XXXXXX集团培训体系调研报告集团培训体系调研报告（内部稿） 培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)目目 录录一、调研工作回顾一、调研工作回顾二、调研思路与分析二、调研思路与分析三、改善思路与建议三、改善思路与建议四、下一步工作四、下一步工作2培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)调研工作回顾调研工作回顾有道公司受XX集团的委托，开展培训体系建设项目的咨询服务。在XX集团的支持和配合下，项目组用了37天的时间，顺利地完成了调研工作。此阶段的主要工作如下：2009年9月15日，在XX集团人力资源总监贺总的主持下，集团人力系统全体参加了项目启动会；有道公司咨询师做了“如何有效构建培训体系”的专题培训。会后，双方联合项目组就工作内容、进度、双方需要配合的工作等进行了深入沟通；2009年9月15日至10月22日，在XX集团项目组成员尤其是商学院的大力配合下，项目组对XX集团四大产业公司及所属事业部的375名职工进行了一对一的访谈，通过访谈了解了XX集团人力资源方面尤其是培训体系建设方面的相关信息。（访谈情况见表1）项目组结合访谈、现场考察和资料阅读掌握的信息，通过与XX集团项目组成员的多次交流与探讨，综合分析，提炼观点，完成本调研报告。3培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)访谈工作概况（表访谈工作概况（表1 1）访谈访谈部门部门人次人次合合计计集团与资本运营282828RT部室营销中心饲料研究中心检测中心动保中心17117125181587繁育中心JN事业部贸易事业部河北事业部吉林事业部1417152923调理产业园事业部国销事业部HQ事业部RJ事业部KJ食品1761761919451841农业公司PD厂JMY厂111211总计3753754培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)目目 录录一、调研工作回顾一、调研工作回顾二、调研思路与分析二、调研思路与分析三、改善思路与建议三、改善思路与建议四、下一步工作四、下一步工作5培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)综合调研思路综合调研思路有道公司从企业生存的机理黑盒子理论出发，采用OLSSA模型，根据最终的输出结果看成绩与问题，再从管理环节上寻找经验与原因，最终找出问题产生的根源。 企 业输入INPUT输出OUTPUT从输出效果看成绩与问题 （O Output)utput) 执行改善方案以提高输出效果 ( (A Achievements)chievements) 从管理环节找经验和原因 （L Linkink） 从观念与机制找真正根源 （S Systemystem） 针对原因和根源提出改善方案 （S Schemecheme）6培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从输出效果看成绩与问题（从输出效果看成绩与问题（OLSSAOLSSA） 问题成绩学以学以致用致用商学院办学理念：商学院办学理念：缺什么、学什么、教什么，学以致用学以致用 7培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)序号序号单位单位人数人数X X计划培训计划培训次数次数A A计划完成计划完成数数B B计划完成计划完成率率C=B/A*100C=B/A*100% %实际培训实际培训次数次数D D实际培训实际培训率率E ED/A*100%D/A*100%培训总时培训总时间（小时）间（小时）F F培训人次培训人次G G培训总人培训总人时时H H人均培训人均培训时间时间=F/X=F/X人均培训人均培训次数次数I=G/XI=G/X备注备注1RT1071232295.7%75326.1%132.0 31893449.50 0.12 2.98 2RJ26724949100.0%84171.4%190.4 26266722.00 0.07 0.98 3HQ18964343100.0%43100.0%81.0 29225607.50 0.04 1.54 4贸易6366100.0%6100.0%10.0 134196.00 0.16 2.13 5国销9022100.0%3150.0%18.0 40130.00 0.20 0.44 6产业园5236583.3%583.3%11.0 238805.00 0.02 0.46 合计631512912796.5%216155%442.49149169100.101.42上市各事业部上市各事业部0808年培训分析年培训分析8培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训输出结果培训输出结果输出结果表现方式衡量指标技能工作熟练程度人均劳产率、事故率、产品质量行为团队磨合人员流动率、出勤率心态文化、价值观的统一满意度当然，培训工作不是衡量人力资源工作的唯一手段，更不是员工满意的唯一保障，报酬的公平性（对外、对内、自我） 、保健因素（工作环境、就餐、休息、旅游等）、自我实现（晋升、发展）等都会影响到上述衡量指标。