SRMSRM供应商评价区分体系供应商评价区分体系 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I I供应商评价方法供应商评价方法供应商评价工具供应商评价工具模块模块/ /搜购组搜购组/ /采购组的定义采购组的定义SISI（Strategy Importance)Strategy Importance)分析分析RA (Relationship Attractiveness)RA (Relationship Attractiveness)分析分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析分析SE (Supplier Evaluation)SE (Supplier Evaluation)分析分析SD (Supplier Differentiation)SD (Supplier Differentiation)分析分析IIII供应商供应商MTQRDCMTQRDC评估模型评估模型原材料评价模型原材料评价模型零部件评价模型零部件评价模型外协件评价模型外协件评价模型代理商评价模型代理商评价模型IIIIII供应商供应商MTQRDCMTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理一般策略一般策略采购配额策略采购配额策略1 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理2 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析3 Copyright XCG-JDPUR 2009战略重要性分析（略重要性分析（SI)杠杆常规关键 瓶颈HHLRiskSpend合作吸引合作吸引关关系分析系分析 (RA) 供应商利益双方低利益双方高利益XCGJD利益LHHXCGJDsBenefitSuppliers BenefitB等等级 供供应商商评估估 (SE)C等等级A等等级EvaluationResult供供应商商区区分分 (SD)1245战略性战略性合作性合作性一般性一般性D D 等级等级C C 等级等级B B 等级等级有价值有价值A A 等级等级优选优选需改善需改善可剔除可剔除供供应商商关关系系细分分 (SRS）)3CriticalBottle-neckLeverageRoutineLow Mutual InterestExploitTCCSTTCCTTCTTTTDevelopHigh MutualInterestTD等等级供应商评价工具供应商评价工具TransactionData4 Copyright XCG-JDPUR 2009 供应商区分模型的设计由下面的供应商区分模型的设计由下面的6个部分组成个部分组成STEP 1. STEP 1. 搜购组定义搜购组定义STEP 2. STEP 2. 战略重要性分析战略重要性分析STEP 3.STEP 3. 企业企业- -供应商关系分析供应商关系分析 STEP 5. STEP 5. 供应商评价供应商评价STEP 6. STEP 6. 供应商区分供应商区分为了确定供应商评价和区分战略，需要进行搜购组的分类以及定义通过搜购组的分类来反映供应商区分的管理战略以及评价体系BottleneckBottleneckStrategiStrategic cRoutineRoutineLeverageLeverage搜购组层面上的战略重要性分析Buyer Buyer BenefitBenefitHigh Mutual High Mutual InterestInterestLow Mutual Low Mutual InterestInterestSupplier Supplier BenefitBenefitT TS SC CC CG G通过分析企业-供应商之间的关系亲密度来进一步分析两者之间的战略关系STEP 4. STEP 4. 企业企业- -供应商关系细分供应商关系细分区分化的理区分化的理策略的建立策略的建立依据搜购组的战略重要性，企业-供应商关系，对企业-供应商关系细分成战略关系、合作关系和一般关系根据客观透明的评价对供应商进行等级分类根据供应商等级分类和企业-供应商关系细分来确定供应商区分的类型A A等级等级供应商等级供应商等级公司业绩信公司业绩信息息供应商评供应商评价结果价结果StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactionalA AC CPoorPoorGoodGoodExcellentExcellentB BD D战略型略型合作型合作型一般型一般型A AC C不良不良好好优秀秀B BD DBottleneckStrategic* SRS : Supplier Relationship SegmentationB B等级等级C C等级等级D D等级等级BottleneckCriticalLeverageRoutineSwitching Cost/Risk BottleneckCriticalLeverageRoutineSwitching Cost/Risk 5 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析6 Copyright XCG-JDPUR 20091 1、搜购组定义、搜购组定义定定义在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的组合搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类，搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率能够针对各个搜购组的市场特点分别制定搜购策略基于搜购组来定义评估组来进行有区分的供应商评估体系目的目的效果效果7 Copyright XCG-JDPUR 2009相同的供相同的供应源源供应商必须是在同一市场内竞供应商必须是在同一市场内竞争的公司争的公司. .2 2相同的搜相同的搜购战略略必须能够适用相同的搜购战略必须能够适用相同的搜购战略3 3相似的功能相似的功能 必须具有相同或者相似的特点必须具有相同或者相似的特点1 1S S搜购组分类标准搜购组分类标准LeveLeve l l 分分类产品品种的采品品种的采购金金额合合计细分分产品品种的品品种的 供供应商数量商数量市市场分析分析搜搜购组分分类时所考所考虑的因素的因素依据特性分依据特性分类需要用支出分析需要用支出分析对搜构搜构组的分的分类做参考做参考构成搜构成搜购组的供的供应商数量要恰当商数量要恰当构建搜构建搜购组的的时候需反映价格与候需反映价格与市市场情况情况针对搜搜购组特点的特点的战略以略以及及标准化的流程来提高效准化的流程来提高效率性率性搜购组分类标准搜购组分类标准8 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析9 Copyright XCG-JDPUR 2009评价搜购组的支出/成本重要性和对业务影响的重要性,然后对不同搜购组的战略要性做出划分.这种方法称为SI分析. 