2013培训策划方案华天集团培训与发展中心2341目目录2013计划划培培训体系介体系介绍培培训管理体系介管理体系介绍职称管理介称管理介绍专业细分共性课程个性课程带教导师跟踪助教营销市场1.非人力资源经理的人力资源管理2.非财务经理的财务管理3.企业信息管理4.企业领导力5.企业文化与员工激励6.演讲公关礼仪与写作技巧1.营销管理2.会计学3.市场观摩交流、营销市场开拓中的经验与教训营销副总裁、总监洪生产基地集团1.战略管理2.数据分析和决策模型3.管理经济学4.基地观摩交流，目前基地建设中的经验与教训副总裁、总经理洪生产企业经营1.运营管理2生产工艺与设备管理3.企业挂职交流、生产企业建设中的经验与教训生产总经理蔡针对10个子公司总经理级的高级人才及30名储备人才的培养，培养的策略是师带徒的方式，采用总经理带教总经理的办法，采取在现有的各子公司的副总经理、总经理助理队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子集团及各子公司总经理带教。具体可以按生产基地建设型的总经理（例如吴山、江苏、濮阳）、营销市场型的总经理（华天、汇源两个品牌）、纯生产经营型总经理（例如界首、芜湖、煤山、能源科技）三个系列，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的不同岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个部门有工作经验，吸收集团现有的同一系列的总经理的所长，又能加速掌握所要管理的各部门的情况。课程设置采用共性课程集团授课,个性课程分散授课、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。2013重点课程计划（一）重点课程计划（一）?总经理、全面型高管培训班专业细分共性课程个性课程带教导师跟踪助教财务、投资、资金、审计督察1.非人力资源经理的人力资源管理2.非财务经理的财务管理3.企业信息管理4.企业领导力5.企业文化与员工激励6.演讲公关礼仪与写作技巧1.经验与教训总结2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织副总裁、总监洪行政、人资、企管、文宣、品牌、党建1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织副总裁、总监洪生产、研发、设备工程、安全职防1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织副总裁、总监蔡针对100个总监级人才的培养目标，培养的策略是师带徒的方式，采用总监带教总监的办法，在现有的各部门的副总监、经理副经理、子公司的总监、经理队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子集团副总裁、总监带教。具体可以按上表，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的类似岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个公司有工作经验，吸收集团现有的同一系列的副总裁、总监之所长，又能加速掌握所要管理的部门业务。课程设置采用共性课程集团授课,个性课程由各专业模块统一组织,分本部门经验与教训,内训组织与外派培训,集团与各分子公司条线专业演练与比武活动进行系统培训及人员熟悉;采取总分结合、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。2013重点课程计划（二）重点课程计划（二）?总监、专业型高管培训班专业细分共性课程个性课程带教导师跟踪助教财务、投资、资金、审计督察1.非人力资源经理的人力资源管理2.非财务经理的财务管理3.企业文化与员工激励4.演讲公关礼仪与写作技巧5.成功21条1.经验与教训总结2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织总监、经理洪行政、人资、企管、文宣、品牌、党建1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织总监、经理洪生产、研发、设备工程、安防1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织总监、经理蔡针对1000个主管和经理级人才的培养目标，培养的策略是师带徒的方式，采用经理/主管带教经理/主管的办法，在现有的各部门的副经理、主管、子公司的副经理、主管、工段长队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子公司经理、副经理、主管带教。