第十三讲第十三讲 组织问题组织问题的基本观点的基本观点 n n在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原n n子构成的，构成要素一样，但两者的力量子构成的，构成要素一样，但两者的力量子构成的，构成要素一样，但两者的力量子构成的，构成要素一样，但两者的力量n n和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是原子之间是原子之间是原子之间是“层状结构层状结构层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间，而钻石的碳原子之间，而钻石的碳原子之间，而钻石的碳原子之间是独特的是独特的是独特的是独特的“金刚石结构金刚石结构金刚石结构金刚石结构”。n n在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。差异。差异。差异。n n不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要高效的组织结构，对组织非常重要高效的组织结构，对组织非常重要高效的组织结构，对组织非常重要 。什么是组织n组织的双重涵义：组织的双重涵义：静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络它们之间的特定关系的网络组织结构组织结构。组织是一定的人，按照一定的程序，为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。结论1：共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。组织目标的过程。即管理基本职能之一。n组织的实质：组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。体，协作是组织的实质。非正式组织非正式组织组组 织织正式组织正式组织在共同的工作中自发在共同的工作中自发产生的，具有共同情产生的，具有共同情感的团体。感的团体。企业中体现企业目标企业中体现企业目标所规定的成员之间职所规定的成员之间职责的组织体系。成员责的组织体系。成员之间保持着形式上的之间保持着形式上的协作关系，以完成企协作关系，以完成企业目标为行动的出发业目标为行动的出发点和归宿点。点和归宿点。组织的类型非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用n一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；正式组织比较容易解决；n利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；稳定与团结；n尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。n消极作用消极作用：如果：如果组织目组织目标发生冲突标发生冲突，则可能对则可能对工作产生不利影响工作产生不利影响；要要求成员待为一致性的压求成员待为一致性的压力会束缚其发展力会束缚其发展；其；其压压力还会影响到正式组织力还会影响到正式组织的变革的变革进进程程。虚拟组织产生的社会、历史背景n市场竞争使企业间的关系发生变化。n新产品的开发需要企业加强分工与合作合作。n网络技术的发展为企业组织虚拟化创造了有利条件。实体组织与虚拟组织实体组织与虚拟组织实体组织就是一般意义上的组织。实体组织就是一般意义上的组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它产生于虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它产生于2020世纪世纪9090年代。年代。在虚拟企业中，功能与产品可以分开：企业仅拥有核心功能，而其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合核心功能：包括企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等。虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。信息技术支撑的虚拟企业利用大量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少，从而使企业的信息流支配企业的物质流动。典型的“虚拟企业”当属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。美特斯邦威的发展美特斯邦威的发展n生产外包美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿3亿元。机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织n n严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n n固定的职责固定的职责固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责n n大量的规则大量的规则大量的规则大量的规则 少量的规则少量的规则少量的规则少量的规则 n n正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 n n集权的决策集权的决策集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策分权的决策分权的决策n n高耸的结构高耸的结构高耸的结构高耸的结构 扁平的结构扁平的结构扁平的结构扁平的结构机机 械械式式 n n职能制职能制职能制职能制n n直线职直线职直线职直线职能制能制能制能制n n事业部事业部事业部事业部制制制制n n直线制直线制直线制直线制n n矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制n n立体多维立体多维立体多维立体多维制制制制n n网络型组网络型组网络型组网络型组织结构织结构织结构织结构n n团队结构团队结构团队结构团队结构组织职能的概念n从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。组织理论研究的演进途径组织理论研究的演进途径古典组织理论古典组织理论(古典理论古典理论20年代年代)组织行为学组织行为学(组织行为组织行为40年代年代)组织社会学组织社会学(社会技术系统社会技术系统60年代年代)领导科学领导科学(经理角色经理角色70年代年代)组织文化组织文化(企业文化企业文化80年代年代)学习型组织（？）学习型组织（？）(组织学习组织学习90年代年代)古典组织理论古典组织理论代表人物代表人物美国的泰美国的泰罗罗(FrederickWTaylor)代表作品代表作品1911年出版的年出版的科学管理原理科学管理原理主要主要贡贡献献1.提出提出计计划部划部门门与与执执行部行部门门分开分开2.根据根据职职能能专业专业化分工原理，提出化分工原理，提出职职能工能工长长制，用制，用8个个职职能工能工长长代替原来的代替原来的1个工个工长长：3.提出提出例外原则，实行权力下授。高层管理人员只保留对例外事项的决策权例外原则，实行权力下授。高层管理人员只保留对例外事项的决策权和控制权和控制权代表人物代表人物法约尔法约尔(HenriFayol)代表作品代表作品1916年出版的年出版的工业管理和一般管理工业管理和一般管理主要主要贡贡献献1.提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。2.提出提出14条一般管理原则：条一般管理原则：(1)劳动分工；劳动分工；(2)权限与责任相符；权限与责任相符；(3)纪纪律；律；(4)命令的统一性；命令的统一性；(5)指挥的统一性；指挥的统一性；(6)雇员利益同整体利的一雇员利益同整体利的一致；致；(7)合理的报酬；合理的报酬；(8)集权制；集权制；(9)等级链；等级链；(10)建立秩序；建立秩序；(11)公公平；平；(12)保持人员稳定；保持人员稳定；(13)发扬首创精神；发扬首创精神；(14)团结就是力量。团结就是力量。3.提出了提出了“法约尔桥法约尔桥”，如图：，如图：4.改进管理机构的组织形式，提出了直线改进管理机构的组织形式，提出了直线-职能制。职能制。代表人物代表人物德国著名社会学家德国著名社会学家韦伯韦伯(MaxWeber)代表作品代表作品社会和经济组织的理论社会和经济组织的理论主要主要贡贡献献提出了提出了“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”。