第十五讲 领导力开发1领导与管理的差别?领导是做正确的事，管理是正确地做事。领导是做正确的事，管理是正确地做事。 领导以管人为中心，管理以管事为中心。领导以管人为中心，管理以管事为中心。 领导更强调方向和战略，管理更强调计划领导更强调方向和战略，管理更强调计划和方法。和方法。 领导是运用价值观和影响力，管理是运用领导是运用价值观和影响力，管理是运用制度和流程。制度和流程。 所以，领导力第一是抓干部，培养替手，所以，领导力第一是抓干部，培养替手，第二是拿主意，决策方向。第二是拿主意，决策方向。2目前中国有很多企业，已经经历了创业期，解决了生目前中国有很多企业，已经经历了创业期，解决了生存问题，但在需要做强做大时却遭遇到发展瓶颈的制存问题，但在需要做强做大时却遭遇到发展瓶颈的制约。这些企业的共同特点：公司最先由老板带领一班约。这些企业的共同特点：公司最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来，创业阶段利润较高。伴随着外部市场环下发展起来，创业阶段利润较高。伴随着外部市场环境的变化，竞争越来越激烈，公司规模逐渐壮大，内境的变化，竞争越来越激烈，公司规模逐渐壮大，内部系统逐渐复杂，老板既要定战略、抓市场，又要建部系统逐渐复杂，老板既要定战略、抓市场，又要建机制、理流程、培养人才队伍，业务发展开始面临瓶机制、理流程、培养人才队伍，业务发展开始面临瓶颈：老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去颈：老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不久，不得不又收回来自己亲自披属成不了事，授权不久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。在这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做挂上阵。在这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。3甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约业额大约2 2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审，等评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审，等上一个月等老板回来拍板是常有的事。上一个月等老板回来拍板是常有的事。4倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不少人跑出最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不少人跑出去接电话了，一去不复返。最后老板拍板，说就这么干，去接电话了，一去不复返。最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有老板的要求。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。突破。5乙公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有乙公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有4 4亿亿元的营业收入，它的发展之路与元的营业收入，它的发展之路与A A公司有点类似，也面公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是，织与管理问题。所不同的是，B B公司的老板较早的时候公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。6顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%70%的大好收获。随着时间的推移，公司的管理瓶颈的大好收获。随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。逐步突破。7以上两个案例，甲公司比较能代表了以上两个案例，甲公司比较能代表了“多数多数”的的在瓶颈徘徊的公司，乙公司基本代表在瓶颈徘徊的公司，乙公司基本代表“少数少数”突突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因是什么？距的最根本原因是什么？领导力。为什么？领导力。为什么？8就像甲公司的老板一样，借助了大量的咨询也无法就像甲公司的老板一样，借助了大量的咨询也无法获得突破，公司的问题在于：公司管理有余，领导获得突破，公司的问题在于：公司管理有余，领导不足；其原因又在于：公司的第一领导（老板）还不足；其原因又在于：公司的第一领导（老板）还停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以解决公司的大的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以解决公司的大多数问题的迷思中。即便生病输液了，还是认为自多数问题的迷思中。即便生病输液了，还是认为自己比别人更能解决问题。