低低瓶颈瓶颈关键关键杠杆杠杆普通普通高高战略重要性矩阵战略重要性矩阵低低高高支出支出/ /成本成本重要性重要性采购额比率采购额比率价格敏感度价格敏感度供应停顿的影响 采购项复杂度形式复杂度生产与供应复杂度 采购组织的采购经验供应市场特征市场供应能力竞争关系进入壁垒与供应市场的空间距离供应链复杂度业务重要性重要性关键型关键型该栏内为必需的采购物料和服务，占采购支出较高的比重通过改进与供应商的关系以及流程改进，可以降低该栏采购项的采购成本瓶颈型瓶颈型低开支，但是必不可少的部件通过改进与供应商的关系以及流程优化，可以降低该栏采购项的采购成本杠杆型杠杆型高支出，技术含量低可通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购来降低该栏采购项的采购成本常规型常规型低支出，产品质量要求比较低通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购，可降低该栏采购项的采购成本2、SI分析分析战略重要性战略重要性(SI)分析概要分析概要10 Copyright XCG-JDPUR 2009搜搜购组战略重要性分略重要性分组的特性的特性支出支出/ /成本重要性成本重要性业务重要性重要性低低高高低低高高瓶瓶颈关关键常常规杠杆杠杆虽然支出费用相对比较少,但在商业运营方面是非常重要的物料通过与供应商的协作,保持技术优势以及产品的差异性是非常重要的.技术/品质是主要的竞争要素.公司运营中不可缺少的一部分采购物料,因此占年支出的比重比较高.供应商具有专门性,市场进入不容易.质量，交货等非常重要.低的年费用支出对质量和可靠性的要求比较简单价格是主要的竞争要素市场上存在很多竞争的供应商,因此比较容易替换供应商市场上存在较多的购买者因此,作为供应商也很容易替换购买者虽然年费用支出比较高,但存在比较多的供应商采购量的合并而对价格产生的杠杆作用对业务的影响相对较小价格是主要的竞争要素战略重要性分析而分类的战略重要性分析而分类的4个象限里的搜购组具有以下的特性个象限里的搜购组具有以下的特性11 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析12 Copyright XCG-JDPUR 2009为了分析与供应商之间的关系类型,通过对相关供应商之间的交易往来进行商业价值剖析来分析关系紧密性的研究方法.企业企业- -供应商关系矩阵供应商关系矩阵企业的利益企业比供应商有更多的利益的关系类型适用于在战略上非常重要的合作伙伴关系转变成更高共同利关系的战略制定高的共同利益交易双方能充分满足各自需求实现共同利益的关系战略上是非常重要的供应商占大多数并且今后继续维持这种关系需付出相互努力低的共同利益企业与供应商的交易往来不能充分的相互满足各自的价值与需求的关系 虽然目前的共同利益非常低，但如果存在非常重要的供应商，我们需要制定策略来使这些供应商移动到其他的象限供应商的利益供应商比企业拥有更多的利益的关系类型利用供应商从企业得到更多利益的现状来增加企业在谈判中的优势企业有利企业有利高的共同利益高的共同利益供应商有利供应商有利企业的利益企业的利益供应商提供的服务水平供应商供给的可靠性供应商质量可信度供应商提供的价格情况低低高高低的共同利益低的共同利益供应商的利益供应商的利益对于供应商来说，企业对它们的影响程度企业的需求稳定性和持续性企业承担的共同投资和企业合作对供应商市场形象的影响企业提供给交易条件和企业合作对供应商未来发展的影响3、RA分析分析企业企业-供应商关系供应商关系(RA)分析概要分析概要13 Copyright XCG-JDPUR 2009企企业的利益的利益低低高高企企业有利有利寻找机会来提高企找机会来提高企业从合作中的得利并降低自身的从合作中的得利并降低自身的风险高的共同利益高的共同利益反映双方共同的要求反映双方共同的要求共同防范各自的竞争者共同防范各自的竞争者积极拓展行的合作机会和业务机会积极拓展行的合作机会和业务机会低的共同利益低的共同利益有选择性的进行供应商管理有选择性的进行供应商管理对没有达到要求的企业进行审察对没有达到要求的企业进行审察供供应商有利商有利通通过对供供应商的培养与帮助来商的培养与帮助来强化彼此之化彼此之间的关系的关系探索新的合作机会探索新的合作机会供供应商的利益商的利益低低高高通过对供应商的积极支援通过对供应商的积极支援, ,提高企提高企业的重要性业的重要性需要时，对某些重要供应商需要时，对某些重要供应商需要改变和其关系形态需要改变和其关系形态根据各供应商的特点来根据各供应商的特点来确定关系发展方向确定关系发展方向. . 根据企业根据企业-供应商关系分析而分类的供应商关系分析而分类的4个类型具有以下的特性个类型具有以下的特性14 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析15 Copyright XCG-JDPUR 2009BottleneckStrategicRoutineLeverage搜搜购组战略重要性略重要性(SI)(SI)LowLowHighHigh高高低低技技术重要度重要度支出成本重要性支出成本重要性LowLowMutualMutualInterestInterestHighHighMutualMutualInterestInterestBuyer Buyer InterestInterestSupplier Supplier InterestInterestStrategicStrategicBottleneckBottleneckLeverageLeverageRoutineRoutine供供应商商- -企企业关系关系细分分 (SRS)(SRS)Buyer BenefitHigh Mutual InterestSupplier Benefit企业的利益企业的利益LowLowHighHigh供应商的利益供应商的利益Low Mutual Interest供供应商商- -企企业关系关系(RA)(RA)S SC CC CC CC CC CT TT TT TT TT TT TT TT T根据搜根据搜购组的的战略重要性略重要性(SI)(SI)以及供以及供应商商- -企企业关系关系(RA(RA，细分成分成战略性略性 (S), (S), 合作性合作性 (C), (C), 一般性一般性(T)(T)关系关系建立建立战略方向略方向类型型HighHigh采购额比率价格敏感度供应停顿的影响 采购项复杂度采购经验供应市场特征服务水平供给的可靠性质量可信度格情况影响程度需求稳定和持续性承担的共同投资对市场形象的影响交易条件对未来发展的影响T TT T供应商-企业关系细分(SRS)是以搜购组战略重要性分析(SI)和供应商-企业关系分析(RA)结果为基础，导出供应商-企业关系细分化类型。SRS的结果将被用于区分化的供应商管理战略的建立。4、SRS分析分析供应商供应商-企业关系细分企业关系细分(SRS)分析概要分析概要16 Copyright XCG-JDPUR 2009根据供应商根据供应商-供应商关系细分化类型，可以设定供应商供应商关系和战略方向。供应商关系细分化类型，可以设定供应商供应商关系和战略方向。