西点执行力西点执行力第一部分构筑执行环境及打造商业人格1 构筑执行环境构筑执行环境l 到底是什么决定着一个人的行为？l是环境？还是我们自己？ ？ 纽约地铁的故事纽约地铁的故事l为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人，而又被陪审团从轻治罪？l为什么纽约警察局改造地铁环境之后，纽约的犯罪率会大幅下降？l为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动，而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？答案是答案是：环境决定行为环境决定行为环境决定行为l看得见的环境在改变着我们的行为l看不见的环境也在改变着我们的行为西点军校简介西点军校简介l美国西点军校成立于1802年，到今天已经有200多年，这200年以来西点军校培养出了无数优秀的军事将领和很多政治方面的人才。其中包括2位美国总统、四位五星级上将以及3700多名将军。自从第二次世界大战之后，从美国西点军校毕业出来的世界500强企业中，董事长级别的人有1000多位，副董事长级别以上的人有2000多位，总经理和董事级别的人有5000多位到底是什么成就了到底是什么成就了“西点西点”成功的成功的培训模式？培训模式？l内心中有敌人，为打败敌人而学l如果我们不够强大就会被敌人消灭l我们最大的敌人就是我们自己l阿甘式的精神才是强大的动力优秀的企业同样需要培训体系优秀的企业同样需要培训体系l设想一下，如果一个国家没有大学，将会如何？l设想一下，如果一个企业没有西点培训体系，将会如何？在内心中构筑学习的环境，在内心中构筑学习的环境，为打败敌人而学为打败敌人而学l明确我们经济战场上的敌人是 第一级：日韩企业及跨国公司 第二级：本行业的竞争对手。明确我们每个人自己的最大的敌人是内心中的“小聪明”2 打造商业人格l一、人格与商业l为什么不行动？因为要看别人怎么做l为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较l为什么不做结果？因为心中没有原则l为什么不负责任？因为期望别人承担这就是商业人格的缺失没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队1、团队如何建设、团队如何建设l团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上的。l执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合格。2、职业化、职业化l没有内心强大的员工就没有强大的公司l职业化的核心是独立的商业人格，l这是执行团队的基因3、独立、独立l独立是商业人格的本质l我们要做的是坚持原则，独立承担责任l结论： 我们靠伟大的原则管理公司，这个原则是客户第一原则二、为什么大部份员工缺少商业原则二、为什么大部份员工缺少商业原则原因；受到中国传统文化的影响l人治文化l含糊文化l熟人文化1、人治文化、人治文化l我们讲究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二” 依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一二个人的影响使企业缺乏稳定性和持久性。l而现代企业管理讲究“用人不疑”“制度第一，能人第二”2、含糊文化、含糊文化l我们讲究“大道无术“，缺乏量化管理含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。l而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理举例：领导与员工举例：领导与员工l一位员工准备去拜访一个重要客户，但是他对这个客户的情况不了解，于是就去问他的领导：“经理呀，我想知道这个客户的爱好是什么？我想送他一个礼物来赢得好感，从而提高销售概率，您能给我点建议吗？ 经理说：“人都是有感情的，你围绕着人情世故做事方式去做就可以了，出门观天色，见人察脸色，随机应变，投其所好就可以了。”员工一听，感觉说得很有道理，但仔细一想，只是含糊的说了一下而已，不具体，不可操作，而是要靠自己去领悟。领悟透了才可以实施，否则就会很茫然3、熟人文化、熟人文化l我们讲究“情理服人”，情在前，理在后依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关第，从而导致企业制度的人为破坏、管理就会变得混乱。l而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情l熟人环境里永远实现不了职业化三、如何打造商业人格？三、如何打造商业人格？l1、商业人格的两个要素 。靠原则做事 。用结果交换l2、商业人格的两个标准 。成年人的逻辑 。社会人心态四、商业文明启蒙是正直的执行启蒙四、商业文明启蒙是正直的执行启蒙l从依附型，向独立型转变 坚持原则去执行l从服从型，向主动型转变 坚持主动去执行l从人治型，向法治型转变 遵守制度去执行l从避责型，向守责型转变 承担责任去执行l从封闭型，向分享型转变 开放心态去执行商业人格的三个强调商业人格的三个强调l强调坚守原则l强调履行职责l强调独立做出结果第二部分第二部分 3S西点执行流程保证战略实施的工具3S西点执行流程西点执行流程A、S1、事前-计划与责任1、计划 目标2、一对一责任3、行动流程依据 客户价值自下而上B、S2、事中-检查监督1、日事日毕，日清日高2、质询会，改进循环3、全员监督依据；对事不对人，信息公布平台C、S3事后-奖罚1、未完成底线惩罚2、达成目标奖励依据；奖罚不过夜，黑白分明S1计划与责任计划与责任l一、计划一 目标和计划决定起步方向 结果定义清楚：心中有结果，执行有效果，明确才有力量，明确才有方向，目标必须量化、具体化、数据化及表格的形式来管理人们不愿意执行别人（公司）人们不愿意执行别人（公司）的战略，只愿意执行自己的的战略，只愿意执行自己的战略战略行动方案自下而上战略目标自下而上层层相扣底线目标自上而下战略激励自上而下公平公正总经理业务经理小组主管个人公司部门个人1、底线目标保证企业生存；自上而下 2、行动方案确保底线目标达成：自下而上3、战略目标保证公司发展；自下而上 4、战略激励保证团队战斗力；自上而下执行的关键执行的关键l客户价值：全体员工的出发点是客户价值，决定企业死亡的不是市场而是客户。