但是要构建培训体系，首先必须从结果出发，盘点现在培训工作的得与失，成绩与问题。注：由于公司近几年组织结构发生过几次变化，培训工作的主导部门和相关人员也随之变动，没有统一口径的历史数据对公司培训工作成绩进行说明。9培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训衡量指标培训衡量指标层次考核问题衡量指标学员反应培训目标是否合理、内容是否实用、方式是否恰当、培训老师的学识和教学方法、手段是否有效？学员自己收获了多少？学员在培训中的感受、态度和意见等。学习成果学员培训后所获得的知识水平、掌握技能的程度是否有所提高，在多大程度上有所提高？生产率、事故率、人员流动率、出勤率、产品质量等工作行为学员在接受培训后其行为是否有所改变，是否将培训中所获取的知识用于实践工作当中？受训人主观感受（自评）、下属和同事对比其训前训后行为的变化情况。经营业绩组织是否因为培训经营的更好了？产品生产周期是否提前，索赔的顾客数量及顾客投诉情况是否有所减少？财务方面与非财务方面 的，如：投资回报、成本利润率、售后服务等。10培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训工作总体感觉培训工作总体感觉 （OLSSAOLSSA） 重形式不重效果重形式不重效果高高层领导重视；领导人上讲台全培训覆盖面广，从最高管理者到一线员工都参与其中强培训计划执行力度强，基本能按照年初的计划内容和时间组织培训多培训手段多样，讲授、案例、拓展、讨论、沙盘模拟。低内训师水平较低，没有经过系统培训，从课件制作到讲授效果达不到培训师要求缺培训效果评估手段只有现场对培训师的评估，缺少针对培训目标的有效评估手段弱培训体系性弱，没有对课程进行分门别类的针对性和系统性设置少需求来源单一（调查表，而且不是贯穿年度工作中）形式形式效果效果11培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从管理环节找经验和原因从管理环节找经验和原因（OLSSAOLSSA） 培培训训师师资资体体系系培培训训课课题题体体系系培培训训制制度度体体系系有了员工的需求，HR汇总，形成培训课题，需找内外部的师资力量，组织培训；在培训过程中，用签到表、评估表、定期考核一系列的文件和制度来使员工参与培训，这是培训工作最常见的工作方法。12培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从管理环节找经验和原因从管理环节找经验和原因（OLSSAOLSSA）课题形成是员工提出HR汇总向上汇总形成计划下发执行 时间：一般在年末开展培训需求调查，其他时间不再进行大规模的调查工作；方式：采用电子邮件的方式发培训需求调查表，很少采用面谈的方式；提出：大多数只是从本岗位工作需要出发考虑培训需求，这种岗位工作需求还停留在满足“任职资格”的层面上，甚少从公司经营层面出发考虑岗位工作的要求和自身发展的需求，即使有部分员工考虑了自身发展的需求，这种需求的表达也是不明确的。例如很多员工提出需要“沟通”方面的培训，对于为什么要学习“沟通” ？学习人际沟通还是管理沟通？以前的沟通课程对于自身有何帮助？希望新的沟通课程达到什么效果等基本没有考虑。落实：许多员工在谈到培训需求时说道：需求很好提出，反正每年都是那么些，至于能不能给培训，就看领导怎么办了已经形成了一种无所谓的惯性思维。注：以上信息内容源自内部访谈与已有资料分析培培训训课课题题体体系系每次培训调查都是自下而上，员工从培训工作的开始阶段就参与其中，参与热情较高；调研手段的单一，使得员工不能充分反映培训需求（毕竟不是所有人都会从HR的角度思考问题）HR的工作是汇总（自下而上），没有自上而下的统一的内容要求，使得最终的课题不成体系；每年年度计划（课题）都会有调整，调整是依据各事业部当前工作重点，说明计划在年初提出时，对本部门工作的预见性不足。13培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从管理环节找经验和原因从管理环节找经验和原因（OLSSAOLSSA）公司培训师队伍分为内部培训师和外聘培训师，此外还有光盘、书籍和在线课程作为补充；外聘培训师：事业部层级以上所组织的培训，如需外聘培训讲师，由集团培训管理部统一组织联系与安排；内部培训师集团要求各单位均需建立本单位培训师资源队伍，按照集团要求进行管理；集团组织过两次内训师的选拔，第二次选拔后组织过TTT培训，但是没有再进一步的培训和指导；内部培训现在采用领导人上讲台的方式实现；对内训师，员工反映较多的是：课件太专业，术语太多；部门经理是以本部门以为的重点进行培训，没有专项培训前的需求调查；不管什么内容都是所有人参加，没有相关性；讲解时要有案例，不要读课件；案例不要讲国外的，要用本企业中发生的等等。