关系类型关系类型Supplier Relationship SegmentationSupplier Relationship SegmentationS S : : 战略战略(Strategic) (Strategic) 关系关系长期的可信赖的关系共享风险和收益持续的共同提高双方的业绩C C : : 合作合作 (Collaborative) (Collaborative) 关系关系中期的合作关系推动进行改善活动选择性的进行合作开发项目T T : : 一般性一般性(Transactional) (Transactional) 关系关系短期的合作关系基于短期需求的购买活动需要系统性的控制S SC CC CC CC CC CT TT TT TT TT TT TT TT TStrategicStrategicBottleneckBottleneckLeverageLeverageRoutineRoutineLow MutualLow MutualHigh MutualHigh MutualSISI分析结分析结果果BuyerBuyerInterestInterestSupplierSupplierInterestInterest* Shaded areas are regarded as T.T TT T供应商供应商- -企业关系细分企业关系细分(SRS)(SRS)特点特点17 Copyright XCG-JDPUR 2009以少数优选供应商为对象，追求高品质，低价格，和及时的交货共同改善并减少成本长期战略协议对于达到一定水平的供应商，追求费用最小化优秀供应商的持续的来源对于质量的紧密监控StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactional短期的合作关系市场价格水平已经决定市场标准已经决定一般性关系一般性关系合作关系合作关系战略关系略关系StrategicStrategicBottleneckBottleneckLeverageLeverageRoutineRoutineLow MutualLow MutualHigh MutualHigh MutualSISI分析结分析结果果RARA分析结分析结果果SupplierSupplierBenefitBenefitBuyerBuyerBenefitBenefitSupplier Relationship SegmentationSupplier Relationship SegmentationSRS分析分析各关系类型的战略方向各关系类型的战略方向供应商供应商- -企业关系细分企业关系细分(SRS)(SRS)特点特点18 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析19 Copyright XCG-JDPUR 2009鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)附加条件附加条件重大质量问题重大质量问题否决项否决项优秀质量供应优秀质量供应商商成本成本: : 成本降低成本降低提案金额提案金额新技术新材料新技术新材料应用应用, ,参与设计参与设计 不予评价对象不予评价对象组组TBD战略重要性战略重要性关键关键瓶颈瓶颈杠杆杠杆常规常规4 Cases物料分类物料分类 原原材料材料3 Cases零部件零部件2 Cases外协件外协件代理商代理商供应商类型分类供应商类型分类 1 Case5、供应商评估模型、供应商评估模型基本评价组可以定义为基本评价组可以定义为13种种20 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价工具供应商评价工具搜购组的定义搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析分析RA (Relationship Attractiveness)分析分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析分析SE (Supplier Evaluation)分析分析SD (Supplier Differentiation)分析分析21 Copyright XCG-JDPUR 2009供应商-企业关系细分化结果加上实际供应商评价结果对供应商做出区分供供应商区分模型商区分模型1. SRS1. SRS通通过分析分析SGSG战略重要性和供略重要性和供应商商- -企企业的关系确定供的关系确定供应商商- -企企业的关系的关系细分分以供以供应商商- -企企业关系关系细分以及供分以及供应商商评价价结果果为基基础，导出供出供应商区分管理商区分管理组，建立并，建立并实行分行分组差差别化管理化管理3. 3. 供供应商商 区分区分供供应商区分商区分 SRS SRS 分析分析SISIAnalysisAnalysisRARAAnalysisAnalysisSRSSRSAnalysiAnalysis s搜购组定搜购组定义义StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactionalD DC CB B供应商评价结果供应商评价结果企企业业供供应应商商关关系系细细分分有价值有价值A A优选优选需改善需改善可剔除可剔除 供供应商商评价价评估估组定定义评估方案估方案供供应商商评价价2.2.供供应商商 评价价考考虑评估估组共性，客共性，客观、透明的、透明的评价供价供应商商实际业绩6、供应商区分、供应商区分22 Copyright XCG-JDPUR 2009StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactionalD D等级等级C C等级等级B B等级等级供应商评价结果供应商评价结果企企业业供供应应商商关关系系细细分分有价值有价值供供应商区分策略模型商区分策略模型l lv以企业以企业- -供应商关系类型和供应商评价结果为基础供应商关系类型和供应商评价结果为基础, , 导出供应商区分化管理分组，对各个组建立并执行差异化管理。导出供应商区分化管理分组，对各个组建立并执行差异化管理。供应商组供应商区分战略优选(Prime)长期的合作关系有价值(Value)优选供应商的来源物流协同需改善(Improvement)推进持续的改善共同的改善可剔除(Circulation)改善协议在一定时间内不达标，可剔除A A等级等级优选优选需改善需改善可剔除可剔除以企业-供应商关系细分 (SRS)分析和供应商评价结果为基础,导出 A(Prime,优选), B(Value，有价值的), C(Improvement,可改善的)和D(Circulation，可剔除的) 等4类供应商区分结果，根据分析结果可以建立供应商区分策略23 Copyright XCG-JDPUR 2009D D登记登记C C登记登记B B登记登记有价值有价值A A登记登记优选优选需改善需改善可循环可循环StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactionalD D等级等级C C等级等级B B等级等级有价值有价值A A等级等级优选优选需改善需改善可剔除可剔除StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactional供应商区分矩阵是由供应商评价结果为X轴，企业-供应商关系细分结果作为 Y轴构成。