单个部门是没有价值的，所有部门只有通过互相配合为客户创造价值之后才有价值，客户价值是公司终极价值l自下而上：每个人只愿意执行自己的计划，而不愿意执行别人（公司）的计划，公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，小目标汇总到公司成为总目标自下而上，再到自上而下的统一，这是战略上下反复的过程，也是团队沟通的过程结论 做计划预算的核心是： 强调行动、计论行动强调行动、计论行动二、责任二、责任建立明确、清晰的建立明确、清晰的一对一责任一对一责任l不考核部门，只考核部门经理l回答只准用“我”，不准用“我们”l管理不能真空，但也不能重叠千金重担众人挑千金重担众人挑 人人头上有指标人人头上有指标l一对一责任一对一承诺： 承诺必有奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说。 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成的，前提是，每个人有明确的责任和分工承担起应有的责任！结论结论： 没有人愿意负责到底，没有人愿意负责到底， 除非变成除非变成“我的责任我的责任”警告：警告：千万不要相信没有措施的承诺千万不要相信没有措施的承诺l执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗？l不，是因为我们有行动措施，按流程做事 事前事前l准备工作l电话通知事中事中1、11月17日，学员抵达酒店2、11月18日3、9月24日事后事后学员安全抵达公司后，打电话问候备注： 个人小结：S2检查与监督检查与监督l政从正出：越相信谁，就越检查谁：越检查谁，就越相信谁l对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据从近年来落马的高官看中国的廉政建设从近年来落马的高官看中国的廉政建设l2003年落马省级干部一览表（12位）l原贵州省委书记省人大常委会主任 刘方仁l原云南省委副书记、省长 李嘉廷l原河北省委书记人大常委会主任 程维高l原国土资源部部长 田凤山l原贵州省副省长 刘长贵l原山东省政协副主席 潘广田l原辽宁省高级人民法院院长 田凤岐l原河北省委常委、副省长 丛福奎l原浙江省副省长 王钟麓l原辽宁省副省长 刘克田l原中国建设银行行长 王雪冰l原安徽省副省长 王怀忠l2004年1-7月，全国检察机关共立案查处贪污贿赂犯罪嫌疑人22913人，其中厅级以上干部109人田凤山田凤山“最不像贪官最不像贪官“的贪官的贪官l从小学教员开始，一步步成为“封疆大吏”最终成为国土资源部部长l2003年3月担任国土资源部部长，10月被免职，2004年9月被撤销中央委员职务并开除党籍。l经查证，田凤山利用职务上的便利，为他人谋取利益，分别收受他人所送巨额贿赂以及礼金，折合人了币503万元 人们对他的评价：“最不像贪官“的贪官 在黑龙江期间，每一个阶段任上，给人感觉做人老实谨慎，不显山露水，为人谨慎、平易近人，对上对下很和蔼，做事很务实，从不锋芒毕露某省政府干部 没想到的事，他不像大贪官啊，他从我们肇源这个地方一步步起来，不容易。肇源的一位出租车司机向记者表达了他的惋惜和同情”12.23”井喷特大事故：井喷特大事故：243人死亡、人死亡、4000多人受伤多人受伤l2003年12月23日夜，重庆市开县高桥镇，由川东石油钻探公司承钻的中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家16号井在起钻时，突然发和井喷，富含硫化氢的气体从钻井喷出达30米高程度，失控的有毒气体随空气迅速扩散，导致在短时间内发生大面积灾害。事故造成243人死亡、4000多人受伤，疏散转移6万多人，9.3万多人受灾；l井喷事故波及28介村庄，其中最严重的是高桥镇的两个村。重庆的山区道路崎岖、泥泞、通讯落后。事故发生后，一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命，有的将生命搁浅在逃离的路途上12.23井喷特大事故：井喷特大事故：243人死亡、人死亡、4000多多人受伤人受伤l这是我国石油行业类似事故伤亡人数最多的一次。2004年4月，中国石油天然气集团公司总经理马富才引咎辞职。事故的主要原因之一：事故的主要原因之一：少灌一次钻井液l2003年12月23日19时至20时，四川石油管理局川东钻探公司钻井12队副司钻向一明，带领4名工人在罗家16号井进行钻具起钻操作中，在起起了了6柱钻杆后才灌注钻井液柱钻杆后才灌注钻井液1次，致使井内液压力下降次，致使井内液压力下降，违反了单位有关细则中“起钻中严格要求每起3柱一5柱灌钻井液1次”的规定及川探12队针对罗家16呈井高含硫天然气井的特点所作出的每每3柱灌满柱灌满1次的规定。次的规定。l事故专家组的鉴定报告认为：起钻过程中存在违章操作，钻井液灌注不起钻过程中存在违章操作，钻井液灌注不符合规定是造成溢流并导致井喷的主要原因。符合规定是造成溢流并导致井喷的主要原因。依照中华人民共和国刑法第134条规定，向一明的行为涉嫌重大责任事故罪。向一明的行为涉嫌重大责任事故罪。l后来，经过分析认定，法院以重大责任事故罪判定向一明有期徒刑三年。后来，经过分析认定，法院以重大责任事故罪判定向一明有期徒刑三年。l如果当时操作工人的责任心再强一些，还会造成这么大的损失吗？很显然，不会。30美元的电池故障导致几十亿美元的浪费美元的电池故障导致几十亿美元的浪费l美国历史上第十一次探月失败就是因为责任没有明确造成的。当时飞船已经到达月球但是却无法着陆。后来经过调查发现，原来是一节价值仅30美元的电池有故障。在飞船起飞前，飞船上所谓的各“关键部位”都专门安排了工程人员做了重点检查，但是对电池这样细小的部位，却没有明确工作人员作检查。然而，事实证明，最后就是因为这样一节价值30美元的电池，造成了几十亿美元的浪费和损失。l如果当时的工程人员责任心再强一点，对每一个细小的部位都仔细检查，结果会怎样呢？这次探月计划肯定不定失败。责任问题，至关重要责任问题，至关重要管理的前提是管理的前提是“我不相信我不相信”l如果当时操作工人的责任心再强一些l如果当时的工程人员责任心再强一点.l如果我们的责任心已经到位，还要管理吗？l责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，“这个人责任心很强”，这讲的是依靠人的自觉性去负责任，但若干事实证明 责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障保障检查跟踪制度检查跟踪制度。人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的 新加坡、香港的廉政建设 曾经的新加坡和香港 -20世纪50年代新加坡贪污成风 -20世纪70年代以前，香港贪污成风，尤其是警界，高层官员与黑社会勾结，贪赃枉法、中饱私囊现象比比皆是。现在的新加坡和香港 l1962年新加坡成立贪污调查局，直属总理公署，新加坡成立贪污调查局，直属总理公署，主要负责接受和调查公众人士对公共部门和非官方部门的投诉，对公务人员的舞弊和失俭行为进行调查，对公共部门的运作和程序进行监测，设法把官员贪污舞弊行为的机会减至最低。