元素无法通过饮食获得3. 解决问题之道就是补充微量元素4. 衡量微量元素好坏的标准看吸收5. 安利加入了易于人体吸收的成分安利的5层推销逻辑传递知识 成功案例华为引进IBM的IPD系统利用知识 需要改变的理念按规矩办事：教授讲WTO的规则 一个中国留学生到日本餐馆洗盘子的故事要求必须洗7遍，可是洗5遍就干净了，自作主张的结果，去其他餐馆打工租房子合住最终只能离开 利用知识 按照加工好的规范如何加工处理并固化知识？如何加工处理并固化知识？麦当劳开店原则麦当劳开店原则1.建频密网络建频密网络 2.对地区作评估对地区作评估 3.抢眼装潢抢眼装潢 4.不打急进牌不打急进牌 5.优势互动优势互动 1、确定商圈范围、确定商圈范围 2、进行抽样统计、进行抽样统计 3、实地调查、实地调查 麦当劳开店规定动作麦当劳开店规定动作威固威固V70太阳膜太阳膜普通太阳膜普通太阳膜规定动作：用理性的语言沟通威固太阳膜的沟通方式威固太阳膜的沟通方式让客户在体验中说服自己普通太阳膜普通太阳膜威固太阳膜威固太阳膜“敬而远之敬而远之”“亲密接触亲密接触”市场销售人员的统一说辞提高说服力和成功率的有效途径标准化演讲PPT标准化十问十答竞争对手分析成功案例分享应用指南，配置指南实施知识管理的七项具体措施v知识大师计划v师傅带徒弟制度v销售漏斗制度v科研记录本制度v各种范本和规矩v开展TQC小组v鼓励员工读书措施之一 知识大师计划IMCPTG（行业，市场，竞争，产品，技术，地区）1. 每个领域选择三位出色的员工2. 整理出该领域的重要资讯情报3. 做成便于沟通和使用的标准件4. 让知识大师培训公司普通员工5. 给他们相应的精神和物质激励措施之二 师傅带徒弟制度新员工：师傅为何愿意教徒弟？ - 当小工，替师傅干活 - 经过考核达标才出徒 - 工作业绩归师傅所有新经理：做徒弟的好处是什么？ - 观摩师傅主持的会议 - 得到师傅的直接辅导 - 扩展自己的人脉关系中国惠普的雄狮计划一个师傅5个徒弟措施之三 销售漏斗制度清楚地知道每个客户所处的状态清楚地知道每个客户所处的状态知道下一步应该做什么，必须做什么不是凭感觉把客户放在某个位置，而是根据标准能计算出来要完成任务需要多少潜在客户、意向客户方便做出更准确的销售预测方便做出更准确的销售预测精度要求：销售人员30%，销售经理20， 大区主任10上级检查下级工作时的工具上级检查下级工作时的工具销售人员离职时交接的依据销售人员离职时交接的依据市场部各种活动效果的考评市场部各种活动效果的考评新销售人员培训的主要内容新销售人员培训的主要内容提案成交验证105090措施之四 科研记录本制度设计：设计：借鉴发票管理制度借鉴发票管理制度连号打印，不得缺失连号打印，不得缺失原则：原则：所有发明创造必须记录在专用本上所有发明创造必须记录在专用本上通过上级检查和内部审计来落实实施通过上级检查和内部审计来落实实施实施：实施：人员离职交接检查人员离职交接检查解决法律纠纷的证据解决法律纠纷的证据措施之五 各种范本和规矩我们的公司总裁致词新惠普的企业文化新惠普的组织架构各集团业务简介各职能部门政策简介措施之六 开展TQC活动中国惠普的TQC活动案例114N321ABCDEF用户用户总机总机其他员工其他员工 Call Center 1 Call Center 2 Call Center 3H/Q分公司办事处小组A小组B小组CN321A: 电话无人接,占线B: 不知道公司/办事处电话C: 找错地方,随便打一个电话D: 总机转错地方,放录音不满意, 转错地方E: 不知道该找谁, 随便找一个人F: 员工不知道该转哪里，经常出错措施之七 鼓励员工读书惠普读书会的案例读书会的价值现代人读书的愿望：轻松悦读现代人的困惑：太累、太忙、太苦现代人的需求：轻松悦读，快乐学习现代人的喜好：快餐文化，通俗易懂读万卷书是为了长学识行万里路是为了长见识贤人指路是为了长本事不读书的民族没有希望不读书的民族没有希望分享读书的乐趣、心得、体会于丹的成功：论语心得易中天的成功：品三国现代人的思维方式，现代人的时尚语言现代人的价值观念，重新演绎经典名著实施知识管理的三步曲1.1. 先有先有适于知识适于知识管理的文管理的文化化2. 再有再有知识管理知识管理的具体内的具体内容容 3. 最后最后建立知识建立知识管理管理ITIT系系统统系统工程，长期任务，贵在坚持系统工程，长期任务，贵在坚持知识经济时代的佼佼者 1 当专家当专家99 当学生当学生100 成功者成功者未来属于善于学习的人未来属于善于学习的人未来属于有远见的人未来属于有远见的人未来属于有准备的人未来属于有准备的人未来属于知行合一的人未来属于知行合一的人