注：以上信息内容源自内部访谈与已有资料分析培培训训师师资资体体系系领导人上讲台既体现了公司重视培训，又在实践中锻炼了领导人的系统思维和表达能力没有对内训师进行系统培训就上讲台，课件制作和授课效果都不是很理想，也是培训效果不佳的原因之一；内部培训师经过2次选拔都没有下文，员工有些懈怠，参与热情不高。14培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从管理环节找经验和原因从管理环节找经验和原因（OLSSAOLSSA）制度体系建设是在培训工作中的最“强大”的环节，首先，制度完善，集团有培训管理制度，内训师管理制度，骨干技术员工培训指导办法等一系列文件，培训工作开展“有法可依”；其次，责任清晰，商学院、产业公司、事业部都有相应的岗位负责培训工作，工作能够层层落实，组织上有保障；第三，资源保障，不仅文件详细，公司在硬件基础上予以了充分保证，商学院的培训基地、产业园的视频培训系统、各事业部的会议室、员工餐厅处处体现了公司对于培训工作的支持；最后，考核严格，对于培训时间、人数、频次等项目的严格考核，也体现出公司对于培训工作的重视，做到“有法必依”。注：以上信息内容源自内部访谈与已有资料分析培培训训制制度度体体系系强调执行和落地直接体现了企业的文化和管理风格；制度的逐渐完善反映出公司对于培训工作也在不断改进和提高；对于专题讨论、以会代训等培训形式，制度中没有明确说明；强调了培训过程的执行，对于培训与其他工作的联系程度不够，比如考核、薪酬、晋升等，有规定，不系统。15培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)这些问题和原因是不是最根本的？从管理环节找经验和原因从管理环节找经验和原因（OLSSAOLSSA）培训被看做解决问题的唯一答案；培训缺乏目标；培训变成了独立事件；参与者角色被限制；没有准备好员工改变的工作环境；没有评估真正效果；没有反馈。领导重视并参与；基础（制度）牢固；培训工作常态化；员工认可程度高；执行到位。经验经验原因原因已有的良好经验和做法必须坚持！16培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从观念与机制找真正根源从观念与机制找真正根源（OLSSAOLSSA）1 1、培训为什么？、培训为什么？2 2、培训什么人（岗位）？、培训什么人（岗位）？3 3、培训什么（知识与能力）？、培训什么（知识与能力）？17培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从观念与机制找真正根源从观念与机制找真正根源（OLSSAOLSSA）解决组织问题解决组织问题帮助人发展帮助人发展培培训训师师资资体体系系培培训训课课题题体体系系培培训训制制度度体体系系满足公司发展需求；实现公司战略目标HR要：定方向出思路给意见培培训训师师资资体体系系培培训训课课题题体体系系培培训训制制度度体体系系18培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)从人力资源管理运行模式图看培训工作的定位从人力资源管理运行模式图看培训工作的定位培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统19培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训体系只是实现人力资源策略的一个子系统培训体系只是实现人力资源策略的一个子系统而已。培训工作要想有效运行培训体系，实现而已。培训工作要想有效运行培训体系，实现培训目标，除了自身体系完善而外，还需要有培训目标，除了自身体系完善而外，还需要有效结合和强化其他人力资源管理活动的支持。效结合和强化其他人力资源管理活动的支持。培训培训体系体系调配晋升绩效考核薪酬福利素质评价招聘选拔运行模式图简化版运行模式图简化版20培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训与调配晋升是充分必要的关系培训与调配晋升是充分必要的关系p员工晋升必须修满管理培训（学习）积分，原则上员工未拿到原层级应有积分和晋升层级的最低积分（包括轮岗），不得晋升；p员工晋升后，必须接受晋升层级（新职位）的必修与选修培训，以获得该层级应有学习积分，未达到积分要求，不得转正；p为了员工外职业生涯的稳步发展，员工的内职业生涯发展必须未雨绸缪，先行一步。