1974年2月，香港成立廉政公香港成立廉政公署，独立于政府公务员架构署，独立于政府公务员架构，回归前直接向港督负责，回归后直接向特区行政长官负责，全权独立处理香港一切反贪污工作，执行三项职能：调查、预防和教育。构建不和任何部门有利益关系的独立第三构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台方平台l现在的新加坡和香港的廉政建设在亚洲地区和国际上廉洁程度评价很高，在亚洲城市中，按廉洁程度 排名为新加坡第一、香港第二；在世界上，新加坡紧随丹麦、挪威、芬兰之后的名列第九，香港排名也很靠前 拥有了独立的拥有了独立的有效的第三方监督机构有效的第三方监督机构才创造了清洁的政治环境才创造了清洁的政治环境生活中的第三方生活中的第三方l公证人l网络、报纸、电视、电台等媒体l法官、检察官l监视器l- 为什么要存在第三方?结论：结论：l拥有有效的第三方监督-优秀人才发挥最大作用，政治环境清洁，社会影响良好l缺乏有效的第三监督-大批优秀人才堕落，无法做出应有的社会贡献，社会影响糟糕 这就是是否存在有效的第三方监督的重要区别质询会体系：以事实为依据，质询会体系：以事实为依据，以结果为导向以结果为导向l计划与措施 l 行动改进 行动改进 行动改进 战略规划公司业绩事实和数据事实和数据事实和数据通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标信息公布平台信息公布平台l及时公布最真实的信息l立体式公布，公正，公开 公司公告栏 手机短电子 邮件 员工大会等S3-即时奖罚即时奖罚l奖罚不过夜l黑白分明l好报才有好人人们不拒绝改变，人们拒绝被改变人们不拒绝改变，人们拒绝被改变l在利益机制下，人们会自驱动l只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行 奖励：达成公司目标马上奖励奖励：达成公司目标马上奖励 -毫不吝啬！毫不吝啬！ 惩罚：没完成底线结果立刻惩罚惩罚：没完成底线结果立刻惩罚 -绝不留情绝不留情3S西点执行流程回顾西点执行流程回顾lS1凡事必有结果 有结果就必须落实到“我”lS2对“我”不相信就必须检查lS3有检查就必有奖罚第三部份第三部份 执行原则执行原则第一讲第一讲 高层执行力高层执行力问题：问题：1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？。狼性领导原则狼性领导原则 迫使员工进化狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学l狼性-陆地上动物食物链最高终结者l狼淘汏老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。l没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。l狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 -阿奎利期。爱克期黑白分明黑白分明 在军队里，如果我们不去惩罚那些违反军纪，临阵脱逃的士兵，就是在惩罚那些尊章守纪，甘愿奉献的士兵 在企业里，如果我们不去打击那些摧毁原则的员工，我们就是在打击那些坚持原则，真正愿意为企业牺牲的员工。明确告诉所有的人：明确告诉所有的人： 什么是我们提倡的？什么是我们提倡的？ 什么是我们反对的？什么是我们反对的？ 我们要建立“对与错”、”是与非“、“黑与白” 明确的界限和标准。l军人的纪律是不允许违反的，如果你不能遵守这些严格的甚至有些过分的纪律，那就只能选择离开。l企业的原则是不允许违反是，如果你不能遵守这些原则，就只能选择离开。整体至上整体至上l在夜里,没有哪一种声音比狼狼群异乎寻常的音乐一般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。l当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”l领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。传奇教练传奇教练-希丁克希丁克没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队l在世界杯取的胜利时希丁克说：“今天能取得胜利是所有球员相互合作的结果”。l丁克说：“能打进16强是包括在长椅上的23名全体球员，及4500万红色韩国人民声援，一起团结合作的结果。如果媒体只集中在部分球时，他就会对新闻官下达严令：”到世界杯前，让国家队23名球员全部都能登上报纸和广播，已经接受过一次采访的球员，以后就不能进行正式的采访了。原则第一原则第一l狼会在小狼有独立能力的时候离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。l领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。 所谓职业化，就是利益背后的原所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切则高于一切l一只职业化的军队是遵章守纪的军队。l一家职业化的公司，是坚守原则的公司。l一个职业化的员工，是尊重制度的员工。制造危机制造危机 行动能力是淘汰出来的 西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将淘汰，因为西点军校不收意志薄弱的士兵。 企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工为什么优秀的公司都强调危机？为什么优秀的公司都强调危机？ 1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有18个 月，也永远只有18个月”。 2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。华为的冬天华为的冬天l华为的冬天：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天 对别的公司来说不一定是冬天 ，而对华为可能是冬天 。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大弱点。“l”危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。结论：结论：l危机可以让人有紧迫感l危机可以让人反省l危机可以让人自我否定l从而实现对自我的超越杰克杰克.