企业业务流程管理规企业业务流程管理规范化范化 的技术和方法的技术和方法主主讲讲人人：舒舒化化鲁鲁电话：010-895222285 51 1、企业管理上的革命、企业管理上的革命流流程管理程管理5 52 2、流程结构管理、流程结构管理5 53 3、流程活动管理、流程活动管理 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序激动人心的梅地亚中心激动人心的梅地亚中心6666万夺得当届标王1995年1996年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?人类理性的倒退程度，让人一再人类理性的倒退程度，让人一再估价不足估价不足空留豪气，空留豪气，“英雄英雄”气短的秦池气短的秦池末日末日3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。秦池人英雄悲剧的原因分析秦池人英雄悲剧的原因分析 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。其根本原因是什么？其根本原因是什么？ 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序市场经济的发展推动了企业管理的发展市场经济的发展推动了企业管理的发展 在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。社会生产力的发展带给市场社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化经济的性质的变化 科层等级科层等级管理的六个特征管理的六个特征 职能分工职能分工管理的六个特征管理的六个特征 自主参与自主参与管理的八个特征管理的八个特征 流程流程管理的九个特征管理的九个特征 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序管理学界的管理学界的“革命论革命论” “管理革命”说管理的发展只有丰富和多样化，管理的发展只有丰富和多样化，没有没有革命革命 管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。企业管理的企业管理的整合整合 结构结构式整合式整合 有机有机式整合式整合 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序业务流程的两个业务流程的两个特征特征 强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。业务流程与工作流程的四个业务流程与工作流程的四个区别区别 与企业价值的关联关系不同；流程活动标准要求的决定主体不同；活动考核标准不同；活动主体相互之间的关系不同。 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序v流程结构管理v流程活动管理流程管理的两大流程管理的两大内容内容流程结构管理流程结构管理 界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结构流程结构管理管理作用两方面工作流程活动管理流程活动管理 流程活动价值分析流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。没有流程管理没有流程管理难免难免发生的六个问题发生的六个问题 管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序 5 51 1、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理 512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则 515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序制度文件建设分析设计履行、再造流程分析方法选择企业业务流程归纳清理流程知识和操作技能培训五五步步程程序序流程知识和操作技能培训阶段的工作流程知识和操作技能培训阶段的工作 企业业务流程归纳清理阶段的工作企业业务流程归纳清理阶段的工作 流程分析方法选择阶段的工作流程分析方法选择阶段的工作 分析设计改造、再造阶段的工作分析设计改造、再造阶段的工作 制度文件建设阶段的工作制度文件建设阶段的工作 5 51 1、企业管理上的革命、企业管理上的革命流程管理流程管理5 52 2、流程结构管理、流程结构管理5 53 3、流程活动管理、流程活动管理5 52 2、流流程程结结构构管管理理521、流流程程结结构构管管理理的的规规范范化化标标准准522、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业业业务务流流程程的的关关系系 523、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业价价值值关关联联关关系系分分析析524、企企业业业业务务流流程程的的系系统统归归类类界界定定525、不不同同流流程程之之间间四四种种关关系系的的界界定定526、流流程程之之间间的的衔衔接接管管理理方方法法v流程服务目标明确；v没有重叠流程；v没有交叉流程；v流程之间衔接恰当；v流程层次结构合理。