即不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情。即不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情等进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构。主等进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构。主要观点有：要观点有：1.设计了理想的行政组织体系。其要点为：设计了理想的行政组织体系。其要点为：（1）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，各人的责权要明文规定。挥系统，各人的责权要明文规定。（2）组织成员的任用，应通过正式考试或培训）组织成员的任用，应通过正式考试或培训（3）组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。）组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。2.行政组织体系的基础是合法规定的权力，而不是传统式权利和个人崇拜式权行政组织体系的基础是合法规定的权力，而不是传统式权利和个人崇拜式权利。利。3.提出了纵向分工的分层结构模式，如图。提出了纵向分工的分层结构模式，如图。代表人物代表人物厄威克厄威克(LygndallFUrwick)代表作品代表作品主要主要贡贡献献系统总结了泰罗、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳系统总结了泰罗、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳出古典组织理论的八项原则是出古典组织理论的八项原则是:1.目标原则：目标原则：即整个组织应当表现出同一个目标。即整个组织应当表现出同一个目标。2.权责相符原则：权责相符原则：即赋予的权力和责任必须相符。即赋予的权力和责任必须相符。3.责任原则：责任原则：即上级对所属下级的工作绝对负责。即上级对所属下级的工作绝对负责。4.等级原则：等级原则：即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。5.管理幅度原则：管理幅度原则：每一个上级领导人所直接领导的下级人数不应每一个上级领导人所直接领导的下级人数不应超过超过56人。人。6.专业化原则：专业化原则：即每个人的工作应限制为一种单一的职能。即每个人的工作应限制为一种单一的职能。7.协调原则：协调原则：即组织各层次、各部门应达到协调一致。即组织各层次、各部门应达到协调一致。8.明确性原则：明确性原则：即对于每一职务都要有明确的规定。即对于每一职务都要有明确的规定。厄威克认为，这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织都是适厄威克认为，这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织都是适用的。用的。现代组织理论现代组织理论主要学派主要学派社会系社会系统统学派学派行行为为科学学派科学学派代表人物代表人物巴巴纳纳德（美）德（美）主要主要观观点点或或贡贡献献1.组织组织是人与人的合作系是人与人的合作系统统。2.权权力接受理力接受理论论。3.诱诱因和因和贡贡献平衡献平衡论论。4.非正式非正式组织组织的的职职能。能。5.信息交流的原信息交流的原则则。1.把人的行把人的行为为因素加因素加进进去，去，是是对对古典古典组织组织理理论论的修的修正和正和补补充。充。2.组织结组织结构的构的设计设计必必须须考考虑虑工作者的需要和特点。工作者的需要和特点。主要学派主要学派管理管理过过程学派程学派经验经验主主义义学派学派代表人物代表人物孔茨（美）孔茨（美）德德鲁鲁克、戴克、戴尔尔、斯隆、斯隆主要主要观观点点或或贡贡献献1.组织组织工作目的方面：目工作目的方面：目标标一致的原一致的原则则；效率原效率原则则。2.组织组织工作起因方面：管理幅度原工作起因方面：管理幅度原则则3.组织结组织结构构职权职权方面：分方面：分级级原原则则；授；授权权原原则则；职责职责的的绝对绝对性原性原则则；职权职权和和职职责对责对等的原等的原则则；统统一指一指挥挥的原的原则则；职职权权等等级级的原的原则则。4.组织结组织结构的按部构的按部门门划分划分业务业务工作方面：工作方面：分工原分工原则则；职职能明确性原能明确性原则则；与；与业务业务部部门门分分设设的原的原则则。5.组织组织工作工作过过程方面：平衡的原程方面：平衡的原则则；灵；灵活性原活性原则则；便于；便于领导领导的原的原则则。1.古典管理学派和人古典管理学派和人际际关系学派关系学派都各有所都各有所长长，又各有所短，又各有所短，单纯单纯运用一派的学运用一派的学说说，不能，不能完全适完全适应应企企业发业发展的展的实际实际需需要。要。2.归纳归纳出企出企业组织结业组织结构的基本构的基本类类型，型，总结总结出适合于高出适合于高层层管理管理和和创创新工作的新工作的组织结组织结构。构。3.提出了目提出了目标标管理方法。管理方法。主要主要学派学派系系统统管理管理学派学派权变权变理理论论学派学派新新组织结组织结构学派构学派代表代表人物人物卡斯特、卡斯特、罗罗森森茨茨韦韦克克劳伦劳伦斯（美）、伍德沃斯（美）、伍德沃德（英）等德（英）等明茨伯格（加）明茨伯格（加）主要主要观观点点或或贡贡献献1.组织组织是一个是一个人造的开放人造的开放系系统统。2.组织组织本身也本身也是由各个子是由各个子系系统统有机有机联联系而系而组组成的成的一个系一个系统统。1.没有一成不没有一成不变变的、最的、最好的好的组织设计组织设计，不同，不同的企的企业业以及同一企以及同一企业业在不同在不同发发展展阶阶段上，段上，都都应应当根据当当根据当时时的具的具体条件来体条件来设计设计相适相适应应的的组织结组织结构。构。2.强强调调了外部了外部环环境境对组对组织织机构机构设计设计的影响。的影响。3.从从组织组织机构机构设计设计的角的角度，研究了企度，研究了企业业的分的分类类方法和主要因素。方法和主要因素。1.提出提出组织结组织结构的五种构的五种协调协调机制：机制：相相互互调调整；直接整；直接监监督；工作督；工作过过程程标标准准化；成果化；成果标标准化；技能准化；技能标标准化。准化。2.提出提出组织结组织结构的五个基本构成部分：构的五个基本构成部分：工作核心工作核心层层；战战略高略高层层；直；直线线中中层层；技技术专术专家家结结构；构；辅辅助人助人员员。3.提出提出组织结组织结构的五种流程系构的五种流程系统统：正式：正式的的权权力系力系统统；规规章制度流程系章制度流程系统统；非正式沟通的流程系非正式沟通的流程系统统；工作群体；工作群体流程系流程系统统；特殊决策流程系；特殊决策流程系统统4.提出提出组织结组织结构的五种构的五种类类型：型：简单结简单结构；构；机械性行政机械性行政组织组织；职业职业性行政性行政组织组织；分部式分部式结结构；特构；特别别小小组组。组织设计组织设计n组织设计(Organization design)：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。n组织设计的任务：对企业（或其他组织）开展工作，对实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间，适当的地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。提供组织结构系统图、编制职务说明书。n组织设计工作的三项具体任务：n1.职务分析与设计n2.部门划分和层次设计n3.结构形成职务广度职务深度大小窄宽职务扩大化增加任务数量职务丰富化提高工作的负责程度职务简化减少任务数量职务/岗位设计：将职务分割成需要执行的任务。职务/岗位设计职务专业化同时减少任务数量和自主权技能多样性任务一致性任务的意义自主性反馈对工作意义的体验对工作结果的责任感了解工作结果高激励高绩效高满足感低流动率低缺勤率结果职务设计的职务特征模型工作特征心理状况 职务/岗位设计组织设计程序 组织结构组织结构n职能结构，即完成企业目标所需的各职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；项业务工作及其比例和关系；n沟通结构，即彼此之间的沟通程度，沟通结构，即彼此之间的沟通程度，信息共享关系；信息共享关系；n利益结构，即企业各级关系之间的利利益结构，即企业各级关系之间的利益分配结构；益分配结构；n层次结构，即各管理层次的构成，又层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；称组织的纵向结构；n部门结构，即各管理部门的构成，又部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；称组织的横向结构；n权力结构，即各层次、各部门在权力权力结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。