韦而奇的三不一结果韦而奇的三不一结果 三不三不：l不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力l不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人l不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上 一结果一结果 让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提升血浓于水血浓于水 狼虽然通常独自活动，但你不会发现有 哪只狼在同伴受伤时独自逃走。 领导者懂得是鲜血形成了团队牢不可破的信赖没有个人利益的牺牲没有个人利益的牺牲,哪会有真正强大的团队哪会有真正强大的团队l当公司遇到困难或亏损时,你把谁的利益放在第一位?l西点87届毕业生麦考梅克说:”你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨,取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益.第二讲第二讲 中层执行力中层执行力l问题l1、为什么年初的计划，到年底就“泡汤了”？l2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？l3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？l4、为什么自己累的要命，下属却无事可做？l5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你身上？l6、为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”l7、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下 属的？中层决定成败中层决定成败l没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：l1、战略不落实l2、公司不赚钱l3、团队不成长中层的定位中层的定位 所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？ 1、要么做负债，让企业内耗出血，给公司带来损失 2、要么做资产，为公司提供结果，创造价值资产资产 负债负债清楚公司战略不了解公司战略清楚客户价值不了解客户价值负责任推卸责任结果导向任务导向为成功想方法为失败找借口认真、用心、专注、结果提前耍小聪明、自我提升坚持到底、永不言弃半途而废有团队精神不注重团队协作中层的作用中层的作用 所有中层必须回答的第二个问题是：做企业里的放大镜还是大气层？l要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。l要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。放大镜原理放大镜原理l1、找准位置 把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，放大镜才能把纸点燃。 2、聚焦目标 在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火，导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。人力资源人力资源生产生产售后服务售后服务行政行政销售销售财务财务公司战略市场与客户中层的角色中层的角色l转换思维：从乘客转换成司机大多数中层虽然职位变了，大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次但思维还是员工层次l经常与下属肆意谈论上司l经常因为自已部门的问题而责难别人l经常觉的部门的问题是别人的问题如果中层有其中一种，就证明如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工他不是经理，而是员工如何让中层当好司机？如何让中层当好司机？ 自已： 转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责。 高层： 要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？。如果它是鹰，你就把它抛向悬崖。有时候，你必须象这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了中层的目标中层的目标l中层经理必须明白，中层始终力争的目标就是超越期望l没有最好，只有更好排名国家地区金牌银牌铜牌总数001美国353929103002中国32171463003俄罗斯27273892把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二第三讲第三讲 基层执行力基层执行力l镜子思维，走出以自我为中心无条件执行无条件执行l百分百支持决定l既使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。麦当劳为什么如此强大？麦当劳为什么如此强大？ 麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在麦当劳员工手册中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。 在解释为什么百分之百支持决定的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见之后，团队做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？这就是麦当劳强大的原因，因为我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。哥伦布是如何发现美洲大陆的？哥伦布是如何发现美洲大陆的？ 哥伦布曾经说过：既使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。 执行作为一种求结果的学问,要做到的正是这一点.在执行层面上哥伦布告诉了我偿一基本的道理:凡是决定的就是对的.重要的是去做,而不是总是来回讨论方向的正确与否.认真认真l认真的人一辈子都在做超越别人的事,聪明的人一辈子都在想超越别人的方法.l他们本质上的差别是:一个永远在想,一个永远在做中国足球毁于什么中国足球毁于什么?l米卢用”态度决定一切”告诉我们,中国足球队过去之所以踢不好,核心的问题是不认真;l企业里面存在的大部份执行问题,依然是每个人都想耍小聪明,找捷径;l执行只与勤奋有关,与责任心有关,与用心和认真的态度有关,和聪明没有关第.有时候你赢了却是输了有时候你赢了却是输了,有时候你输了却是赢了有时候你输了却是赢了l支撑我们的不完全是利益,更多的是内心中深深的责任感,是一种对待事情认真的态度和信念;l要达到世界级的产品,需要几十年如一日一丝不苟的认真做到.