SRS MatrixSRS Matrix 供供应商等商等级( (预示示):): 90100:A / 7089:B / 5069:C / 49:D供供应商商评价价结果果Y AXIS (SRSY AXIS (SRS分析分析结果果) )X AXIS X AXIS ( (供供应商商评价价结果果) )A A等等级：评价价结果很果很优秀秀B B等等级 : :评价价结果平均以上果平均以上C C等等级 : :评价价结果平均以下果平均以下D D等等级 : :评价价结果非常低果非常低战略略(S): (S): 战略伙伴，略伙伴，长期并且相互信期并且相互信赖的供的供应商商合作合作(C): (C): 合作伙伴，中期关系，重要的供合作伙伴，中期关系，重要的供应商商一般一般(T): (T): 一般交易一般交易对象，短期交易的供象，短期交易的供应商商6868zzzzzz8282yyyyyyGradeGrade9191xxxxxxA ACommodityCommodity6868zzzzzz8282yyyyyyGradeGrade评价价结果果优秀秀(Good)(Good)9191xxxxxxA A合作合作企企业评价价项目目例子例子24 Copyright XCG-JDPUR 2009供应商组供应商区分战略StrategicCollaborativeTransactionA等级强化增加双方利益的合作长期稳定订单配额强化增加双方利益的合作根据评价结果，增加订单配额，提供刺激给予刺激，维持供应商对海尔的忠实度B等级多样的合作计划通过推进活动，使供应商向A 等级靠近通过竞标选定供应商通过供应商之间的竞争和提供激励促使供应商向A级靠拢提供激励，促使供应商向A类靠拢C等级通过支持活动(技术支持，教育等),使供应商向B等级靠拢6sigma活动推进及支援 在非常有限的情况下，支持向B等级靠拢制定改善协议，给予1-2次改进机会通过持续的新供应商寻源来终止交易D等级改善协议，并进行紧密的监督剔除果改善不力的供应商不能按规定取得改进，就要剔除通过持续的新供应商寻源来终止交易总结通过持续的合作取得双赢给予改善机会并限制性的提供支持，优选供应商的来源，终止和没有潜力的供应商的交易通过竞争，选拔其中有潜力的供应商作为有潜力的供应商进行培养，剔除差的的供应商StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactionalD D 等级等级C C 等级等级B B 等级等级有价值有价值A A 等级等级优选优选需改善需改善可剔除可剔除供应商区分战略供应商区分战略25 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理26 Copyright XCG-JDPUR 2009鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)基本评价组可以定义为基本评价组可以定义为13种种附加条件附加条件重大质量问题重大质量问题否决项否决项优秀质量供应优秀质量供应商商成本成本: : 成本降低成本降低提案金额提案金额新技术新材料新技术新材料应用应用, ,参与设计参与设计 不予评价对象不予评价对象组组TBD战略重要性战略重要性关键关键瓶颈瓶颈杠杆杠杆常规常规4 Cases物料分类物料分类 原原材料材料3 Cases零部件零部件2 Cases外协件外协件代理商代理商供应商类型分类供应商类型分类 1 Case评价模型评价模型27 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I物料类评价模型物料类评价模型IIIII代理商评价模型代理商评价模型28 Copyright XCG-JDPUR 2009评价领域评价项目(21)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性技术(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量O技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本(20%)成本管理体系有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理4%Y能力定性成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*1006%M表现定量O新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平4%M表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量O交货(5%)交货管理体系交货相关管理程序水平2%Y能力定性交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1003%M表现定量协作(10%)开发应对能力对支持XCGJD技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度3%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度4%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率3%M表现定量关键关键29 Copyright XCG-JDPUR 2009评价领域评价项目(19)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性技术(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量成本(15%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*1006%M表现定量新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平3%M表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量交货(5%)交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1005%M表现定量协作(15%)开发应对能力对支持XCGJD技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度5%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度5%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率5%M表现定量瓶颈瓶颈30 Copyright XCG-JDPUR 