企业财务体系管控2集团集团财务管控简介财务管控简介一、集团财务管控简介集团财务管控 集团财务管控：是以集团总部为财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节和重要手段。一、集团财务管控简介财务管财务管控目标控目标财务管控财务管控绩效考核绩效考核财财务务管管控控客客体体财财务务管管控控主主体体财财务务管管控控方方式式财务管控财务管控信息系统信息系统财财务务管管控控风风险险集团财务管控有七大要素集团财务管控有七大要素集团下属分、子公司财务管理各自为集团下属分、子公司财务管理各自为政政财务管控缺乏一体性财务管控缺乏一体性财务管理观念落后财务管理观念落后财务管控缺乏科学性财务管控缺乏科学性财务管控配合机制不全财务管控配合机制不全财务管控缺乏全面性财务管控缺乏全面性财务管控内容不足财务管控内容不足财务管控缺乏动态性财务管控缺乏动态性财务管控监管不力财务管控监管不力财务管控监管缺乏力度财务管控监管缺乏力度财务信息不准确财务信息不准确经营风险无法有效控制经营风险无法有效控制一、集团财务管控简介-管控现状6企业集团分散型企业集团分散型财务管理存在的问题财务管理存在的问题 二、企业集团分散型财务管理存在的问题二、企业集团分散型财务管理存在的问题 当前企业财务管理的现状：首先首先,表现在财务管理观念落后，筹资不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量等,缺乏科学性；其次，其次，表现在集团内各子公司各自为政，各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益；再次，再次，表现在资金管理松散，下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。另外另外, ,还存在集团总部监督不利、集团各子公司财务人员不讲配合，缺乏全局性观点、下属子公司财务信息失真等现象。二、企业集团分散型财务管理存在的问题二、企业集团分散型财务管理存在的问题 主要表现:（一）集团股东及高管难以掌握完整真实的会计信息 （二）不能迅速把会计信息传达到集团总部 （三）很难统一集团以及各下属子公司的核算口径 （四）难以保证下属子公司会计人员的独立性 9集团财务管控集团财务管控的重要性的重要性三、集团财务管控的重要性三、集团财务管控的重要性（一）通过财务集中管理可以使集团总部高层掌握下属公司完整的、 真实的财务信息。 （二）通过财务集中管理可以统一财务机构，把集团内部各子公司的财务部变为集团总部财务机构的分支机构，人员统一管理，统一考核和约束。 （三）通过企业集团财务集中管理可以达到对集团资金统一管理。 （四）通过企业集团财务集中管理便于财务集中控制 11集团管控思路及集团管控思路及各部门工作核心各部门工作核心六、集团管控思路及各部门工作核心六、集团管控思路及各部门工作核心 提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻远景，基于现状和发展的均衡，建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的管控体系，并把核心要点都渗透到所有子体系的设计当中去，最后所有子体系的复合就形成管控体系。管控体系分为三大条线：职能条线-包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控。业务条线-包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控。辅助条线-包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。通常，职能条线应作为集团管控的重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面。战略管控战略管控财务管控财务管控人力资源管控人力资源管控集团管控思路及各部门工作核心集团管控思路及各部门工作核心 财务型管控模式是一种高度分权的集团管控模式，即集团公司总部只负责集团公司的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。