王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百为上百家企事业单位提供内部培训服务家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会在全国上百场高级财税研讨会上演讲上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国CPA考试和考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。1第一讲第一讲 年度经营计划与预算管理年度经营计划与预算管理2 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价来来自自 guanli.1kejian.com guanli.1kejian.com 中中国国最最大大的的资资料库下载料库下载3 . .如何认识全面预算管理如何认识全面预算管理企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划4“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标5 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。 预算范围6规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用7 2. 2.全面预算管理体系全面预算管理体系89103.3.预算管理组织及职责预算管理组织及职责股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/ /人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审计部审计部 11预算管理委员会组成及职责预算管理委员会组成及职责12预算管理部门设置及职责预算管理部门设置及职责13责任中心设置及职责责任中心设置及职责14 4. 4.如何落实预算管理制度如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持15总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度设计制度16交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美） 1718防止误区19 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价201.1.企业年度经营计划企业年度经营计划 经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定： - - 未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标） - - 未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任） - - 未来何时做？未来何时做？ （时间）（时间） - - 未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划21年度经营计划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度经营策略和目标年度销售计划年度销售计划研发研发计划计划采购采购计划计划生产生产计划计划人力资源人力资源计划计划财务财务计划计划全面预算全面预算预预算算目目标标和和指指标标。22制定方法o第一步第一步 用户想要什么？用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步第二步 竞争环境竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步第三步 企业宗旨企业宗旨-我们给用户什么？我们给用户什么？o第四步第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步第五步 必须的产品及服务必须的产品及服务o第六步第六步 策略及实施计划策略及实施计划o第七步第七步 财务预测财务预测o第八步第八步 合作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划o第十步第十步 各项计划与预算各项计划与预算2324 2. 2.预算目标设定和下达预算目标设定和下达公司目标公司目标中长期计划中长期计划年度预算年度预算季度月度预算季度月度预算项目预算项目预算长期3-5年每年季月周期目目标标的的分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标目标设定252627 股东期望与预算目标股东期望与预算目标资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率- A- A方案：方案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70%28某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。29分解下达30 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/ /业业绩订立的正式书面协议绩订立的正式书面协议, ,它定义了公司各管理层的主要考核方它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：业绩合同组成部分包括：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指标、权重与目标，指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPIKPI性质不性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同312008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总经理总经理合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：董事长董事长签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_发约人签名：发约人签名：_1004%次次10%人力资源开发人力资源开发向董事会提交述职报告向董事会提交述职报告管理指标管理指标1000万元万元%30%新市场开发新市场开发自有产品市场占有率自有产品市场占有率产品研发进度产品研发进度经营指标经营指标4076388478万元万元万元万元万元万元%40%0%0%20%净利润净利润销售收入销售收入净现金流净现金流净资产收益率净资产收益率财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面322008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：市场经营经理市场经营经理合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：总经理总经理签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_发约人签名：发约人签名：_4100次次%0%0%提交述职报告提交述职报告销售队伍建设销售队伍建设管理指标管理指标100012622万元万元万元万元次次30%5%5%新市场开发新市场开发销售费用销售费用应收款周转率应收款周转率经营指标经营指标6388万元万元60%销售收入销售收入财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面33 “ “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ “ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 3. 3.预算松弛及其应对预算松弛及其应对34预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 35“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 50 60 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 20 16 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1818 1212 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ 2 4 8 4 036 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价37 1. 1.全面预算编制程序全面预算编制程序38自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总39 （1 1）增量法）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：的影响计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或） （2 2） 零基法零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。额大小，从而确定预算的方法。 （3 3）比率法）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 2. 2.全面预算编制方法全面预算编制方法40 （4 4） 比重法比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指某个项目指标占该项指标总额的比重标总额的比重 （5 5）定额法）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 （6 6） 标准法标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 41 （7 7）因素法）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8 8）概率预算法）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 （9 9）滚动预算法）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算是对定期预算的改进。42零基预算法应用 零基预算的编制程序：零基预算的编制程序： 要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。生及金额。 将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行证资金供应，对后者需要逐项进行“成本成本效益效益”分析，按照各分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。 将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。 43有限制有限制申报申报有有限限制制申申报报方方式式是是根根据据一一定定的的原原则则确确定定给给各各责责任任中中心心一一个个或或几几个个预预算算指指标标限限额额，规规定定每每个个责责任任中中心心只只能能在在规规定定限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。 无限制无限制申报申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算指标申报金额。 预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延是是是是44差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用45预算编制表格 预算汇总表：预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。