我们的榜样是我们的榜样是:阿甘阿甘l为什么一个弱智儿童,在越战当中获得了英雄?打乒乓球作为乒乓球外交官来中国访问?捕虾业的成功让他上了财富杂志?跑步跑出了那么多的跟随者?为什么一个弱智的儿童,最终能够取得这么辉煌的成就?l答案是 : 认真认真物超所值物超所值10倍以上倍以上l帮助别人梦想成真,自己才会心想事成l超越期望,”钱”是由价值交换来的专注专注 专注的力量有多大?l专注铸就了沃乐玛”富可敌国”的2800亿美金的销售额l专注成就了万科在地产界的霸业 成功,来自于专注第四部分第四部分 客户价值执行的方向客户价值执行的方向l什么是核心竞争力?核心竞争力(为客户创造独特价值的组织执行力)1、企业家的洞察2、(发现独特的客户价值)1、员工的执行力2、(通过组织执行力实现独特的客户价值)客户价值是由企业员工集体创造的：客户价值是由企业员工集体创造的：l一切行动的出发点都应该是客户价值：l为客户创造独特的组织执行力，才能形成核心竞争力；l企业的核心竞争能力不是某个技术、某个品牌、某个人、技术不能决定企业的强弱，技术是经常变化的，品牌、规模也不能决定企业的强大，这些企业力争的是知名度，不是团队执行力。问题：问题：l1、为什么有的企业昙花一现，有的企业却基业常青？l2、为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？l3、为什么员工自认为一在做结果，但实际上做的工作没有价值？l4、为什么价格战没有出路？l5、为什么客户总是流失，而我们却束手无策？l6、为什么企业内部互相推诿责任，互相扯皮？l7、为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？问题的根源问题的根源-客户价值客户价值l客户价值-让企业基业常青；l客户价值-让判断工作结果是否有价值有了衡量标准；l客户价值-让企业不战而屈人之兵；l客户价值-让客户对我们忠诚；l客户价值-让各个部门相互相配合；l客户价值-让企业内部停止争论；为什么说客户价值为什么说客户价值是一家公司生存的底线？是一家公司生存的底线？l因为：l客户是衣食父母！l是越用越多的资源l是我们商业回报的来源 结论：我们所做的一切都是为客户创造价值，我们必须对客户投入，投入，再投入！所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放在最重要的位置上，这也是它们成功的户放在最重要的位置上，这也是它们成功的关键关键l客户永远第一 沃乐玛l对客户充满狂热的激情 通用汽车l我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美孚l提供顾客负担得起的高品质产品 惠普l以人为核心、向用户提供最优质的服务 IBMl品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑麦当劳l无处不在的客户 微软如何为客户创造价值如何为客户创造价值l客户是我们的衣食父母，不是用来搞掂的，而是用来感动的l客户是我们的朋友，所以只能用心，不能用花招了解客户需求了解客户需求l客户想要什么服务-决定产品服务的内涵l客户愿意付出多少钱-决定产品的价值l客户希望怎样接触产品-产品应该在何 时、何地、以何种面目出现不了解客户价值，不了解客户价值，再好的质量也没有用再好的质量也没有用l客户是企业唯一起点与归宿，我们比对手强大的出发点在客户，不是对手。通过客户细分，剔除非目标顾客，再通过差异化的价值定位，集中一点为不同客户提供独特价值。结论：结论：l成功的企业不是因为他们比对手更强大，而是因为比对手更用心，更了解顾客满足顾客需求满足顾客需求l越满足顾客需求，竞争对手越丧失优势l以客户价值的名义超越竞争对手坚持同一客户原则和坚持同一客户原则和下道工序就是客户的原则下道工序就是客户的原则l单个部门是没有价值的，所有部门只有通过互相配合为客户创造价值之后才有价值，客户价值才是公司的终极价值l建立企业内部业务流程时，一定要确立下道工序决定上道工序的游戏规则（下道工序是上道工序的客户，由下级根据标准验收上级的产品质量或服务，并决定是否可以接收）超越客户期望超越客户期望l售前服务l差异化服务举例：华为人的营销举例：华为人的营销l任正非曾经说过，什么是核心竞争力？“选我不选你”就是华为的核心竞争力。那么华为是如何做到“选我不选你”呢？下面是报刊上流传的一段华为故事l据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方。那时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等到上一、二个月多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京2020吉普车。这位主任知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处只有一辆旧的吉普车。于是他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，与处长一起练车。l当时地刚下过雪，还没有融化完，练习场里泥宁不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。l当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的-终于有个机会可以表现自己，感动 客户了。关心客户所关心的事关心客户所关心的事l海尔“大地瓜”洗衣机的故事 l 1994年,在四川某地海尔的产品质量屡遭投诉,所以海尔立刻组织了专家小组,从青岛赶到四川要深入的了解调查情况。当这个专家调查小组来到当地，让他们哭笑不得的是，当地所有的农民不单拿洗衣机洗了衣服,而且还洗了地瓜 。 所以真正产生问题的不是我们的洗衣机质量不好，而是由于当地的农民使用洗衣机的方法不当导致了这样的结果。当这些专家小组把这样的情况和信息反馈给总部的时候，当时海尔集团的高层做出了什么样的决策呢？海尔的理念是：客户永远是对的；所以海尔的高层决定，我们可不可以生产一款洗衣机，在洗完衣服之余，又可以满足这些农民来洗地瓜呢？经总部所有人的协商之后，决定专门针对这一地区生产，研究既可以洗衣服又可以洗地瓜的洗衣机，没到一个月的时间，这款洗衣机就诞生的，而且在当地销量非常的好。 关心客户所关心的人关心客户所关心的人l哈维.麦凯的故事 全世界第一名的人脉关系专家，哈维.麦凯。他自已的公司是生产信封。他是如何通过差异化的服务，来满足他客户需求的呢？当时为了能够接到一个大订单，跟一个公司的采购部主管，已经交涉了很长一段时间。因为这个采购部的主管，以前跟一家信封公司有了十几二十年的合作，显然供货商不是一朝一夕是可以改变的。他和这个销售部的主管沟通两三年的时间，一直没有突破。