和责任方面的分工及相互关系。无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能 企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领领导导关关系系指指挥挥关关系系机构：实体问题机构：实体问题关系：制的问题关系：制的问题n正规化，即组织内部文件的多少的程度。形式化程度越强，组织的正规性越强。这些文件包括规章、程序和书面文件等，如政策手册和工作描述等文件，这些文件规定了职工的权利和义务，表现了组织正规化程度。组织结构维度复杂性n复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性指组织管理层次制的层数（纵向复杂性）和部门、工种的数量（横向复杂性）。显然，复杂性与组织的规模是成正比例的，组织规模越大，其管理层次越多，部门也越多，从而越复杂。集权程度n集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。n集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。n分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。n(1)分工明晰原则分工明晰原则n含义：指在组织结构设计时应对组织职工按照劳动分工的原则安排任务，使不同劳动技能的人各尽所能。这是因为对劳动进行专业化分工将降低人工成本、增加生产效率。n亚当斯密(Adam Smith)的研究：古典经济学家亚当斯密对专业化分工的思想进行了比较充分的论述。组织设计的基本原则组织设计的基本原则n1776年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作，10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当斯密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用。n为什么劳动专业化分工能够提高生产效率？专业化分工的好处n第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。n第二，节省了通常由一种工作转到其他工作所损失了的时间。n第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作。n但是，分工越细将增加工人之间的协作成本，所以并不是专业化分工越细越好，理论上存在一个最佳边界。（2）统一指挥原则）统一指挥原则n每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责n指挥上实行“一元化”，每个人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。n而且目标必须一致，也叫统一目标。缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。ABCDEFG（3）权责一致原则）权责一致原则n权利：规定的指挥和行事的能力n责任：对工作所应尽的义务。n领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权”n权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任【法约尔原则法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。凡权力行使的地方，就有责任。【启示启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家人的自尊。（美国企业家MKMK阿什）阿什）【启示启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。落空。（4）层幅适当原则）层幅适当原则有幅度必有层次，多少层次为宜？层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。一般以24层为宜。大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向1416642561024409618645124096在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人两者相比，精简管理人员780人人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元万元计，可节约开支3120万元万元。下属人数上下级关系数直接个人关系直接群体关系交叉关系关系总和111222263396184428124455752010066186302227744142490881016561080992295722376101051109052101212245641322470818182359278306235960220201048574038010486140格兰丘纳斯的管理幅度理论（5）人职结合原则）人职结合原则岗位任职资格员工能力 高水平绩效n任人唯贤，即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。n“人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。n岗位与人员配置要可以调整，具有灵活性。案例：因人设岗，险中取胜案例：因人设岗，险中取胜n前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂）前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂），20002000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。前锋主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。19991999年下年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，得突破，此时， 前锋公司原有的降压药品也正好因前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。迷阶段。n在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明显，前者将很显，前者将很“费力费力”，后者需要，后者需要“冒险冒险”。此。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。述两种方案明显分成了两派。n王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将将“另起炉灶另起炉灶”。前锋公司很快意识到了问题的严。前锋公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻。出决策，后果将不言而喻。19991999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。很快上市。(6)部门化原则n含义：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。如公司中称为分公司、部、室；军队中称为军、师、旅、团、营；政府机构中称为部、局、处、科等。划分部门的目的划分部门的目的确定组织中各项任务的分配和确定组织中各项任务的分配和责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。织目标。部门划分的基础部门划分的基础对组织内部业务工作充分细致对组织内部业务工作充分细致的分析和明确分类。的分析和明确分类。案例：巴恩斯医院案例：巴恩斯医院 1010月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 5分钟后，分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了， 她开始申述：她开始申述： 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生每天都在发生。