建龙集团建龙集团战略管理培训战略管理培训主讲人：张志祥主讲人：张志祥战略规划培训材料目录目录1 1概念和意义概念和意义2 2如何做好战略规划如何做好战略规划3 3战略规划的落实战略规划的落实4 4战略规划的其他要求战略规划的其他要求战略规划培训材料概念概念u战略是关于企业发展的使命、愿景、战略是关于企业发展的使命、愿景、发展定位和目标以及实现发展目标的策发展定位和目标以及实现发展目标的策略等做出的具有全局性、根本性和长远略等做出的具有全局性、根本性和长远的总体规划。的总体规划。战略规划培训材料概念概念战略的本质是抉择、权衡和各适其战略的本质是抉择、权衡和各适其位。位。战略的一部分不可或缺的内容是你战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西，有得必有失，集中必须抛弃一些东西，有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，多情况下，“不做什么不做什么”与与“要做什么要做什么”同样重要。同样重要。 迈克尔迈克尔. .波特波特选择就是放弃战略规划培训材料目的和意义目的和意义u制定战略规划的目的：制定战略规划的目的：确定公司发展方向；确定公司发展方向；确定公司中长期发展目标，以及对应的策略。确定公司中长期发展目标，以及对应的策略。u战略规划明确了企业发展方向和阶段性目标，引导资源的分配和调整，可以有效降低企业内外部的沟通成本，并有助于排除阻碍企业发展的各种诱惑和干扰。战略规划培训材料目的和意义目的和意义迈克尔迈克尔.波特提出企业的三种战略思想：波特提出企业的三种战略思想：一、成本领先战略一、成本领先战略企业在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而使企业与顾客受益于这种低成本的战略。二、差异化战略二、差异化战略企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。三、集中化战略三、集中化战略企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务，或重点经营某类产品的特定部分、特定的市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。战略规划培训材料u格兰仕：成本领先战略获得微波炉市场的绝对领格兰仕：成本领先战略获得微波炉市场的绝对领先地位，有先地位，有“价格屠夫价格屠夫”之称之称u索尼爱立信手机业务、服装品牌索尼爱立信手机业务、服装品牌ZARA的差异化战的差异化战略略索爱音乐手机索爱音乐手机ZARA快速反应：开发、采购、生产、配送、销快速反应：开发、采购、生产、配送、销售的快速响应，新产品开发到上市售的快速响应，新产品开发到上市10-20天，定位天，定位“顾客买得起的快速时装顾客买得起的快速时装”。u可口可乐、联合利华：集中化战略可口可乐、联合利华：集中化战略可口可乐：聚焦饮料可口可乐：聚焦饮料联合利华：食品、家用和个人护理产品联合利华：食品、家用和个人护理产品战略规划培训材料u优秀的企业都有非常清晰的战略。企业必优秀的企业都有非常清晰的战略。企业必须有明确的战略并进行相应的资源配置，持须有明确的战略并进行相应的资源配置，持续不断地向战略目标迈进，才能在竞争中立续不断地向战略目标迈进，才能在竞争中立于不败之地。于不败之地。u对于没有战略的企业，就像没有舵的船，对于没有战略的企业，就像没有舵的船，天天都很忙乱，但经常原地打转。天天都很忙乱，但经常原地打转。战略规划培训材料新龟兔赛跑新龟兔赛跑兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难兔兄，难道又睡觉了？道又睡觉了？”兔子哀叹：兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再强、这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再强、条件再好，也要依赖于正确的战略指导，可以说，战略决条件再好，也要依赖于正确的战略指导，可以说，战略决定胜负。定胜负。