公司在实际上面临更加复己比别人更能解决问题。公司在实际上面临更加复杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。作，瓶颈当然难以突破。9乙公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作乙公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作用，通过有效的领导力（影响力），公司拥有良用，通过有效的领导力（影响力），公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导班子，好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导班子，公司的重大职责实现了有效的专业化分工，使老公司的重大职责实现了有效的专业化分工，使老板得以从事务工作中解放出来，从事战略、组织、板得以从事务工作中解放出来，从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情，而领导班子成员也在承担责要重点关注的事情，而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。任的过程中成长起来。10快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于领领导力。只有公司拥有必要的领导力，才可能突破导力。只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。人才等要素实质性的有所改变。那么何为领导力？那么何为领导力？11什么叫领导力什么叫领导力领导力是影响他人或团队达成目标的能力。领导力是影响他人或团队达成目标的能力。领导力在一定程度上等于影响力。领导力在一定程度上等于影响力。影响力就是让人们产生敬佩、信服、认同和服影响力就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。从等心态的能力。影响力由四个方面的因素构成：知识、技能、影响力由四个方面的因素构成：知识、技能、品格、情感沟通的能力品格、情感沟通的能力12首先是知识，在中国这方面更明显。很多领导者是首先是知识，在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。缺乏知识很难影响别人。其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱听，这就是技能。不爱听，这就是技能。第三个是领导的品格。它在影响力中占的比例最大。第三个是领导的品格。它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人，帮助最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，取决于这方面的能力。他人，激发他人实现目标，取决于这方面的能力。13企业如何拥有领导力企业如何拥有领导力? ?三个办法：三个办法：第一就是第一就是“买买”，从外面招聘，这是很，从外面招聘，这是很多企业常用的手段多企业常用的手段; ;第二是第二是“借借”，和咨询公司合作，借他，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力们的方法来提升自己的领导力; ;第三是自己培养。第三是自己培养。三种方法各有所长。三种方法各有所长。14“买买”的最大问题是企业的适应度。的最大问题是企业的适应度。 “ “借借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。度。培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个培养项目。培养是一个过程，不是资源支持整个培养项目。培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。光靠课程培训就能解决的。“买买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取才短缺时采取“借借”的方式，而培养策略大部分的方式，而培养策略大部分企业都可采用。企业都可采用。15 培养是一个方法，但不能上来就着手培养，培养是一个方法，但不能上来就着手培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：IBMIBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。持续的动能、事业的激情。 简单来说，一家公司都会有一个整体的战略简单来说，一家公司都会有一个整体的战略为什么说领导力培养要先了解公司的策略，为什么说领导力培养要先了解公司的策略，是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。16培养领导力需要通过四个步骤来完成：培养领导力需要通过四个步骤来完成：首先，确定公司的领导力战略，即用什么样的战首先，确定公司的领导力战略，即用什么样的战略来发扬公司的领导力，在目前的状况或者未来略来发扬公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用是兼用? ?