“昨天早上昨天早上7 7：4545，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午1010点钟需点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？家医院就只能这样运作吗？”讨论：讨论：1、这家医院有人越权行事了吗？这家医院有人越权行事了吗？2、戴维斯博士能做些什么改进现状？戴维斯博士能做些什么改进现状？3、护士长可以利用什么权力来使自己更好护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。地处理冲突。？划分部门(任务分组)的方法n以产出为中心进行划分：q产品部门化q顾客型部门化q地理位置型部门化n以组织内部操作为中心进行划分q职能型部门化q过程型部门化部门划分方法部门划分方法优点优点缺点缺点职能部门化职能部门化1.合乎逻辑；合乎逻辑；2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望；确保高层维护企业基本活动的权力与威望；3.符合专业化的原则；符合专业化的原则；4.简化人事工作；简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任高层承担最终成果的责任1.不适合多元化经营的企业；不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才不利于培养管理通才区域部门化区域部门化1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；域活动的协调；2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才有利于培养管理通才1.管理通才难找；管理通才难找；2.重复劳动；重复劳动；3.高层管理监督困难。高层管理监督困难。顾客部门化顾客部门化1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求而又多样化的需求1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；协调困难；3.设备和人员得不到充分使用设备和人员得不到充分使用产品部门化产品部门化1.有利于专门技术的使用；有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责可以要求部门经理对利润负责1.人才问题；人才问题；2.重复设置部门；重复设置部门；3.高层控制问题高层控制问题各种部门划分方法的优点和缺点1.战略组织结构3.生产技术2.外部环境4.规模5.文化影响因素影响因素定义定义举例举例1.规模规模组织中的人数。组织中的人数。100人，人，10000人人2.组织技术组织技术将投入转换为产出的方式。将投入转换为产出的方式。生产装配线生产装配线3.外部环境外部环境所有组织边界之外的因素。所有组织边界之外的因素。顾客，供应商，政府顾客，供应商，政府4.目标与战略目标与战略区别于其他组织的目的和竞争技巧区别于其他组织的目的和竞争技巧长期计划长期计划5.组织文化组织文化组织成员共享的价值观、信念。组织成员共享的价值观、信念。口号，礼仪，穿着口号，礼仪，穿着组织结构设计的影响因素分析战略组织特点设计模式成本领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；3.容易掌握的制造技术；4.高效的或许和分销系统；5.密切监视，有限的人员授权；6.经常的、详细的控制报告。机械式模式差别化1.有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；2.创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；4.奖励员工的创新；5.依靠质量和技术领先。有机式模式集中化1.高层指导性政策在特定战略目标上结合；2.与员工亲密，奖励灵活性；3.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；4.强化员工与顾客接触的授权。机械式与有机式结合模式竞争战略和组织特点组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略低不确定性1.机械性结构；规范、集权化2.部门很少3.无整合作用4.很少模仿5.当前经营导向低中度不确定性1.机械性结构；规范、集权化2.部门很多，某些跨越边界3.很少整合作用4.很少模仿5.某些计划中高度不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.部门很少，边界跨度大3.很少整合作用4.模仿迅速5.计划性导向高不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.很多不同部门，广泛的边界跨越3.很大的整合作用4.广泛的模仿5.广泛的计划、预测简单环境的复杂性复杂稳定环境的动态性变动环境不确定性与组织反应的权变框架从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。不确定性强的环境最匹配。大规模企业小规模企业1.全球性经济规模2.纵向层级，机械性3.复杂4.稳定的市场5.职业经理人1.区域性反应与灵活性2.扁平化结构，有机性3.简单4.寻找适当的位置5.企业家大企业与小企业的比较与大企业联系的组织特点1.管理层级数量的增加（纵向复杂性）2.较多的工种和部门数量（横向复杂性）3.技能和功能专业化的提高4.较高的规范化的提高5.较高的分权化程度6.较小的高层管理人员百分比7.较高的技术和专亚人员百分比8.较高的办事和维修人员百分比9.较大量的书面沟通和文件组织组织规模对组织结构的影响规模对组织结构的影响n组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。20世纪90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。n一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。越多，分权程度越高，越正规。1.按顾客的订单分件生产2.技术复杂一件一件生产3.在每个阶段由大型设备组成4.小批量生产5.大批量的零部件生产，连续装配6.大批生产，装配线类型7.大量生产8.以大量与备货相结合的连续加工生产9.化学品的大批连续加工生产10.连续流动的液体、气体和固体形式低技术的复杂性高1.单件小批生产2.大量大批生产3.连续加工生产生产系统分类结构特点技术单件生产大量生产连续生产1.管理层次的数量3462.监督人员的管理跨度2348153.直接/间接劳动比率9141114.管理人员/总人数比率低中高5.工人的技能水平高低高6.规范化程序低高低7.集权化程度低高低8.口头沟通程度高低高9.书面沟通程度低高低总体结构有机机械有机技术复杂性与结构特点之间的关系技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。企业成长的组织管理：组织发展的金字塔企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统* *计划计划* *组织组织* *管理开发管理开发* *控制控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张扩张阶段阶段专业化专业化阶段阶段巩固巩固阶段阶段组织设计组织设计“织网模型织网模型”经线经线权力线权力线：从行政权力看，从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层分权，就像力线逐级向下传递，即层层分权，就像力量的传递一样。因此，分权是否均匀和量的传递一样。因此，分权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。合理，都将对整张网的强度造成影响。纬线纬线流程线流程线：它代表企业的管它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。将越规则。权力线和流程线的交汇点（即网的节点）权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是，就是岗位岗位，每个岗位都具有根据流程，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行相应的权力，并且通过企业的制度进行固化固化职位说明书职位说明书。案例：走火入魔的扁平化n张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。nIT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的药丸。