2009评价领域评价项目(13)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性质量(20%)市场反馈材料不合格市场退货率20%M表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量成本(35%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10015%M表现定量新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平5%M表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量15%M表现定量交货(20%)交货管理体系交货相关管理程序水平5%Y能力定性交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10015%M表现定量协作(15%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度8%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率7%M表现定量杠杆杠杆31 Copyright XCG-JDPUR 2009评价领域评价项目(11)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力 定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力 定性质量(25%)市场反馈材料不合格市场退货率25%Q表现 定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率Q表现 定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100Q表现 定量成本(35%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10018%Q表现 定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量17%Q表现 定量交货(25%)交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10025%Q表现 定量协作(5%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度3%Y表现 定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率2%Q表现 定量常规常规32 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I物料类评价模型物料类评价模型IIIII代理商评价模型代理商评价模型33 Copyright XCG-JDPUR 2009评价领域评价项目(12)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(5%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价3%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物2%Y能力定性技术(5%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%M表现定量质量(20%)市场反馈材料不合格市场退货率20%Q表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率Q表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100Q表现定量成本(25%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10010%Q表现定量新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平5%Q表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量10%Q表现定量交货(20%)交货管理体系交货相关管理程序水平5%Y能力定性交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10015%Q表现定量协作(25%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度8%H表现定性开发应对能力对支持XCGJD技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度10%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率7%Q表现定量代理商代理商34 Copyright XCG-JDPUR 2009目录目录I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理35 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目信用评价等级评价领域管理目的通过信用评价机关对供应商的信用等级评价来控制商业风险评价方法评价项目计算根据等级加分评价方式定量评价等级换算方式绝对评价等级换算基准AAAAAABBBBBBC以下无等级100分95分90分85分80分70分50分0分信息管理单位供应商具体数据项目定义信用评价等级评价周期1年数据来源信用评价机关评价部门SM备注信用评价等级信用评价等级判定见证性资料：判定见证性资料： 1 1、供应商提供信用等级见证资料、供应商提供信用等级见证资料2 2、XCGJDXCGJD使用第三方信用机构评审报告使用第三方信用机构评审报告36 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目环境安全评价评价领域管理目的有害物质管理，污染/危险物管理等环境安全管理水平的评价计算方法评价项目计算以环境安全管理情况调查表内的基准评价评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义环境安全管理评价的级别评价周期1年数据来源供应商销售代表评价部门SM备注环境安全评价环境安全评价37 Copyright XCG-JDPUR 2009环境管理有害物质管理，污染/危险物4根据年内环境管理计划进行教育以及改善活动（改进成绩报告书）3年内环境管理计划（计划书）2具有环境管理证书（ISO，）1没有环境管理项目安全管理作业环境安全及安全意识的管理4无事故日数在1年以上3定期的安全教育及作业安全设施的实施（教育日程，安全设施报告书）2出事故时安全教育及作业安全设施1没有安全管理活动环境安全评价环境安全评价判定见证性资料：判定见证性资料： 1 1、环境管理计划书、环境管理计划书、ISOISO证书、证书、2 2、安全教育计划书、安全教育培训资料、安全教育计划书、安全教育培训资料 38 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目技术能力评价评价领域技术目的评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术评价方法评价项目计算根据技术能力调查表中的评价分数决定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义研发体系，产品设计能力，生产技术评价周期1年数据来源对技术能力调查表的结果评价部门SM备注技术能力评价技术能力评价39 