培训部门需要为员工提供职业发展、职务晋升培训套餐，系统提升员工的胜任力短板，以便创造与抓住可能产生的每一次晋升机会，为人才梯队提供源源不断的学习型人才。现象表现诊断分析4.9.5晋升考核：集团规定的强制培训，缺席次数达三次者；年度内不得转正、加薪及提升。（培训管理制度）综合管理类、技术研发类、市场营销类、生产制造类是康大集团确定四个职位序列，每个序列中分为资深、高级、部门级、主管级、初级五个级别，任职资格中对相应级别的培训时间和部分课程内容作了规定，但调研中员工并不清楚这个职业发展通道和培训工作有哪些关系实际岗位工作调动和晋升过程中，以往的培训经历和培训评定并非调配晋升的参考依据外派人员对于将来的职位定位和工作地点不清楚，公司没有明确说法培训培训体系体系调配调配晋升晋升绩效考核薪酬福利素质评价招聘选拔如麦当劳公司，员工的每一次晋升都伴随着管理培训如麦当劳公司，员工的每一次晋升都伴随着管理培训21培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训与绩效考核密不可分培训与绩效考核密不可分p绩效考核的结果，是培训最直接和最重要的案例素材。因为，提升员工绩效是培训的最终目的之一。绩优或绩差都是培训教学过程中，进行分析、总结、研究的良好素材；p绩效考核的结果，是培训最直接和最重要的需求来源，培训必须以绩效提升为导向。绩差的员工，如果是知识、技能、态度的问题，可以通过培训来提高和改善；p培训制度的执行、目标的完成必须有赖于绩效管理考核的加强作保证，比如：员工培训考勤管理（出勤率）、培训学时（学习积分：参与学习的课程时数）、培训课时（培训积分：参与主讲的课程时数）、培训自身管理与评估等作为员工绩效考核中的一个KPI，可有效保证培训计划的顺利实施。现象表现诊断分析培训需求调研中并没有明确提出根据以往绩效考核结果来提出培训需求，只是提出了“你认为有什么问题需要培训来解决”等开放性问题。培训计划的落实是人力资源部门重要的考核内容之一；考核导向有不明确之处培训培训体系体系调配晋升绩效绩效考核考核薪酬福利素质评价招聘选拔22培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训与薪酬福利相辅相成培训与薪酬福利相辅相成p培训是员工的一项成长性福利，对于被评选为优秀员工或兼职讲师的员工，送给学习与培训套餐，作为后备人才，参加更高级别的系列培训；p参加自学或接受培训后，取得技术资格证书、学历、培训积分者，根据薪酬制度在员工薪酬工资等级中给与直接加薪体现。并对经申请批准后的培训费用根据合格成绩单给与部分或全部报销，鼓励员工在职学习与进修；p培训指标的完成情况在经过对相关管理人员、讲师、员工绩效考核后，在薪酬中即时反应。p培训作为公司福利之一，已经成为越来越多的求职者的重要选择因素，但是过于重视培训，忽视与薪酬福利的有机结合，并不能达到“员工满意”。现象表现诊断分析有过内训师选拔的工作，一直没有配套的内训师工作补贴或成长的激励政策；公司培训管理制度中并未发现与薪酬相关的政策（如证书补贴等），没有调阅公司薪酬方面的文件。但在调研过程中，员工对参加培训获得什么程度的认可有何激励措施并不完全了解。培训次数的过于频繁，不是福利而是负担了（员工原话）。调研过程中，许多员工主动谈到对薪酬的不满。如地产公司薪酬与同行业相比较低，但员工队伍稳定培训培训体系体系调配晋升绩效考核薪酬薪酬福利福利素质评价招聘选拔23培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训与素质评价互为因果培训与素质评价互为因果p在公司开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工能力素质模型。p素质评价模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力。基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求；p对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定，而分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定个体（岗位）培训需求；p针对性、系统性的培训可以缩短员工达到本岗位能力素质模型的要求。现象表现诊断分析 领导能力、组织承诺、分析计划能力、沟通协调能力、学习能力、务实创新、成就意识、个人品质、全局观念、专业技术水平是XX集团胜任特征模型矩阵指标；每个岗位说明书中都有相应指标和权重，也有考核方法，但是千篇一律，并未与岗位情况真正对应。公司层面的培训需求并没有从组织经营目标的实现角度来考虑岗位要求，从而提出培训要求。