战略规划培训材料目录目录1 1战略规划概念和意义战略规划概念和意义2 2如何做好战略规划如何做好战略规划3 3战略规划的落实战略规划的落实4 4战略规划的其他要求战略规划的其他要求战略规划培训材料核心内容核心内容u建龙集团战略发展规划工作按照集团、板块、子建龙集团战略发展规划工作按照集团、板块、子公司三个层次开展，其中子公司战略规划编制的公司三个层次开展，其中子公司战略规划编制的核心内容为：核心内容为：1.1.企业内外部形势分析企业内外部形势分析（1 1）宏观经济环境分析）宏观经济环境分析（2 2）政策分析；）政策分析；（3 3）产业周期分析；）产业周期分析；（4 4）细分市场及目标客户需求分析；）细分市场及目标客户需求分析；（5 5）竞争对手分析；）竞争对手分析；（6 6）企业自身优劣势分析）企业自身优劣势分析2.2.企业发展定位和战略目标企业发展定位和战略目标3.3.落实战略目标的策略落实战略目标的策略（1 1）财务资源；）财务资源； （2 2）人力资源；）人力资源；（3 3）工程技改；）工程技改； （4 4）市场营销；）市场营销；（5 5）产品开发；）产品开发； （6 6）管理规划；）管理规划； 战略规划培训材料如何做好战略规划如何做好战略规划u各公司制定战略规划要做好以下工作：各公司制定战略规划要做好以下工作：一、与企业文化的结合一、与企业文化的结合二、做好三项基础工作二、做好三项基础工作产业周期分析产业周期分析市场调研市场调研政策研究政策研究三、理清发展定位和目标三、理清发展定位和目标四、制定保障战略目标实现的配套策略四、制定保障战略目标实现的配套策略战略规划培训材料相关多元产业布局基本成型，集团化管理模式初步相关多元产业布局基本成型，集团化管理模式初步形成。提高核心竞争力、提升行业地位是未来发展的形成。提高核心竞争力、提升行业地位是未来发展的重中之重，防范企业风险、永续经营成为关注的重点重中之重，防范企业风险、永续经营成为关注的重点成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团自豪的重工产业集团成就建龙人事业梦想成就建龙人事业梦想企业使命企业使命企业愿景企业愿景企业特征企业特征1 1、与企业文化的结合、与企业文化的结合u制定战略规划时，要与企业的使命和愿景相结合，确制定战略规划时，要与企业的使命和愿景相结合，确保与企业文化的衔接。保与企业文化的衔接。战略规划培训材料2.12.1产业周期分析产业周期分析u产业在不同的阶段具有不同的特征，企业产业在不同的阶段具有不同的特征，企业的战略思路和管控的关键点也有所不同。的战略思路和管控的关键点也有所不同。产业周期四个阶段的特征：产业周期四个阶段的特征：1、初创期：、初创期：新产品刚入市场，产业初步形成，新产品刚入市场，产业初步形成，同同产业中的产业中的公司数量少，人们对产品不了解，销量较小，销售量增长公司数量少，人们对产品不了解，销量较小，销售量增长缓慢。由于产量有限，研发与生产的费用很高，处于这一缓慢。由于产量有限，研发与生产的费用很高，处于这一阶段的产业通常是亏损的，风险也很高。阶段的产业通常是亏损的，风险也很高。2、成长期：、成长期：产品开始被市场所认可，销量迅速增加；与此产品开始被市场所认可，销量迅速增加；与此同时，生产成本开始下降，利润增加，整个产业由亏损转同时，生产成本开始下降，利润增加，整个产业由亏损转为盈利。利润的增加又吸引了新的竞争者加入，竞争的加为盈利。利润的增加又吸引了新的竞争者加入，竞争的加剧进一步地降低了整个产业单位产品的价格。剧进一步地降低了整个产业单位产品的价格。战略规划培训材料2.12.1产业周期分析产业周期分析产业周期四个阶段的特征：产业周期四个阶段的特征：3、成熟期：、成熟期：产品的总销售量继续增加，但增加速度开始放产品的总销售量继续增加，但增加速度开始放慢，在价格降到一个低水平时，利润也随之下降，市场份慢，在价格降到一个低水平时，利润也随之下降，市场份额向少数大的厂商集中，结果整个产业中的公司数量也相额向少数大的厂商集中，结果整个产业中的公司数量也相继减少。继减少。4、衰退期：、衰退期：生命周期的最后阶段。就如人类进入了老年期生命周期的最后阶段。就如人类进入了老年期一样，企业或产业已经渡过了生命的顶峰，开始走下坡路。一样，企业或产业已经渡过了生命的顶峰，开始走下坡路。表现为整个产业的销售额持续下表现为整个产业的销售额持续下滑滑，利润变薄，甚至亏损，利润变薄，甚至亏损，产业中公司的数量也越来越少产业中公司的数量也越来越少，一些公司开始改行另寻出，一些公司开始改行另寻出路路。