这个战略要首先确定。同时，还要考虑是这个战略要首先确定。同时，还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。否要树立自己公司的领导力品牌。17其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。略相衔接。第三是校准。当确定目标受众后，要做的是跟他第三是校准。当确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了的问题在哪里了18第四个步骤就是进入开发阶段。第四个步骤就是进入开发阶段。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。槽。19领导力培养项目的执行领导力培养项目的执行领导力培养需要关注的几件事情：领导力培养需要关注的几件事情：领导力培养开发不只是上课，还有几个比较重要的领导力培养开发不只是上课，还有几个比较重要的部分：第一，知识的学习部分：第一，知识的学习; ;第二，实践。在实践中第二，实践。在实践中固化学到的知识，把别人的知识变成自己的能力。固化学到的知识，把别人的知识变成自己的能力。此外，在行为方面，要有压力，一定要有机会让学此外，在行为方面，要有压力，一定要有机会让学员在困难状态下去解决问题。员在困难状态下去解决问题。另外，要帮他们建立一定的关系，让他们有机会跟另外，要帮他们建立一定的关系，让他们有机会跟高层人士接触，了解高层人士的想法，开阔他们的高层人士接触，了解高层人士的想法，开阔他们的眼界。眼界。20在领导力培养项目的执行中，还要注意下面几点在领导力培养项目的执行中，还要注意下面几点关键：关键：第一，战略驱动。不是任何企业都要做领导力培第一，战略驱动。不是任何企业都要做领导力培养，任何时候都适合启动这类培训项目，这要看养，任何时候都适合启动这类培训项目，这要看战略驱动，即公司的战略有无要求。战略驱动，即公司的战略有无要求。21第二，高层介入。高层介入不光是讲课，高层有第二，高层介入。高层介入不光是讲课，高层有几个方面的工作要做：几个方面的工作要做：一、能力素质的确定。这是一定要高层参与一、能力素质的确定。这是一定要高层参与的事情，因为公司的的事情，因为公司的CEOCEO知道公司要什么样的人才，知道公司要什么样的人才，想把公司带到什么地方去。如果想把公司带到什么地方去。如果HRHR闷头去做，风闷头去做，风险会很大。险会很大。 二、人员的选拔。二、人员的选拔。 HRHR要有选拔机制，但是这要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由部下中谁最需要提升或者是学习，然后由HRHR或者或者培训部门去做测评。培训部门去做测评。22三、经验分享。很多课程本身其实讲的是理论，三、经验分享。很多课程本身其实讲的是理论，很多人觉得没有办法实现，因为不同的环境用的很多人觉得没有办法实现，因为不同的环境用的方法不一样，所以经验分享很重要。方法不一样，所以经验分享很重要。例如，从理论上说，越级报告是不好的，但例如，从理论上说，越级报告是不好的，但有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，这样效率比较快。但是要分析好什么时候要越级这样效率比较快。但是要分析好什么时候要越级报告、什么时候不要。高层还要提出挑战、共同报告、什么时候不要。高层还要提出挑战、共同讨论。这包括两部分：第一部分是学员要提出问讨论。这包括两部分：第一部分是学员要提出问题，高层回答题，高层回答; ;第二部分是要挑战一些员工，让他第二部分是要挑战一些员工，让他们有机会去讨论。们有机会去讨论。23第三，自主学习和管理的学分制。要想改变行为，第三，自主学习和管理的学分制。要想改变行为，绩效考核很重要，奖励、惩罚措施是一种行为改绩效考核很重要，奖励、惩罚措施是一种行为改变的驱动力。学分制的目的是进行目标管理，有变的驱动力。学分制的目的是进行目标管理，有学分制就知道学习目标，能够驱动他去学习和参学分制就知道学习目标，能够驱动他去学习和参与一些实践活动。包括导师也要自己去找，要让与一些实践活动。包括导师也要自己去找，要让学员明白有些环节是需要自己去做，要对自己负学员明白有些环节是需要自己去做，要对自己负责任。如果你能找个好导师，说明你自己能够满责任。如果你能找个好导师，说明你自己能够满足这些条件，这也是一个挑战。足这些条件，这也是一个挑战。24总之，整个领导力的发展是一个系统的总之，整个领导力的发展是一个系统的工程，而不是一个项目，要跟公司的战工程，而不是一个项目，要跟公司的战略相匹配，并在培养过程中特别注意学略相匹配，并在培养过程中特别注意学习和实践，包括它的领悟反馈等。习和实践，包括它的领悟反馈等。25如何衡量领导能力培养取得的成功如何衡量领导能力培养取得的成功? ?有两种方式可以对领导力培养进行衡量：有两种方式可以对领导力培养进行衡量：首先是考察领导人员取得的可衡量的成果，如增首先是考察领导人员取得的可衡量的成果，如增长和利润长和利润; ;其次，从领导者的能力方面考察，比如看领导者其次，从领导者的能力方面考察，比如看领导者是否能够吸引和挽留有才华的员工，并对他们进是否能够吸引和挽留有才华的员工，并对他们进行培养。但是，这种效果可能需要很长时间才能行培养。但是，这种效果可能需要很长时间才能体现出来，比如在管理人员离开两三年之后。