企业诊断与策划1.企业诊断1.1 企业诊断总论1.1.1 概念一、定义 企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。二、企业诊断与企业咨询的关系 企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实施。而企业诊断常常还包括指导实施过程。 1.1 企业诊断总论脑肝 肠胃肾神经骨骼消化系统战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等)管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)高血压 脉搏不规则心脏风湿症胆固醇心脏资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)1.1 企业诊断总论战略决策信息反应收益能力管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门 资金总裁计划发展部信息中心营销部门财会部门人力资源部门企管部决策系统1.1 企业诊断总论1.1.2 企业诊断的演变过程一、局部诊断阶段 从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。 最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。 这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进行部门或专项的诊断指导。1.1 企业诊断总论二、综合诊断阶段 从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。 1.1 企业诊断总论三、战略诊断阶段 70年代以后至今。 （1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的应对。 1.1 企业诊断总论1.1.3 企业诊断的程序和方法一、程序 （一）准备阶段 办理诊断手续诊断准备申请或指令签订合同搜集企业有关资料分析整理资料初步确定诊断重点确定人员安排受诊企业企业经营概况组织机构图受诊重点部门的相关情况其它文件诊断机构资料阅读和整理编制初步工作计划搜集有关企业经营外部因素的资料请求补充有关企业内部因素的资料确定进行重点了解问题的提纲1.1 企业诊断总论（二）诊断阶段 1、预备诊断 （1）听取企业情况介绍 （2）企业现场的参观与学习 （3）借用和索取相关资料 （4 4）与相关领导和职工交流）与相关领导和职工交流 （5）正式确定诊断课题 （6）制定正式诊断计划 （7）编制预诊报告书 （8）举行预诊报告会举行预诊报告会1.1 企业诊断总论 课题优先顺序评价表课题课题项目项目紧急度紧急度重要度重要度期待值期待值难易度难易度总得分总得分优先优先顺序顺序 A A 5 5 5 5 20 1 B B 5 4 3 2 14 2 C C 4 4 3 2 13 3 D D 3 3 4 1 11 41.1 企业诊断总论 将预诊阶段对企业进行调查了解的情况和编制的正式诊断计划汇总成预诊报告书。 预诊报告书形成后，在诊断组内部统一意见的基础上，交给受诊企业的领导和有关部门，双方协调后，再举行预诊报告会。1.1 企业诊断总论n汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果；n指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据；n公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工；n初步预测诊断的效果；n正式诊断的日程安排；n提出诊断期间对企业的要求和希望；n诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。1.1 企业诊断总论 2、正式诊断 （1）专题调查分析 望：望：现场观察。察现场观察。察“气色”。 1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。 2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。 3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。 1.1 企业诊断总论 闻：闻：听取企业各层次职工的意见和说明。听取企业各层次职工的意见和说明。 1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。 2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。 3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将成为首要任务。 1.1 企业诊断总论 问：问：有目的的询问。有目的的询问。 1）与被询问者建立信任。否则，会影响到信息的准确性和全面性。 2）选择询问对象，并采取相应的询问方法。 询问对象为多数（普遍调查，抽样调查）时，可以用问卷或会议的形式。 询问对象为少数或单个（重点调查、典型调查）时，可以面谈、通信或电话询问。1.1 企业诊断总论 切：切：给企业号脉指的是深入了解，确定病症的阶段。给企业号脉指的是深入了解，确定病症的阶段。 1）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数学模型法、数理统计、经验判断等方法。 2）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。 3）通过脉相确定病症，各个“器官” 都有可能成为病因。或者是整个企业的运行机制存在问题。1.1 企业诊断总论 （2）确定改善方案 第一步：制定方案 常用的方法有模拟法、实验法、模型法、德尔菲法、理论分析等等。 第二步：优化筛选方案 （1）集体鉴定法 将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。 （2）因素评分法 对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。 （3）综合评价法 分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两类因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。 （4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等） （5）投入产出方法（投入产出模型）1.1 企业诊断总论1)1)按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的选按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的选优方法。优方法。序序号号因因 素素重重要要系系数数方方 案案评评 分分 值值得得 分分 值值ABCDABCD1市场需求市场需求104321403020102竞争情况竞争情况8321324168243原料条件原料条件73333212121214能源条件能源条件7321221147145技术设备技术设备64332241818126资金用量资金用量54444202020207利润水平利润水平9433236272718得分合计得分合计186146121119筛选结果筛选结果A方方 案案 最最 优优1.1 企业诊断总论2 2）按方案对主要因素的要求，对各方案进行评定。按方案对主要因素的要求，对各方案进行评定。方案方案资金资金耗用耗用工期工期技术技术水平水平效益效益得分得分143119222331031122643444151.1 企业诊断总论n对于某些技术上、经济上都有严格要求的项目，应采用综合评价法进行全面衡量。n经济效益评价方法很多，常用的有资金效益、成本效益、批量效益等指标，也可用资金成本降低额，利润增长额等。n以对某汽车厂的新产品试制方案进行评价。（技术性能评价表中，等级分4分为最高。）1.1 企业诊断总论功率 速度载重 耗油量寿命合计 评价系数A4444420B3324315C1232311D2112281.1 企业诊断总论方案原成本 改善后成本成本降低额成本评价系数A52543095B52545075C525420105D5253751501.1 企业诊断总论n综合评价是通过计算综合评价系数最后确定最佳方案。 Zi综合评价系数 Xii方案的技术性能评价系数 Yii方案的经济效益评价系数1.1 企业诊断总论 3、编写正式诊断报告书 最优方案确定以后，各课题组按所分担的专题，分别写出诊断报告。 然后，由总负责人综合编写正式诊断报告书。 报告书完成后，最好先进行一次小范围的报告会。便于进一步审核内容和数据，也有利于课题组内部以及课题组与企业之间的协调。 4、举行诊断报告会1.1 企业诊断总论 （三）实施指导阶段 1、建立方案的执行组织 2、进行实施准备 重点是培训工作。 3、巡回指导。 4、对实施结果进行检查与评价。 5、信息反馈。1.1 企业诊断总论1.1.4 诊断报告书的编制方法一、编制原则 结论在先，论证在后。文字与图表说明相结合，用数字说话。二、预备诊断报告书的编制 （一）前言（预备诊断概况） 1、诊断任务的接受 包括委托单位、诊断人员的来源、接受诊断任务的时间。 2、对受诊企业全貌的了解 包括人、财、物、料、工、费、内外部环境、企业经营目标等内容。 3、初步预诊的结果 包括对问题的提出和归纳，初步改善方案或思路的说明。 1.1 企业诊断总论 （二）正文部分 1、结论点的说明 这一部分占用的篇幅应该最大。对前言中结论性的部分，用充分的理由、大量的数据加以解释说明。 2、正式诊断计划 （1）确定诊断课题及其依据 （2）正式诊断所需人员和人员分工计划 （3）诊断日程进度计划 包括开始、结束的时间，阶段的划分，每个阶段的具体占用时间和内容。 （4）各阶段中，各人的工作量及工作内容 （5）各阶段中，需要受诊企业做的工作。1.1 企业诊断总论二、正式诊断报告书的编制 正式诊断报告书的编制，因诊断内容和诊断范围而异。但一般要包括诊断概要、现状和问题、改善方案等三大方面。通常含有以下内容：n诊断人员的构成n诊断的目的n诊断工作概况n诊断采用的方法n诊断前企业状况和主要问题n主要问题的原因分析n改善方案（方案内容和对方案的论证）n遗留问题1.1 企业诊断总论三、实施效果评析报告书的编制 主要内容应该包含： 1、预计效果与实际效果的对比评议 2、对方案的实际投入与产出的比较评议 3、对上面对比的文字部分一般需要再辅之以列表说明。 注：注：文字部分一般应包括： （1）原订目标是否如期实现？实施过程中，目标有无变化？ （2）实施过程中，还有什么新老问题，如何解决？ （3）对诊断与实施过程做一总结，成败在哪里，哪里还需改进，为什么？文字部分1.2 管理基础工作诊断n 意义及内容n 标准化工作诊断n 计量工作诊断n 定额工作诊断n 信息工作诊断n 规章制度诊断n 基础教育诊断1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 一、管理基础工作的内容 一般来说，管理基础工作的内容主要包括：标准化工作、计量工作、定额工作、信息工作、规章制度和基础教育。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n标准化工作 主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管理工作。n通过“标准”的提供，大大减少具体的经营协调、技术协调和管理协调工作。1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n定额工作 主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额等。n定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。n劳动定额的基本表现形式有两种：生产单位产品消耗的时间-时间定额时间定额；单位时间内应当完成的合格产品的数量-产量定额产量定额。两者互为倒数关系。另外，还有一种看管定额看管定额，这是一个人或一组工人同时看管几台机器设备。1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。（分类）n是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n计量工作 主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作；n信息工作 是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档案工作。