流程服务流程服务目标明确目标明确 在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现没有明确的具体作用。必然造成有功相互争夺，有过相互推诿的局面。否否则则流程层次流程层次 结构合理结构合理 什么是高位势流程？什么是低位势流程？企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程？什么是主导流程？什么是支持性流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？要解决的问题：流程之间流程之间 衔接恰当衔接恰当在一个主导流程之下，往往总是可以分为多个层次的支持性流程。每个层次的支持性流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。没有没有交叉交叉流程流程所谓交叉流程是指，两个不同的流程本来都是服务于各自的目标的，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。但这两个流程运行完成一部分之后，各自所服务的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移变化。原原因因没有没有重叠重叠流程流程 所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。这种情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。原原因因5 52 2、流流程程结结构构管管理理521、流流程程结结构构管管理理的的规规范范化化标标准准522、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业业业务务流流程程的的关关系系 523、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业价价值值关关联联关关系系分分析析524、企企业业业业务务流流程程的的系系统统归归类类界界定定525、不不同同流流程程之之间间四四种种关关系系的的界界定定526、流流程程之之间间的的衔衔接接管管理理方方法法没有流程管理的惊人低效益没有流程管理的惊人低效益哈默的发现：哈默的发现：企业价值离不开但又不等于客户价值企业价值离不开但又不等于客户价值 企业作为系统与作为流程的内部关企业作为系统与作为流程的内部关系对应分析系对应分析 5 52 2、流流程程结结构构管管理理521、流流程程结结构构管管理理的的规规范范化化标标准准522、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业业业务务流流程程的的关关系系 523、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业价价值值关关联联关关系系分分析析524、企企业业业业务务流流程程的的系系统统归归类类界界定定525、不不同同流流程程之之间间四四种种关关系系的的界界定定526、流流程程之之间间的的衔衔接接管管理理方方法法表5企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表5 52 2、流流程程结结构构管管理理521、流流程程结结构构管管理理的的规规范范化化标标准准522、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业业业务务流流程程的的关关系系 523、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业价价值值关关联联关关系系分分析析524、企企业业业业务务流流程程的的系系统统归归类类界界定定525、不不同同流流程程之之间间四四种种关关系系的的界界定定526、流流程程之之间间的的衔衔接接管管理理方方法法企业业务流程与企业目标功能作用系统有完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于相应的客户价值的满足和企业价值的增殖。如果我们从每个子系统的目标功能作用来分析界定其子流程，那么，企业业务流程的结构也就完整地勾画出来了。表54是对整个企业的基元子流程所进行的分析。一般而言，一个成规模的企业大致都包含这样97个基元子流程。但因为企业的行业不同、经营方式不同，可能有自己特有的一些子流程。表54企业业务流程与企业目标功能作用系统的对应关系表续表54续表54续表545 52 2、流流程程结结构构管管理理521、流流程程结结构构管管理理的的规规范范化化标标准准522、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业业业务务流流程程的的关关系系 523、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业价价值值关关联联关关系系分分析析524、企企业业业业务务流流程程的的系系统统归归类类界界定定525、不不同同流流程程之之间间四四种种关关系系的的界界定定526、流流程程之之间间的的衔衔接接管管理理方方法法5 52 2、流流程程结结构构管管理理521、流流程程结结构构管管理理的的规规范范化化标标准准522、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业业业务务流流程程的的关关系系 523、企企业业目目标标功功能能系系统统与与企企业业价价值值关关联联关关系系分分析析524、企企业业业业务务流流程程的的系系统统归归类类界界定定525、不不同同流流程程之之间间四四种种关关系系的的界界定定526、流流程程之之间间的的衔衔接接管管理理方方法法一方面一方面要对不同的流程运行时间进行预测，以便在上层流程或下游流程需要结果之前，对所需流程作出安排，以使它们能在需要其结果之时提供结果。