培训培训体系体系调配晋升绩效考核薪酬福利素质素质评价评价招聘选拔24培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训与招聘选拔，首尾呼应，环环相扣培训与招聘选拔，首尾呼应，环环相扣p外部应聘或内部竞聘上岗的新员工要及时经过岗前新员工培训与岗位带教培训，培训合格后分别上岗与转正。其不合格率与培训有直接与本质关系，与招聘有重要关系。p甑选、招聘的面试官必须接受岗位胜任力、面试技能的培训，培训合格后方能持证上岗。根据盖洛普S路径，人才的选拔、适才适所是最重要和首要的人才管理工序。如果人选错了，再怎么培训也作用甚微，甚至功效相反；p培训需求要从员工离职率等招聘指标完成情况中提取。员工的入职很有可能是因为这个公司的外在品牌还不错，但是员工的离职很有可能是因为企业或部门的实际文化氛围与招聘时候感觉有出入，让他不能融入。或是招的人价值观、品德和个性不对，与公司文化要求与领导风格不符，这是面试官的能力出了差错，需要培训面试官的短板。现象表现诊断分析招不到人是集团几个事业部人力资源经理最挠头的工作；某加工厂工作量大，加班时间长，但是员工队伍非常稳定；帮带协议签订、帮带报告出具不及时，帮带目标不量化；（08年集团培训总结）培训需求调研和培训效果评估两个首尾环节都没有涉及“员工流失率”的问题；招聘环节是人力资源部门的人员认为最累、最没有技术含量的工作，还有人认为是最有成就感的环节，因为“我说行就行，不行也行”。培训培训体系体系调配晋升绩效考核薪酬福利胜任能力招聘招聘选拔选拔25培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)总之，培训体系的概念应该基于人总之，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出力资源管理系统提出培训活动的驱动力来自于员工和组织的需求，当员工的目标和组织目标相融合时，则可以实施培训。而员工参与培训的拉动力来自于组织提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于组织来说，其拉动力来自于组织绩效的提高和组织人力资源素质及能力的提高，从而使组织的竞争能力增强。反过来，这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和完成了组织的经营目标。因此，只有在其他人力资源管理活动的配合下，培训才能真正发挥其应有的作用。当然，人力资源系统的工作人员首先认可培训的作用并能在工作中践行培训实际效果，是这以上工作的前提！26培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战战略略集团集团定位定位培训体系建设人力资源规划产业公司结构27培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)HRHR的地位取决于其能力的地位取决于其能力HR三个方面的能力决定是否能够担当战略伙伴的角色。一、对业务的了解程度。包括对竞争对手、公司的战略、财务、客户的需求等，这是一个业务主管必须了解的，作为HR也必须能够做到这些；二、在HR关键领域的专业度行不行。比如，是否能在企业需要的时候招到人，什么是有效的培训方法，股权怎么设计，发给谁，发多少，怎么发。三、影响变革的能力。HR能不能和业务主管沟通，让业务主管认识到你方案的重要性，而且愿意配合你去实施。这是非常关键的、非常难的一点。也就是说，决定一个HR是否优秀，在于能不能把一些好的方案落地、实施，在于其对业务主管的影响力如何。28培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)目目 录录一、调研工作回顾一、调研工作回顾二、调研思路与分析二、调研思路与分析三、改善思路与建议三、改善思路与建议培训体系建设改善思路与建议培训体系建设改善思路与建议人力资源体系改善思路与建议四、下一步工作四、下一步工作29培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块2024/8/830经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管招募与配置管理理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管培训与开发管理理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确30培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式企业战略企业战略企业战略企业战略核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心人力核心人力核心人力核心人力资本资本资本资本核心技能与核心技能与核心技能与核心技能与专长专长专长专长分层分类分层分类分层分类分层分类人力资源人力资源人力资源人力资源开发与管理开发与管理开发与管理开发与管理模式模式模式模式基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略整合，重构，获取，使用资源以适应变革甚至创造市场促进组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合知识创造、知识转化。