1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n规章制度 是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、执行和考核工作。制度约束就是“内部法治”，对规范管理过程、规范活动行为有十分重要的作用。1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容n职工基础教育： 主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。之所以成为基础工作，是因为员工素质得以提高能有效促进企业经营管理工作的执行。1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容二、管理基础工作的意义 企业管理的基础工作是为实现企业经营目标和执行管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。三、基本工作思路 在明确管理基础工作的各项内容后，重点检查企业工作的完备性和准确性，并进一步加以改进。1.2.2 标准化工作诊断 一、标准化工作诊断的主要内容 标准化工作诊断主要是对企业各项标准的制订、修订、贯彻以及标准化的管理工作进行全面考核和评价，找出存在的问题，并提出改善方案。 二、标准的制（修）订诊断 （一）技术标准制（修）订诊断 技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。 主要从两个方面来分析评价。 1、评价标准制订是否齐全。可以借助技术标准体系考核表来进行。1.2.2 标准化工作诊断 标 准 国家标准 部（专业）标准 企业（地方）标准产品标准方法标准基础标准安全、环保标准工艺标准材料标准1.2.2 标准化工作诊断产品标准方法标准基础标准安全、环保标准质量标准尺寸标准品种标准包装标准测定方法标准生产方法标准设计方法标准操作方法标准检验方法标准试验方法标准环境适应性可靠性安全性类通用方法类参数序列类结构要素和互换互连类通用技术语言类技术通则类工艺装备标准工序操作要求工艺方案工艺过程程序工艺标准1.2.2 标准化工作诊断n产品的参数从最小到最大有很宽的数值范围，经验和统计表明，数值按等比数列分级，能在较宽的范围内以较少的规格，经济合理地满足社会需要。这就要求用“相对差”反映同样“质”的差别，而不能象等差数列那样只考虑“绝对差”。例如，对轴径分级，在10mm不合需要时，如用12mm，则两极之间绝对差为2mm，相对差为20%。但对100mm来说，加大2mm变成102mm,相对差只有2%，显然太小。而对直径为1mm的轴来说，加大2mm变成3mm，相对差200%显然太大。等比数列是一种相对差不变的数列，不会造成分级疏的过疏，密的过密的不合理现象，优先数系正是按等比数列制订的。因此，它提供了一种经济，合理的数值分级制度。 1.2.2 标准化工作诊断n根据有关规定，优先数和优先数系适用于各种量值的分级，特别是在确定产品的参数或参数系列时，必须按该标准的规定最大限度地采用，这就是“优先”的含义。 1.2.2 标准化工作诊断 2、评价技术标准制订是否先进、合理 （1）制订的标准是否符合经济、实用、安全、可靠的要求。 （2）制订的标准是否充分考虑到科学技术的先进成就，有利于促进产品质量的提高和技术进步。 （3）制订的标准能否从全局出发，考虑到产品（零部件）通用化、资源利用、环境保护等方面的问题。 （4）现行企业标准与上级部门的标准有无抵触之处。 （5）外向型企业或准备将产品打向国际市场的企业是否积极采用国际标准。1.2.2 标准化工作诊断 （二）管理标准的制（修）订诊断 管理标准是对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目标、管理项目、管理程序、管理方法和管理组织所作的规定。 管理标准可以按照管理的不同层次和标准，适用范围划分为以下几大类： 1.2.2 标准化工作诊断1.管理基础标准管理基础标准是对一定范围内的管理标准化对象的共性因素所做的统一规定，在一定范围内作为制定其他管理标准的依据和基础，具有普遍指导意义。主要包括以下几方面： (1) 管理标准化工作导则； (2) 管理术语、符号、代码标准； (3) 管理标准体系与分类； (4) 管理图、表、帐、卡、文件格式标准； (5) 管理信息系统标准； (6) 通用管理程序和管理方法标准 如价值工程、网络图技术、统计方法应用、动作与时间分析等标准。 1.2.2 标准化工作诊断2.技术管理标准技术管理标准是为了保证各项技术工作更有效的进行，建立正常的技术工作秩序所制定的管理标准。（1）图样、技术文件、标准资料、情报档案的管理标准；（2）为进行科研、产品开发、设计、工艺、技术改造、设备维修等项工作而制定的管理标准；（3）为合理利用资源所做的技术规定，以及与质量管理和质量体系的建立有关的标准等。 技术管理标准处于技术标准与管理标准的边缘，具有两类标准的共同属性，有些技术管理标准常被视为技术标准。 1.2.2 标准化工作诊断3.生产经营管理标准生产经营管理标准是企业为了正确地进行经营决策，合理地组织生产经营活动所制定的标准。这类标准涉及企业的各项业务领域，如市场调查和销售管理标准；经营决策和计划标准；生产作业计划和期量标准；供应管理和在制品管理标准；采购和物资供应管理标准；劳动组织和安全卫生标准；人事管理、财务管理、信息管理以及生产过程管理标准等等。 1.2.2 标准化工作诊断4.其他管理标准其他管理标准有经济管理和行政管理标准等。（三）工作标准（三）工作标准工作标准是对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法等所制定的标准。工作标准一般包括以下内容： 1.2.2 标准化工作诊断 （1）工作的目的和范围： （2）工作的构成和程序； （3）工作的责任和权利； （4）工作的质量要求和效果； （5）工作的检查和考评； （6）与相关工作的协作与配合工作标准对于提高工作秩序，保证工作质量，改善协作关系，提高工作效率有重要作用。 1.2.2 标准化工作诊断 （四）标准贯彻诊断 主要评价企业生产经营的各个环节对标准的贯彻情况。 首先评价企业已达到哪一等级的标准，其次，评价企业执行此层次标准的情况如何，分“健全、一般、不健全”三种。同时，可以要求企业在标准贯彻检查阶段作一些定量分析。如检查标准化系数、通用化系数是否达到要求。 标准化件数系数=（标准件件数/零件总件数）*100% 通用化件数系数=（通用件件数/零件总件数）*100% 标准化种数系数=（标准件品种数/零件品种数）*100% 通用化种数系数=（通用件品种数/零件品种总数）*100% 1.2.3 计量工作诊断 计量工作包括测量、测试、检定、化验分析等方面的计量技术和计量管理工作。 