具体可以按上表，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的类似岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个岗位有工作经验，吸收集团现有的同一系列的经理主管之所长，又能加速掌握所要管理的业务。课程设置采用共性课程集团组织授课,个性课程由各专业模块统一组织,分本部门经验与教训,内训组织与外派培训,集团与各分子公司条线专业演练与比武活动进行系统培训及人员熟悉;采取总分结合、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。2013重点课程计划（三）重点课程计划（三）?经理、主管培训班?储备干部培训班储备干部的培训策略是依托学历与职称教育，分条线培养，广泛推广师带徒方式，加强人才梯队建设争取能培训1500-2000人2013重点课程计划（四）重点课程计划（四）?生产工人培训班生产工人的培训策略是借助政策补助，加强技工培训，广泛推广师带徒方式，保持团队的凝聚力和战斗力，争取20000名员工每人每年能得到6小时以上培训。2013重点课程计划（五）重点课程计划（五）QCC6S管理理念穿插其间培训对象课时比例负责及讲师来源培训内容新员工文化新员工文化4人事企业文化激励新员工技术新员工技术2+1+1技术/生产/安保操作理论与自我保护新员工操作新员工操作1-3个月生产部(师傅)生产操作技能培养合格的素质主岗主岗4+2+1+1技术/生产/安保/人事质量效益安全激励班段长班段长2+2+7+4+4+2+2+11.总经理2.事业部生产部经理3.人事领导计算机维护员4.技术部5.设备经理6.安环部7.培训专员班长所需的设备等知识技能外,增加管理激励和培训讲课技巧2024/8/11 Page8 2.新新员工技工技术培培训3.师带徒新徒新员工操作技能工操作技能5.主主岗专业训练班班1.新新员工文化培工文化培训6.班段班段长提高班提高班4.每日班前会培每日班前会培训指指导强调:每年的培训严格按此6个培训系列推进一遍,内容形式则持续改善.2013重点课程计划（五）重点课程计划（五）231目目录2013年培年培训计划划设计的理的理论依据依据培培训体系介体系介绍培培训管理体系介管理体系介绍一、培训计划设计的理论依据一、培训计划设计的理论依据?人力资源开发定义人力资源开发定义利用培训发展，组织发展和事业发展的有机结合来提高个人、团体与组织的高效率。培训与开发、组织与开发、员工职业生涯发展n培训理解培训理解培训是人力资源开发的工具与手段之一，培训不是目的，更不是结果培训是激励不是福利培训是工作，是员工谋生的必然手段培训像医生，更像保健师？二、培训理念以战略为导向，理解经营服务于企业价值链各环节人力资源系统为依托培训要有前瞻性以提升组织能力为主要目的培训既要有全面性，又要对培训人才有所侧重分层分类、阶梯式对员工进行培训开发培培训在企在企业人力人力资源开源开发与管理运行系与管理运行系统模式关系模式关系图中定位中定位培训工作基本思路建体系建体系：按照按照“三位一体三位一体”的要求，的要求，继续推推进体系建体系建设，做有体系支持的培，做有体系支持的培训;带队伍伍：以以“经理人理人带队伍伍”为突破口，全面推突破口，全面推进“五支五支队伍伍”的培的培训工作工作开展开展;求求创新新：全面深化全面深化“周末学周末学习日日”制度，制度，创新与新与实践践“5+1”工作学工作学习模式；模式；讲实效效：立足于工作必立足于工作必须的的专业技能与素技能与素质的提升，立足于工作任的提升，立足于工作任务推推进的的需要开展培需要开展培训；搞内搞内训：必必须坚持以内部培持以内部培训为主，适当主，适当补充外部培充外部培训，积极鼓励极鼓励员工自主工自主学学习；拉整体拉整体：进一步一步强化以部化以部门和条和条线为主体的培主体的培训工作开展，人力工作开展，人力资源部源部门加加强协调、评价与跟踪，同价与跟踪，同时发挥集集团和企和企业在共性方面的整合作用；在共性方面的整合作用；集团培训工作三个方向培培训向系向系统发展，重点关注新建培展，重点关注新建培训体系的体系的实施施和改和改进，并，并继续推推进“素素质评价、能力开价、能力开发、职业生涯生涯规划划三位一体三位一体”培培训体系建体系建设；培培训向向专业集中，集中，资源重点向提升源重点向提升专业技能方向技能方向倾斜；斜；培培训向工作向工作贴近，通近，通过设定有挑定有挑战的工作任的工作任务（挑担子）和持（挑担子）和持续的工作目的工作目标（给压力）培养人力）培养人才。