战略规划培训材料 产业周期各阶段的收益和风险状况的比较产业周期各阶段的收益和风险状况的比较 初创期初创期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期厂商数量厂商数量 很少很少 增加增加 减少减少 很少很少利润利润 亏损亏损 增加增加 稳定并稳定并 减少甚减少甚 逐渐降低逐渐降低 至亏损至亏损风险风险 较高较高 较高较高 减小减小 较低较低风险形态风险形态 技术风险技术风险 市场风险市场风险 管理风险管理风险 生存生存 市场风险市场风险 管理风险管理风险 风险风险2.12.1产业周期分析产业周期分析战略规划培训材料2.12.1产业周期分析产业周期分析u产业周期分析的三个层次产业周期分析的三个层次全球该产业处于哪个发展阶段全球该产业处于哪个发展阶段中国处于哪个发展阶段中国处于哪个发展阶段我们企业处于什么阶段我们企业处于什么阶段u对产业周期的分析判断是战略决策的重要对产业周期的分析判断是战略决策的重要基础，是决定基础，是决定“进、退、守进、退、守”的基本依据，的基本依据，企业的战略决策要顺应产业周期发展的趋势。企业的战略决策要顺应产业周期发展的趋势。战略规划培训材料2.22.2市场调研市场调研u制定战略规划的一项重要前提就是做好内外部形制定战略规划的一项重要前提就是做好内外部形势分析，要知己知彼，而市场调研工作就是其中的势分析，要知己知彼，而市场调研工作就是其中的一项核心内容。一项核心内容。u市场调研工作的重点：市场调研工作的重点：细分市场的主要客户(主要客户有哪些，排在前几位的都是谁，总量需求多大) ；细分市场客户最关心的五个要素是哪些（质量、成本、交货期),并根据重要程度做好排序，明确工作突破的重点。主要竞争对手有哪些，他们在客户最关心的五个要素方面都做到什么水平，他们的主要策略是什么？我们处于什么位置，需要做哪些工作。知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆战略规划培训材料2.22.2市场调研市场调研u案例：承德建龙棒材市场调案例：承德建龙棒材市场调研分析研分析战略规划培训材料轴承钢细分市场情况齿轮钢细分市场情况棒材线分析棒材线分析棒材细分市场区域区域30-11030-110市市场场容量容量主要主要竞竞争争对对手手月均月均投放量投放量占有率占有率东东北北65006500石石钢钢1500150023%23%建建龙龙6161-河北河北30003000石石钢钢1000100033%33%建建龙龙0 0-山山东东3000030000巨能巨能100001000033%33%建建龙龙200320037%7%晋豫晋豫55005500首首钢钢1000100018%18%建建龙龙0 0-江浙沪江浙沪115000115000兴兴澄澄350003500030.00%30.00%建建龙龙499499-区域区域30-11030-110市市场场容量容量主要主要竞竞争争对对手手月均月均投放量投放量占有率占有率差距分析差距分析措施措施东东北北64006400石石钢钢1500150023%23% 一一汽汽认认证证未未通通过过，存存在在壁壁垒垒一一汽汽技技术术中中心心认认证证通通过过，目目前前运运作作进进入入正正式式进进入入一汽采一汽采购购平台平台建建龙龙1211212%2%京津冀京津冀74507450石石钢钢2000200027%27% 重重点点直直供供户户对对公公司司产产品品的的认认可可北北齿齿、巨巨力力已已经经送送样样，找差距找差距进进行攻关行攻关建建龙龙3223224%4%山山东东1400014000莱莱钢钢9000900064%64% 重重汽汽和和一一些些重重点点直直供供户户认认可可重重汽汽正正在在做做前前期期沟沟通通，青青州州建建富富已已经经做做完完技技术术交流，待供交流，待供货货建建龙龙8698696%6%晋豫晋豫45004500石石钢钢80080018%18%重汽重汽认认可可前前期期做做好好技技术术沟沟通通和和准准备备建建龙龙1821824%4%江浙沪江浙沪3700037000莱莱钢钢7000700017.00%17.00% 浙浙江江双双环环、万万里里扬扬客客户户未未进进，金金华华地地区区价价格格较较低低双双环环已已经经实实现现供供货货，到到6月月份份华华东东地地区区的的齿齿轮轮钢钢销销售售近近1万万吨吨，占占27%，超，超过过莱莱钢钢建建龙龙3709370910.02%10.02%华华中南中南1600016000冶冶钢钢4000400025%25%组组距距和和物物流流因素因素重重庆庆綦綦江江齿齿轮轮厂厂已已经经打打开开，重重庆庆地地区区火火运运瓶瓶颈颈正在攻关正在攻关建建龙龙8828826%6%轴承钢轴承钢1 1、目前处于开发阶、目前处于开发阶段。