一、计量技术器具适应程度的评价 1、是否有完善、齐备的测试方法、计量手段； 2、是否有合理的计量流程路线； 3、计量设备仪器存放和保管条件如何；检定制度（入库检定、入室检定、周期检定、返回检定等）执行情况如何。 4、计量、检定、测试、化验等设备和仪器的精确度及准确性的适应程度如何。 5、计量设备、仪器的维修和报废制度执行情况如何。1.2.3 计量工作诊断 二、计量工作组织的诊断 1、是否建立了统一管理的计量机构。 2、是否建立了计量管理制度。 评价内容包括计量管理机构的领导权限和责任、各部门之间的分工与协调、各级计量人员的权限、计量人员的岗位责任制、计量工作的考核指标与考核办法，计量争执的仲裁等。 3、是否建立了计量监督系统。 对每一个计量点，是否有专职或兼职的岗位责任者负责日常的维护与记录，计量部门是否对计量仪表经常进行巡回检查；计量监督系统所获数据信息如何处理等。 1.2.3 计量工作诊断 4、是否建立了量值传递系统。 主要评价量值传递系统的建立与运行情况。 5、受诊企业计量人员素质情况。 主要评价计量人员的业务水平以及企业是否采取了有效措施提高计量人员的技术业务水平。1.2.4 定额工作诊断n定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。n定额按其内容分主要有：有关劳动的定额劳动的定额，如工时消耗定额、产量定额、停工率、缺勤率等；有关原材料、燃有关原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额料、动力、工具等消耗的定额；有关费用的定额有关费用的定额；有关有关固定资产利用的定额固定资产利用的定额，如生产设备利用率、固定资产利用率；有关流动资金占用的定额；等等。1.2.4 定额工作诊断n定额管理的内容主要有：建立和健全定额体系；在技术革新和管理方法改革的基础上，制定和修订各项技术经济定额；采取有效措施，保证定额的贯彻执行；定期检查分析定额的完成情况，认真总结定额管理经验等等。定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。n实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，都有重要的作用。1.2.4 定额工作诊断 定额工作诊断，主要分析定额的齐备程度、定额水平及定额管理等工作。 一、定额齐备诊断 二、定额水平诊断 企业中，往往把平均先进定额作为定额水平的标准。 平均先进定额，是指在正常的生产技术条件下，通过努力，大部分时间、单位或个人能达到；部分能超过；少部分能接近的水平。 例如机械制造行业，超过定额的比例占10%-20%，达到定额的比例占70%-80%，接近定额的比例占10%左右，即视为先进合理的定额水平。 1.2.4 定额工作诊断计算定额水平的公式公式主要有：1.2.4 定额工作诊断三、定额管理工作诊断 定额有无定期考核，实际达到的水平同定额比较有多大距离，找出原因。1.2.5 信息工作诊断 信息工作诊断包括信息渠道评价、信息处理诊断、管理信息系统诊断、原始记录与台帐分析、统计报表制度诊断。 一、信息渠道评价 1、对企业外部信息渠道评价。是否建立了多种信息传递渠道，对外界来的信息资料，能否迅速处理，从中提炼出对企业有价值的信息资料。 2、对企业内部信息渠道评价。有无企业内部信息传递的基本渠道，包括正式与非正式的。渠道是否畅通、如何畅通。 二、信息处理诊断 包括信息的收集、加工、传递、检索、存贮、输出等内容的评价。1.2.6 规章制度 1.2.7 基础教育n规章制度的重点在于岗位责任制n岗位责任制与岗位工作标准的关系n基础教育诊断的重点在于检查有无基础教育计划。1.3 生产管理诊断1.3.1 生产管理诊断概述 一、生产管理的含义 二、生产管理诊断的基本含义 三、生产管理诊断的内容 （1）生产战略诊断（上层领导层） （2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中层管理层） （3）生产现场管理诊断（基层）1.3.2 生产战略诊断 一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略方案，可以从以下方面着手： （1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分 （2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分 （3）按接受顾客购货的生产方式不同划分 二、生产战略诊断的方法 （1）趋势分析法（定性） （2）期望值法（定量）1.3.2 生产战略诊断n大批量n中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）n单件小批n成本领先n差异化或特色化n重点化1.3.2 生产战略诊断n存货生产战略方案n订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）订货处理订货处理资料储存资料储存配件准备配件准备整机装配整机装配产品测试产品测试产品包装产品包装集结待运集结待运委托发送委托发送1993年：销售29亿，存货2.2亿；1997年：销售123亿，存货2.3亿；1999年：只有7天库存；2000年：销售300亿；每2小时进一次料。1.3.2 生产战略诊断n例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。方案年产量概率年固定费用单位产品变动费用150000.320000080280000.4250000753100000.2320000654150000.1450000501.3.2 生产战略诊断1、计算各方案的收益（1）5000*（150-80）-200000=150000（2）8000*（150-75）-25000=350000 5000*150-（8000*75+250000）=-10000（3）（4）1.3.2 生产战略诊断2、计算各方案的期望值（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元（3）（4）1.3.3 生产过程组织的诊断一、生产过程构成及其合理性的诊断 （一）生产过程的组成 （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”原则等）二、生产单位的组织形式诊断 （一）企业的生产单位 （二）企业生产单位的三种组织形式 （三）组织形式的比较分析法三、工厂布置诊断 生产活动相关图布置法1.3.3 生产过程组织的诊断工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。