才。4、培训原则针对性原性原则：n“缺什么补什么”立足于岗位胜任力的提升n“做什么学什么”立足于2013年核心工作的开展可行性原可行性原则：n工作需要能改善当前的工作，支持未来发展的需要n条件许可考虑现有人力、物力、费用与时间等多种因素n能力具备既要有要求，也要量力而行实效性原效性原则：n方法有效强化对培训形式和方法的创新,不拘泥于狭义的培训形式n结果有用强化对培训结果的反馈，如学员满意度、工作改进情况等2341目目录概述概述培培训体系介体系介绍培培训管理体系介管理体系介绍职称管理介称管理介绍为什么要建培训体系建立基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训开发机制，实现培训系统性、针对性与实用性，为开展专业化队伍建设提供方向与支持培育胜任能力，实现员工与企业同步发展培培训体系建体系建设基本原基本原则：兼兼顾集集团共性和企共性和企业个性个性兼兼顾全全员发展与核心展与核心队伍培养伍培养兼兼顾工作和未来工作和未来职业发展需要展需要在管理运行逐步形成体系在管理运行逐步形成体系闭环华天集团集团六层培训体系框架需要思考要素：需要思考要素：-战略略/工作工作/人人员分析（分析（为何培何培训）-分分层/分分类/分段（培分段（培训谁）-职业发展体系展体系/培培训路径路径/课程体系（什么内容）程体系（什么内容）-途径途径/方法方法/策略（如何培策略（如何培训）-师资/管理管理/评价价/激励（如何管理）激励（如何管理）培培训体系体系组成：成：-职位体系位体系-任任职资格管理体系格管理体系-能力模型能力模型-职业发展路径展路径图-培培训路径路径图-培培训课程体系程体系-配套人力配套人力资源管理体系源管理体系（如学籍管理、（如学籍管理、讲师管理、管理、职业晋升、价晋升、价值分配等）分配等）集团培训体系建设基本思路：n在在组织上上：n“谁主管谁负责”，所在条线主管担任体系建设与实施的第一责任人，相关系统或部门配合推进，各级人事管理部门提供专业指导、跟踪、协调与服务，而非包办。n在内容上在内容上：n要把岗位的任职资格标准与胜任力模型设定、职业发展设计、课程体系设计、讲师队伍建设及配套的管理制度建设等作为体系建设的重要内容同步推进。n在方式上：在方式上：n仍坚持有基础和把握的先建，以点带面。人力资源部组织开展体系建设专业支持、培训、交流、观摩、经验推广与评比表彰责任单位责任单位体系内容体系内容性质性质完成时间完成时间华天集团研发人员培训体系修建上半年华天煤山产业工人培训体系新建下半年华天贸易营销人员培训体系修建上半年品牌管理人员培训体系新建下半年华天吴山基地设备技术人员培训体系新建下半年华天江苏物流员工培训体系新建上半年安全职防人员培训体系新建下半年集团文宣品牌部集团品牌传播人员培训体系新建上半年集团财务部集团财务管理人员培训体系新建上半年集团人力资源部新员工入职培训体系（各企业层面）修建上半年 军训 基基层见习入司培训入司培训上岗培训上岗培训入团培训入团培训新员工369计划新员工369计划1、新员工入职培训体系框架图注：入团培训指集团共性培训，入司培训指企业层面入职培训，军训及基层见习主要针对应届大学毕业生。2、经理人培训体系框架图电动车业经理培训电动汽车产业经理培训储能电池经理培训置地事业经理培训技术经理培训营销经理培训采购经理培训品管经理培训生产经理培训n产业型n业务型n职能型经理人通用管理技术培训新干部培训班（1期/年）经理人后备队伍（骨干学习班）（1期/年）海外培养计划（如考察）商学院培养计划（MBA/EMBA等)专家家头脑风暴暴高端高端论坛俱俱乐部部计划划财务管理培训人力资源管理培训行政管理培训资本运作培训品牌管理培训安环管理培训项目管理培训信息管理培训其他公共关系管理培训战略运营管理培训 决策层培训决策层培训交叉兼职与轮岗计划3、电池产业工人培训体系框架员员工工职职业业发发展展通通道道副岗副岗 初级工初级工主岗主岗 中级工中级工 车间主任车间主任 技师技师 高级技师高级技师学徒工学徒工拉拉推推职业职业资格资格标准标准职业职业技能技能鉴定鉴定培训与改进培训与改进支支持持工段长工段长 高级工高级工2013年体系建设具体目标：n在在经理人理人队伍上伍上：n要在总经理培训班、新干部培训班、骨干学习班、干部兼职活动和选派外训实施过程中不断丰富经理人及后备经理人培训体系n在管理在管理队伍上伍上：n人力资源、品牌管理、档案、安全管理等4大条线既要按照体系要求开展培训并要在此过程中不断完善与真正建立起条线人员的职位标准、职业发展路径、培训体系，加强人员专业配置，大力推进条线队伍建设n集团财务部要牵头推进完成财务人员培训体系建设，其他条线要思考起条线各岗位职位标准设定、职业发展路径设计和培训体系建设2013年体系建设目标：n在在营销、生、生产队伍上伍上：n建立覆盖集团各企业的销售人员、产业工人培训体系，并开展有体系支持的培训；n集团要以助理工程师班为抓手，加强各公司在工程师培训上协同性，构建集团工程师培训体系；n在营销体系运行成熟的条件下，集团要着手思考构建集团营销人员通用知识与技能培训体系，构建未来华天大学。