段。2 2、产品目前影响公、产品目前影响公司整体效益，公司适司整体效益，公司适度压缩了产销量。度压缩了产销量。3 3、山东、浙江、江山东、浙江、江苏地区用量最大，占苏地区用量最大，占调研总量的调研总量的82%82%，增，增长的潜力巨大，是未长的潜力巨大，是未来工作的重点。来工作的重点。齿轮钢齿轮钢1、目前月销量在15000吨左右。约占齿轮钢整体市场月容量的7.5%。2、产品在市场得到认可。3、中高端客户开始使用公司产品。承德建龙棒材市场分析承德建龙棒材市场分析案例案例细分市场 目标客户需求 竞争对手 BCG矩阵 SWOT分析战略规划培训材料承德建龙棒材市场分析承德建龙棒材市场分析棒材线分析棒材线分析项次要素关注点分析1质量稳定性及产品认可度1、内在质量：成分稳定、淬透带窄、变形量小；2、外在质量：表面没有划痕、端头平整、包装整齐；3、质量稳定是公司品牌的关键保障。2价格政策1、制定规则的价格政策，就是按照市场价格去制定合理的价格，给客户留出固定合理的利润；2、对于开发重点直供户目前由于整个棒材行业的规则意识不强的影响，推进速度较慢，对直供户开发规则须探讨。3订单兑现及交期1、合同兑现率要求到达90%以上；2、运输周期客户要求15天以内；3、交货周期，客户希望按照旬提供的排产计划准确交货，并给重点直供户常备一定量的库存。4售后服务1、票据处理15-30天；2、异议处理要求15天以内；3、技术服务，定期进行上门进行技术上的交流和服务；4、信息沟通，客户要求对公司的生产以及市场变化加强沟通。5认证1、实验室认证（国家实验室）；2、TS16949；3、齿协认证；4、二方认证（企业对钢厂的认证）。案例案例细分市场 目标客户需求 竞争对手 BCG矩阵 SWOT分析战略规划培训材料棒材线分析棒材线分析l经过金融危机后，优特钢厂家发展更加重视以齿轮、轴承、铬钼钢、高合金钢等高端品种，但战略品种并不明确，多数以考虑利润和稳定销售为主。l质量认可度及保证体系在优特钢行业老牌钢厂格局没有变化。l很多钢厂更加重视渠道建设，但受利润、体制、各种关系因素的影响推行起来难度较大。l在销售方式、订单兑现、交期、售后服务处理方面，有些钢厂甚至主流钢厂提高仍然很慢，且规则意识不强，l石钢将按照政府要求进行搬迁；淮钢被沙钢兼并后，按沙钢整体布局，淮钢部分产品从优特钢转向普钢。承德建龙棒材市场分析承德建龙棒材市场分析案例案例细分市场 目标客户需求 竞争对手 BCG矩阵 SWOT分析战略规划培训材料2.12.1产业周期分析产业周期分析战略规划培训材料棒材线分析棒材线分析细分市场 目标客户需求 竞争对手 BCG矩阵 SWOT分析承德建龙棒材市场分析承德建龙棒材市场分析案例案例战略规划培训材料棒材线分析棒材线分析细分市场 目标客户需求 竞争对手 BCG矩阵 SWOT分析内部S S优势优势WW劣势劣势战略品种明确：战略品种明确：有别于目前其它优特钢厂家，目标专一，非常重视渠道建设。资源：资源：具有天然钒资源优势。物流：物流：随着交通的不断便利和火车运输的逐步开通，物流由劣势逐步转化为优势，近处通过汽运可达环渤海经济圈，远处通过铁路可达辽宁沿海经济发展战略圈，通过水运可达长三角经济圈。管理：管理：学习中钢，建龙特色管理。营销理念：营销理念：规则销售，强化服务，信誉度高，永续经营。设备优势：设备优势：二期关键设备达到国际一流水平。进入较晚，认可度低：进入较晚，认可度低：做优特钢时间不足3年，与老牌优特钢厂家存在差距；质量保证和质量稳定性：质量保证和质量稳定性：较主流优特钢企业存在差距，除设备及目前组距不全问题外，质量保证体系及人员整体操作水平仍需提高。产品组距范围窄：产品组距范围窄：主流优特钢企业轧钢能力均大于炼钢，准备较大量的中间坯，可满足多品种小规格轧制，提高了供货能力。高端技术和营销人才不足。高端技术和营销人才不足。外部OO机会机会T T威胁威胁辽宁沿海经济带：辽宁沿海经济带：纳入国家发展战略，老工业基地崛起，增加优特钢市场的需求。装备制造业和汽车行业：装备制造业和汽车行业：得到国家大力支持，国外很多厂家在中国陆续投资建厂和扩大产能，增加了优特钢市场的需求。轴承钢市场容量大：轴承钢市场容量大：去年全国有250万吨的用量,中高端用途产品的附加值较大。钢铁行业重组：钢铁行业重组：华北市场部分特钢企业搬迁，为企业发展提供了市场空间。