的预算表，如销售费用预算汇总表等。 预算明细表：预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。的预算表，如差旅费预算明细表等。 预算编制底表：预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。46474849预算编制准备 分析上年预算执行情况分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定）提出预算编制要求（包括指标限定） 各职能部门准备工作各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导预算部门对责任中心的指导5051 3. 3.部门计划与预算编制部门计划与预算编制销售部门 （1 1）分析现状）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2 2）确定目标）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。 （5 5）制定销售策略）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。策略方案，以便从中进行评价选择。 （4 4）编制销售计划和预算）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。5253 预计产销量为预计产销量为20002000件，单价件，单价400400元，单位变动成本元，单位变动成本200200元，元，固定成本总额固定成本总额150000150000元，目标利润元，目标利润250000250000元。元。54 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算55销销售售预预算算2009年度年度应应收收帐帐款款预预算算2009年度年度单位：元单位：元假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现56生产生产部门部门 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。值、成本等指标。57MRPII计划层次分析计划层次分析5859生生产产预预算算2009年度年度单位：件单位：件假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%60直接材料61直直接接材材料料预预算算2009年度年度金额单位：元金额单位：元假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920公斤公斤62应应付付帐帐款款预预算算2009年度年度单位：元单位：元假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%63直接工资64直直接接人人工工预预算算2009年度年度金额单位：元金额单位：元6566研发研发部门部门 一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、层任务的配合、 阶段里程碑等。阶段里程碑等。6768费用预算6970现金预算71现现金金预预算算2009年度年度72预算准备 1 1预预算算准准备备费费是是公公司司在在编编制制全全面面预预算算时时，预预留留的的用用于于预预算算外外支支出出的的预预算算额额度度，预预算算预预备备费费按按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。 2 2预预算算预预备备费费比比例例：预预算算预预备备费费一一般般控控制制在在预预算算成成本本费费用用总总额额的的5%-10%5%-10%。预预算算准准备备费费由由预预算算部部根根据据当当年年预预算算管管理理经经验验、预预算算编编制制争争议议程程度度和和预预算算不不确确定定性性程程度度，向向预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算算准备费的具体提留比例。准备费的具体提留比例。 3 3预预算算准准备备费费使使用用：当当预预算算年年度度出出现现客客观观环环境境和和内内部部条条件件发发生生重重大大变变化化、公公司司经经营营计计划划进进行行重重大大调调整整以以及及其其他他不不可可预预测测因因素素发发生生，经经预预算算部部建建议议和和公公司司预预算算管管理理委委员员会会批批准准，可可以以动动用用预预算算准备费。准备费。73 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价741.1.全面预算审批控制全面预算审批控制预算审批要求 本本着着“先先算算后后花花，先先算算后后干干”的的原原则，一一般般情情况况下下不不得得突突破破预算算指指标（包包括括预算算项目目、金金额和数量）。和数量）。 如如果果客客观环境境、内内部部条条件件以以及及公公司司经营计划划发生生重重大大变化化需需要要突突破破预算算的的执行行预算算外外审批程序。批程序。 预算算结余余可可以以跨跨月月份份使使用用，但但不不能能跨跨年年度度使用。使用。75预算审批制度 预算审批程序预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算内审批、预算外审批和立项审批 预算审批标准预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分重要事项与非重要事项审批标准的划分 预算审批权限预算审批权限审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）核准）76预算审批权限77预算审批程序78针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批7980 立立项项审审批批是是指指对对于于重重大大或或大大额额预预算算项项目目在在执执行行前前，先先由由责责任任中中心心提提出出立立项项申申请请，然然后后根根据据财财务务授授权权报报有有关关职职能能部部门门和和授授权领导评价、审核、审批和核准。权领导评价、审核、审批和核准。 