知识整合实现价值性，稀缺性，难模仿性，有组织性人力资本客户资本组织资本31培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)根据岗位工作要求提出培训课题根据岗位工作要求提出培训课题岗位岗位能力要求课程目录养殖技术员专业能力养殖管理技术（防疫、防病、喂养、护理等）职业素养员工职业化塑造、角色认知服务态度服务意识与服务心态沟通能力沟通技巧、公文写作养殖经理专业能力养殖管理技术（防疫、防病、喂养、护理等）团队建设能力如何培养优秀部属行业经验行业发展趋势与研究沟通能力有效沟通、冲突管理、压力管理与心态调整饲料生产部门经理物料管理现场管理、计划管理人员管理领导力、执行力、培养优秀部属、团队建设成本控制非财务人员的财务管理、成本意识、创新质量控制HACCP质量体系、质量控制制度部分课程示部分课程示例例32培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)调理产业公司的关键能力和关键岗位调理产业公司的关键能力和关键岗位业务成功要素业务成功要素关键能力关键能力涉及关键岗位涉及关键岗位质量检验和控制的技术队伍新的食品法规和客户要求的理解与转化能力检测手段和技术的持续更新能力检测过程中的严格执行能力品管经理技术经理检测中心经理质检员有整合资源能力的管理队伍带有企业文化烙印的职业素养新团队的构建和整合能力培养部属的能力学习能力、沟通技巧事业部总经理人力资源经理生产部经理车间主任与班组长新产品的研发以市场为导向的自主研发能力与客户充分沟通的合作研发能力研发经理研发技术人员销售人员市场份额的保有和扩大市场前瞻性完善的客户服务流程和技巧市场开拓能力市场专员区域经理管理部经理33培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)根据岗位工作要求提出培训课题根据岗位工作要求提出培训课题岗位岗位能力要求课程目录生产部经理职业素养企业文化、角色认知、部属培养能力培训培训者、高绩效团队建设组织协调能力HACCP体系、管理流程人员整合能力沟通技巧、冲突管理检测中心经理专业能力检测技术、检测方法、检测仪器的使用学习能力信息搜集与更新（新的法律法规、客户新要求）组织协调能力沟通技巧、冲突管理部属培养能力培训培训者、高绩效团队建设管理部经理团队构建能力人力资源规划团队整合能力高效团队建设、管理沟通管理规范能力公文写作、管理流程、变革管理文化宣贯能力企业文化、六顶思维帽部分课程示部分课程示例例34培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训课程体系建设几个核心工作培训课程体系建设几个核心工作1、课题分类。依据调研结果，将企业所需课程按照职位、岗位特点，进行课题的分类，明确不同职位、岗位所需培训课程以及培训形式。2、确定课程目标、效果评价形式及标准。根据不同课程，确定培训所要达成的具体目标，以及对目标达成情况的考核方式及评价标准。3、建立企业培训教材、案例库。形成各课程标准教材及相关案例，并将部分公共课程录制培训光盘，将部分培训知识进行固化，降低企业培训成本。35培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)分层级、分类别序号责任部门课程类别层级类别1商学院外训领导力事业部总经理级人力财务营销2产业公司通用类课程事业部部门经理技术品管研发3事业部岗位应知应会主管及员工36培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训师资体系建设培训师资体系建设1 1、协助确定培训师任职条件：根据培训工作的要求、特点和能力要求，编制培训讲师的岗位要求和任职资格；2 2、内部选拔：通过员工自愿报名、部门推荐、组织指定的方式，确定培训师候选人，经面试、初步筛选、培训、考核，协助企业打造合格的企业内训师队伍；3 3、外部寻找：根据培训课程体系，针对需外部培训的课程选择合适的合作伙伴，逐步形成企业外部资源库。37培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)培训制度体系建设培训制度体系建设 在已有的基础上，根据新的课程实施要求，梳理制度体系，形成四大内容：能力评估及培训需求确认制度：根据对任职者的能力评估，确定培训需求，保障培训需求的有效性。