花了两个月的时间，张总把原来四层的企业管理结构简化成了三层（如下图）总经理事业部经理产品经理一般产品总经理产品经理一般员工 改变前改变前 改变后改变后 由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看看大量的一线信息不断地传递到进行得非常顺利。看看大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底有种说不出的快乐，然工作比以前更繁忙了，但心底有种说不出的快乐，他相信，自己这一步是走对了。他相信，自己这一步是走对了。 然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况，张总及时反同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况，张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡卡壳壳”了了由于工作太多，没有能及时审阅经理们拟由于工作太多，没有能及时审阅经理们拟好的合同，于是他开始大幅向下授权，企业从而具备好的合同，于是他开始大幅向下授权，企业从而具备更快的应变能力。更快的应变能力。一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工作了抽身出来了，而由于公司反应不及时而出作了抽身出来了，而由于公司反应不及时而出现的客户流失也再没出现了。然而当年报统计现的客户流失也再没出现了。然而当年报统计数据出来时，张总傻眼了：销售额与同期相比数据出来时，张总傻眼了：销售额与同期相比下下16.4%16.4%，而销售成本与同期上比则大幅上升了，而销售成本与同期上比则大幅上升了22.7%22.7%。1 1、你认为销售额下降的主要原因是什么？销售、你认为销售额下降的主要原因是什么？销售成本上升的原因又是什么？成本上升的原因又是什么？2 2、你认为应该怎么样解决现存问题？、你认为应该怎么样解决现存问题？ 直线职权直线职权是一种上级拥有指挥下级的权力也就是拥有命令的职权。 这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示，故称为直线职权。 从最高层到最基层，自上而下逐级指挥，形成一条命令链或指挥链。职权类型职权类型 参参谋谋职职权权参参谋谋人人员员所所拥拥有有的的提提出出建建议议或或咨咨询询，辅辅助助其其他部门或人员做好工作的职权。他部门或人员做好工作的职权。特征：特征： 不不能能向向其其他他部部门门或或人人员员发发号号施施令令，不不能能决决定定而而只只能能影影响其他部门或人员的行为。响其他部门或人员的行为。 在在职职责责范范围围内内行行使使参参谋谋职职权权，不不是是去去指指挥挥其其他他部部门门或或人人员员工工作作，而而是是帮帮助助其其工工作作，予予以以合合作作，为为整整个个企企业业或或部部门提供服务，发挥助手作用。门提供服务，发挥助手作用。职职能能职职权权是是指指由由直直线线组组织织的的上上级级主主管管人人员员向向参参谋谋部部门门和和参参谋谋人人员员授授权权，允允许许其其按按照照规规定定的的程程序序和和制制度度，在在一一定定的的职职能能工工作作范范围围内内做做出出规规定定，向向下下一一级级直直线线部部门门和和人人员员发发布布指指示示，以以及及提提出出要要求求的的权权力力。实实质质是是直直线线主主管管人人员员把把自自己己的的一一部部分分直线权授予给参谋部门和人员。直线权授予给参谋部门和人员。 直线组织的上线主管人员可以把职能职权授予参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级直线主管人员来行使。 只能根据业务分工和授权的范围，并根据一定的程序和规定来行使，因而职能职权的范围是有限的。 是介于直线职权与参谋职权之间的一种特殊的职权。特点：典型的组织结构典型的组织结构n直线制n直线职能制n矩阵制n事业部制n网络组织1.直线制直线制(Line-system)条条组织条条组织形式形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。n特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联结。n缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。n在发达国家，只在小企业中才采用。厂长厂长车间车间主任主任班组班组长长车间车间主任主任车间车间主任主任班组班组长长班组班组长长2.直线职能制直线职能制职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。直线管理人员直线管理人员直线管理人员直线管理人员对下级发布命令，指令对下级发布命令，指令对下级发布命令，指令对下级发布命令，指令职能管理人员职能管理人员职能管理人员职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理对下级进行业务指导，以贯彻直线管理对下级进行业务指导，以贯彻直线管理对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。的指示、意图，起参谋作用。的指示、意图，起参谋作用。的指示、意图，起参谋作用。n优点：部门内规模经济；促进深层次技能提高；优点：部门内规模经济；促进深层次技能提高；适用一种或少数产品。适用一种或少数产品。n缺点：高层的管理负荷；只注重部门目标，忽缺点：高层的管理负荷；只注重部门目标，忽视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢。对外界变化反应较慢。3.矩阵组织矩阵组织把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。西方著作称之为“规划目标”结构形式。适用条件：适用条件：适用条件：适用条件：条件一：条件一：条件一：条件一：组织生产的产组织生产的产品复杂，涉及到多种熟品复杂，涉及到多种熟练技术，技术不断更新练技术，技术不断更新和发展，产品需要多个和发展，产品需要多个职能部门的支持。职能部门的支持。条件二：条件二：条件二：条件二：产品线之间存产品线之间存在共享稀缺资源的压力。在共享稀缺资源的压力。该组织在不同产品共同该组织在不同产品共同灵活地使用人员和设备灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力方面，组织有很大压力条件三条件三条件三条件三：组织的环境条：组织的环境条件是复杂和不确定的。件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调方面都要有大量的协调与信息处理。与信息处理。缺点：缺点：缺点：缺点：人员受双重领导，人员受双重领导，常产生矛盾常产生矛盾案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构总经理总经理研究研究及及工程工程技术技术合同管合同管理系统理系统调调度度阿波罗阿波罗规划主任规划主任人马座人马座规划主任规划主任宇宙神宇宙神武器系统武器系统规划主任规划主任电子产品电子产品规划主任规划主任可靠性可靠性管理管理辅助辅助产品产品检验检验师师律师律师企业关系企业关系基地部署基地部署联络联络常务副经理常务副经理物物资资4.事业部制事业部制事业部是按产品（或按地区，或按顾客等）组成一个组织单位。事业部是按产品（或按地区，或按顾客等）组成一个组织单位。n事业部制是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约事业部制是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。而提出来的一种组织设计。n从材料购买从材料购买销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。是利润中心部独立核算，生产销售。是利润中心n采用了分权制。采用了分权制。阿尔弗雷德斯隆(AlfredP.Sloan,1875-1966)n斯隆在企业组织结构方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。n通用汽车的创业老板杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。n斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。n他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制事业部制的主要优点n各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会。n绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部的组合。n总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划、重大决策和处理外部关系。事业部制存在的局限与不足n各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力。n各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源。n各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。n各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。事业部制各种形式介绍n部分过渡型部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。n调整机能型调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。q目标在于生产和销售的调整，无独立核算q部长权限小q同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。n利润责任型利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任n独立核算型独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。优点：1.激发职工的积极性2.减少浪费合理化3.有助于培养接班人n超事业部：超事业部：在事业部上又多一个层次，来统辖和协调事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。例：1970年代的GEq最高领导机构执行局：董事长琼斯和两名副董事长组成专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题q执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责q执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。5.委员会制委员会制1委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点:委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用:一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 委员会的概念1.会议；2.组织结构；3.集体决策。委员会的形式1.委员会可以提供服务、协调、建议和对组织内部单位的控制，但不能直接创造价值，也不拥有指挥的权力，只起一种间接的、非指挥性的角色。2.董事会、常设委员会和行政会议具有管理权力，与一般委员会不同。委员会的功能1.交换信息；2.提供建议；3.形成观念；4.决定政策。委员会的权力1.裁决权；2.立法权；3.裁判权；4.顾问权。委员会也可能无任何权力。委员会的概念、形式、功能和权力委员会的优势1.集体讨论和判断；集体讨论和判断；2.担心职权过分集中于个人；担心职权过分集中于个人；3.利益集团的代表；利益集团的代表；4.协调各个部门的活动、计划与政策；协调各个部门的活动、计划与政策；5.信息传递和分享；信息传递和分享；6.激发积极性；激发积极性；7.避免采取行动。避免采取行动。委员会的缺点1.花费时间和金钱；花费时间和金钱；2.妥协；妥协；3.优柔寡断；优柔寡断；4.自我解体的趋势；自我解体的趋势；5.责任分散；责任分散；6.少数人的专制。少数人的专制。委员会的运用1.明确委员会的职权和议题范围；2.委员会的规模要适宜；3.挑选委员；4.选择议题；5.委员会主席的重要性；6.成本效益。网络型组织结构独立独立研发机构研发机构独立独立制造商制造商物流物流服务公司服务公司等等等等广告广告代理商代理商销售销售代理商代理商管理管理咨询公司咨询公司经理经理小组小组概念：以项目为中心，通过与其概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式业务专长的协作型组织形式n网络成员单位都是独立法人，网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制带和相互信任、互惠互利机制密切协作。密切协作。n人数少、弹性大、应变快、内人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。能上具有优势是成功的保证。n卡西欧公司专注于设计、营销卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。道方面很少投资。IBM上世纪上世纪80年代初在不到一年的时间开发年代初在不到一年的时间开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。多维立体型多维立体型1）特点：n它由三方面的管理系统组成l按产品（项目、服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。l按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机构，是职能利润中心。l按地区划分的管理机构，地区利润中心。n各系统均不可单独作出决定，必须由三方代表通过共同协商才能采取行动。2）优点：n致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。n减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾，易统一和协调。3）适用范围：n适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。地区管理机构地区管理机构专业职能部门专业职能部门事事业业部部集团控股型组织结构母公司（或称集团公司）母公司（或称集团公司）为集团核心企业。被母为集团核心企业。被母公司控制和影响的绝对公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。通司是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为关系连接的协作企业为松散层。母公司凭借持松散层。母公司凭借持股权向子公司派遣产权股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。来影响子公司经营决策。协作层协协作作层层半半紧紧密密层层紧紧密密层层核核心心层层松下公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）子公司子公司（松下公司控股（松下公司控股50%以上的，以上的，有有445家企业）家企业）关联公司关联公司（松下公司持股（松下公司持股20%-50%的有的有168家企业）家企业）下承包企业下承包企业（有（有1500多家）多家）松下集团的组织结构松下集团的组织结构长虹集团组织结构图长虹集团组织结构图康佳康佳集团组织结构图集团组织结构图战略发展部投资管理部股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理信息产品信息产品营业本部营业本部终端产品营终端产品营业本部业本部技术中心技术中心管理分公管理分公司司物业分公物业分公司司参控股公参控股公司司通通信信分分公公司司战略战略待调待调整子整子公司公司参参股股子子公公司司管理委员管理委员会会金星公司金星公司（OEMOEM主体）主体）电子商务分电子商务分公司公司终端产品制终端产品制造公司造公司DRTVDRTV分公分公司司APAP分分公司公司销售中心销售中心OEMOEM子公子公司司多元业务多元业务本部本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处TCLTCL组织构架组织构架组织变革组织变革组织变革组织变革n定义：定义：组织为适应外部环境和内部情况的变组织为适应外部环境和内部情况的变化，对组织本身所进行的调整和变动。化，对组织本身所进行的调整和变动。一、为什么要进行变革？一、为什么要进行变革？v组织成长生命周期组织成长生命周期v环境持续动态变化环境持续动态变化竞争对手顾客供应商政府金融机构媒体工会消费者权益保护组织社会变量社会变量技术变量技术变量经济变量经济变量政府变量政府变量组织组织二、组织的直接作用环境和间接作用环境一、组织成长与组织变革一、组织成长与组织变革1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为，一个组织的成长大致可以分为创业创业、聚合聚合、规范化规范化、成熟成熟、再发展或衰退再发展或衰退五个阶段。 