不规则竞争：不规则竞争：优特钢厂家地域分散，体制多元，很难统一规则，造成建龙特钢在品牌建设和稳定直供方面存在很大的难度。主流优特钢企业：主流优特钢企业：占领主要终端市场，通过技术壁垒限制进入。新兴民营企业新兴民营企业：如山东地区巨能、鲁力等特钢企业发展迅速。企业规模小：企业规模小：部分装备不符合国家钢铁产业政策。承德建龙棒材市场分析承德建龙棒材市场分析案例案例战略规划培训材料2.32.3政策研究政策研究u政策研究是外部环境分析的一项重要内容。需要政策研究是外部环境分析的一项重要内容。需要重点研究的政策：重点研究的政策：产业政策；产业政策；土地政策；土地政策；环保政策；环保政策；国家或区域投资政策；国家或区域投资政策；财税政策等。财税政策等。u各公司要把国家政策和地方政策研究透，掌握政各公司要把国家政策和地方政策研究透，掌握政策指引的方向和关键影响项目，明确能享受政策优策指引的方向和关键影响项目，明确能享受政策优惠的项目，理清有风险的项目及其对策。惠的项目，理清有风险的项目及其对策。战略规划培训材料产业政策 环保政策 最近出台的最近出台的钢铁钢铁行行业业主要宏主要宏观调观调控政策控政策时间时间发发文文单单位位文件名称文件名称主要内容主要内容2005.72005.7国国务务院院钢铁产业发钢铁产业发展政策展政策确定淘汰确定淘汰类项类项目的目的标标准（准（300300高炉、高炉、20t20t转转炉和炉和电电炉、炉、热热轧轧窄窄带带等）；确定新建等）；确定新建项项目的目的标标准（非沿海地区，准（非沿海地区，180180烧烧结结、10001000高炉、高炉、120t120t转转炉、炉、6 6米焦炉等）；确定米焦炉等）；确定钢铁联钢铁联合合企企业业技技术经济术经济指指标标的的标标准；确定高炉、准；确定高炉、转转炉、炉、电电炉和焦炉和焦炉新上炉新上项项目必目必须须配套建配套建设设的的设设施。施。2006.62006.6发发改委改委关于关于钢铁钢铁工工业业控制控制总总量淘量淘汰落后加快汰落后加快结结构构调调整的通整的通知知承接承接产业产业政策，明确淘汰政策，明确淘汰时间时间要求：（要求：（0707年：年：200200高炉、高炉、20t20t转转炉；炉；1010年：年：300300高炉），提出差高炉），提出差别电别电价、水价政策价、水价政策思路思路2006.92006.9发发改委改委关于完善差关于完善差别电别电价政策意价政策意见见的通知的通知明确差明确差别电别电价价执执行行标标准，准， 0505年年8 8月以后建成的月以后建成的10001000以下以下高炉、高炉、120t120t以下以下转转炉和炉和70t70t以下以下电电炉炉 2007.122007.12发发改委改委产业结产业结构构调调整指整指导导目目录录承接承接产业产业政策，确定鼓励政策，确定鼓励类类、限制、限制类类、淘汰、淘汰类项类项目目目目录录2009.32009.3国国务务院院钢铁产业调钢铁产业调整振整振兴规兴规划划淘汰淘汰标标准：准：1010年淘汰年淘汰300300高炉、高炉、20t20t转转炉和炉和电电炉；炉；1111年淘年淘汰汰400400高炉、高炉、30t30t转转炉和炉和电电炉。力争三年内淘汰炉。力争三年内淘汰72007200万吨万吨炼铁产炼铁产能，能，25002500万吨万吨炼钢产炼钢产能能2009.52009.5工信部工信部遏制遏制钢铁钢铁行行业产业产量量过过快增快增长紧长紧急通知急通知要求加快淘汰落后要求加快淘汰落后产产能、能、严严格格执执行差行差别电别电价等政策。价等政策。钢铁子公司产业政策分析钢铁子公司产业政策分析列出政策文件及对公司有影响的具体内容案例案例战略规划培训材料Diagram定位定位准确准确明确企业的发展定位和方向明确企业的发展定位和方向目标目标目标目标量化量化量化量化制定量化的目制定量化的目制定量化的目制定量化的目标标（财务财务目目目目标标、市、市、市、市场场目目目目标标、管理目、管理目、管理目、管理目标标和其他关和其他关和其他关和其他关键项键项目目目目目目目目标标）达成达成共识共识各各各各级级主管和相关人主管和相关人主管和相关人主管和相关人员员要要要要对规对规划目划目划目划目标标达达达达成高度共成高度共成高度共成高度共识识4 4、理清发展定位和目标、理清发展定位和目标战略规划培训材料u案例：集团钢铁板块发展定案例：集团钢铁板块发展定位与目标位与目标战略规划培训材料v企业发展定位企业发展定位 钢铁板块是建龙集团的支柱产业。