1.3.3 生产过程组织的诊断n加工运输路线n返输量n运输费用n生产周期n在制品占用量n流动资金占用量n设备数量n设备投资n设备利用率n长 短n大 小n多 少n长 短n多 少n多 少n少 多n小 大n高 低 1.3.3 生产过程组织的诊断n接近程度分类接近程度分类 接近程度类别 代号 评分 绝对必要 A 6 特别重要 E 5 重要 I 4 一般 O 3 不重要 U 2 不能接近 X 11.3.3 生产过程组织的诊断n使用共同的记录n人员兼职n共用场地n人员联系密切n文件联系密切n生产过程的连续性n从事性质相类似的工作n使用共同的设备n有特殊气味不宜接近n1n2n3n4n5n6n7n8n9接近程度的原因及代号1.3.3 生产过程组织的诊断方块表1、材料库 与其他单位的接近程度与其他单位的接近程度 关系积分关系积分 A5 6 I2，6，8 12 O3，4 6 U7 2 261.3.3 生产过程组织的诊断n先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、U、X的顺序布置其他的单位n安排后按各部分所需面积的比例和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。1.3.3 生产过程组织的诊断1、材料库3、工具车间4、修理车间5、主要生产车间2成品库6配电室7、食堂8、办公室1.3.4 生产计划与控制工作诊断一、总量计划诊断 （1）总量计划的特点 （2）总量计划图表分析法二、生产作业计划工作诊断 （1）生产作业计划的特点 （2）车间作业计划编制方法的分析 （4）生产作业控制的诊断1.3.4 生产计划与控制工作诊断n总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已适应需求变动的综合性计划。n不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产出量，如机械厂用“工时工时” 表示总量。1.3.4 生产计划与控制工作诊断n客户企业生产一种产品，已知今后1-6月的需求预测数据和生产日数，以及其他数据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。1.3.4 生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产日数每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055合计6200124501.3.4 生产计划与控制工作诊断项目数据项目数据正常工资5元/时辞退75元/人次加班工资7元/时正常工作时间8小时/天外包10元/单位劳动定额1.6小时/单位库存5元/单位.月期初人力10人录用50元/人次期初期末库存01.3.4 生产计划与控制工作诊断有三个可行方案：1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存） 生产量=月生产日数*日平均需求量1.3.4 生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产量月库存变化量月末库存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000合计6200620018501.3.4 生产计划与控制工作诊断项目费用库存1850*5=9250元正常工资 (50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元合计9250+49600=588501.3.4 生产计划与控制工作诊断2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超过需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。3、13月日平均产量为40单位，46月日平均产量为60单位，生产超过需求的库存，不足的外包，不加班，会有人员变动。1.3.4 生产计划与控制工作诊断n生产作业计划是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。1.3.4 生产计划与控制工作诊断对象专业化 直接分配法工艺专业化 在制品定额法大批量工艺专业化 反工艺顺序法成批轮番工艺专业化 生产周期法单件小批工艺专业化 提前期法1.3.4 生产计划与控制工作诊断n在制品定额指指在一定的技术组织条件下，为保 证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。n在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。1.3.4 生产计划与控制工作诊断n生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期。1.3.4 生产计划与控制工作诊断n生产周期法 生产周期指从加工对象投产到完工的日历时间。 在保证交货日期和缩短生产周期的前提下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生产周期图表来确定生产任务的方法。1.3.4 生产计划与控制工作诊断n“救火”式的调度，还是以作业计划为依据进行调度。n作业核算工作分析（1）是否建立了生产作业的原始凭证。 如：产量报表、个人生产记录等。（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。（3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。1.3.5 生产现场管理诊断 一、生产现场管理诊断的内容 点、线、面二、工序管理分析（工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”原则等）三、物流管理分析 路线最短生产周期短物流过程中在制品占用量小资金周转快四、环境管理分析1.3.5 生产现场管理诊断n安全生产和劳动保护分析n文明生产分析（5S管理）n定置管理分析n色彩管理分析1.3.5 生产现场管理诊断n5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理。