因体现出来，比如在管理人员离开两三年之后。因此，可以采用简单一些的方法来衡量：领导人员此，可以采用简单一些的方法来衡量：领导人员是否培养员工，制定制度等行为是否连续一致是否培养员工，制定制度等行为是否连续一致? ?26案例：案例：GEGE的领导力培训的领导力培训GEGE公司简况：公司简况：美国通用电气公司（美国通用电气公司（GEGE）的前身是由大发明家托马）的前身是由大发明家托马斯斯爱迪生于爱迪生于18781878年创立的爱迪生电气公司，它是年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自道琼斯工业指数自18961896年创立至今仍然在榜的唯一年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。它拥有遍布全球一家企业。它拥有遍布全球100100多个国家的多个国家的6 6大业务大业务集团，全球员工约为集团，全球员工约为32.932.9万。万。20072007年收入达年收入达17201720亿亿美元，而利润达美元，而利润达225225亿美元。亿美元。GEGE的的6 6大战略业务集团大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及消费者金融集团、医疗集团及NBCNBC环球。环球。27GEGE价值观及领导力：价值观及领导力：GEGE基本行动准则：想象、解决、营造和领先。基本行动准则：想象、解决、营造和领先。“想象想象”指将想象化为实际行动，为客户、大众和指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；社区工作；“解决解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；为股东创造价值；“领先领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。求新求变的精神保持企业领先。 28GEGE价值观：好奇求知、积极热忱、善用资源、勇价值观：好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。奋发。GEGE新任新任CEOCEO杰夫杰夫伊梅尔特明确提出伊梅尔特明确提出“增长是增长是GEGE发发展的源动力展的源动力”。为实现增长，。为实现增长，GEGE要关注客户、改要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。为实现这革、科技、商业、全球化和行业先驱。为实现这六大要素，六大要素，GEGE提出众多管理工具。提出众多管理工具。2930GEGE增长型领导特质包括：关注外部、思维清晰者、增长型领导特质包括：关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。想象力、包容性和专精。关注外部指以市场用语定义成功；关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。31GEGE公司的领导力发展层级培训体系公司的领导力发展层级培训体系克劳顿村克劳顿村- GE- GE领导力发展的核心领导力发展的核心克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助帮助GEGE的业务增长和全球竞争力。的业务增长和全球竞争力。克劳顿村的工作内容：首先是教育员工和客户，主克劳顿村的工作内容：首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对沟通和加强员工对GEGE及及GEGE文化的承诺。其次是通过文化的承诺。其次是通过最佳实践的分享，成为最佳实践的分享，成为GEGE内部的桥梁，为不同地区、内部的桥梁，为不同地区、不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。最后不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。最后是遵循是遵循“以客为先以客为先”的理念，改善与战略客户及其的理念，改善与战略客户及其他重要机构的关系。他重要机构的关系。32GEGE领导力发展层级培训体系：领导力发展层级培训体系：GEGE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。择。首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GEGE的价的价值观与领导力特质开展课程设置。值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。33再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的特别是高层的BMCBMC和和EDCEDC项目，均围绕一个实际项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。案例讨论解决方案。最后，领导力培训紧密嵌入到最后，领导力培训紧密嵌入到GEGE的人力资源流的人力资源流程程“阶段阶段C C”中，中，GEGE每年根据价值观和成就进每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。