各下属分子公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团公司总部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况方面。集团管控思路及各部门工作核心集团管控思路及各部门工作核心1、人力资源管理的核心工作2、采购管理的核心工作3、行政管理的核心工作4、营销管理的核心工作5、研发管理的核心工作6、生产管理的核心工作集团管控思路及各部门工作核心集团管控思路及各部门工作核心16集团总部职能定位集团总部职能定位八、集团总部职能定位八、集团总部职能定位 不管企业集团属于哪种类型，集团总部在整个集团及集团的运营管理中都起着至关重要的决定性作用。因此，厘清集团总部的职能定位与整个集团管控体系的关系，是有效设计集团管控体系的前提。 而作为一个有效的企业集团，它必须具备的一个核心特点就是：集团总部能够为下属企业创造价值，下属企业要能为集团整体创造效益或做出战略性贡献。否则，集团总部（甚至集团本身）就没有存在的理由。八、集团总部职能定位八、集团总部职能定位 集团总部：以文化产业中的相关企业为经营管理对象，通过资金、资本、核心人才团队等相关资源的整合与运作，对这些企业进行运营与管理。 下属子公司：以公司所聚焦的产品/服务为经营管理的对象，不断优化业务模式、发展战略，在集团总部的支持下，进行本行业/产业内的横向/纵向一体化，不断提高企业的竞争实力，实现持续的有效益的增长。八、集团总部职能定位八、集团总部职能定位 20集团财务管控集团财务管控体系设计和运作体系设计和运作阶段1 计分员阶段2 警察阶段 4 业务合作伙伴阶段 5领导者内部导向高度的手工作业提供最基本的报告数据难以获取 分离的独立系统受控程度较高缺乏系统一致性分散的报告数据一致性不够具有一定的技术竞争力流程化跨职能功能较为强大的报告业务敏感性团队运作自动化的流程 跨职能客户导向较高程度的技术整合 一致的和可获取的数据阶段 3职能专家具备流程化的趋势分散的应用平台分析型报告业务专业性较高职能间互动不够特点：特点：财务管理发展成熟的过程中将会经历过五个阶段财务管理发展成熟的过程中将会经历过五个阶段集团财务管控原则统一化制度化专业化信息化协同效应支持多业务、多地域的事前预算、事中控制、事后支持多业务、多地域的事前预算、事中控制、事后准确核算、分析的集团财务管理准确核算、分析的集团财务管理集团总部集团总部主营主营业务业务区区域域1 1业务业务1 1业务业务2 2区区域域1 1子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司集团财务管控体系集团财务管控体系财务财务总帐总帐获利能力获利能力分析分析间接费用间接费用预算管理预算管理生产成本生产成本财务财务模块模块外挂系统外挂系统库龄分库龄分析系统析系统发票系统发票系统固定固定资产资产应付应付应收应收银行系银行系统统利润中心利润中心核算核算资金资金风险风险投资投资项目管理项目管理不动产不动产网上报销网上报销资产系统资产系统合同管理合同管理决策支持决策支持系统系统合并报表合并报表财务管控系统结构图财务管控系统结构图资源节省！资源节省！企业需要！企业需要！财务规划财务规划财务结算财务结算财务核算财务核算财务管理财务管理税务管理税务管理控制检查控制检查财务报告财务报告财务分析财务分析决策支持决策支持财务管控核心流程财务管控核心流程企业规划企业规划各业务链规划各业务链规划保障体系保障体系预算管理、资金管理预算管理、资金管理投资管理、资产管理投资管理、资产管理保险管理、风险管理保险管理、风险管理集团财务管控功能集团财务管控功能集团财务集团财务管控功能管控功能规范规范管控管控融资融资管控管控投资投资管控管控资产资产管控管控资本运资本运营管控营管控资金资金管控管控费用费用管控管控收益收益管控管控世界一流的财务组织具有以下显著的特征世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略财务战略/ /决策支持决策支持税收税收/ /财政财政/ /成本管理成本管理交易流程交易流程知识管理 (如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统流程与流程与 系统系统组织组织/ /技能技能75% 的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术/系统分析流程管理文化文化 财务人员技能增长均衡的人员配备和专业周期28财务财务人员素质要求人员素质要求集团企业财务管控人员的安排 集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。 