钢铁板块是建龙集团的支柱产业。现阶段，以适度发展企业规模，着力现阶段，以适度发展企业规模，着力建设管理精细、运行高效且具有竞争建设管理精细、运行高效且具有竞争力的钢铁企业，实现细分市场力的钢铁企业，实现细分市场“三个三个第一第一”为主要任务；以低成本、高效为主要任务；以低成本、高效率获得高效益，着力构建环境友好型率获得高效益，着力构建环境友好型和谐企业。和谐企业。集团钢铁板块发展定位和目标集团钢铁板块发展定位和目标案例案例战略规划培训材料v战略目标战略目标-规模目标规模目标 1. 1.钢铁板块在规模上以适度发展为方针，适时钢铁板块在规模上以适度发展为方针，适时参与企业购并重组。参与企业购并重组。20122012年集团钢产量将达到年集团钢产量将达到13001300万吨以上，产量规模进入国内钢铁行业前十万吨以上，产量规模进入国内钢铁行业前十位；在河北省区域钢产量进入河北省前六位，在位；在河北省区域钢产量进入河北省前六位，在东北区域钢产量位列东北区域第二位。东北区域钢产量位列东北区域第二位。 2.20122.2012年集团钢铁产业主营收入达到年集团钢铁产业主营收入达到660660亿元亿元/ /年，利润总额达年，利润总额达4040亿元亿元/ /年；年； 3. 3.完成吉林新区项目建设；抚顺新钢铁搬迁改完成吉林新区项目建设；抚顺新钢铁搬迁改造项目获得国家批准。造项目获得国家批准。案例案例集团钢铁板块发展定位和目标集团钢铁板块发展定位和目标规模目标规模目标品种目标品种目标节能减排节能减排管理目标管理目标战略规划培训材料v战略目标战略目标-品种目标品种目标 1. 1.到到20122012年，建龙集团钢铁板块将形成以深冲年，建龙集团钢铁板块将形成以深冲冷轧带钢、齿轮钢、无缝管、三级钢筋等战略品冷轧带钢、齿轮钢、无缝管、三级钢筋等战略品种为主导的特色产品，战略品种产量达到商品坯种为主导的特色产品，战略品种产量达到商品坯材总量的材总量的30%30%以上；以上； 2. 2.到到20122012年，承德建龙特钢建成华北市场第一年，承德建龙特钢建成华北市场第一品牌；黑龙江建龙无缝钢管建成东北市场第一品品牌；黑龙江建龙无缝钢管建成东北市场第一品牌；建龙集团钒产品产量规模居全国第三，主要牌；建龙集团钒产品产量规模居全国第三，主要技经指标全国领先；抚顺新钢铁和黑龙江建龙三技经指标全国领先；抚顺新钢铁和黑龙江建龙三级螺纹钢筋在东北市场占有率达级螺纹钢筋在东北市场占有率达60%60%以上。以上。案例案例集团钢铁板块发展定位和目标集团钢铁板块发展定位和目标品种目标品种目标规模目标规模目标节能减排节能减排管理目标管理目标战略规划培训材料v战略目标战略目标-节能减排目标节能减排目标 1.20111.2011年节能减排各项指标达到国家标准；年节能减排各项指标达到国家标准； 2.20122.2012年在全国中型钢铁企业中节能减排指标年在全国中型钢铁企业中节能减排指标领先；集团洁净化生产水平领先于国内同类钢铁领先；集团洁净化生产水平领先于国内同类钢铁企业。企业。案例案例集团钢铁板块发展定位和目标集团钢铁板块发展定位和目标节能减排节能减排规模目标规模目标品种目标品种目标管理目标管理目标战略规划培训材料v战略目标战略目标-管理提升目标管理提升目标 1. 1.以台塑为榜样，建立建龙的集团化管理模式。以台塑为榜样，建立建龙的集团化管理模式。到到20112011年年6 6月底，完成集团化管理模式的建立和完月底，完成集团化管理模式的建立和完整运行，再用整运行，再用1212个月对系统进行优化，到个月对系统进行优化，到20122012年年6 6月底，实现总体目标。月底，实现总体目标。 2. 2. 到到20122012年底，建立完整的集团企业文化体系，年底，建立完整的集团企业文化体系，确保理念深入人心，各项管理制度与理念高度耦确保理念深入人心，各项管理制度与理念高度耦合，员工严格执行规章制度和行为准则，并建立合，员工严格执行规章制度和行为准则，并建立完善的表观文化体系；实现集团企业文化理念层、完善的表观文化体系；实现集团企业文化理念层、制度层、行为层、表观层的高度统一。制度层、行为层、表观层的高度统一。案例案例集团钢铁板块发展定位和目标集团钢铁板块发展定位和目标管理目标管理目标规模目标规模目标节能减排节能减排品种目标品种目标战略规划培训材料5 5、配套策略、配套策略u落实战略目标，需要配套制定相应的策略落实战略目标，需要配套制定相应的策略来保障目标实现，把目标转化为行动方案。