挑选参加者的基础。34在在GEGE，领导人员有五个发展阶段，在每一，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为个发展阶段，领导力发展项目总是能为GEGE各层级管理者提供助推力。各层级管理者提供助推力。35在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目：在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目：36经理培训课程（经理培训课程（MDCMDC）、商业管理课程（）、商业管理课程（BMCBMC）和高级管）和高级管理培训课程（理培训课程（EDCEDC）是）是GEGE最负盛名也最成熟的领导力发最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始于展项目，它们开始于19731973年，并由于前任年，并由于前任CEOCEO杰克杰克韦韦尔奇的高度参与，而发展成熟。现在，已成为尔奇的高度参与，而发展成熟。现在，已成为GEGE领导力领导力层级培训的核心。层级培训的核心。MDCMDC项目年度参与人数约项目年度参与人数约750750人，分为人，分为1010个班级实施。个班级实施。MDCMDC项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解深入了解GEGE。学习范围包括。学习范围包括GEGE公司的战略与措施、全球公司的战略与措施、全球化、财务、化、财务、GEGE领导力、人际关系培养、构建高效团队、领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。络构建。37BMCBMC项目年度参与人数约项目年度参与人数约150150人，分为人，分为3 3个班实施。个班实施。BMCBMC项目设计目的是着眼于项目设计目的是着眼于GEGE现实问题，寻找新的工现实问题，寻找新的工具和解决方法，力争降低执行成本。学习范围包括具和解决方法，力争降低执行成本。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。每一期力与环球旅行。每一期BMCBMC项目都会讨论一个经董事项目都会讨论一个经董事长认可的主题，针对需要变革的事情如何推行到每长认可的主题，针对需要变革的事情如何推行到每一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。38EDCEDC项目年度参与人数约项目年度参与人数约4040人，由一个班实施。人，由一个班实施。EDCEDC项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GEGE的的创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、内部创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。评价。EDCEDC每次针对一个业务部门的一个最难问题展每次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策。开讨论，并寻求对策。39GEGE领导力发展具体项目设计领导力发展具体项目设计1 1 基础性工作基础性工作首先是培训需求调查：首先是培训需求调查：想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈所有业务管理者，了解他们对于业务和领导力访谈所有业务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈不同部门的潜在的项目参加者，挑战的看法，还访谈不同部门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问划。管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。通过访谈，项目开发者从潜在的教师那里了等等。通过访谈，项目开发者从潜在的教师那里了解了很多商业挑战和领导力的经验并且从潜在参加解了很多商业挑战和领导力的经验并且从潜在参加者那里了解了领导力的需求。者那里了解了领导力的需求。40随后确定培训内容：随后确定培训内容：通过通过 “群策群力群策群力”活动，定义出了宏观层面的领导活动，定义出了宏观层面的领导力需求的具体特征是：以顾客为中心、战略思考者、力需求的具体特征是：以顾客为中心、战略思考者、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的冠军、结果导向。这个框架公正的行事、多样化的冠军、结果导向。这个框架一经确认就成为培训的基础。一经确认就成为培训的基础。412 2 培训过程设计培训过程设计培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查；束后的调查；1-21-2天的有明确发展需求为讨论重点天的有明确发展需求为讨论重点的集中会议。的集中会议。准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、完成三张调查表（完成三张调查表（360360度反馈调查、度反馈调查、MBTIMBTI性格类型性格类型调查以及领导力影响（调查以及领导力影响（L/IL/I）调查）。