n定置管理是指运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作。1.3.5 生产现场管理诊断强光照射的设备 蓝灰色 危险信号 东道国员工色彩偏好高温车间 浅蓝、白色基调低温车间 红色纺织工人休息室 红、橙、黄冶炼工人休息室 暖色国外建厂 冷色热处理设备 铅灰色关于“诊断与策划”课程的学习一、这门课培养的是“急诊科医生” 1、有的知识点，点到为止；有的则要求掌握。 2、提示运用管理知识解决具体问题的方法过程二、除了战略的方面，还有战术的方面 宏观与微观、全面与局部、理论与实际、计划与执行三、本科硕士博士，逐步深入1.4 设备管理诊断n设备管理组织n设备使用状况分析n设备技术状况诊断n设备经济效益诊断1.4.1 设备管理组织 一、公司设置专门的设备管理部门 设备管理部门负责设备采购、管理总备件仓库、制订大、中修理计划。 企业所需其他原材料则由供应科负责完成。 注意原材料、零部件与备品备件的关系。 二、车间的设备管理组织 总备件仓库下经常又分为多个备品备件的小仓库，小仓库按一定的规则到总库领用、退还、报帐等。总备件仓库不直接管理小仓库，由相应的生产车间进行管理。 每个生产车间，甚至每个工段都设有设备保养员，具体负责班前班后的日常保养，及时提出小修要求或中修申请。1.4.2 设备使用状况分析 一、设备运行状况分析（利用、维护保养、检查修理） （一）设备的利用情况分析 从四个方面入手： 1、实用设备使用率 2、设备开动率 也称设备工时利用率或设备运转率。（统计资料法）（统计资料法）1.4.2 设备使用状况分析 3、设备负荷率 指在单位工作时间内实际产量占该时间内设计产量的百分率。 4、设备作业效率 也称设备工时、负荷综合利用率。指一个月内实际完成的工作量占月内规定班次最大可能完成的工作量的百分率。（测定法）（测定法）1.4.2 设备使用状况分析 （二）设备的维护保养情况分析 十字作业法“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”。 “一级”、“二级”、“三级”保养。 （三）设备的检查修理情况分析 有日常检查和定期检查之分。有大修、中修、小修之分。 对设备大修理情况的分析： 1、大修理平均停歇日数: 2、大修理平均成本： 二、设备事故分析 设备事故按损坏程度可分为：设备故障、一般事故、重大事故。 在设备的整个寿命周期内，其故障的发生是有规律的，即所谓“浴盆曲线”规律。 （1）在初期故障期：故障多是由于设备设计、制造缺陷、搬运、安装不适、操作不熟练引起的。 （2）在偶发故障期：设备运转故障率最低，故障的发生主要是由于操作者的疏忽和错误。 （3）在磨损故障期，设备由于经常磨损、腐蚀而引起故障。 设备事故的分析指标有以下几种： 1、设备故障停机率 1.4.2 设备使用状况分析1.4.2 设备使用状况分析 （1）测定法 （2）原始记录统计法 2、设备事故频率 3、设备事故损失1.4.2 设备使用状况分析 三、重点设备分析 （一）确定重点设备的方法 单项判断法：单项判断法：一般以具备下面重要项目单项之一者列入重点设备。 （1）一旦故障停机，生产设备损失很大的设备； （2）发生故障就要造成巨额修理费用的设备； （3）对产品质量有重大影响的设备； （4）意外事故修复期长，会造成延误交货而引起巨额赔检费和严重影响销售时机的设备； （5）发生故障严重威胁生命财产安全或污染环境的设备。 （二）加强重点设备的管理 1、专人看管、专人维护、专人操作。 2、完善重点设备的维修管理制度，加强重点设备修理计划的编制和实施。1.4.2 设备使用状况分析 3、严格重点设备的操作规程。 4、对重点设备的操作者和维修者进行专门培训。 5、建立健全重点设备管理的各种责任制。 6、实行先进的维修方法预防维修与预知维修 项 目 预防维修 预知维修 分 析 方 法根据设备修理历史估计零件使用期限据仪表指示，绘制零件的标准工作曲线图 异常现象 的测定方法定期检验、直观检查，很难警报故障发生。用仪表连续监测，早期预警故障的发生。 维 修 费 用更换零件数量大，费用多，但不用购置仪表。只对损坏零件更换，费用少，但要购置仪表，价格较高。1.4.3 设备技术状况诊断 一、设备结构分析 设备结构即是指各个不同类别的设备占设备总数的比例。 （一）设备新度结构分析 （二）设备的役龄、精度综合分析 1、曲线图法 设备役龄（使用年限）不同，其精度性能也不同。有必要把役龄与精度状况进行综合分析，观察役龄与精度的相关性。 使用“设备精度、役龄变化曲线图”。（反映设备价值的转移情况）1.4.3 设备技术状况诊断 （三）设备工艺结构分析 设备工艺结构是指承担不同加工工艺的设备之间的比例关系。 例如：在机器制造企业中，无切削加工设备和精密磨削设备占总设备台数的比例，能反映出企业生产工艺的先进程度。1.4.3 设备技术状况诊断 （四）设备性能结构分析 指具备不同性能的设备之间的比例关系。例如：专用设备和通用设备之间的比例关系。 （1）不同性能设备之间的比例关系是否适应产品生产和品种发展的需要。 （2）各种不同性能的设备在能力上是否匹配。1.4.3 设备技术状况诊断 二、设备折旧和更新改造分析 （一）设备的折旧分析 检查企业折旧率的设定和计算。 （二）设备的更新改造分析 1、检查设备更新改造规划 （1）年度计划和长远计划 （2）围绕节能产品、重大成套设备、重点基础零部件、基础机械和基础工艺等重点项目的规划情况进行重点检查。 2、企业设备更新改造项目的技术经济论证（可行性研究可行性研究）。 3、企业设备更新改造的经济责任与监督、检查情况。 项目审批、资金使用、材料供应、在建工程清理、竣工验收、奖惩等环节的监督和检查。 1.4.4 设备经济效益诊断 一、设备投资决策分析 （一）设备投资决策的一般分析方法 1、投资回收期法 2、投资利润率法 3、费用换算法1.4.4 设备经济效益诊断 （二）设备投资决策分析的综合方法 1、设备寿命周期费用 式中：Y1使用期内总费用； V每年运转维持费用； t使用年限； C设备购置费用。 2、设备寿命周期输出 式中：Y2t年内设备的总输出； F平均每年输出值；1.4.4 设备经济效益诊断 3、设备综合效率的计算 二、设备技术改造经济效果分析 机床厂准备对一条车床生产线进行技术改造，有关技术指标如表： 1.4.4 设备经济效益诊断 （一）投资分析 每年每增产一台车床所需的新投资额： （二）成本分析 每年每增产一台车床，其带来的成本降低额为：1.4.4 设备经济效益诊断 （三）综合分析 1,000-500=500（元/台）10,000-8,000=2,000（元/台） 500/2000=0.25（年） 乙方案更佳。