所以他想尽办法如何能够找到突破口，让那家公司采购方面的主管能够认可他。 有一天采购部经理的儿子生病了，当哈维.麦凯得知这个消息之后，就立刻去调查了解这个采购部经理的儿子，今年多大年纪？最喜欢什么运动？最喜欢哪个球星？最喜欢哪个明星？他最大的爱好是什么？当他发现了，他的儿子最喜欢的一项运动是篮球运动， 而且是最喜欢的球星迈克尔.乔丹之后，哈维.麦凯费尽周折、想尽办法买了NBA专用的篮球，并且找到乔丹的亲笔签名，拿到这个篮球走到医院里面，来到了这个采购部经理的儿子病床边。当他看到这个篮球和有乔丹的照片和亲笔签名的时候，他兴奋不已，他发现这个从未谋面、白发苍苍的老人最了解他，甚至比自已的父亲还要更了解自已，几乎忘了所有的病痛。后来他的父亲来到医院里面，看到他的儿子这么开心的时候就问他儿子。 当他的儿子把所有的经历讲给他一遍之后，他说今天来了一个老人，他说他叫麦凯先生，他给我送了这样一个篮球，并且有乔丹的照片和亲笔签名，当他把这些东西送给我的时候，我感到非常的开心和非常的兴奋。他发现哈维麦凯是一个做事非常用心的人，这件事情彻底让分折服和感动，最终他一次性就跟哈维麦凯信封公司，签下了一笔500万美元的订单。沃尔玛执行七大原则：日落原则沃尔玛执行七大原则：日落原则l 无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。l 日落原则是一种向顾客证明他们所想，急他们所急的一种做事方法。沃尔玛的七大执行原则：沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则三米微笑原则l 每当山姆.沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“-我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 这就是我们所说的“三米微笑原则“，这是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。 他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼-我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。“”如果我认识他们，我会叫他们的名字，但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。“你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学沃尔玛的七大执行原则：共享原则沃尔玛的七大执行原则：共享原则l“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工” 通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。沃尔玛的七大执行原则：检查原则沃尔玛的七大执行原则：检查原则l沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理。“关于管理人员，沃尔顿说，”你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。“沃尔玛的七大执行原则：沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星原则不依赖明星原则l“在沃尔玛没有超级明星，我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”沃尔玛的七大执行原则：沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望原则超越顾客的期望原则l“让我们成为最友善的员工-向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。 感谢顾客光临我们的商场是远远不够的-我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们商场的关键所在。沃尔玛的七大执行原则：日出原则沃尔玛的七大执行原则：日出原则l我们就是沃尔玛、天天平价沃尔玛、顾客第一沃尔玛l我们的员工永远要问这样一个问题：1、我们的客户是谁？ 2、上周为这些客户作了哪些工作？3、这些工作的结果是什么？4、本周准备做哪些事感动客户？ 你为客户做了工作，但不一定创造了结果你为客户做了工作，但不一定创造了结果 你为客户创造了结果，但不一定让客户感动你为客户创造了结果，但不一定让客户感动 我们的目标是：用心、努力、让客户感动！我们的目标是：用心、努力、让客户感动！第四部份第四部份 执行人才三大标准穷人为什么穷？穷人为什么穷？l没有摆脱贫穷的行动为什么同样的人生为什么同样的人生会有不同的结果会有不同的结果？谁的困难更大？谢坤山失去了双臂和一条腿，却成为名人，过上富裕的生活；有些人四肢健全，却沦落为乞丐，穷困潦倒l表面上谢坤山的命运审坎坷的，上帝对他是不公平的；l但从谢坤山的成功来看： 上帝是公平的穷人贫穷的原因穷人贫穷的原因l1、穷人喜欢把原因归于客观环境因素l2、穷人对自己、对家人不负责任；l3、穷人喜欢寻找理由与借口，却不从自身找原因；l4、穷人缺乏执行力。什么样的人是执行型人才？什么样的人是执行型人才？l既有毛泽东那样高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头苦干、不闻世事的人，既有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有像林彪那样心胸狭窄的人-l与性格无关、与形象无关、与年龄无关、与性别无关、与心性无关-l执行人才共同的特点：对自已负责！对结果负责！执行型人才的三大标准执行型人才的三大标准 坚守承诺 结果导向 决不放弃坚守承诺坚守承诺l在战场上,军队无论是在胜利还是在失败时,战士都必须是坚守岗位这是一名战士的责任所在，不容违反l在商场上，企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏l要生活中，一个人无论是在富有还在贫穷时，都必须以信取人，这是一个人作人的底线，不容忘记坚守承诺对执行力的意义坚守承诺对执行力的意义l信守承诺，就是说到就做到，拿出结果l承诺，就是承担了责任和结果；l承诺，就是最简单的回答，也是最有效的沟通；l承诺，就是最基础的信任源，别人相信你的起点戈恩，我没有一个假如戈恩，我没有一个假如l我要实现三个目标，任何一点没有做到，我就出局l在这三个目标前，我没有说一个假如：假如有了支持，假如上如经济环境良好，假如日元汇率降低这表明我已经决定，并已经承担责任，这是我的承诺！l人们喜欢这个，因为它简单，谁能明白可以去衡量，于是人们对你的态度就积极起来人们会说，这很公平，给他一个机会吧！