n格林纳的组织成长五阶段模型格林纳的组织成长五阶段模型n每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 （1）创业阶段：组织处于幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是“业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期， 一场“领导力危机”引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。 （2）聚聚合合阶阶段段（指指令令阶阶段段 ），组组织织的的青青年年时时期期，在在市市场场上上取取得得成成功功，人人员员迅迅速速增增多多，组组织织不不断断扩扩大大，职职工工情情绪绪饱饱满满，对对组组织织有有较较强强的的归归宿宿感感；创创业业者者经经过过锻锻炼炼，自自己己成成为为了了管管理理者者，或或者者引引进进了了有有经经验验的的专专门门管管理理人人才才；此此时时，组组织织必必须须重重新新确确立立发发展展目目标标，以以集权的的管管理理方方式式指指挥挥各各级级管管理理人人员员，由由于于中中基基层层管管理理人人员员事事事事都都必必须须请请示示、听听命命于于上上级级，而而逐逐渐渐感感到到不不满满，要要求求获获得得较较大大的的自自主主决决定定权权。但但是是，高高层层管管理理人人员员已已经经习习惯惯了了集权管理，一是难以改变，所以容易产生集权管理，一是难以改变，所以容易产生“自主性危机”。 自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。（3）规规范范化化阶阶段段（授授权权阶阶段段 ），组织的中年期，组织已经具有相当的规模，增加了许多生产单位 ，甚至形成了跨地区经营和多元化发展模式。如果组织继续成长，就要采用授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。但是，由于组织采用过分的分权与自由管理，企业业务容易发散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，容易产生“失控危机”。 日久使高层主管感到由于采取过分分权与自主管理， 使组织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开始了，第三阶段结束了。（4）成熟阶段成熟阶段（协调与监督阶段协调与监督阶段 ），为了防止“失控危机”的出现，组织有必要采取集权管理，将原来属于中基层管理人员的决策权重新收回到高层管理者中。但是，由于组织采取过过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法：促使高层主管加强监督，强化各部门间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。”成长经由监督、协调“。至此，许多规章制度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生了”官僚主义危机“或”硬化危机“。虽然企业获得了成长，却又使组织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。（5）成熟后的阶段成熟后的阶段（协作阶段协作阶段 ），为了避免过份依赖正式规章制度和为了避免过份依赖正式规章制度和刻板手续的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通刻板手续的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队与自我控制达到协调配合的目的。另外，要进一步增加组织的过团队与自我控制达到协调配合的目的。另外，要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，例如，精简机构、划小核算单位、开拓新弹性，采取新的变革措施，例如，精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级领导人员等。的经营项目、更换高级领导人员等。二、环境发展与组织变革二、环境发展与组织变革组织变革的动力主要来自外部和内部两个方面。组织变革的动力主要来自外部和内部两个方面。（一）外部动力（一）外部动力n在在20世纪世纪80年代，也许没有一个外部的变革诱因比年代，也许没有一个外部的变革诱因比全球经济全球经济全球经济全球经济的出现更的出现更具有影响力了。随着具有影响力了。随着WTO在世界各国的开展和全球一体化的发展，全在世界各国的开展和全球一体化的发展，全球市场也趋向于一体化，原来竞争的格局被打破，市场领域中新的竞球市场也趋向于一体化，原来竞争的格局被打破，市场领域中新的竞争出现，已经影响到许多国际性的大公司。争出现，已经影响到许多国际性的大公司。n很少组织是封闭到可以无视海外竞争的存在。在许多情况下，对规模很少组织是封闭到可以无视海外竞争的存在。在许多情况下，对规模经济的追求促使企业通过扩张或与其他组织合并而进入国际市场开展经济的追求促使企业通过扩张或与其他组织合并而进入国际市场开展有效的竞争。例如，美国不少大型公司近年来进行了合并，就是为了有效的竞争。例如，美国不少大型公司近年来进行了合并，就是为了更好适应多国公司的产生和西欧经济一体化需要。更好适应多国公司的产生和西欧经济一体化需要。n（1）市场变化n包括顾顾客客的的收收入入、价价值值观观念念、偏偏好好等等发发生生变变化化；竞竞争争者者推推出出了了新新的的产产品品或或增增加加了了新新的的功功能能，加加强强广广告告宣宣传传、降降低低产产品品价价格格、改改进进服服务务，从而使本企业的产品不再具有吸引力，这些都是十分常见的情况。这一点在汽车和电子行业表现得最为明显。n（2）资源变化n包括人人力力资资源源、能能源源、资资金金、原原材材料料供供应应的的质质量量、数数量量以以及及价价格格的的变变化化。例如，劳动力素质的提高使得传统的“权力服从”式管理愈来愈不适应，组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和方法，包括实行参与式管理、自由选择工作岗位、工作丰富化等。（3）技术变化n包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理模式、责权分工和人与人关系的变化。n近年来技术复杂、价格昂贵的诊断仪器的发明和使用，使许多疾病的诊断速度和准确性大大的提高，同时为医院和医疗机构创造了显著的经济效益。许多工业的生产装配线也经历了重大的变革，一些技术先进的机器设备与机器人取代了大量的人工劳动。（4）一般社会环境变化n包括政治形式、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。n【管理故事管理故事 ：一般环境变化与企业变革一般环境变化与企业变革】在美国，1986年通过了税法修正案，撤销了对住宅抵押外的利息减免，从而瞬间为西特公司（Citicorp）第一银行（BankOne）这样的企业带来了推销家庭财产抵押贷款的良好机会。1990年，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、重新安排休息室、增加斜坡道及采取其他措施以方便残疾人。（二）内部动力（二）内部动力（二）内部动力（二）内部动力n内部动力主要来自组织内部人的变化和组织运行、成长中遇到的矛盾。（1）人的变化n这主要包括领导者和员工的变化领导者和员工的变化。新的领导者上任或原有领导人接受了新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起组织的变革新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起组织的变革。职工参职工参与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革的要求，从而促使组与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革的要求，从而促使组织进行变革织进行变革。劳动力队伍的组织很少是静止的。人员构成会在年龄、教育程度、性别等方面发生变化。在一个老年经理人员比例不断增大的平稳组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。（2）组织基础条件的变化n例如，新的设备的引进是一种变革力量新的设备的引进是一种变革力量，它需要对员工的工作进行重新设计，同时还要对他们进行操作培训以达到新设备的要求还要对他们进行操作培训以达到新设备的要求，或者要求在他们的正式小组内形成新的相互协作方式。