1.5 财务管理诊断n资金管理n财务分析n财务控制n收益及分配决策n资本运营n企业集团与国际企业财务1.5.1 资金管理一、筹资 （一）各种资金来源的分析（一）各种资金来源的分析（特点与成本分析） 1、自我资本积累（公积金） 2、负债经营 （1）长期筹资（股票、企业债券、金融机构借款、融资租赁等） （2）短期筹资（短期银行借款、商业信用等） 3、合资或合作经营 4、股份经营1.5.1 资金管理（二）资本结构的分析（二）资本结构的分析 1、负债筹资的财务杠杆作用分析 财务杠杆是指企业全部负债对企业总资产的比例关系。 在投资利润率大于借款利息率的情况下，企业适当运用财务杠杆，可以使企业在不增加权益资本投资的情况下，获取更多利润，而相应提高企业主权资本的利润率。1.5.1 资金管理 2、最佳资本结构的确定最佳资本结构的确定 当资金收益率大于负债利息率而无其他制约因素时，负债比例越高越好，财务杠杆作用越大。但负债比率有一定限度，例如，由于负债比率上升即风险增加，投资者趋于减少，股市行情下跌，各项贷款的限制程度更加苛刻。因此，不能盲目增加负债比率，需确定一个最佳的资本结构。 EBIT-EPS分析。1.5.1 资金管理EPS：普通股每股净收益 EBIT：税息前利润I：企业负债资金应付利息 T：所得税率PD：优先股股息金额 S：发行并出售的普通股股数1.5.1 资金管理1.5.1 资金管理二、资金使用 1、投资诊断 2、现金管理诊断 3、应收账款管理诊断 4、存货管理诊断 5、固定资产诊断 6、流动资产诊断1.5.2 财务分析一、单方面财务状况的分析n流动性n安全性n效益性 （企业经营活动分析）1.5.2 财务分析二、经济效益诊断方法与指标 （一）诊断分析方法 一般以企业经济效益现状与各种标准进行比较，通常进行五种比较。 （二）经济效益诊断评价指标 1、生产经营成果指标 2、消耗及消耗效果指标 3、资金占用及占用效果指标 （三）经济效益综合诊断 杜邦法、雷达图诊断法。1.5.2 财务分析三、企业财务危机诊断 1、公司亏损与盈利分析 2、由经常性收益所表现出的危险迹象 3、财务危机的资产负债表 4、进入危险区域的公司四、企业破产诊断 1、企业破产举例 2、企业破产诊断指标 3、Z值法企业破产诊断1.5.3 财务管理的其他方面一、财务控制 以计划或定额为依据，利用财务反馈的信息，对资金的收入、支出、占用、耗费、进行日常的计算和审核，发现实际与目标之间的偏差，采取措施纠正，使财务活动按预定目标进行。 按控制的内容划分为预算控制、实物控制、成本控制和审计控制。二、收益及分配决策 企业对收益的分配具体包括：收入的确认及损益对利润的调整；收益与现金的关系；税收的缴纳及税后利润的分派；收益分配对财务状况的影响；各种制约因素的分析。1.5.4 案例练习n蓝天公司需要在国外建立一全资子公司。公司目前的资本来源包括面值为1元的普通股1000万股和平均利率为10%的3200万元的负债。预计企业当年能实现息税前利润1600万元。开办这个全资子公司就是为了培养新的利润增长点，该子公司需要投资4000万元。预计该公司建成投产后会为公司增加销售收入2000万元，其中变动成本为1100万元，固定成本为500万元。该项资金来源有两项筹资形式：（1）以11%的利率发行债券；（2）按每股20元价格发行普通股。在暂不考虑财务风险的情况下，试分析该公司选择哪一种筹资方式？1.6 企业物资与供应管理诊断n实现供应的各种手段n物资采购与仓储管理n案例分析1.6.1 实现供应的各种手段一、自主开发资源二、联合开发资源三、培植资源四、租赁五、综合利用六、采购1.6.1 实现供应的各种手段 指在生产过程中使物质资源从各个方面得到合理使用，使无用变为有用、小用变为大用、一用变为多用、变有害为有用，以做到物尽其用。 （1）对某些含有多种贵重元素的化合物或混合物，采用多种工业技术分解。 （2）可能进行深加工的，尽量提高附加值。 （3）企业生产多种产品，使用多种资源的情况下，采用统筹的思路，把其中重要资源用到创造价值最高的产品上去。 （4）对原材料进行合理的套裁，减少边角余料，并将边角余料尽可能用来生产小巧商品。 （5）“三废”较多，排放量较大的企业，应实施循环使用。1.6.1 实现供应的各种手段企业处于或接近资源产区农、林、牧、渔业资源加工型企业，所在地区资源供应不足，但自然环境适合发展这些产业国内资源不足，或继续开发影响生态环境对一些共生矿的开发、对“三废”的综合利用联合开发自主培植境外开发采购综合利用1.6.2 物资采购与仓储管理诊断一、对采购物资进行诊断的主要内容 1、物资供应厂家的选择是否恰当。 2、物资采购的批量是否合理。 3、物资运输的距离和订购价格是否合算，例如，是否进行了比价采购。 4、采购的方式 （1）实行定点协作生产的物资 （2）没有和无法实行定点协作供应的物资 （3）小额、零星物资1.6.2 物资采购与仓储管理诊断n定期订购方式，即事先确定订货时间，到时组织订货的方式。如每月或每旬订购一次，而每次订购的数量则不固定，随时根据库存的情况来决定。 n定量订购方式，即订购的时间不定，而每次订购的物资数量则固定不变，又称订货点法。1.6.2 物资采购与仓储管理诊断1、对生产影响大，需要严格管理的物资定期订购定量订购2、可放宽控制、管理粗放的物资3、供应厂家的生产和运输企业的运输是否正常对供应影响较大4、费用支出是制约物资储备定额的主要矛盾1.6.2 物资采购与仓储管理诊断二、物资仓储管理诊断 （一）物资重点管理法 1、首先将企业种类繁多的物资按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用情况，划分为ABC三大类。 A类物资，品种约占10%，而资金占用约占65%； B类物资，品种约占35%，而资金占用约占25%； C类物资，品种约占35%，而资金占用约占10%。1.6.2 物资采购与仓储管理诊断 2、根据三类物资不同特点，按造不同要求分别进行不同的管理。 对A A类类物资物资实行重点管理，严加控制。对库存盘点、来料期限、领料发料等，都应有严格要求。 对B B类类物资物资实行适中管理，一般控制。 对C C类类物资物资实行粗放管理，稍加控制。1.6.2 物资采购与仓储管理诊断（二）经济订购批量法 1、经济订购批量 所谓经济订购批量，是指运用数学方法求得的总费用，即订购费用与保管费用之和为最小时的物资订购数量。 