培训计划制定及管理制度：根据培训需求及公司经营计划，确定培训工作相关计划，保证培训需求的有效满足。培训实施及过程控制制度：通过对培训实施过程中各环节的管控，保证培训有效实施。培训效果评估及跟踪制度：通过培训后效果评估及跟踪，保证培训知识能够转化为行动。38培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)目目 录录一、调研工作回顾一、调研工作回顾二、调研思路与分析二、调研思路与分析三、改善思路与建议三、改善思路与建议培训体系建设改善思路与建议人力资源体系改善思路与建议人力资源体系改善思路与建议四、下一步工作四、下一步工作39培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)人力资源规划是为了解决差距：现实与战略需要之间人力资源规划是为了解决差距：现实与战略需要之间的差距；现实与竞争需要的差距。因此界定差距，有的差距；现实与竞争需要的差距。因此界定差距，有针对性地制定消除差距的方案，就是人力资源规划的针对性地制定消除差距的方案，就是人力资源规划的立足点立足点 q环境评价：环境评价：识别内部和外部环境中的变化； q问题确定：问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）； q筛选问题：筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势； q说明问题：说明问题：从战略上说明这些问题如何服务于战略。40培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)人力资源规划可以从战略开始，也人力资源规划可以从战略开始，也可以先基于现状进行分析可以先基于现状进行分析 战略分析战略分析现状分析现状分析竞争格局竞争格局分析分析规划依据规划依据规划依据规划依据行业内的人力资源供求状况竞争对手的发展规划和人力资源状况国家人事政策的发展趋势人力资源的数量人力资源的结构人力资源的政策了解公司的产业规划了解公司的价值链定位了解公司目标市场定位了解公司发展目标了解公司企业文化定位41培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)在对现状进行充分分析的基础上，借助在对现状进行充分分析的基础上，借助培训体系建设工作，逐步改善、完善或培训体系建设工作，逐步改善、完善或改革人力资源体系的其他工作改革人力资源体系的其他工作胜任能力与培训胜任能力与培训体系需同步进行体系需同步进行招聘招聘选拔选拔薪酬薪酬制度制度绩效绩效管理管理调配调配晋升晋升42培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)与绩效管理的结合与绩效管理的结合在绩效管理的KPI指标中，在员工学习与成长方面，要求员工必须根据学习积分管理规定，完成规定学习积分，考核其完成率、出勤率；有下属的领导干部和公司培训讲师队伍成员的还必须完成领导岗位或培训师岗位的主讲课程及课时数积分，考核其完成率、培训组织满意度；对事业部培训负责人还应增加考核培训月报（月度总结与效果跟踪）和及时率等。43培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)与薪酬制度的结合与薪酬制度的结合在薪酬制度中，根据员工培训管理办法、内部讲师管理办法、案例管理实施办法、培训积分管理办法及其它相关制度等，将学历、培训后等级直接作为薪资增加和福利津贴发放的依据。等级额度与培训激励制度相对应。44培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)与调配晋升的结合与调配晋升的结合在人才库、人才梯队建设、员工职业生涯规划和职位晋升制度中，将实施人才培养计划、培训积分管理办法作为员工发展、提升竞争力的主要手段。人事模块根据胜任力模型选拔人才梯队，重点培养员工及其资料提供给培训模块，由培训模块根据需求确认、课程体系规划和培训积分管理办法，制定人才培养实施计划。完成积分后，交付人事模块决策晋升、薪酬模块决策加薪或补贴、绩效模块决策考核评估。45培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)与招聘选拔的结合与招聘选拔的结合在员工招聘、录用与试用期期间，人事模块需要把相关人员信息及时提供给培训模块，培训模块根据此信息实施新员工岗前培训和跟踪岗位带教考核。人事模块的新员工试用期考核应以培训模块的新员工岗前培训评估、岗位带教考核评估（由培训模块提供）为主要依据，进行上岗与转正与否的决策，避免重复考核；人事模块对于员工离职进行离职面谈，该记录提供一份给培训模块，以利于培训决策。