一是可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实； 二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高； 三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。素质的内涵素质是指： 人或事物在某些方面的本来特点和原有基础。就人的素质而言，是人体的体质、性格、气质、能力、知识和品质等要素的综合。 素质内涵包括了政治思想和职业道德素质、业务素质、身体素质三个方面，三者相辅相成，缺一不可。 对于财务管理者素质问题而言，财务管理者主观能动性的发挥主体，自身原因很重要，但同时也是由其他多种原因所构成的。在各种内力及外力的共同推动下，才会形成全面真实的财务主体的素质的体现。素质的概述 不仅应该“要具备出众的专业技能，更应该是一个高起点、高要求、高标准的设计师”，“对企业动态保持高度的敏感和极大的关注”，以及“要求财务管理者应该具有坚韧的精神，面对困难一往无前”，“有深刻的洞察力、卓越的管理艺术和勇担大任的领袖胆识”，“具备超前的意识，把握科技以及信息进步的趋势，并且对先进的企业动态保持高度的敏感和极大的关注”等综合素质 1 1、深厚的专业知识；、深厚的专业知识；2 2、十全方位的学识；、十全方位的学识；3 3、出色的管理能力；、出色的管理能力；4 4、良好的公共关系；、良好的公共关系；5 5、高超的谈判技巧；、高超的谈判技巧；6 6、传统的职业道德；、传统的职业道德；7 7、敬业乐群的精神。、敬业乐群的精神。必须具备的条件有3321世纪即将要世纪即将要被淘汰的被淘汰的8种人种人1.观念落后,知识陈旧的人2.技能单一3.八小时之外不学习的人21世纪即将要被淘汰的8种人4.对新生事物反应迟钝的人5.靠个人能力单打独斗的人6.情商低下的人21世纪即将要被淘汰的8种人7、心理脆弱容易受伤害的人8、目光短浅的人21世纪即将要被淘汰的8种人 一个企业财务管理者具备了七个一，对企业加强经济核算，提升财务管理，促进企业管理水平的提高具有至高无上推动作用，对规范会计基础工作，财务工作达标，乃至升级创优可迎刃而解。 具备了七个一七个一 定期进行定期进行 招聘评估招聘评估 沟通沟通 人们分享信息、思想和情感的过程。人们分享信息、思想和情感的过程。管理沟通管理沟通 为达到管理目的进行的沟通为达到管理目的进行的沟通有效的管理沟通有效的管理沟通 用沟通来达到某个管理目标用沟通来达到某个管理目标沟通交往能力 有调查显示：有调查显示：30%30%的财务人员不知道或完全不知道如何采用沟通技的财务人员不知道或完全不知道如何采用沟通技巧，巧，82.5%82.5%财务人员对沟通方式基本不了解，财务人员对沟通方式基本不了解，80%80%的与业务部门的纠纷的与业务部门的纠纷由于沟通不良或沟通障碍导致由于沟通不良或沟通障碍导致 。 沟通交往能力提高沟通素质的途径与技巧提高沟通素质的途径与技巧聆听与确认聆听与确认询问询问说话说话答复答复沟通交往能力良好的时间管理素质 “时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。 良好的时间管理素质非紧急非紧急紧急紧急 重重要要 不不重重要要时间管理矩阵时间管理矩阵 1 、清楚明确的确定问题2、概况出阻碍成功的3-5个障碍总结出有助于成功的3-5个途径3、确定出3个备选方案和可能结果4、确定行动方案（你可能需要以后探索别的解决方式）5、构建具体计划（明确最后期限和责任人6、贯穿实施解决方案OK 发现问题分析问题比较结果制定计划实施 结论NO解决问题的素质能力1.重视细节；2.学习流程3.强化专业知识；4.敢于承担责任；5.