Copyright XCG-JDPUR 2009研发体系中长期研发规划的建立及对其相应的支持4具有企业附属研究所取得的研究成绩（新专利，知识产权，产品化），以及具有从相关机关的获奖经历3建立由政府机关批准的企业附属研究所2具有专门的研发组织，但没有受批准的研究所1没有专门的研究组织产品设计能力是否具有对新产品的设计能力4根据自身的技术路标图，具有对新产品的独立开发能力以及相关对设计的检测能力(具有部件本地化和产品改善的历史记录和相关建议)3没有产品技术路标图，不过具有自己设计新产品的能力2全部新产品的开发有一半以上是靠外部的设计能力1依靠外部设计能力判定见证性资料：判定见证性资料： 1 1、研发组织证明资料、研发组织证明资料2 2、产品涉及成功案例资料产品涉及成功案例资料技术能力评价技术能力评价40 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目研发投资权重评价领域技术目的从技术投资能力来评价供应商技术发展潜力评价方法评价项目计算研发投资比率：(开发费用/年销售额)*100(根据损益表)评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准10%20%30%50%50%以后100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义开发投资费用，销售额评价周期1年数据来源供应商，信用评价机关(追加申请)评价部门采购部备注判定见证性资料：判定见证性资料： 供应商财务报表供应商财务报表研发投资权重研发投资权重41 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目研发人数比例评价领域技术目的从技术研发管理能力来评价供应商技术发展潜力评价方法评价项目计算研发人数比例：(研发人员数量/全体员工人数)*100评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准10%20%30%50%50%以后100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义研发人员数量，全体员工人数评价周期1年数据来源供应商，信用评价机关(追加申请)评价部门采购部备注判定见证性资料：判定见证性资料： 供应商财务报表供应商财务报表研发人数比例研发人数比例42 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目生产效率管理评价领域技术目的以评价生产性目标设定/成绩分析等生产效率管理体系水准来衡量供应商技术能力评价方法评价项目计算根据生产效率管理调查表的评价结果确定评价方式定量评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义确立生产计划，生产工程管理，提高生产性，生产成果分析评价周期1年数据来源负责人员给出的评价表结果评价部门质量部备注判定见证性资料：判定见证性资料： 供应商财务报表供应商财务报表生产效率管理生产效率管理43 Copyright XCG-JDPUR 2009生产计划制定有否与生产相关信息相结合的生产计划的制定/实行/更新4与生产相关信息有机的结合并且积极的使用，而且根据日/周/月/年的生产计划进行生产，并定期的更新（具有系统）3制定生产计划时特别收集生产关联信息和数据，并且周期性的更新生产计划，并根据计划按时完成计划（周/日生产计划）2生产关联信息数据比较零散，不定期制定生产目标，并不能及时的更新1没有生产计划生产工程管理生产工程的管理及改善体系水平4生产设备情况的及时检查，掌握问题工程并及时改善。设定管理点并经常检查。（工程管理体系，工程及设备管理日志，标准作业步骤书，预防报告书，检查矫正）3当发生工程问题时，进行解决改善活动（工程管理体系，工程管理日志，作业标准步骤书）2虽然对工程问题比较了解，但对进行改善方面的联系比较不足（工程管理体系，标准作业步骤书）1没有很好的掌握生产设备以及生产能力的情况生产情况分析生产情况分析及改善体系水平4整个生产现场的可视性管理/检查，及在发生问题之前就预防而且为改善而建立了一系列体系（生产实现情况的运营管理，具有完全的生产系统）3限于主要的生产现场进行管理/检查，及在发生问题之前就预防而且为改善而建立了一系列体系(具有每日生产报告管理，预防性维护活动报告)2供应商不额外进行事先的预防性监控.只有当生产发生问题以后，他们才进行改进活动(具有例外情况回应报告)1没有为了提高生产成绩的分析以及对改善而进行的特别活动生产效率管理生产效率管理44 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目新品开发参与度评价领域质量目的测定一定时期内的供应商对于新产品开发的参与度和满足度来评价供应商在技术方面的表现，供应商参与产品前端设计评价方法评价项目计算新品开发参与度得分=按时出具样品检验结论的数量/总新品开发数量评价方式定量评价等级换算方式绝对评价信息管理单位采购具体数据项目定义出具样品检验结论的数量，总新品开发数量评价周期1个月数据来源评价部门SM备注判定见证性资料：判定见证性资料：新品开发参与度新品开发参与度45 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目内部品质管理评价领域质量目的评价供应商质量管理的项目/组织/系统/规定水准，以提高保证高质量的能力评价方法评价项目计算根据内部品质管理调查表的评价结果确定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义确立质量管理政策，质量组织，质量文件/记录管理评价周期1年数据来源负责人员给出的评价调查表结果评价部门质量部备注判定见证性资料：判定见证性资料： 巡检报告巡检报告内部质量管理内部质量管理46 Copyright XCG-JDPUR 2009建立质量管理政策产品质量管理政策，目标的树立流程及共享水平4每年都确定品质目标，为实现目标定有详细的流程和计划，通过周期性报告，全体员工都比较了解品质政策和现状3每年都确定品质目标并且周期性向最高经营者提交报告，而且全体员工对品质政策和现状的了解程度比较高2虽然每年都有品质目标，但没有实现目标的详细计划，员工对品质政策和目标了解不多1没有品质管理政策和目标质量管理组织品质管理组织及专业水平4品质的评价及管理的是由专门质管人员组织组成并且定期举行各种关于品质改善和品质问题解决的会议3有关于品质评价及管理的专门组织，根据必要举办各种关于品质改善及品质问题解决的会议2虽然有品质评价及管理的专门组织，但执行品质管理活动不足1没有品质专门组织质量文件/记录管理品质管理文件/记录管理的水平4建有对品质现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，管理记录，并与相关人员沟通。3建有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，但因为相关信息/数据由相关人员各自管理，信息共享不足。