立项申请立项申请 由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。报主管领导审核。 预算审核预算审核 经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。理要求进行审核。 授权审批授权审批 经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批( (凡属凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序于合同会签范围的立项执行合同会签程序) )。 立项执行立项执行 经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。和财务部审核无误后，即可支付有关款项。立项审批8182 2. 2.预算执行差异控制预算执行差异控制 汉斯公司协调会是汉斯公司协调会是根据以上的内部报告，公司根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。其营业利润的预算值和上年同期值作比较。预算协调83确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程 序 84 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。85 4. 4.预算调整和追加预算调整和追加FF预算调整预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整预算调整是在已有预算项目之间的调整FF预算追加预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整预算管理工作组（小组）负责调整FF预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 8687 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价88 1. 1.预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标8990绩效管理91战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）（针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定）进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。使战略目标的实现过程得以监控。92学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：故障率故障率经营周期率经营周期率合格率合格率返工率返工率客户类指标客户类指标 2. 2.关键绩效指标确定关键绩效指标确定93世界一流通信企业世界一流通信企业规模规模财务财务市场市场客户客户创新创新管理管理资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数营业收入营业收入EBITDAEBITDA市盈率市盈率所有者所有者权益报权益报酬率酬率三年营三年营业收入业收入增长率增长率网络覆盖率网络覆盖率品牌知名度品牌知名度市场份额市场份额MOUMOU千人投诉率千人投诉率网络覆盖网络覆盖人口数人口数服务网点数服务网点数研发投研发投入占收入占收入比率入比率新业务新业务收入比收入比例例制度创制度创新新使命，使命，远景和远景和价值价值每员工每员工服务话服务话务量务量国际收国际收入所占入所占比例比例营业利营业利润润全员劳全员劳动生产动生产率率资产负资产负债率债率ARPUARPU离网率离网率用户增用户增长率长率薪酬体薪酬体系系统一财统一财务务/ /采购采购/ /人员人员网络质网络质量量信息化信息化客户满意度客户满意度服务质量服务质量6.66.6倍倍4.84.8倍倍3.83.8倍倍3.03.0倍倍13.713.7倍倍1.01.0倍倍4.04.0倍倍0.230.23倍倍185185倍倍2.32.3倍倍本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCCCMCC同一指标的比值，即差距同一指标的比值，即差距 = = 标杆企业指标值标杆企业指标值/CMCC/CMCC指标值指标值定性指标差距按照项目组对各企业的研究与定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCCCMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价市盈率市盈率/ /公司市值为中国移动香港上市公司（公司市值为中国移动香港上市公司（CMHKCMHK）的数据）的数据注：注：1.31.3倍倍3.33.3倍倍1.81.8倍倍大大大大大大极大极大大大小小大大大大中中0.90.9倍倍75%:075%:0中中16.316.3倍倍小小94人与文化人与文化人与文化人与文化技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先华为关键成功因素及华为关键成功因素及KPIKPI（案例）（案例）959697第二讲第二讲 全面风险控制与预警全面风险控制与预警98 1. 1.企业风险管理概述企业风险管理概述风险特征 风险风险是企业在组织经营管理活动过程中，由于是企业在组织经营管理活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，导致企业经营管各种难以预料或控制的因素影响，导致企业经营管理活动具有不确定性，从而使企业蒙受损失的可能理活动具有不确定性，从而使企业蒙受损失的可能性。性。 风险的特点：风险的特点： 客观存在客观存在 不确定性不确定性 复杂性（直接或间接引起）复杂性（直接或间接引起） 可以测量可以测量 风险与收益对等风险与收益对等99风险分类 根据风险对目标的实质影响，可分为纯粹风根据风险对目标的实质影响，可分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只能带来危害和损险和投机风险。纯粹风险是指只能带来危害和损失的纯粹风险。