现时、现物、现场；6.关注结果。分析问题的素质46财务财务系统垂直化系统垂直化管理管理财务系统组织结构与职能定位财务职能财务职能结构结构财务权责财务权责结构结构财务机构财务机构设置设置财务岗位设置财务岗位设置岗位定义岗位定义 财务职能和财务职能和组织组织根据集团管理要求，根据集团管理要求，确立财务反映、监确立财务反映、监督和管理的部门职督和管理的部门职能结构能结构围绕安全和高效的围绕安全和高效的原则，将财务职能原则，将财务职能落实到各级财务机落实到各级财务机构构各财务机构需要什各财务机构需要什么岗位，岗位职责么岗位，岗位职责定义和能力要求是定义和能力要求是什么什么建立各项财务职建立各项财务职能的具体组织方能的具体组织方式式资金资金管理管理核算核算管理管理结算结算管理管理集团集团区域区域分公司分公司财务指挥系统财务系统实行“距阵管理”，由集团资金中心，核算中心，结算中心分别垂直化领导；分公司由核算经理与结算经理平行接受集团，区域财务的直接领导；同时，分公司财务人员接受行政部门的日常横向管理分公司财务人员分公司财务人员财务负责人权责管理财务负责人权责管理系统垂直化管理模式 直接领导直接领导直接领导垂直管理xxx部xxx部xxx部集团集团CFOCFOxxx岗xxx岗xxx岗区域区域CFOCFOxxx员分公司财务负责人分公司财务负责人业务沟通、指导垂直管理业务沟通、指导51集团财务管控的组织集团财务管控的组织1、建立以区域及大型公司为主体的集中总帐中心2、建立统一的内部结算中心3、建立资本运营监控中心4、建立税务管理中心建立集中核算的主体财务内部管理模式供应商供应商供应商供应商 人员人员人员人员固定固定固定固定资产资产资产资产客户客户客户客户采购采购采购采购生产制造生产制造生产制造生产制造销售销售销售销售总分类帐总分类帐成本成本控制控制资金流资金流应收帐应收帐 库存库存库存库存应付帐应付帐资金流资金流物流物流物流物流物流物流物流物流中心模式信息系统信息系统信息系统信息系统企业管理企业管理企业管理企业管理合并合并合并合并预算预算预算预算利润中心利润中心利润中心利润中心 准备准备准备准备 预算审批预算审批预算审批预算审批 预算执行预算执行预算执行预算执行现金管理现金管理资金管理资金管理投资风险管理投资风险管理筹资管理筹资管理总帐总帐特殊目的扩展总帐特殊目的扩展总帐法定合并法定合并应收帐应收帐应付帐应付帐资产会计资产会计预算会计预算会计费用成本控制费用成本控制作业成本核算作业成本核算操作成本控制操作成本控制获利能力分析获利能力分析完整的企业财务控制系统集团财务体系集团财务体系资本控制资本控制资本运营系统资本运营系统资金管理系统资金管理系统财务管理系统财务管理系统 法人单位法人单位1-n1-n资资产产负负债债损损益益权权益益财务核算系统财务核算系统合并财务报表合并财务报表投投资资着着债债权权人人税税务务筹筹划划资资产产监监管管经营目标经营目标 责任中心责任中心1-n1-n目目标标管管理理预预算算管管理理成成本本管管理理分分析析评评价价考核考核激励激励结算中心结算中心收入收入支出支出法人单位法人单位1-n 1-n 责任中心责任中心1-n1-n资本性支出资本性支出其他专项支出其他专项支出内内部部法法人人外外部部法法人人 优化资产结构优化资产结构 降低经营风险降低经营风险 扩大融资渠道扩大融资渠道 实现资本扩张实现资本扩张数据管理财务应用设计财务系统组织结构集团财务CFO预算管理会计政策报表分析结算管理部资金管理部财务管理部会计管理部国际结算会计报表会计核算会计档案成本管理财务制度税务筹划国内结算系统支持部大区财务部资金筹集资金管理投融资分析财务管理部收入管理预算管理财务分析投资中心利润中心收入中心成本中心人力资源核算财务部长财务管理部成本管理费用管理资金结算中心前台出纳资金会计资金调度融资会计法人单位资金资本性支出资金部门专项资金其他专项资金内部信贷资金管理部收入支出银行对帐会计管理部成本核算销售核算费用核算总帐报表往来核算存货核算法人单位法人单位法人单位法人单位税务会计委派财务人员投资人债权人税务部门其他中介机构固定资产核算会计管理部应收账款应付账款费用结算往来核算国际国内结算管理部数据参考应用报表系统维护业务系统接口数据管理财务应用支持系统支持部62集团财务管控方式集团财务管控方式资