46培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)目目 录录一、调研工作回顾一、调研工作回顾二、调研思路与分析二、调研思路与分析三、改善思路与建议三、改善思路与建议培训体系建设改善思路与建议人力资源体系改善思路与建议四、下一步工作四、下一步工作47培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)目目 录录一、调研工作回顾一、调研工作回顾二、调研思路与分析二、调研思路与分析三、改善思路与建议三、改善思路与建议四、下一步工作四、下一步工作48培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)下一步工作计划下一步工作计划一、课程目录和课程库的编制；二、选拔内训师队伍，结合课程库的编制，指导开发针对性课程；三、开展人力资源工作内部讨论：培训为什么？培训什么人？培训什么？四、针对某些薄弱环节如高级行政管理、采购管理、研发流程等开展针对性培训。五、养殖课件的开发。六、培训制度建设在课程和师资队伍建设完成后，根据新的工作要求开展。49培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)工作进度表工作进度表培训课题目录：1、11月10日下午项目组分工；2、11月11-14日各事业部人力资源经理依据课题模板提岗位课题目录；3、11月16-20日项目组依据各事业部提交资料汇总整理，完成集团课题目录（初稿）；4、11月23日-25日项目组与各产业公司人力资源经理就培训课题目录论证，形成集团岗位课题目录及课题库。【备注：本项工作可与年度岗位调整梳理及胜任能力优化工作同步进行。】培训师队伍建设：1、11月16-21日队伍优化、补选、课题选择与准备；2、11月23-25日培训师课题汇总；3、11月26-28日初级培训师队伍面试、复审；4、12月3-4日中级培训师队伍面试、复审；5、12月5日高级培训师队伍资格评审；6、12月11、12、13日内部培训师队伍培训、正式聘任，确定课题开发方向。50培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)事业部总经理层级领导力课程事业部总经理层级领导力课程序号课程名称课程目标课程纲要考核形式1领导科学和领导艺术从领导活动的科学化、领导科学的艺术化两个层面，系统讲解领导的含义与本质，从素质，观念，视野以及思考问题的方式全面提升领导力水平1、领导科学基本知识2、聘任干部艺术3、领导决策艺术4、领导用人艺术考试2战略思维与管理决策循序渐进地了解战略的概念、制定战略的方法及实施战略面临的思维与决策的挑战1、战略问题缘起2、战略研究根本3、战略实践质疑4、战略理论探思考试+战略规划报告3企业变革管理与创新使受训者了解何为变？企业为何变？变为何？如何变？以及在变革中组织的构建问题，并结合现状深入思考1、摧毁陈旧的变革模式2、变革的过程3、提高组织的自我意识4、协同作战考试+本部门创新4创新与企业家精神通过学习本课程，帮助管理者成为具有创新精神的管理者，从而提高所在组织的创新能力和绩效。1.创新与企业家精神2.创新的来源 3.创新的原则4.企业家战略考试+创新点5非财务经理的财务管理使受训者很好的理解财务会计职能，进一步提高同专业人员的合作效率，学习怎样阅读和分析财务报表，了解成本的构成以及全面的预算体系，掌握预算编制能力1、财务管理概述2、财务在企业中定位及作用3、如何有效进行成本控制，把握预算的制定和执行考试部分课程示部分课程示例例51培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)事业部部门经理级通用课程事业部部门经理级通用课程基层主管管理技能掌握基层主管必备的基础管理技能，工作中灵活运用管理技能1、基层主管的角色认知；2、时间管理技巧；3、培育与教导部属的技巧；4、授权技巧非财务人员的财务管理掌握财务相关制度与各项指标1、财务指标2、康大相关财务制度公文写作掌握各种文件及请示报告的编写、流程制度的修订1、流程制度的修订2、文件报告的编写认识创新了解创新的涵义，工作中有意识的开展创新1、创造与创新2、激发创新时间管理对工作分清轻重缓急，使用科学的时间管理方法,提高工作效率1、使用表格管理时间2、时间管理的误区3、处理危机的办法团队建设掌握塑造团队的能力，提高中层管理人员的团队管理技巧1、团队管理与组织的区分2、团队提升组织凝聚力与执行力3、王牌团队修炼之道部分课程示部分课程示例例52培训体系建设内部调研报告(有道客户案例) 请请 提提 意意 见见 和和 建建 议议! !谢谢 谢！谢！53培训体系建设内部调研报告(有道客户案例)