2建有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，但对实际品质文件/记录等执行情况的管理不足1没有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织内部质量管理内部质量管理47 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目入厂检验的合格率评价领域质量目的1、测定一定时期内的入厂检查的不良率来评价供应商提供的物料的品质水准以及相应策略2、一定时期内的现场退次PPM不良率以及测定批次不良率来确认正在供货的品目的品质水准以及确立对策3、测定一定时期内的市场反馈的不良率来确认正在提供的物料的品质水准以及确立对策评价方法评价项目计算新品、小批、入厂（LRR批退率=不良批次/检验批次）（入厂合格率+现场不良率+市场反馈不良率）得分= （入厂质量+现场质量+市场质量）实际得分/类别（入厂质量+现场质量+市场质量） 最高得分*100*该评价组质量表现权重类别包括：电器，像塑，钣金，液压系统，印刷 ，辅料及其他评价方式定量评价等级换算方式绝对评价信息管理单位具体数据项目定义评价周期1个月数据来源4shift评价部门SM备注判定见证性资料：判定见证性资料：入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分48 Copyright XCG-JDPUR 2009通过此处可以报表取数，得到入厂检验合格率通过此处可以报表取数，得到入厂检验合格率入厂检验的合格率入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分取数途径现场不良率市场反馈不良率得分取数途径49 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目成本管理体系评价领域成本目的成本管理体系以及根据成果测定基准的成果分析管理水准评价方法评价项目计算成本管理调查表分数来选定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义设计变更管理，内部文件管理评价周期1年数据来源负责人员成本管理调查表结果评价部门采购部备注成本管理体系成本管理体系50 Copyright XCG-JDPUR 2009供应商是否具有任何成本管理模型成本计算和分析水平4供应商对直接和间接材料管理标准成本，并根据产品及公司总体整合利润管理(具有标准成本管理表格)3具有专门组织管理标准成本和实际成本(组织结构图)2通过实际业务实行来管理实际成本，并计算定价/报价.(实际成本管理流程)1供应商不计算实际成本或标准成本成本降低活动对于成本降低目标计划树立标准4制定成本降低目标，以及为了达成这一目标的计划，并进行对于计划执行的评价（成本降低活动报告书）3制定成本降低目标，以及为了达成这一目标的计划，但是没有对于计划执行的评价（成本降低计划）2制定成本降低目标，但是没有制定方案（成本降低目标）1没有制定成本降低目标，判定见证性资料：判定见证性资料： 1 1、成本计算标准格式单据、成本计算标准格式单据2 2、成本降低目标计划书、成本降低目标计划书成本管理体系成本管理体系51 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目价格降低率评价领域成本目的测定价格降低率，评价对于损益的改善努力评价方法评价项目计算(前期采购价格现期价格)/前期采购价格x100%评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准20%之内2040%4060%6080%80100%100%100分80分60分40分20分0分信息管理单位采购具体数据项目定义4shift Data为基准前期采购价格：去年某一时间实际采购最低价现期价格：评价期间合约价评价周期1个月数据来源erp评价部门SM备注判定见证性资料：判定见证性资料： ERPERP价格降低率价格降低率52 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目新品价格合理性评价领域成本目的测定供应商对新品开发目标预算的满足程度，评价对于损益的改善努力评价方法评价项目计算(采购预算价格实际采购价格)/采购预算价格x100%评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准20%之内2040%4060%6080%80100%100%100分80分60分40分20分0分信息管理单位采购具体数据项目定义ERP Data为基准采购预算价格：定价平台上的目标价格实际采购价格：实际订单价格评价周期1个月数据来源erp评价部门SM备注判定见证性资料：判定见证性资料： ERPERP新品价格合理性新品价格合理性53 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目 绝对成本降低金额评价领域成本目的测定成本降低绝对值，评价对于损益的改善努力评价方法评价项目计算(时间段采购金额-原价格*时间段入库量）/时间段采购金额评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准20%之内2040%4060%6080%80100%100%100分80分60分40分20分0分信息管理单位采购具体数据项目定义ERP Data为基准前期采购价格：去年某一时间实际采购最低价现期价格：评价期间合约价评价周期1个月数据来源评价部门SM备注判定见证性资料：判定见证性资料： ERPERP绝对成本降低金额绝对成本降低金额54 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目交货管理体系评价领域交货目的测定交货管理水平，确认现在以及以后交货能力水平评价方法评价项目计算根据交货管理调查表评价结果确定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0点3.54.0点2.53.5点1.52.5点1.01.5点100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义交货管理体系水平调查表项目(库存管理，物流管理，通信等)评价周期一年数据来源采购提交的评价调查表结果评价部门采购部备注交货管理体系交货管理体系55 Copyright XCG-JDPUR 2009一般交货管理体系缩短供应商交货时间，并满足交货期相关管理流程水平的需求4建有系统的定时定量准确交货以及库存管理的流程程序，以遵守交货要求为监督管理标准，进行交货改善活动（系统，流程，改善报告书）3建有系统的定时定量准确交货以及库存管理的流程程序，但是没有以遵守交货要求为监督管理标准（系统，流程）2建有系统的定时定量准确交货以及库存管理的流程程序，但对于实际交货情况没有评价和监督（流程）1没有改善交货水平以及提高交货管理的流程交货改善活动评价供应商革新交货能力和解决交货问题的流程4具有有关缩短交货时间的改善流程的规定，管理并监督为缩短交货时间的改善活动的执行情况，具备了应对紧急交货的体系以及系统（系统，流程，改善报告书）3具有为缩短交货时间的改善流程的规定和监督体系，但是缺乏具体改善行动的执行（系统，流程）2具有为缩短交货时间的改善流程的规定，但是没有监督体系，并且缺乏具体改善行动的执行（流程）1缺乏为缩短交货时间的改善活动交货管理体系交货管理体系56 