来保障目标实现，把目标转化为行动方案。目标目标行动计划行动计划战略规划培训材料资金平衡计划资金平衡计划关键财务指标关键财务指标支撑战略规划目标支撑战略规划目标需实施的工程技改需实施的工程技改项目计划项目计划销售策略、定价政策等销售策略、定价政策等需提升的核心管理能力需提升的核心管理能力台塑、中钢管理的导入台塑、中钢管理的导入财务资源规划财务资源规划管理规划管理规划工程技改规划工程技改规划市场营销规划市场营销规划产品开发规划产品开发规划人力资源配置人力资源配置关键人才瓶颈的解决方案关键人才瓶颈的解决方案人力资源规划人力资源规划工艺创新工艺创新产品开发产品开发质量提升等质量提升等5 5、配套策略、配套策略战略规划目标战略规划目标战略规划目标战略规划目标子公司子公司配套策略配套策略的主要内容的主要内容战略规划培训材料目录目录1 1战略规划概念和意义战略规划概念和意义2 2如何做好战略规划如何做好战略规划3 3战略规划的落实战略规划的落实4 4战略规划的其他要求战略规划的其他要求战略规划培训材料战略规划的落实战略规划的落实企业文化企业文化战略规划战略规划全面预算全面预算方针管理方针管理u战略发展规划的定位和目标要承接企业使命和愿景，支撑战略发展规划的定位和目标要承接企业使命和愿景，支撑战略规划目标的各项策略要符合企业文化四项管理哲学的战略规划目标的各项策略要符合企业文化四项管理哲学的基本理念。战略规划目标和策略形成后，要落实到年度预基本理念。战略规划目标和策略形成后，要落实到年度预算中，通过方针分解的手段将公司目标层层分解到各级单算中，通过方针分解的手段将公司目标层层分解到各级单位，制定策略或执行方案，开展定期检讨分析，保障目标位，制定策略或执行方案，开展定期检讨分析，保障目标实现。实现。战略规划培训材料战略规划的落实战略规划的落实全面预算与方针策略全面预算与方针策略专业预算专业预算财务预算财务预算方针策略方针策略物资采购和库存计划、厂内运输计划物资采购和库存计划、厂内运输计划人员编制、培训、人工成本计划人员编制、培训、人工成本计划安全环保指标计划、信息化项目计划安全环保指标计划、信息化项目计划生产经营实绩回顾生产经营实绩回顾基准值统计基准值统计内外部环境影响分析内外部环境影响分析技改工程计划、技改贡献值技改工程计划、技改贡献值采购、销售价格和产品销售结构采购、销售价格和产品销售结构物料、燃动力消耗定额物料、燃动力消耗定额技经指标、品种开发计划技经指标、品种开发计划设备维修和作业效率计划设备维修和作业效率计划产品产量计划产品产量计划物料平衡、能源平衡计划物料平衡、能源平衡计划损益预算：损益预算：收入、成本、期间费用、收入、成本、期间费用、税金、损益等税金、损益等现金流量预算：现金流量预算：直接法与间接法现金流量直接法与间接法现金流量预算预算财务状况预算：财务状况预算：资产负债预算和主要财资产负债预算和主要财务指标预算务指标预算公司级方针标杆、策略公司级方针标杆、策略一、二级单位方针一、二级单位方针标杆、执行方案标杆、执行方案预预算算承承接接和和目目标标分分解解战略规划培训材料集团集团质询会质询会三级会议三级会议公司公司生产经营分析会生产经营分析会厂处级厂处级生产经营分析会生产经营分析会方针管理三级检讨体系战略规划的落实战略规划的落实 要素要素会议会议时间时间管控重点管控重点参会人员参会人员汇报人汇报人质询会质询会13-2013-20日日/ /季季度度1 1、公司年度预算重要指标完成情况检讨；、公司年度预算重要指标完成情况检讨；2 2、季度重点工作完成情况检讨；、季度重点工作完成情况检讨；3 3、企业对标及重大专题的研究；、企业对标及重大专题的研究；4 4、需要总部决策事项等。、需要总部决策事项等。集团高层、集团高层、公司高层公司高层领导领导总经理总经理公司生产公司生产经营分析经营分析会会13-1513-15日日/ /月月1 1、公司整体经营、方针指标差异分析；、公司整体经营、方针指标差异分析；2 2、月度、季度重点工作完成情况督导；、月度、季度重点工作完成情况督导；3 3、企业对标及先进经验导入；、企业对标及先进经验导入；4 4、专业建议和分厂需要协调事项的解决。、专业建议和分厂需要协调事项的解决。公司高层、公司高层、各厂处长各厂处长厂处长厂处长厂处生产厂处生产经营分析经营分析会会5-105-10日日/ /月月1 1、厂处方针差异分析；、厂处方针差异分析；2 2、重点关注本单位存在问题及对外部影响、重点关注本单位存在问题及对外部影响的检讨与改善；的检讨与改善；3 3、二级管理人员管理意识、能力与水平的、二级管理人员管理意识、能力与水平的提升；提升；4 4、发挥专业人员专业支撑作用；、发挥专业人员专业支撑作用；5 5、外部对标和内部经验的信息共享。