投机风险指既可能带来损失又可失的纯粹风险。投机风险指既可能带来损失又可能带来收益或有利于目标的机会风险。能带来收益或有利于目标的机会风险。 根据风险的发生要素分为：环境风险、市场根据风险的发生要素分为：环境风险、市场风险、客户风险、质量风险、法律风险、政策风风险、客户风险、质量风险、法律风险、政策风险、人员风险、财务风险（融资、投资、并购、险、人员风险、财务风险（融资、投资、并购、盈利、外汇、纳税等）等。盈利、外汇、纳税等）等。 根据风险损失的后果分为人身风险、财产风根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。险、责任风险和信用风险。 100 根据财务风险的来源可以将其划分为：根据财务风险的来源可以将其划分为：（1 1）筹资风险：）筹资风险：由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性企业筹集资金给财务成果带来的不确定性（2 2）投资风险：）投资风险：企业投入一定资金后，因市场需求变化而企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。影响最终收益与预期收益偏离的风险。 （3 3）盈利风险：赢利模式、销售增长和成本控制的不确定性。）盈利风险：赢利模式、销售增长和成本控制的不确定性。 （4 4）现金流量风险：）现金流量风险：企业现金流出与现金流入在时间上不一企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。致所形成的风险。（5 5）外汇风险：）外汇风险：由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性。确定性。 （6 6）纳税风险：）纳税风险：由于纳税管理问题引起的违法风险或增加税由于纳税管理问题引起的违法风险或增加税负的风险。负的风险。101风险成本 风险成本是指由于风险的存在和风险事故发生风险成本是指由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。 风险成本一般分为三类：风险成本一般分为三类： 第一，风险损失的实际成本。风险损失的第一，风险损失的实际成本。风险损失的实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成本共同构成。本共同构成。 第二，风险损失的无形成本。第二，风险损失的无形成本。 第三，预防或控制风险损失的成本。为预第三，预防或控制风险损失的成本。为预防和控制风险损失，必须采取各种措施而支付的费防和控制风险损失，必须采取各种措施而支付的费用费。用费。102管理模式比较103风险管理体系 COSO COSO企业风险管理框架于企业风险管理框架于20042004年年4 4月由美国月由美国COSOCOSO委员会委员会正式颁布。正式颁布。COSOCOSO委员会认为企业风险管理是一个由企业的董委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险容纳量范围内管理风险的，为企在影响的事项，并在其风险容纳量范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。业目标的实现提供合理保证的过程。 104 （1 1）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。（2 2）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。一致。 （3 3）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。程中。 （4 4）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。有风险和残存风险加以评估。105（5 5）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度和风险偏好相一致的行动。容忍度和风险偏好相一致的行动。（6 6）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。种活动的政策、执行政策的程序。（7 7）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。（8 8）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。来实现。106董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理财务总监财务总监副总经理副总经理风险管理执委会风险管理执委会各部门支持各部门支持部门部门部门部门部门部门分支分支分支分支分支分支法律部门法律部门内审部门内审部门风险主管风险主管风险管理部风险管理部风险管理组织107 2. 2.企业风险管理过程企业风险管理过程风险识别 对企业存在的风险有无进行判断，对尚未显对企业存在的风险有无进行判断，对尚未显现的处于潜在状态的各种风险进行系统的归类和现的处于潜在状态的各种风险进行系统的归类和辨别。辨别。 环境风险（经济周期、市场竞争、政环境风险（经济周期、市场竞争、政策调整、突发事件等）策调整、突发事件等） 决策风险（信息、程序和方法等）决策风险（信息、程序和方法等） 过程风险（研发、采购、生产、销售、过程风险（研发、采购、生产、销售、客服、资金、人力资源等）客服、资金、人力资源等）108109风险评估 运用一定的方法对企业发生风险的可能性和结运用一定的方法对企业发生风险的可能性和结果的严重性等方面进行估计和衡量。果的严重性等方面进行估计和衡量。重要风险重要风险关注风险关注风险110 规避规避退出会产生风险的活动。风险规避可能包括退出会产生风险的活动。风险规避可能包括包括退出一条生产线、拒绝向一个新的地区市场拓展，包括退出一条生产线、拒绝向一个新的地区市场拓展，或者卖掉一个分部。或者卖掉一个分部。 降低降低采取措施降低风险的可能性或影响，或者采取措施降低风险的可能性或影响，或者同时降低两者。几乎涉及各种日常的经营决策。同时降低两者。几乎涉及各种日常的经营决策。 转移转移把风险从一个实体转移到另一个实体或共同把风险从一个实体转移到另一个实体或共同分担风险。