n在技在技术研研发、专业技技术队伍上伍上：n以质量管理人员为试点推行建立质检人员培训体系，以长兴地区企业设备管理技术人员为试点推行建立设备技术人员培训体系。2341目目录概述概述培培训体系介体系介绍培培训管理体系介管理体系介绍职称管理介称管理介绍讨论：对培训效果的影响讨论：对培训效果的影响 1 1表示最重要，表示最重要，表示最重要，表示最重要，9 9表示最不重要表示最不重要表示最不重要表示最不重要训前训前训中训中训后训后合计合计讲师讲师学员学员上级上级合计合计需求分析工作对培训效果的影响需求分析工作对培训效果的影响1 1表示最重要，表示最重要，表示最重要，表示最重要，9 9表示最不重要表示最不重要表示最不重要表示最不重要训前训前训中训中训后训后合计合计讲师讲师34815学员学员75618上级上级19212111816数据来源数据来源数据来源数据来源: :美国美国美国美国ASTDASTD大会大会大会大会培训需求分析模型培训需求分析模型组织战略组织战略组织战略组织战略分析分析分析分析绩效表现绩效表现绩效表现绩效表现分析分析分析分析岗位能力岗位能力岗位能力岗位能力分析分析分析分析需求分析结果需求分析结果= =是否采用培是否采用培是否采用培是否采用培训训方式方式方式方式= =受受受受训训者要学些什么者要学些什么者要学些什么者要学些什么? ?= =谁谁接受培接受培接受培接受培训训? ?= =培培培培训类训类型型型型= =培培培培训训次数次数次数次数= =购买购买或自行开或自行开或自行开或自行开发发培培培培训训决策决策决策决策= =借助培借助培借助培借助培训还训还是是是是选择选择其他人力其他人力其他人力其他人力资资源管理方式源管理方式源管理方式源管理方式如如如如: : 甄甄甄甄选选或工作重新或工作重新或工作重新或工作重新设计设计胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型 战略目标战略目标战略目标战略目标 客户客户客户客户/ /外部环境变化外部环境变化外部环境变化外部环境变化人员发展人员发展人员发展人员发展分析分析分析分析年度培训需求分析的七个核心步骤年度培训需求分析的七个核心步骤 步步步步骤骤内容内容内容内容目的与作用目的与作用目的与作用目的与作用常用需求分析方法常用需求分析方法常用需求分析方法常用需求分析方法Step 1Step 1组织战略分析组织战略分析 通过资料分析与高层访谈，分析公通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向的与重点方向访谈法；问卷法访谈法；问卷法资料分析法资料分析法Step 2Step 2岗位能力分析岗位能力分析 明确关键岗位的职责与业务目标对明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准员工素质与能力的要求标准问卷法；访谈法问卷法；访谈法观察法观察法Step 3Step 3绩效表现分析绩效表现分析 通过对员工和经理进行能力评估和通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距能力差距绩效分析法绩效分析法能力评估法能力评估法Step 4Step 4人员发展分析人员发展分析 通过对员工和经理双通道职业发展通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距岗位的能力差距能力评估法能力评估法Step 5Step 5需求数据汇总需求数据汇总与分析与分析 汇总与分析数据，对关键能力差距汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明确能力提升的重需求进行排序，明确能力提升的重点点培训计划表培训计划表Step 6Step 6撰写年度培训撰写年度培训计划计划 根据战略重点和能力、资源状况，根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重点培训项目，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划制定培训计划Step 7Step 7培训计划的沟培训计划的沟通与确认通与确认 