金控制资金控制预算控制预算控制集团财务流程控制集团财务流程控制集团风险预警控制集团风险预警控制其他管控方式其他管控方式集团财务管控方式集团财务管控方式收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款资金集中管理的两种模式资金业务资金业务资金业务资金业务账务核算账务核算账务核算账务核算资金计划资金计划资金计划资金计划债务管理债务管理债务管理债务管理债权管理债权管理债权管理债权管理子公司子公司子公司子公司集团集团集团集团结算中心结算中心结算中心结算中心资金集中结算资金集中结算资金集中结算资金集中结算资金计划资金计划资金计划资金计划统一融资统一融资统一融资统一融资统一内部结算统一内部结算统一内部结算统一内部结算网上银行网上银行网上银行网上银行账务处理账务处理账务处理账务处理资金分析资金分析资金分析资金分析集团分析集团分析集团分析集团分析决策决策决策决策商业银行商业银行商业银行商业银行资金决策资金决策资金决策资金决策资金报表资金报表资金报表资金报表资金占有成本资金占有成本资金占有成本资金占有成本商业银行商业银行商业银行商业银行统一对外结算统一对外结算统一对外结算统一对外结算现金业务现金业务现金业务现金业务w 集团资金结算中心流程集团资金结算中心流程收款业务收款业务处理处理现金预测与安排付款业务付款业务处理处理将银行对帐单将银行对帐单与公司帐核对与公司帐核对管理管理现金头寸现金头寸会计期间结束会计期间结束预测和报告预测和报告会计核算与结算银行对单对帐后的总帐现金预测现金修正经管理的现金批准安排财务与管理报告流程信贷计划和现行信贷条件现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面的流程细化。集团预算控制集团预算控制全面预算管理全面预算管理 全面预算管理：是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财全面预算管理：是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。及全员参与的预算管理。集团预算控制流程集团预算控制流程营业预算（短期）全面预算的构成营业收入预算营业成本预算期间费用预算财务预算（短期）资本预算（长期）现金预算利润预算财务状况预算长期投资预算长期筹资预算1、编制预算2、预算执行3、预算调整4、预算考评企业目标考核体系返回返回集团集团预算控制预算控制预算控制：预算控制：是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化，并使之得以实现的内部管理活动或过程。特征风险防御权力制衡以人为本集团预算控制：集团预算控制：是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化，并使之得以实现的内部管理活动或过程。特征风险防御权力制衡以人为本全面预算管理全面预算管理整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。战略方案战略方案指标评定指标评定财务计划财务计划财务预算财务预算战略规划运营计划与预算滚动预测滚动预测回馈与修正行动计划行动计划业务计划业务计划战略远景目标业绩分析与评价业绩分析与评价战略方案目标关键成功要素战术目标战略假设预算假设高层业务数据关键业绩指标预算目标年度预算详细业务数据年度预算业绩分析报告前次预测新的预测调整后的业务数据计划调整议案行动计划/预算目标调整议案战略方案调整议案去绩效考核流程去项目投资流程投融资计划季度流程年度流程 财务与管理报告 关键外部数据 财务与业绩审计结果 项目实施与运行评估报告集团财务风险、集团财务危机集团财务风险、集团财务危机集团财务风险集团财务风险 集团财务风险：就是集团企业未来财务收益的变动性以及由此集团财务风险：就是集团企业未来财务收益的变动性以及由此引起的丧失偿债能力的可能性。集团财务风险时时刻刻存在着，引起的丧失偿债能力的可能性。集团财务风险时时刻刻存在着，严重威胁着其生产经营的安全性，妨碍着集团企业的稳定发展。严重威胁着其生产经营的安全性，妨碍着集团企业的稳定发展。