并且项目开）调查）。并且项目开发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。42项目第一天由一个故事开始，使参与者认真思考随项目第一天由一个故事开始，使参与者认真思考随着他们领导角色的扩大，他们应当采用什么样的指着他们领导角色的扩大，他们应当采用什么样的指导原则。第一天下午听一个报告，帮助参加者明白导原则。第一天下午听一个报告，帮助参加者明白面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们采面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们采取行动的情境是什么样。随后提供取行动的情境是什么样。随后提供360360度反馈调查结度反馈调查结果。最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练果。最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方案。案。43第二天讨论第二天讨论MBTIMBTI和领导力影响调查的报告。参加者和领导力影响调查的报告。参加者挖掘自己的调查结果，并发现自己要再做什么工作挖掘自己的调查结果，并发现自己要再做什么工作才能继续取得成功。第二天以才能继续取得成功。第二天以Marshall GoldsmithMarshall Goldsmith培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得学习、提高的建议。学习、提高的建议。第三天和第四天的核心问题是领导者第三天和第四天的核心问题是领导者-跟随者关系跟随者关系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系统思考怎样才能推动战略的模型。参加者运用组织统思考怎样才能推动战略的模型。参加者运用组织分析模型，围绕一个实际的、迫在眉睫的商业问题，分析模型，围绕一个实际的、迫在眉睫的商业问题，提出对策。提出对策。44项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验汇总成一个整体。参加者必须完成自己的个人发汇总成一个整体。参加者必须完成自己的个人发展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后一轮小组辅导。他们还要写下他们学到的关于领一轮小组辅导。他们还要写下他们学到的关于领导力的经验。项目以导力的经验。项目以CEOCEO或高管座谈会结束。或高管座谈会结束。项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到在个人、团队和组织水平各采取了什么行动来推在个人、团队和组织水平各采取了什么行动来推动变革。结束后三个月和六个月后围绕每个人的动变革。结束后三个月和六个月后围绕每个人的具体发展需求作一个小型具体发展需求作一个小型360360度调查。最后还要对度调查。最后还要对整个培训项目进行评价。整个培训项目进行评价。45GEGE领导力发展培训的特点领导力发展培训的特点1 GE1 GE领导力发展培训体系设计的特点领导力发展培训体系设计的特点（1 1）坚持培训资源的稀缺性）坚持培训资源的稀缺性在有资格参加在有资格参加“金字塔金字塔”中培训项目的中培训项目的16.616.6万万人中，每年仅有人中，每年仅有70007000人获准参与培训。杰克人获准参与培训。杰克韦尔奇在其自传中也提到：韦尔奇在其自传中也提到：“19911991年我们决定，年我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳顿村参加最高级的课程；此外，所有的顿村参加最高级的课程；此外，所有的A A类员类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村的机会。村的机会。”46（2 2）由）由GEGE价值观和领导力统领培训体系设计价值观和领导力统领培训体系设计GEGE领导力培训体系设计中，把领导力培训体系设计中，把GEGE价值观和领导力放在了极价值观和领导力放在了极其重要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发其重要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。例如，例如，GEGE最新启动了一个最新启动了一个“领导力、技术创新及增长领导力、技术创新及增长（LIGLIG）”项目来帮助团队改善增长文化及能力。这个项目项目来帮助团队改善增长文化及能力。这个项目由董事长由董事长Jeff ImmeltJeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天由学员汇报。在项目结束后，学员需要给董最后一个半天由学员汇报。在项目结束后，学员需要给董事长写信，汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革事长写信，汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。