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目交货遵守率评价领域交货目的促进现在的交货水平，制定对于交货水平提高以及交货问题的对策评价方法评价项目计算100%-(未遵守交货件数采购金额/总采购金额)X100%评价方式定量评价等级分数换算方法绝对评价等级换算基准100%9099%8089%7079%6069%59%以上100806040200信息管理单位采购具体数据项目定义未遵守交货件数，采购单价，总采购金额评价周期1个月数据来源ERP评价部门SM备注交货遵守率交货遵守率57 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目采购合作程度评价领域协作目的评定供应商对于市场情报，采购量调整等要求事项的合作程度评价方法评价项目计算根据采购合作程度调查表评价结果确定评价方式定量评价等级分数换算方法绝对评价等级分数产出基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位采购具体数据项目定义采购合作程度调查表(市场情报要求，调整采购量，调整交货要求)评价周期6个月数据来源采购提交的评价调查表结果评价部门采购部备注采购合作程度采购合作程度58 Copyright XCG-JDPUR 2009采购协作程度评定供应行对于市场情报，采购量调整等要求事项的协作程度4对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平很高3对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平高（根据情况需要督促以及监督）2对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平一般（需要定期的监督）1对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平低（需要事先联系，督促）采购合作程度采购合作程度59 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目质量协作程度评价领域协作目的评定对于解决质量问题的积极性和响应，以评价供应商在质量方面的协作程度评价方法评价项目计算根据纠偏反馈得分和9S得分得出纠偏反馈：每个纠偏单拖期一天，扣0.2分；每次不合格扣1分，扣完为止9S计算：9-S当月合格完成率=当月实际合格数（质量部判定合格的）/当月9-S应完成总数质量协作程度得分质量改善实际得分/质量改善最高得分*100*该评价组质量表现权重评价方式定量评价等级分数换算方法绝对评价权重计算纠偏反馈：9S信息管理单位供应商具体数据项目定义纠偏反馈得分，9S得分评价周期1个月数据来源评价部门SM备注质量协作程度质量协作程度60 Copyright XCG-JDPUR 2009评价项目开发协作程度评价领域协作目的评定高端技术支援要求事项，以及为了遵守开发时限要求，供应商支援的迅速性以及合作水平评价方法评价项目计算根据开发合作程度调查表评价结果确定评价方式定性评价等级分数换算方法绝对评价等级分数产出基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义开发合作程度调查表评价周期6个月数据来源相关研发提交的评价调查表结果评价部门战略采购，开发备注开发协作程度开发协作程度61 Copyright XCG-JDPUR 2009开发协作度评定高端技术支援要求事项，以及为了遵守开发时限要求，供应商支援的迅速性以及合作水平4供应商对于高端技术的开发时间以及技术要求非常积极的响应。3对于高端技术开发的时间和技术要求，执行相应的措施2大部分情况下能够符合高端技术研发的时间和技术要求，但是偶尔会发生不符合的情况1对于高新技术的开发要求很被动的响应，经常会发生不符合相应时间或技术要求的情况开发协作程度开发协作程度62 Copyright XCG-JDPUR 2009I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理目录目录63 Copyright XCG-JDPUR 2009供应商评价策略管理供应商评价策略管理 一般策略一般策略序号策略名内容适用的评价区分类型优选有价值需改善no1告知制业绩出现环比下降，处于有价值级别以上的供应商2整改制供应商业绩月度评价处于有价值级别以下3预警制供应商月度评价6月内累计3次评级在需改善级以下，发预警通知书4淘汰制供应商月度评价12月内6次在需改善级以下，列入淘汰供应商列表5优选库清洗供应商评估结果为优选和有价值级别，质量得分不低于80分的供应商可以开新品、开双点6提高采购配额配额提高7供应商认证为帮助供应商提高竞争力，给优秀供应商颁发供应商认证8评选当年的优秀供应商提高被评选为当年优秀供应商的自豪感，并促使没有被选定供应商的进行改善9供应商年年会通过优秀供应商年会，可以加强供应商和XCGJD的持续合作，增强供应商的自豪感一般策略一般策略64 Copyright XCG-JDPUR 2009类别描述 备注采购配额管理逻辑的解释采购配额管理指导- - 对对1 1，2 2，3 3，4 4等级分别设定采购配额管理计划等级分别设定采购配额管理计划 - - 第一级：大于第一级：大于9090分；分； 第二级：第二级：70907090分；分； 第三级：第三级：50705070分；分； 第四级：小于第四级：小于5050分分- - 对于同样对于同样等级等级，采购配额采购配额根据根据分配原则分配原则来分配来分配- - 但是但是基于基于各等级各等级供应商供应商的采购配额管理逻辑的采购配额管理逻辑，每个采购每个采购员员具有调整特定采购配额的具有调整特定采购配额的权利权利采购员必须对维持每个等级供应商应有的配额采购员只能有调整采购配额的一部分权限 - 假如假如在第一等级在第一等级有有2 2个供应商，根据下表（个供应商，根据下表（70%70%：30%30%）各搜购组采购支出的）各搜购组采购支出的60%60%都都应该来自这两个供应商应该来自这两个供应商- - 采购员可以基于市场状况，采购员可以基于市场状况，供应商的能力等安排具体的采购配额管理供应商的能力等安排具体的采购配额管理针对针对一些一些重要的和大重要的和大采购支出的供应商采购支出的供应商，供应商关系管理需要供应商关系管理需要根据根据每个月的分配逻每个月的分配逻辑辑指导指导监控各监控各采购员采购员的的采购配额分配采购配额分配各等级供应商的各等级供应商的采购采购配额分配的百分比配额分配的百分比Supplier Rank1st2nd3rd4th5th6th7thNo of Suppliersin SG11002703035030204403020105332720137629241914957252118141174TierVolume AllocationTier 160% +Tier 220 25%Tier 310 15%Tier 40 10%供应商评价策略管理供应商评价策略管理 采购配额策略采购配额策略65结束结束