集团财务危机集团财务危机 集团财务危机：是指集团企业无力支付到期债务或费用的困难集团财务危机：是指集团企业无力支付到期债务或费用的困难状态，是财务风险的极端表现形式，也是最终表现形式。状态，是财务风险的极端表现形式，也是最终表现形式。公司面临的风险公司面临的风险战略风险信用风险市场风险财务风险财务风险营运风险系统风险影响影响影响影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估风险管理政策整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统影响公司价值增加公司价值增加合规风险风险管理的模式风险管理的模式政 策概要，工具与培训基本框架策 略流 程策 略流 程发现风险风险评估风险管理策略决策，文本，沟通监控与修正环境支持基本规则关键风险区域职责分工策略整合设计设计实施实施风险管理的结构框架集团财务管控风险预警控制集团财务管控风险预警控制集团财集团财集团财集团财务管控务管控务管控务管控风险预风险预风险预风险预警控制警控制警控制警控制集团财务风险集团财务风险的种类的种类集团财务风险的衡量集团财务风险的衡量集团财务风险识别方法集团财务风险识别方法集团财务风险的预警指标集团财务风险的预警指标集团财务风险的控制策略集团财务风险的控制策略集团财务危机集团财务危机预测预测集团财务危机预警集团财务危机预警控制系统的建立控制系统的建立财务危机预警财务危机预警指标体系指标体系引起财务危机内在引起财务危机内在因素的评估体系因素的评估体系筹资风险筹资风险投资风险投资风险资本营运风险资本营运风险收益分配风险收益分配风险集团财务管控绩效管理集团财务管控绩效管理集团财务集团财务管控绩效管控绩效管理管理集团财务管控绩效考核的重要性集团财务管控绩效考核的重要性集团财务管控绩效考核原则集团财务管控绩效考核原则集团财务管控绩效考核标准集团财务管控绩效考核标准集团财务管控绩效管理集团财务管控绩效管理 集团企业的财务管控是为了实现集团的整体财务战略，在集团财务管控的每一集团企业的财务管控是为了实现集团的整体财务战略，在集团财务管控的每一个层级都存在着控制者与被控制者的关系，如何考核被控制者的业绩并依此进行个层级都存在着控制者与被控制者的关系，如何考核被控制者的业绩并依此进行奖惩，是实现奖惩，是实现财务管控方法有效使用以及财务风险预警系统正常运转财务管控方法有效使用以及财务风险预警系统正常运转的保障。的保障。管控系统管控系统财务会计财务会计 管理会计管理会计AM资产管理资产管理MM物料管理物料管理HR人力资源人力资源销售和分配销售和分配PP生产计划生产计划WM库房管理库房管理电子商务电子商务电子商务电子商务库龄分析库龄分析系统系统导出的数据开发的各类外挂报表、数据分析导出的数据开发的各类外挂报表、数据分析导出导出导出导出数据数据数据数据立体仓立体仓库库MRPII系统系统运输系运输系统统发票发票系统系统返款计算返款计算系统系统ATP系统系统电电 子子 商商 务务订单订单帐务帐务发票发票代理代理注册注册财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。政策与报告政策与报告内容设定内容设定报告基础准备合并输出交易处理核算交易处理核算报告单元财报告单元财务报告准备务报告准备报告单元财报告单元财务附表准备务附表准备报表合并报表合并外部报外部报表准备表准备内部管理内部管理报告准备报告准备交易处理业务单元报告内部审计流程去战略计划流程上报各级决策层的管理报告业绩审计报告政府、股东等利益相关着各种外部会计报表关键外部信息预算/预测业务数据预算/预测流程信息管理流程外部法律法规内部管理需求外部报告外部报告内部报告内部报告合并报表合并报表合并报表合并报表多维合并：多维合并：法人层合并法人层合并法人层合并法人层合并 事业部层合并事业部层合并事业部层合并事业部层合并 业务群组层合并业务群组层合并业务群组层合并业务群组层合并 预算合并预算合并预算合并预算合并 项目合并项目合并项目合并项目合并实时反映：实时反映：前端业务直接实时更新到合并模块，可前端业务直接实时更新到合并模块，可前端业务直接实时更新到合并模块，可前端业务直接实时更新到合并模块，可 随时查询合并结果随时查询合并结果随时查询合并结果随时查询合并结果集成性和准确性高。