可以看出，这是一个典型的围绕和帮助增长的。可以看出，这是一个典型的围绕GEGE增长型增长型领导力特质设计和实施的项目。领导力特质设计和实施的项目。47（3 3）培训嵌入人力资源流程）培训嵌入人力资源流程“阶段阶段C C”“阶段阶段C C”是是GEGE公司的年度人力资源评价流程，公司的年度人力资源评价流程，CEOCEO杰夫杰夫伊梅尔特说：伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到的时刻，这时我就可以直接看到GEGE各业务集团无各业务集团无可匹敌的人才。可匹敌的人才。” “” “阶段阶段C C”是获取对组织内是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。在和未来需求进行计划的一个系统方法。48每一位员工在网上提交的自我评价每一位员工在网上提交的自我评价EMSEMS表格中包含表格中包含了自己的成就、强项了自己的成就、强项/ /弱项以及有兴趣的工作。而弱项以及有兴趣的工作。而每一位经理在自下而上提交的报告中会确定参加每一位经理在自下而上提交的报告中会确定参加高级领导力培训课程的人员提名，也会提出本人高级领导力培训课程的人员提名，也会提出本人所管理部门的领导力发展行动计划。所有培训参所管理部门的领导力发展行动计划。所有培训参与者的资格以及领导力发展需求由公司正式的人与者的资格以及领导力发展需求由公司正式的人力资源流程中产生。力资源流程中产生。492 GE2 GE领导力发展培训项目设计的特点领导力发展培训项目设计的特点（1 1）项目开展前的充分调研。）项目开展前的充分调研。从上文中从上文中GEGE金融集团领导力发展项目的例子可以看金融集团领导力发展项目的例子可以看出，项目开展前的调研是决定项目成败的关键。出，项目开展前的调研是决定项目成败的关键。首先是大范围的访谈，包括项目潜在参加者以及金首先是大范围的访谈，包括项目潜在参加者以及金融集团下所有的业务管理者。通过访谈获得对商业融集团下所有的业务管理者。通过访谈获得对商业挑战和领导力挑战的认知和需求。通过挑战和领导力挑战的认知和需求。通过“群策群力群策群力”法获得领导力特征的具体行为表现。法获得领导力特征的具体行为表现。特别值得一提的是，项目设计者在项目开展前私下特别值得一提的是，项目设计者在项目开展前私下拜访所有参加者。确保所有参加者理解他们将要做拜访所有参加者。确保所有参加者理解他们将要做什么，明白第一位的目标就是领导力发展。这样，什么，明白第一位的目标就是领导力发展。这样，学员在之前对项目就有了一个明确的期望。学员在之前对项目就有了一个明确的期望。50（2 2）充分利用现有培训理论、模型、工具和方法。）充分利用现有培训理论、模型、工具和方法。项目中利用大量的培训理论、模型、工具和方法。项目中利用大量的培训理论、模型、工具和方法。采用的培训模型和工具有：采用的培训模型和工具有：360360度调查表、度调查表、MBTIMBTI性性格类型调查表、领导力影响（格类型调查表、领导力影响（L/IL/I）调查表、改造）调查表、改造的的Marshall GoldsmithMarshall Goldsmith培训模型、组织分析（培训模型、组织分析（OAOA）模型、团队学习模型；采用的培训方法有：群策群模型、团队学习模型；采用的培训方法有：群策群力法、行动学习法、内部教练辅导、力法、行动学习法、内部教练辅导、“讲故事讲故事”方方法等。法等。同时，同时，GEGE也善于引入知名商学院教授为学员提供指也善于引入知名商学院教授为学员提供指导或参与项目设计。导或参与项目设计。51（3 3）始终围绕学员展开项目。）始终围绕学员展开项目。学员是领导力开发项目的主体，所有项目从设计学员是领导力开发项目的主体，所有项目从设计到实施均围绕学员展开。潜在项目参加者和实际到实施均围绕学员展开。潜在项目参加者和实际参加者都在项目开始前被调查或访谈，而项目开参加者都在项目开始前被调查或访谈，而项目开展后，每位学员都由一位展后，每位学员都由一位GEGE内部教练负责辅导，内部教练负责辅导，每天晚上都有一个每天晚上都有一个“炉边聊天炉边聊天”环节，在非正式环节，在非正式的对话中，企业领导现身说法，所有人无拘无束的对话中，企业领导现身说法，所有人无拘无束地参与讨论并从其他人的认识中获益。地参与讨论并从其他人的认识中获益。52每位学员都有属于自己的三份调查表的报告，学每位学员都有属于自己的三份调查表的报告，学员结合调查结果可以与教练进行单独交流，一起员结合调查结果可以与教练进行单独交流，一起讨论下一步的个人行动计划。即使在项目结束后，讨论下一步的个人行动计划。即使在项目结束后，每位学员也能得到长达每位学员也能得到长达6 6个月的跟踪以确保其所学个月的跟踪以确保其所学被应用到了工作岗位。这样，既保证了项目的整被应用到了工作岗位。这样，既保证了项目的整体性又保证了对每位学员领导力需求的针对性。体性又保证了对每位学员领导力需求的针对性。53（4 4）公司高管深度介入项目过程）公司高管深度介入项目过程在克劳顿村的授课教师中有大约在克劳顿村的授课教师中有大约85%85%是是GEGE的各级领的各级领导。以导。以GEGE公司公司20082008年年6 6月举办的月举办的MDCMDC项目为例，分项目为例，分别有首席营销官别有首席营销官Beth ComstockBeth Comstock、国际业务副总裁、国际业务副总裁Nani BeccalliNani Beccalli、商业金融集团、商业金融集团CEO Mike NealCEO Mike Neal以以及及GEGE公司公司CEO Jeff ImmeltCEO Jeff Immelt参加高层对话环节。