l事实上，他们对了，他们给了我机会，我则给了他们出色的结果，现在的日产就像变了一家公司！大家都能完成的事情，还用得着承诺吗？大家都能完成的事情，还用得着承诺吗？l几天前我要求高公司的高管，对生产计划的交期给我一个承诺，我等了好几天，没有等到一个承诺为什么好几天不出来？原来上级在等下级的承诺，下级在等再下级的承诺l最后的结果：下级员工能够完成的工作，才是上级主管可以承诺的结果这个承诺大体格式如此：“假设-条件满足，我就能完成任务的多少；”假如没意外发生，我们可以完成多少任务承诺还没开始，就给自已想好了借借口什么是承诺什么是承诺l承诺形式上是高管发给老总看的，而本质是高管对基层的一种责任宣示l高管告诉基层：我立了一军令状，我将承担怎样的责任承担怎样的处罚l于是手下对高管就萧然起敬，态度也就会更积极：你扛起了大家的责任，你才是真正的领导者，我们愿意与你一起共同奋斗结果导向结果导向l像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休l进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值！l作为一只军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失败的理由，因为失败就意味着死亡l作为一家企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。l任何一个对自己负责任的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，都必须明白一个道理：企业中存在的各种问题，无论是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，创造价值的理由，你提供结果，创造价值只与你一个职业化员工或与你在未来作一个优秀的企业家有关决不放弃决不放弃l决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障l唯一的失败就是你选择了放弃l不达结果，决不放弃l失败之后，迅速行动l成功者绝不放弃，放弃者绝不成功！l没有失败，只有暂时停止成功！l对结果是想要，还是一定要！第六部分第六部分 执行标准执行标准结果结果VS任务任务l结果意味着什么？l商业交换l公司是以结果做商业交换的平台l企业生死l企业依靠结果生存l不同人生l人生是一个一个结果积累的过程什么是结果什么是结果?什么是任务什么是任务?l做任务是假象,我们要的是结果。l做结果与做任务完全不同。l我们每天做的是结果？还是任务结果三要素结果三要素l有时间l有价值l可考核任务有三事任务有三事l完成差事：领导要办的都办了l例行公事：该走的程序都走了l应付了事：差不多就行了案例一：买票的故事 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。 北京某医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会，根据展会要求必须在五一这天赶到会场。 4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。早上六点，小刘就去了火车站，没想到，虽然来得很早，售票处已经排起了长龙。 快到中午，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了几个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了。没办法，我只好回来了，”再细问，小刘什么都不知道了，老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？l老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来。小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。l过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？l老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小李是怎么做的？小李是怎么做的？l小刘的回答：火车票都卖完了l小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其它一些办法如下，请老板决定：l买高价票，每张要多花100元，现有15张l如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息l如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间；XX；济南去青岛有X趟，出发时间；XX；到达时间；XXl买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难l如果可以坐飞机，XX是有X班飞机，时间分别是-l如果可以坐汽车，包车费用是XX元l如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是-， 票价X元谁是有执行力的员工？谁是有执行力的员工？。买车票是“任务”提供到青岛的可行方案是“结果”这些都不是结果！这些都不是结果！l苦劳结果l态度结果l理由结果l加班结果l拼命结果完成任务完成任务获得结果获得结果l完成任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌l完成任务是对程序、过程负责l获得结果是对价值、目的负责任务任务 结果结果l发传真l开会l培训l招聘l出差l拜访客户l作财务报表如何做结果如何做结果l外包思维l底线思维用外包思维分格结果用外包思维分格结果l老总让小王把一份重要的文件送到温州- 因为种种原因没送到！ 堵车-失窃如果是如果是EMS，如果是，如果是FEDEX？l为客户提供结果而获得快递费理解结果最重要的思维转换理解结果最重要的思维转换-外包外包l外包只看结果，不看过程l只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费l做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零； 做结果是把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？假如你做不出来，假如你做不出来，我可以外包给别人做我可以外包给别人做l如果你做不好账，我可以请个会计来做l如果你设计不出来，我可以请人来设计l如果你做审计不出来，我可以请人来审计l如果你加工不出来，我可以请人来加工l如果我招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘l但是，如果别人做到了，这个钱你来付！