集成性和准确性高。集成性和准确性高。集成性和准确性高。各种内部报表各种内部报表各种内部报表各种内部报表可以按产品、客户、地域、销售人员、分销渠可以按产品、客户、地域、销售人员、分销渠道等多种维度出具损益表道等多种维度出具损益表财务报告财务报告财务报表财务报表财务分析预算财务分析预算法人法人1法人法人2法人法人3业务业务1业务业务2业务业务3业务业务2业务业务1每个法人当日出报表每个法人当日出报表法人间合并报表法人间合并报表 01财年财年6日日02财年预计达到财年预计达到2日日业务间合并报表业务间合并报表01财年财年4日日02财年预计达到财年预计达到1日日法人间的投资关系改变法人间的投资关系改变增加法人增加法人集团内增加业务集团内增加业务变得简单了！变得简单了！财务分析财务分析层次财务分析财务分析销售分析销售分析销售分析销售分析评价指标分析评价指标分析经营业务分析经营业务分析利润分析利润分析利润分析利润分析费用分析费用分析费用分析费用分析投入产出分析投入产出分析按产品（如某一系列产品、单一产品）按产品（如某一系列产品、单一产品）按产品（如某一系列产品、单一产品）按产品（如某一系列产品、单一产品）按某一特征（如定单、项目、小组）按某一特征（如定单、项目、小组）按某一特征（如定单、项目、小组）按某一特征（如定单、项目、小组）按业务（独立核算的单位）按业务（独立核算的单位）按业务（独立核算的单位）按业务（独立核算的单位）按群组（某些独立核算的单位）按群组（某些独立核算的单位）按群组（某些独立核算的单位）按群组（某些独立核算的单位）按公司、集团按公司、集团按公司、集团按公司、集团财务分析财务分析预警实际值实际值实际值实际值预算预算预算预算/ / / /目标值目标值目标值目标值提供预算提供预算提供预算提供预算/ / / /目标目标目标目标/ / / /标准值与实际值的差异，并预警标准值与实际值的差异，并预警标准值与实际值的差异，并预警标准值与实际值的差异，并预警分析差异原因，及时反馈分析结果分析差异原因，及时反馈分析结果分析差异原因，及时反馈分析结果分析差异原因，及时反馈分析结果差异差异差异差异预警预警差异分析差异分析策略策略核心业务流程核心业务流程目标目标价值驱动价值驱动核心能力核心能力财务展望财务展望交易处理交易处理价值管理价值管理互利互利共享共享重组重组外包外包剔除剔除基准测定基准测定基于作业管理基于作业管理利润价值分析利润价值分析关键性能指标关键性能指标报表与控制决策支持交易财务流程控制财务流程分类财务流程分类科学的财务管理流程应该包括以下方面：成本管理流程：应付账款流程：应收账款流程：资金管理流程：建立结算中心：设立内审机构：流程的再设计。 要求将需求与问题紧密结合所进行的业务流程再造。主要包括6个方面的内容：1）统一规范基础设置2）建立集中管理系统。3）强化系统处理能力。4）实现在线财务网。5）减少审批程序、强化控制体系。6）建立有效的信息反馈机制。独立的审独立的审计职能计职能参与管理参与管理有助于管理的自有助于管理的自我评估我评估流程控制流程控制 现代企业风险现代企业风险现代企业风险现代企业风险管理管理管理管理风险管理风险管理咨询咨询提高效率提高效率发现问题发现问题合规审计合规审计传统的风险管理传统的风险管理传统的风险管理传统的风险管理基于交易基于交易风险管理理念风险管理理念预防问题预防问题发生发生内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。内部审计审计需求审计需求批准计划批准计划季度计划季度计划实施审计实施审计审计计划审计实施和后续审计处理决定处理决定回馈与修正年度计划年度计划行动计划处理执行处理执行业务部门需求审计计划要素审计股份内审计划监控网络专项审计授权详细审计计划审计报告常规审计授权执行报告调整后的财务和绩效考核数据重大事项处理议案战略与业务计划业绩分析与评价专项审计需求投资项目监控季度流程年度流程审计实施人事考核后续后续跟踪跟踪集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内部审计对战略和决策的支持作用。注：内部审计部门必须独立于财务、业务部门以保证其客观性。注：内部审计部门必须独立于财务、业务部门以保证其客观性。 谢谢！