由参加高层对话环节。由于于BMCBMC和和EDCEDC项目学员层次更高，可以推断会有更项目学员层次更高，可以推断会有更多多GEGE高级管理层参与这两项培训。高级管理层参与这两项培训。54除了参与人数和频次很高，参与方式也非常深入。除了参与人数和频次很高，参与方式也非常深入。GEGE前任前任CEOCEO杰克杰克韦尔奇在其自传中讲述了他是如何参与这韦尔奇在其自传中讲述了他是如何参与这些培训项目的。些培训项目的。“无论什么时候去克劳顿村，我从不发表无论什么时候去克劳顿村，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流演讲。我喜欢公开而广泛的交流我把我的想法带到每我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战望每一个人都能给我以反馈和挑战在我与他们交谈之在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题着我准备讨论的一些问题MDCMDC班和班和EDCEDC班的问题不同班的问题不同我还会要求每个人讲述一个他在过去的我还会要求每个人讲述一个他在过去的1212个月里遇到个月里遇到的领导方面的两难困境的领导方面的两难困境我会把我自己的经历带到课堂我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。上，引发大家的讨论。通过我们这些讨论，教室里的通过我们这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在面对又一个艰难选择的每一个人在离开的时候都知道：在面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。时候他们并不孤独。”55自习案例Z Z公司与员工叶某于公司与员工叶某于20082008年年6 6月月2323日签订日签订劳动合劳动合同书同书，期限为，期限为1 1年。合同中约定，双方签订的培年。合同中约定，双方签订的培训协议作为训协议作为劳动合同书劳动合同书的补充附件，与的补充附件，与劳劳动合同书动合同书具有同等法律效力。具有同等法律效力。 20092009年年4 4月月8 8日，日，Z Z公司与叶某签订公司与叶某签订出国培训出国培训协议协议，由公司出资，选派叶某去美国培训，培，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训期限为训期限为20092009年年4 4月月1515日至日至20092009年年7 7月月1515日。协议日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。约定了服务期限和违约赔偿方式。20092009年年7 7月月1515日日后，公司才根据项目建设调整情况，延长叶某在后，公司才根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限，直至美国的培训期限，直至20092009年年1212月月2323日日. .但不久，但不久，叶某不辞而别且去向不明。叶某不辞而别且去向不明。 56为此，为此，Z Z公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿20092009年年4 4月月1515日日-2009-2009年年1212月月2323日在美国的培训费日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订劳动劳动合同书合同书和和出国培训协议出国培训协议合法有效，合法有效，Z Z公司提公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合合劳动法劳动法第第102102条条“劳动者违反本法规定的条劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任偿责任”及原劳动部及原劳动部关于贯彻执行关于贯彻执行( (中华人民共中华人民共和国劳动法和国劳动法) )若干问题的意见若干问题的意见第第3333条规定：条规定：“劳劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。任。” 57 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿偿Z Z公司自公司自20092009年年4 4月月1515日日-2009-2009年年7 7月月1515日在美国日在美国的培训费用的培训费用4 4万美元。万美元。Z Z公司虽然胜诉，但是叶某公司虽然胜诉，但是叶某已经逃之天天，至今下落不明，叶某需赔偿的培已经逃之天天，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。训费用也无着落。问题：问题：1 1、对本案例做出评论，说明该公司在培训项目管、对本案例做出评论，说明该公司在培训项目管理上有哪些问题。理上有哪些问题。2 2、你认为该如何预防培训后员工的流失？、你认为该如何预防培训后员工的流失？ 58