底线思维底线思维l最基本的做不到，其它一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美。 范例： 出差，别忘了带车票 面试，别忘记先看证件 吃饭，别忘带钱包 财务报表，数据准确结果的本质是商业交换结果的本质是商业交换。结果利润/薪酬公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自已在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰第七部份第七部份 执行战略执行战略人性化与制度化的平衡人性化与制度化的平衡遵循底线的原则l人性化管理的底线是对公司制度的执行l制度化管理的底线是不忘对员工的尊重和肯定人性化的与制度化的平衡人性化的与制度化的平衡l遵循底线的原则l人性化管理的底线是对公司制度的执行l制度化管理的底线是不忘对员工的尊重和肯定人性化的优势人性化的优势l对人的尊重l对人的理解人性化的劣势人性化的劣势l被别人当弱点利用l不思进取，丧失斗志IBM如何从狼变成羊的？如何从狼变成羊的？l你好、我好、大家好的羊性文化我们回忆一下上个世纪我们回忆一下上个世纪80年代的年代的IBMl1980-1989年美国处于经济衰退期中，IBM的收入却几乎翻了一倍，税后收入比世界上其他任何公司都更多（510亿美元）l在整个80年代，IBM是最有价值的美国公司，IBM市值在1990年高达624亿美元，比通用汽车公司的市值高两倍多。l财富杂志从1982年开始公布最受钦佩公司名单，IBM连续4年名列第一持续的成功使整个持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念充满着这样一种信念lIBM对一切问题都胸有成竹l它比任何公司都了解如何把产品投放市场l它比任何公司都知道如何去推销产品l它也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能l从“追求品质第一，原则第一”的狼性文化变成了“你好我好大家好”的羊群文化l对人尊重的狼性原则变成了封闭与保守的羊群文化l高品质服务的狼性原则，变成了对现实利益满足的羊群文化l精益求精的狼性原则，变成了自我欣赏的羊群文化唤醒唤醒IBM的狼性的狼性-IBM转型真相转型真相。客户第一IBM第二各项业务第三l1、胜利第一，要抓住任何成功的机会，以坚强的意志竭力完成。l2、执行，这里强调行动，行动，不要只是坐而言，必须起而行。l3、团队至上，整体第一，绝不在顾客面前各自为政，让顾客产生疑惑。l1、市场是我们一切行动背后的推动力l2、我们本质上是一家质量至上的科技公司l3、我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益l4、我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创业型企业l5、我们永不忽略公司的战略目标l6、我们的思考和行动都要有紧迫感l7、紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜l8、我们将关注所有员工的需在制度化的优势制度化的优势l企业持续发展的底线l统一标准、高效执行制度化的劣势制度化的劣势l缺乏人情味l元老反目l能人流失l业绩暂时下滑有情的领导有情的领导l1、领导者要懂得赞美员工l2、领导者要懂得与下属沟通l3、领导者要懂得关心员工领导者要懂得赞美员工领导者要懂得赞美员工l1、说一句感谢的话l2、发电子邮件表扬l3、在公司网站上张贴优秀员工的照片和肯定的评语l4、发奖状，奖杯l5、写感谢信l6、给家人写感谢信l7、在公司宣传栏上公开表扬领导者要懂得与下属沟通领导者要懂得与下属沟通l定期的沟通A、战略会B、建议会C、表彰会D、研讨会不定期的沟通不定期的沟通lA、价值lB、工作态度lC、职责领导者要懂得关心员工领导者要懂得关心员工l1、UPS的亚洲区总裁说：“如果我们照顾好我们的员工，我们的员工就会照顾好我们的顾客，从而我们的顾客才会照顾好我们的利润。”l2、只有真心才能感动人心无情管理无情管理l迁就等于放弃，要求才是真爱l对事不对人绝情制度绝情制度l法不容情l1、海南省委党校原党委书记叶斌l2、江西省原副省长胡长清l3、广西自治区原主席成克杰l制度第一l能人第二授权的意义授权的意义l提高效率（不倒翁理论）l1、把不该自己做的事情l2、把自己没时间做的事情l3、把别人比自己做的好的事情l4、把不能充分发挥自己能力的事情对企业的负责监督的意义监督的意义 授权弃权 牺牲了监督的机制和文化，带给我们最大的恶果是：今天有人可以成就你，明天就有人可以毁掉你。授权的步骤授权的步骤l1、选对人l2、界定内容及责任l3、告知流程l4、明确完成期限l5、有周期地检查检查的三个原则检查的三个原则l对事不对人l事实和数据说话l重点在改进措施授权的误区授权的误区l用人不疑，疑人不用l1、建立怀疑系统（越重用谁，就越怀疑谁）l2、制定实施原则，只凭能力授权 也许我们拿到了业绩，但可能失去的更多监督的原则监督的原则l违反法必究l执法必严l公布信息奖功罚过奖功罚过l1、我们提倡什么，我们反对什么l2、处罚一定要公开l3、奖励的措施越多越好l4、建立好人有好报的奖励机制责任和权力的平衡责任和权力的平衡l权力的定义：对一些特殊或重要资源的掌握，来影响他人的能力权力权力权威权威l权力来自于流程，你权力的大小是制度流程赋予你的，而不是谁任命的l权威来源于员工对我们人格魅力的认可和信服l领导者勇于承担责任l领导者以身作则短期利益与长期目标的平衡短期利益与长期目标的平衡l短期利益与长期目标的平衡l1、西客站l2、芜湖“傻子瓜子“？信誉方面信誉方面l诚信就是竞争力l1、凯瑟琳做了什么？l2、海联精细化工将会怎样？l兑现承诺，赢得忠实l1、摩根祖父的故事l2、小池国三l3、华特尔涂料用人方面用人方面可塑之才千里马无用之才恐怖分子态度能力绝对不依赖于任何一个人绝对不依赖于任何一个人l实行富足的人力资源储备l1、与猎头公司建立合作的渠道l2、建立总裁个人的高级人才组织l3、建立公司内部人才推荐计划l4、建立候选人培养计划l5、在网络上刊登招聘广告持续竞争方面持续竞争方面l对外-客户价值l1、客户是唯一一种越用越多的资源，所以我们必须付出，付出，再付出l2、客户是我们的衣食父母，所以只能用心l3、我们所做的一切都是为客户创造价值l对内-组织学习能力 将标准从不平常变成平常 将人从平常变成不平常 培训的种类 培训的形式1、新人培训 1、自己组织2、专业培训 2、请讲师培训3、管理培训 3、走出去学习所有企业的成长一定都是建立在所有企业的成长一定都是建立在员工成长的基础上员工成长的基础上l培训既不是企业的消费l也不是企业的福利l而是对企业未来的投资l谢 谢谢谢观赏！谢谢观赏！