2、经济订购批量的计算公式1.6.2 物资采购与仓储管理诊断例题：通过调查，得知客户企业对某种物资的年需求量为30000件，每次订购的费用为300元，年保管费用率为20%，订购单价为10元/件，每年的存货日数为260天（每年52周，每周工作时间为5天）。由这些数据计算该物资的经济订购批量、一年订购次数、供应间隔期和总费用。1.6.2 物资采购与仓储管理诊断1.6.3 案例分析n某咨询组到某机床厂供应科进行物力资源诊断。经调查后，了解到下述情况： （1）该厂主要原材料为各种型号铸件、型材（主要为棒材）、备件及配件（主要是电子元器件如集成电路块，还有电机、轴承等）、低值易耗品（主要是标准件）基本情况如下表。 （2）主要原材料供应目前比较宽松，价格比较合理。备品备件中的电子元器件，受国际市场影响大，价格波动也较大，但价格走势一直向下。 根据以上材料，请诊断组提出库存管理意见。 1.6.3 案例分析大型铸铁件（吨）中型铸钢件（吨）小型铸钢件（吨）型材（吨）备件及配件（吨）低值易耗品（吨）年 需 用量（吨）500030050010010年 储 存量（吨）1500060080030030年采购费（万元）30.60.48502年 储 存费（元）200.80.915304采购次数33320502单位保管费用（元）1.21.21.242010资金占用量（万元）150045027084400801.7 人力资源管理诊断1.7 人力资源管理诊断一、人力资源开发 五个层次（个体自我开发、家庭开发、学校开发、企业或单位的开发、政府开发）二、岗位分类 岗位，即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权与相应责任的统一体。 最低岗位数量原则、系统原则、能级原则、最低岗位层次原则、责权利相统一的原则1.7 人力资源管理诊断三、人力资源规划 将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，供给则涉及到内部与外部的有效人力资源量。 晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。四、人员招募与选任 （一）人员甄选的原则 （二）人员素质测评技术 （三）面试要注意的问题1.7 人力资源管理诊断某一级别的晋升规划某级别的年资12345678910 11 =12晋升百分比000000035 56 65001.7 人力资源管理诊断n因事择人原则n德才兼备原则n用人所长原则n回避原则（任职回避、公务回避）1.7 人力资源管理诊断n胆汁质相当于神经活动的强而不均衡型。这种气质的人兴奋性很高，脾气暴躁，性情直率，精力旺盛，能以很高的热情埋头事业，兴奋时，决心克服一切困难，精力耗尽时，情绪又一落千丈。n多血质相当于神经活动的强而均衡的灵活型。这种气质的人热情。有能力，适应性强，喜欢交际，精神愉快，机智灵活，注意力易转移，情绪易改变；但是办事重兴趣，富于幻想，不愿做耐心细致的工作。1.7 人力资源管理诊断n粘液质相当于神经活动的强而均衡的安静型。这种气质的人平静，善于克制忍让，生活有规律，不为无关事情分心，埋头苦干，有耐久性，态度持重，不卑不亢，不爱空谈，严肃认真；但不够灵活，因循守旧。n抑郁质相当于神经活动的弱型，兴奋和抑制过程都弱。这种气质的人沉静，深含，易相处，人缘好，办事稳妥可靠，做事坚定，能克服困难；但比较敏感，易受挫折，孤僻、寡断，疲劳不易恢复，反应缓慢，不图进取。1.7 人力资源管理诊断n候选人的讲述内容、声调、外表、肢体语言、谈话的镇定与流利度等，都会对面试人员的评价有影响。（例如：个人情况介绍、较高的目光接触、面试人员选择的侧重点，等）n测验的类型能力测验、职业兴趣测验、个性测验1.7 人力资源管理诊断五、人员报酬与人员激励 案例讨论： 某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度，尤其是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场，而且十分畅销，市场占有率较高，经济效益十分显著。但好景不长，最近几年投放市场的新产品逐渐减少，市场也在萎缩，经济效益也在滑坡。厂里一批技术尖子和管理骨干，受“三资”企业高薪的吸引，分别跳槽而去。厂里曾从每年的高校毕业生中招聘，补充技术开发队伍和经营管理队伍，由于工资收入与“三资”企业差距较大，很多高校毕业生，尤其是1.7 人力资源管理诊断全国名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重，想招聘又招不进来。企业高层领导班子感到这是一个必须解决的大问题，可多次讨论，也束手无策。最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议，动员大家想办法，出主意。劳资处长提出也象“三资”企业一样，以高薪吸引和留住人才。三资企业给刚招进来的大学生，学士4000，硕士5000，博士8000，我们也按这个标准给，再凭借我厂的政治、经济区位优势，也一定能招收人才。但生产处长对此有异议，只给刚进来的大学毕业生高报酬，那已经进厂工作多年的老大学生怎么办？其他员工的工资也涨吗？财务处长则提出，如果不一起涨，1.7 人力资源管理诊断肯定会引发一系列新的矛盾。如果要涨，涨多少？需要多少钱，钱从哪里来？领导班子感到困难重重。 作为咨询公司的咨询人员，请你对该厂解决人才问题提出针对性的想法和建议。1.7 人力资源管理诊断案例分析题的参考答案： 1、相应提高企业员工的薪酬收入水平，才有可能以较高薪酬留住和吸引人才。 2、拟定正确的薪酬战略。可以提出四个薪酬方案，供企业选择：（1）岗位薪酬方案；（2）绩效薪酬方案；（3）岗位工资与绩效相结合的薪酬方案；（4）全面薪酬方案。 3、建议在企业实施专家（能人）高薪制和提成工资制。如对科技开发和经营管理做出重大贡献的科技人员或为产品推销做出显著成绩的营销人员实施提成工资制，他们的开发1.7 人力资源管理诊断成果投入生产，投放市场，获得显著效益，应规定从年销售收入中提取一定比例的收益给个人，这个提成比例要具有很大的激励作用，使他们的收入大大提高。 （4）采取开源节流，减员增效等措施，开辟资金来源，解决增加薪酬所需资金。一方面通过上面的激励措施，促进新产品开发，提高经济效益。一方面严格各项开支，堵塞浪费，精干主体，精简人员。 （5）继续坚持积极的招聘工作，尤其是对刚毕业的大学毕业生。 （6）调整新产品开发方向，寻找和进入合适的市场空间。 1.7 人力资源管理诊断n人员报酬n人员激励n绩效考核n人员培训n人员使用n劳资关系n组织文化与人力资源开发n社会保险n人员流动n人员保护与福利