让高层和业务部门认可和确认最终让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划的培训计划培训需求分析培训需求分析步步步步骤骤内容内容内容内容目的与作用目的与作用目的与作用目的与作用常用需求分析方法常用需求分析方法常用需求分析方法常用需求分析方法Step 1Step 1组织战略分析组织战略分析 通过资料分析与高层访谈，分通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向培训的目的与重点方向访谈法；问卷法访谈法；问卷法资料分析法资料分析法Step 2Step 2工作分析工作分析 明确关键岗位的职责与业务目明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标标对员工素质与能力的要求标准准问卷法；访谈法问卷法；访谈法观察法观察法Step 3Step 3绩效表现分析绩效表现分析 通过对员工和经理进行能力评通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距员的岗位能力差距绩效分析法绩效分析法能力评估法能力评估法Step 4Step 4人员发展分析人员发展分析 通过对员工和经理双通道职业通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距位与未来岗位的能力差距能力评估法能力评估法step5step5培训可行性分析培训可行性分析step6step6培训计划形成培训计划形成 5W2H 5W2H ：What(培训项目）培训项目）Who（师（师资）资）When(时间）时间）Where(地点地点) Whom(受训对象）受训对象）How to do(培训培训形式）形式） How much （费用预算）（费用预算）人人员员分分析析培培训训必必要要性性Step1:Step1:培训需求分析培训需求分析-组织战略分析组织战略分析组织分析的基本要素组织分析的基本要素组织分析的基本要素组织分析的基本要素: :1. 1.战略：公司经营模式和战略规划分析战略：公司经营模式和战略规划分析战略：公司经营模式和战略规划分析战略：公司经营模式和战略规划分析2. 2.事件：企业常规活动和重大事件分析事件：企业常规活动和重大事件分析事件：企业常规活动和重大事件分析事件：企业常规活动和重大事件分析3.3.3.3.文化：公司培训文化与氛围分析文化：公司培训文化与氛围分析文化：公司培训文化与氛围分析文化：公司培训文化与氛围分析4. 4.资源：公司内外的培训资源支持分析资源：公司内外的培训资源支持分析资源：公司内外的培训资源支持分析资源：公司内外的培训资源支持分析如何从公司经营战略中发现培训需求？如何从公司经营战略中发现培训需求？1.资料分析法资料分析法资料分析法资料分析法公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨; ;公司公司公司公司经营战经营战略与年度目略与年度目略与年度目略与年度目标标公司公司公司公司战战略略略略/ /年度年度年度年度规规划文件和会划文件和会划文件和会划文件和会议议会会会会议纪议纪要要要要（案例（案例（案例（案例营销经营销经理人茶理人茶理人茶理人茶话话会会会会会会会会议纪议纪要）要）要）要）2.高层访谈法高层访谈法高层访谈法高层访谈法3.上级拍板法上级拍板法上级拍板法上级拍板法4.专家诊断法专家诊断法专家诊断法专家诊断法5.行业标杆法行业标杆法行业标杆法行业标杆法组织战略分析的关键所在组织战略分析的关键所在uu走上层路线，发动经理参与走上层路线，发动经理参与uu紧跟战略形式，狠抓少数重点紧跟战略形式，狠抓少数重点uu紧盯目标，根据资源调整手段紧盯目标，根据资源调整手段uu发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略uu警惕个人偏好和组织政治警惕个人偏好和组织政治step2:工作分析5、建立能力素、建立能力素质模型模型步步骤内容内容成果成果组织结构构图职位位说明明书能力素能力素质模型卡模型卡 明确职种职类，梳理并规范各职位，并形成位体系 依据职位体系,描绘本系统组织结构图，直观地明确队伍组成 分析各职位或职种在组织中角色与工作职责,有条件地形成职位说明书 分析胜任各岗位工作员工所应具备的知识、技能与职业素养等4.形成形成职位体系位体系步骤解析如何区分职类、职种、职位名词名词名词解释名词解释举例举例职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目结合。