另一方面另一方面是对下层流程或上游流程进行改组，把耗时过长的流程分解成多个并连流程，通过并行流程活动缩短流程运行时间。或者直接采购干榉木板，直接消除凉干的延存时间。但这意味着材料价格会上升，进而导致生产成本增加。或者增加烘干加工设备，由工厂自己烘干处理。这可把延存时间减少到小时以内。但这意味着要增加投资。或者把凉干延存活动从采购流程中分离出来，使它成为采购流程的并行活动。假如，干榉木板日最大用量为方，最小用量为方。每两天采购一次，每次方。这就把原来的11天的采购流程，缩短为3天。这可以减少库存带来的资金占用，又避免增加投入给企业带来的资金压力。但会相应增加采购成本。5 51 1、企业管理上的革命、企业管理上的革命流程管理流程管理5 52 2、流程结构管理、流程结构管理5 53 3、流程活动管理、流程活动管理5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法v对对现现有有业业务务流流程程进进行行整整理理 v流流程程活活动动分分析析 v流流程程改改造造、再再造造 5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法流程起点和终点分析流程起点和终点分析 流程活动的目的意义分析流程活动的目的意义分析 流程活动的内容分析流程活动的内容分析 流程活动的效果分析流程活动的效果分析 流程活动的效率分析流程活动的效率分析 关键活动和瓶颈活动分析关键活动和瓶颈活动分析 5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。两种方法5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法人力时间。它可用活动承担者的人工费用折算数表示。物力的占用。即所占用的设备数量和资金数量，可用设备折旧和资金利息表示。财力耗费。即这项活动过程所花费的人力和设备之外的投入，包括财耗、能耗、交际费用、办公费用等。三三类类流流程程活活动动投投入入价值贡献估价分析法实施的价值贡献估价分析法实施的12个个要点要点 价值贡献衰减计算法价值贡献衰减计算法 2 比如像永祥集团这样7000多人，销售收入20多亿，利润一个多亿的企业，如果每个员工的积极性和创造性得到充分发挥，每年就可能增加10的效益，计2亿销售收入，1000万元利润（投资回报）。而：要让每员工的积极性和创造性充分发挥出来，企业就必须有健全的激励机制，因而必须有科学的绩效考核办法，因而必须有公正客观的绩效考核，因而必须有每一个带圈的数都表示有与所示数相同阶数的中间媒介假定。因此，以投资回报这一企业价值为例来计算：在阶时，价值贡献大约为20002120002；在阶时，价值贡献大约为20002220004；在阶时，价值贡献大约为20002320008；在阶时，价值贡献大约为200024200016；在阶时，价值贡献大约为200025200032；在阶时，价值贡献大约为200026200064；在阶时，价值贡献大约为2000272000128；在阶时，价值贡献大约为2000282000256价值贡献估价分析法的两个优点价值贡献估价分析法的两个优点 可为流程活动的投入产出提供一个近似的量化比较。价值贡献估价分析法在实践运用中有一个方便之处，这就是它不必强调对每项活动细分至基本活动为止。5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法秦池的广告策划实施流程的活动分解秦池的广告策划实施流程的活动分解在活动需求分析上，厂长姬长孔在活动需求分析上，厂长姬长孔的三个错误的三个错误 广告设计得充分动人，广告的传播覆盖了它的所有潜在客户，所有潜在客户接收到关于它的产品的所有信息后，没有任何怀疑或发生任何误解，客户对其同类产品没有形成自己独特的偏好，并且没有发生任何其它让客户购买不便的事。满足以上个假设，它的广告价值贡献估算值才会与市场总容量相等。否则，只有当模仿的近似产品大量涌入市场之后，才会使你的广告效果达到这所有假设的要求。但这时大片的市场却早已不归你所有了。这里的假设阶数为7个。如果市场总量为10亿，那么：达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有10000027100000128721万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002610000064=1562万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002510000032=3125万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002410000016=6250万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000231000008=12500万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000221000004=25000万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000211000002=50000万元。