另外，报酬和福利制度也可能要作相应的调整，以适应新的生产方式的需要。（3）组织运行、成长中遇到的矛盾和问题n组织在其成长的每个阶段都会遇到各种各样的矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存和发展。管理当局重新制定或修订其战略时，它通常也会相应的带来一系列的变化。企业组织变革的征兆企业组织变革的征兆企业经营成绩下降企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多顾客意见增多生产经营缺乏创新生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。率、病假率、离职率增高。A公司：失效的组织变革n现状：A公司是国外资本收购国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。处理办法：首先，抓紧处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次。狠环节的监督控制；其次。狠抓抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半时间跨度约一年半。效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。瘫痪状态。1.1.你认为你认为A A公司的变革方法有何不妥？公司的变革方法有何不妥？2.2.组织变革应该要注意那些事项？组织变革应该要注意那些事项？ B公司：成功的组织变革现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强子公司管理的监督控制，同时准本实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系统培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。组织变革的阻力组织变革的阻力变革变革个人阻力个人阻力组织阻力组织阻力管理变革的阻力管理变革的阻力个体阻力个体阻力个体阻力个体阻力对对未知的恐惧未知的恐惧经济因素经济因素选择性信息加工选择性信息加工习惯习惯安全安全管理变革的阻力管理变革的阻力组织阻力组织阻力组织阻力组织阻力对对现有资源现有资源分配的威胁分配的威胁经济因素经济因素对对现有权力现有权力关系的威胁关系的威胁结构惯性结构惯性有限的变革点有限的变革点对对专业知识的威胁专业知识的威胁群体惯性群体惯性组织的保守倾向组织的保守倾向对组织的寿命周期研究认为，所有的组织除非它处于快速增长或内部动荡时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变的越保守，主要表现在：组织中形成了许多规则、惯例；创业激情消退。n法国著名科学家法伯发现了一种很有趣的虫子，这种虫子有一种“跟随者”的习性，他们外出觅食或者玩耍，都会跟随在另一只同类的后面，而从来不敢换一种思维方式，另寻出路。发现这种虫子后，法伯做了一个实验，他花费了很长时间捉了许多这种虫子，然后把他们一只只首尾相连放在了一个花盆周围，在离花盆不远处放置了一些这种虫子很爱吃的食物。一个小时之后，法伯前去观察，发现虫子一只只不知疲倦地在围绕着花盆转圈。一天之后，法伯再去观察，发现虫子们仍然在一只紧接一只地围绕着花盆疲于奔命。七天之后，法伯去看，发现所有的虫子已经一只只首尾相连地累死在了花盆周围。n后来，法伯在他的实验笔记中写道：这些虫子死不足惜，但如果他们中的一只能够越出雷池半步，换一种思维方式，就能找到自己喜欢吃的食物，命运也会迥然不同，最起码不会饿死在离食物不远的地方。让虫子放弃自己固有的习性难免苛求，虫子毕竟是虫子。但是，人呢？ 变革阻力的克服变革阻力的克服n个人对变革的阻力个人对变革的阻力n组织变革的阻力组织变革的阻力1.对权力和影响的对权力和影响的威胁威胁2.组织结构组织结构3.资源的限制资源的限制4.经营成本（亏本）经营成本（亏本）5.组织之间的协议组织之间的协议变革的推动力变革的推动力变革的阻力变革的阻力技术进步技术进步知识发展知识发展产品老化产品老化人素质提高人素质提高工作、生活质量工作、生活质量提高提高组织、管理方面组织、管理方面的新构思的新构思一、个人一、个人注意力和保持力的选择注意力和保持力的选择习惯习惯依赖性依赖性担心不熟悉情况担心不熟悉情况经济原因经济原因守旧和人的安全守旧和人的安全二、组织二、组织权力与影响权力与影响组织结构组织结构资源的限制资源的限制亏本亏本组织之间的协议组织之间的协议均衡均衡减少变革阻力的方法n营造改革迫近的气氛n解释为什么需要改革n听取意见n关注抵制改革的苗头n促进员工的积极参与n不要为了变革而变革n注重改变员工的态度n避免持续不断的变革n不要轻易批评员工抵制变革组织变革的三步过程组织变革的三步过程变革过程 n解冻期解冻期-变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。n变革期变革期-由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。n再冻结再冻结-变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程。n变革动力、阻力的来源与变化-力场 第一幕：觉醒 1.建立危机感 组织动力 2.应付阻力 个人动力 (革新的需要) (结束) 觉察到改革的必要 断绝与过去的关系 对改革的抗拒 角色失落 避免立即整顿 幻想的悟醒 第二幕：展望 1.为理想做准备 组织动力 2.展望过程的本质 个人动力 (激励人心的理想) 3.建立你的理想 (转型过程) 建立一个理想 死亡与重生 动员众人追求理想的决心 认识结束与新的开始 第三幕：重建 1.打破界限 组织动力 2.上层的结构重整 个人动力 (社会结构) 3.动员全员参与改革 (新的开始) 建设性的破坏 4.展开落实行动 内心重新调适 重组社会结构 5.人力资源的支持 新的角色 激发士气 6.持续的改革 新的活力 尾声：历史反复重演组织变革的发展趋势 n组织扁平化n组织柔性化n兼并与重组n组织网络化n战略联盟n余世维讲座企业变革与文化-企业变革与文化04-视频-优酷视频-在线观看组织扁平化n大幅度压缩中间管理层是组织减少管理费用、提高运作效率的要求；n管理人员和员工素质提高，办公自动化条件改善提供了扩大管理幅度的可能性；n信息丰富、沟通渠道畅通，平等宽松的组织环境为压缩组织层次创造了条件。n扁平化伴随着分权的过程，通用电器的成功实践从12层到5层，绩效的飞跃。组织柔性化n跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。n增加企业运作的灵活性，减少协调困难。n培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。n技术进步对员工综合工作能力的要求提高，“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造了条件。n外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的应变能力。n划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象。组织网络化n蛛网式管理，在管理组织中，既强高调等级，更强调协调。n网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。n组织的网络化使组织具有了在混沌无序的世界里生存下去的灵活性。组织的无边界化n“将来的组织与现在的组织的最大差别在于其动作方式，这种新的方式我们称之为无边界方式”（RonAshkenas1996）。n在“无边界方式”中，企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。n“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。案例：助理为什么受到攻击鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元案例：助理为什么受到攻击总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问题：问题：（1 1）为什么这位助理工作做得那么好，却受到）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？副总经理们的憎恨？（2 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？使这些调查结果有助于解决问题？