职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的“人”能源科技人力资源部经理职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需要具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同人力资源部经理职类将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成人力资源条线1：形成职位体系职业等级职类/职种职位附件附件1：队伍伍职种与种与职类举例：人力资源管理条线职位体系组织结构图人力资源总监招聘经理招聘主管招聘专员人事经理培训经理培训主管培训专员人力资源部副总监/经理企业人事主管企业人事专员薪资主管薪资专员人事管理主管人事管理专员企业人事助理员组织评价经理组织评价主管组织评价专员副总裁建立能力素质模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能知识与技能更容易通过培训获得，素质中的潜能更多通过选拔来获得，因此我们培训的关注点更多在于任职所要求的知识与技能的训练。1、解析：素质模型2、能力素能力素质模型分析（模型分析（1）能力素能力素能力素能力素质质模型模型模型模型是是是是为为完成某完成某完成某完成某项项工作，达成某工作，达成某工作，达成某工作，达成某项绩项绩效目效目效目效目标标所要求的一系列不同素所要求的一系列不同素所要求的一系列不同素所要求的一系列不同素质质要素要素要素要素的的的的组组合，包括不同的潜能、知合，包括不同的潜能、知合，包括不同的潜能、知合，包括不同的潜能、知识识、技能水平。、技能水平。、技能水平。、技能水平。经验经验是指从事某是指从事某是指从事某是指从事某项项工作的工作的工作的工作的时间时间累累累累积积程度，包括工作程度，包括工作程度，包括工作程度，包括工作经验经验、行、行、行、行业经验业经验、岗岗位位位位经验经验。知知知知识识是指一个人在某个特定是指一个人在某个特定是指一个人在某个特定是指一个人在某个特定领领域所域所域所域所拥拥有的各种信息的有的各种信息的有的各种信息的有的各种信息的总总和。和。和。和。技能技能技能技能是指是指是指是指结结构化运用知构化运用知构化运用知构化运用知识执识执行某行某行某行某项项有形或无形工作的能力。有形或无形工作的能力。有形或无形工作的能力。有形或无形工作的能力。职业职业素养素养素养素养是指是指是指是指员员工行工行工行工行为对为对外部外部外部外部环环境及各种信息所表境及各种信息所表境及各种信息所表境及各种信息所表现现出来的一出来的一出来的一出来的一贯贯反反反反应应，素养可，素养可，素养可，素养可以以以以预测预测个人个人个人个人长长期在无人期在无人期在无人期在无人监监管下的工作状管下的工作状管下的工作状管下的工作状态态。基本要求基本要求基本要求基本要求是指某是指某是指某是指某岗岗位位位位对对任任任任职职者的最低要求，包括者的最低要求，包括者的最低要求，包括者的最低要求，包括专业专业、学、学、学、学历历、性、性、性、性别别、年、年、年、年龄龄等。等。等。等。一级一级一级一级纬度纬度纬度纬度二级纬度二级纬度二级纬度二级纬度能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元基本基本基本基本要求要求要求要求学历学历学历学历初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士专业专业专业专业市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理）、投资管理）、投资管理）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学( (经济法经济法经济法经济法) )、汉语言文学、汉语言文学、汉语言文学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、化学、物理文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、化学、物理文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、化学、物理文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、化学、物理性别性别性别性别不限、男、女不限、男、女不限、男、女不限、男、女年龄年龄年龄年龄不限、不限、不限、不限、 