如果你新上的产品不是全部创新产品，仅仅是在某个方面有特色，那这个广告的价值贡献估算值，又会发生很大差距。假如市场总容量仍为10亿元，原有9家颇知名的品牌产品，它的加入总共10家，每家的平均期望销售额也就是1亿。要使你能分到10的市场份额，你的广告还必须满足以上7个假设之外再加三个假设：你的产品特色真正为人们偏爱；其价格有优势，至少与别人持平；其它厂家没有发起广告攻势。如果你的广告满足了以上7个假设，而不满足这三个假设，你的广告价值贡献估算值也就是6250万元。如果你广告的产品没有特色，但是你的厂家品牌有足够的影响，新进的产品又与你原有的产品相关联，可以在品牌上实现一定程度的拓展，并且有自己支持它的市场网络。那么，你的广告价值贡献估算额才可能是6250万元。否则，这加进的四个假设会使你的广告价值贡献估算额降低到39万元，即625024。按照这个思路，我们完全可以估算出秦池在夺得标王后的广告价值贡献估算值。假如当时的同类白酒的总市场容量为1200亿元，而具有成规模的酒厂大约有60家，秦池得到1/60，也就是20亿。如果他的思考合理，方案实施得有效果，并得到生产上的支持。第一个活动的价值估算值就等于：20亿元214=20亿16384=12.2万元第二个活动的效果又增加了一个假设赴京投标活动顺利，其价值贡献估价值为6.1万元。第三个活动的假设数与前一假设数持平，减去了一个假设，但又增加了一个假设与竞标得到的信息都准确。所以，其价值贡献估算值与第二步活动持平，为6.1万元。加上前述11个假设，总共为14个假设。这样：第四步活动的假设数与第二步仍是持平，减去了一个假设，又增加了一个假设得到地方府有效的财政支持，其价值贡献估算额同样为6.1万元。第五步活动的假设数比第三步减少一个，与第一步活动持平，其价值贡献估算额为12.2万元。第六步活动的假设就降为10个，即从前面分析的11个假设中减去了一个。因为标王到手，意味着广告的覆盖面不存在问题。其价值贡献估算额为：20亿210=20亿1/1024=195.3万元秦池标王竞标策划实施流程活动的投入秦池标王竞标策划实施流程活动的投入效益分析效益分析表56秦池标王竞标策划实施流程活动的投入效益分析表说明：n表示假设阶数；v表示贡献估价（单位万元）。5 53 3、流流程程活活动动管管理理531、流流程程活活动动管管理理的的三三项项任任务务 532、流流程程活活动动管管理理规规范范的的六六个个要要求求533、流流程程活活动动分分析析的的六六项项内内容容 534、流流程程活活动动价价值值的的分分析析方方法法 535、价价值值贡贡献献估估价价分分析析法法536、秦秦池池的的广广告告策策划划实实施施流流程程的的活活动动分分析析537、价价值值关关联联点点数数计计算算分分析析法法操作的操作的7个要点个要点流程活动描述流程活动描述客户发现打印机漏墨。经销商在购买时就有口头承诺，一周内发现质量问题可以换货或退货，客户向经销商提出换货或退货的申请。三心公司产品经销售商审核退货理由，索要由三心公司地区技术服务站提供的问题检验证明，并说这是三心公司的统一要求。客户电话申请地区技术服务站派人来检验产品问题，并提供问题检验证明。地区技术服务站回话，拒绝提供此证，退货期内由经销商负责。客户将货送回产品经销处，请教处理办法。经销商与地区技术服务站电话联系，请提供产品问题检验。客户搬回打印机，等待技术服务站派人检验。地区技术服务站派人对产品问题进行检核，并认定问题。经销商做换货处理，为客户换了一台同型号的打印机。客户换回同型号产品后打字少笔画，电话申请经销商退货处理。经销商驳回申请，让与地区技术服务站联系。客户与地区技术服务站联系处理办法。地区技术服务站驳回退货申请，让经销商自行处理。客户与三心热线联系，请求解决办法。三心热线电话回复，已与地区技术服务站联系过，由它派人修理。客户等待地区技术服务站人员上门修理。地区技术服务站人员上门修理，问题无法修理，与三心中国公司联系。三心中国公司与三心集团总部联系，寻求解决办法。三心集团总部回复，说可能是驱动程序有问题，通过英特网传送驱动程序。技术服务站重新安装驱动程序，问题仍没有解决，承诺再换货。客户对三心公司彻底失去信心，不愿接受再换货的处理。地区技术服务站与三心中国公司联系退货处理，并索走客户的打印机和购货发票。三心中国公司与三心集团总部联系退货处理。三心集团回话，公司从不退货，退货要等待高层经理批准。三心集团高层经理批准退货。地区技术服务站退回客户的货款。图515三心公司换货退货流程图表57三心公司换货退货流程活动的投入效益分析表价值关联点数计算分析法的优缺点分析价值关联点数计算分析法的优缺点分析 在操作上明显要简单得多。它对流程中的每一个活动都做相对于企业12个价值要素的正负两个方面的价值贡献分析，虽然它不能直接界定贡献的价值量的大小和造成的负面影响的大小，但可以提供一个仍是量化比较准确的价值贡献计量数。优优点点只能提供一个在价值上不能定量的比较。也就是说，无法把比较的内容直接量化为企业的销售收入或者利润。这让人感觉到最后得出的分析结果没有价值贡献衰减计算法那样直观。局局限限