常见的技术包括购买保险、通过衍生品交分担风险。常见的技术包括购买保险、通过衍生品交易套期保值、外包某项业务等。易套期保值、外包某项业务等。 自留自留不采取任何措施去干预风险的可能性或影响。不采取任何措施去干预风险的可能性或影响。风险应对111 风险管理矩阵表风险管理矩阵表112风险预警流动资产流动性强固定资产无形资产长期投资流动性差流动负债流动性强长期负债投资者权益流动性差短期短期资金来源金来源长期期资金用途金用途长期期资金来源金来源长期期资金用途金用途短期短期资金来源金来源短期短期资金用途金用途113114115综合比率综合比率=1.2营运资金营运资金/总资产总资产.留存收益留存收益/总资产总资产3.3息税前利润息税前利润/总资产总资产0.6资本市值资本市值/债务债务1.0销售额销售额/总资产总资产五个因素：五个因素：营运资金比重、积累率、资产利润率、债务比率、营运资金比重、积累率、资产利润率、债务比率、资产次数资产次数衡量标准：衡量标准：3以下处于危机状态以下处于危机状态116117 企业在成长过程中形成的各类风险包括环境风险、成长风险、企业在成长过程中形成的各类风险包括环境风险、成长风险、营业风险和财务风险。这些风险组合在一起，相互作用和影响，形营业风险和财务风险。这些风险组合在一起，相互作用和影响，形成了企业成长的综合风险。成了企业成长的综合风险。 环境风险环境风险环境风险是由于企业在成长过程中外部环境和内部环境的不确定性环境风险是由于企业在成长过程中外部环境和内部环境的不确定性因素给企业成长带来的风险，如经济政策调整、行业五种力量的变因素给企业成长带来的风险，如经济政策调整、行业五种力量的变化、企业某些资源不足等。化、企业某些资源不足等。 成长风险成长风险 成长风险是由于企业在成长过程中有可能违背成长规律而带来成长风险是由于企业在成长过程中有可能违背成长规律而带来的风险（严格讲，成长风险属于环境风险的内容，为了便于分析，的风险（严格讲，成长风险属于环境风险的内容，为了便于分析，将其单独列为一类风险），如明星型企业出现的官僚僵化风险，巨将其单独列为一类风险），如明星型企业出现的官僚僵化风险，巨婴企业出现的盲目发展、过度发展多元化的风险，蜜蜂型企业可能婴企业出现的盲目发展、过度发展多元化的风险，蜜蜂型企业可能出现的竞争风险，内向型企业出现的创新风险等。出现的竞争风险，内向型企业出现的创新风险等。118 营业风险营业风险 营业风险是由于在某一固定成本比重的作用下，销售变动引营业风险是由于在某一固定成本比重的作用下，销售变动引起利润变动的风险，一般用营业杠杆系数指标衡量。在其他因素起利润变动的风险，一般用营业杠杆系数指标衡量。在其他因素不变的情况下，固定成本（特别是约束性固定成本）在总成本中不变的情况下，固定成本（特别是约束性固定成本）在总成本中的比重越高，企业营业风险越大。的比重越高，企业营业风险越大。 环境风险、成长风险和营业风险共同构成了成长型企业的经环境风险、成长风险和营业风险共同构成了成长型企业的经营风险。营风险。 财务风险财务风险 财务风险是由于在某一资产负债率水平的作用下，由于利润财务风险是由于在某一资产负债率水平的作用下，由于利润变动引起权益利润率（或每股收益）变动的风险，一般用财务杠变动引起权益利润率（或每股收益）变动的风险，一般用财务杠杆系数指标衡量。在其他因素不变的情况下，资产负债率越高，杆系数指标衡量。在其他因素不变的情况下，资产负债率越高，企业财务风险越大。企业财务风险越大。119序序号号指标名称指标名称预警区域预警区域定量指标定量指标1主营业务收入利润率主营业务收入利润率主营业务收入利润率主营业务收入利润率52营业利润比重营业利润比重营业利润比重营业利润比重503主主营营业业务务收收入入增增长长率率与与应应收收帐帐款增长率比较分析款增长率比较分析主主营营业业务务收收入入增增长长率率30或或主主营营业业务务收收入入增增长长率率0应收帐款增长率应收帐款增长率主营业务收入增长率主营业务收入增长率204应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率行业水平的行业水平的50505净资产收益率净资产收益率净净资资产产收收益益率率0或或6 6近近三三年年净净资资产产收收益益率率平均值平均值6.56现金流量结构分析现金流量结构分析经营现金流量比率经营现金流量比率507资产负债率资产负债率资产负债率资产负债率858流动比率流动比率流动比率流动比率1.259速动比率速动比率速动比率速动比率0.2510存货周转次数存货周转次数存货周转次数存货周转次数行业水平的行业水平的505012011盈利现金比率盈利现金比率盈利现金比率盈利现金比率112强制性现金支付比率强制性现金支付比率强制性现金支付比率强制性现金支付比率113资产关联方占有率资产关联方占有率资产关联方占有率资产关联方占有率5（流动资产为除数）（流动资产为除数）资产关联方占有率资产关联方占有率40（应收款项为除数）（应收款项为除数）14关联业务收入（成本）比率关联业务收入（成本）比率关联业务收入（成本）比率关联业务收入（成本）比率7015投入产出比率投入产出比率投入产出比率投入产出比率同期银行存款利率水平同期银行存款利率水平16项目投资进度完成率项目投资进度完成率项目投资进度完成率项目投资进度完成率5017长期股权投资比率长期股权投资比率长期股权投资比率长期股权投资比率5018投资收益率投资收益率投资收益率投资收益率净资产收益率净资产收益率定性指标定性指标19重大承诺事项重大承诺事项存在未履行承诺事项的情况存在未履行承诺事项的情况20股权变动股权变动大股东、控股股东发生变化大股东、控股股东发生变化21管理层变动管理层变动涉涉嫌嫌贪贪污污、诈诈骗骗、走走私私等等经经济济犯犯罪罪行行为为，变变动频繁动频繁22变更会计师事务所变更会计师事务所变更原因披露不详细变更原因披露不详细23抵押担保事项抵押担保事项为股东担保、无反担保等防范措施为股东担保、无反担保等防范措施121122123124启蒙思想家格言： 你知道事物应该是什么样？你知道事物应该是什么样？ 说明你是一个说明你是一个聪明人！聪明人！ 你知道事物实际是什么样？你知道事物实际是什么样？ 说明你是一个说明你是一个有经验的人！有经验的人！ 你知道如何使事物变得更好？你知道如何使事物变得更好？ 说明你是一个说明你是一个有才能的人！有才能的人！125