、外部对标和内部经验的信息共享。厂处长、厂处长、作业长、作业长、室主任室主任作业长、室作业长、室主任主任战略规划培训材料战略规划的落实战略规划的落实P PD DC CA A战略规划中要详细制定下一年战略规划中要详细制定下一年度的关键管控目标和检讨计划；度的关键管控目标和检讨计划；各子公司要建立对战略规划执各子公司要建立对战略规划执行情况的定期检讨机制，二季度行情况的定期检讨机制，二季度质询会上要对子公司战略规划关质询会上要对子公司战略规划关键管控目标的执行情况（半年度）键管控目标的执行情况（半年度）进行检讨；进行检讨；集团战略规划按三年滚动编制集团战略规划按三年滚动编制方式管理，各子公司在战略发展方式管理，各子公司在战略发展规划编制时要对上年度战略规划规划编制时要对上年度战略规划目标的执行情况进行分析检讨。目标的执行情况进行分析检讨。战略规划培训材料战略规划的落实战略规划的落实战略目标与总经理任期目标的衔接战略目标与总经理任期目标的衔接目前集团对子公司总经理的评价已建立基于年目前集团对子公司总经理的评价已建立基于年度预算的年度绩效合约管理模式，但存在两个方度预算的年度绩效合约管理模式，但存在两个方面的问题：一是预算指标侧重于年度经营成果而面的问题：一是预算指标侧重于年度经营成果而难以充分体现支撑未来发展的部分关键指标；二难以充分体现支撑未来发展的部分关键指标；二是年度经营指标受市场条件变化影响大，难以进是年度经营指标受市场条件变化影响大，难以进行准确、客观的评价。行准确、客观的评价。后续要建立基于战略目标的总经理任期目标管后续要建立基于战略目标的总经理任期目标管理机制，将战略目标与业绩指标结合起来，强化理机制，将战略目标与业绩指标结合起来，强化落实。落实。战略规划培训材料目录目录1 1战略规划概念和意义战略规划概念和意义2 2如何做好战略规划如何做好战略规划3 3战略规划的落实战略规划的落实4 4战略规划的其他要求战略规划的其他要求战略规划培训材料u一把手工程一把手工程战略规划的制定是一把手工程，各子公司总经理战略规划的制定是一把手工程，各子公司总经理必须亲自挂帅，组织强有力的战略规划起草团队，必须亲自挂帅，组织强有力的战略规划起草团队，落实责任，按时、按要求完成规划编制工作；落实责任，按时、按要求完成规划编制工作；总部各部门一把手必须亲自组织本部门承担的相总部各部门一把手必须亲自组织本部门承担的相关规划起草工作，并组织对各子公司对口业务战略关规划起草工作，并组织对各子公司对口业务战略规划进行沟通、指导与评估；规划进行沟通、指导与评估；u基础工作日常化基础工作日常化战略规划编制的各项基础工作：市场调研、政策战略规划编制的各项基础工作：市场调研、政策分析等，应成为各公司的日常工作，规划的编制应分析等，应成为各公司的日常工作，规划的编制应水到渠成，不是为了编制战略规划而临时启动各项水到渠成，不是为了编制战略规划而临时启动各项工作。工作。战略规划的其他要求战略规划的其他要求战略规划培训材料u加强宣导和检讨加强宣导和检讨战略规划编制完后并不是用来束之高阁的，各公战略规划编制完后并不是用来束之高阁的，各公司主管要加强对战略规划的宣导，使之成为公司全司主管要加强对战略规划的宣导，使之成为公司全体员工共同理解并为之奋斗的目标；并将战略规划体员工共同理解并为之奋斗的目标；并将战略规划的检讨与日常的质询检讨体系结合起来，确保战略的检讨与日常的质询检讨体系结合起来，确保战略规划目标的有效落实。规划目标的有效落实。战略规划的其他要求战略规划的其他要求战略规划培训材料u编制工作启动编制工作启动7月月1日日u各板块及子公司完成初稿编制各板块及子公司完成初稿编制8月月15日日其中船运板块战略规划材料编制其中船运板块战略规划材料编制9月月30日日u集团战略规划研讨会集团战略规划研讨会10月月10-11日日u各板块及子公司完善战略规划各板块及子公司完善战略规划10月月15日日u各板块及子公司战略规划讨论各板块及子公司战略规划讨论三季度质询会三季度质询会（10月月15-24）u各板块及子公司战略规划发布各板块及子公司战略规划发布11月月20102010年战略规划编制工作安排年战略规划编制工作安排战略规划培训材料谢谢！谢谢！战略规划培训材料