18-20-25-30-35-40-45-50-55-6018-20-25-30-35-40-45-50-55-60岁岁岁岁特殊要求特殊要求特殊要求特殊要求会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书特殊从业资格证书特殊从业资格证书特殊从业资格证书经验经验经验经验工作经验工作经验工作经验工作经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 300-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上年以上年以上年以上行业经验行业经验行业经验行业经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 300-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上年以上年以上年以上岗位经验岗位经验岗位经验岗位经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-100-1 1-3 3-5 5-8 8-102、能力素能力素质模型分析（模型分析（2）一级一级一级一级纬度纬度纬度纬度二级纬度二级纬度二级纬度二级纬度能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元能力素质基本单元知识知识知识知识基本知识基本知识基本知识基本知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识专业知识专业知识专业知识专业知识财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、 组织行为学知识、组织行为学知识、组织行为学知识、组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识技能技能技能技能基本技能基本技能基本技能基本技能口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力专业技能专业技能专业技能专业技能团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力 、组织协调能力、创、组织协调能力、创、组织协调能力、创、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（充电、包能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（充电、包能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（充电、包能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（充电、包装等）装等）装等）装等） 潜在能力潜在能力潜在能力潜在能力学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力应变能力、演绎思维能力应变能力、演绎思维能力应变能力、演绎思维能力职业职业职业职业素养素养素养素养基本职业素养基本职业素养基本职业素养基本职业素养诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识保密意识保密意识保密意识特殊职业素养特殊职业素养特殊职业素养特殊职业素养成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识2、能力素能力素质模型分析（模型分析（3）举例：华天集团人事助理员能力素质模型卡（1）Step3&step4:人员分析8、评估估队伍能力差距伍能力差距步步骤内容内容成果成果队伍伍现状分析状分析报告告队伍能力差距点伍能力差距点依据五个纬度，盘点组织现有的人力资源现状 依据胜任素质模型，评估现有人员的知识技能水平，依据胜任素质模型，评估现有人员的知识技能水平，明确队伍能力差距重点明确队伍能力差距重点7、绩效差效差步骤分解step3、绩效表现分析检讨检讨督督督督导绩导绩效效效效绩绩效效效效现现状状状状期望期望期望期望绩绩效效效效绩绩效效效效差距差距差距差距( (分析分析分析分析) )制度与流程制度与流程制度与流程制度与流程团队团队核心能力核心能力核心能力核心能力员员工才能工才能工才能工才能K S AK S A文化及文化及文化及文化及领导领导科技运用科技运用科技运用科技运用能力能力能力能力现现况况况况专业专业能力模型能力模型能力模型能力模型能力差距能力差距能力差距能力差距( (分析分析分析分析) )确确确确认认培培培培训训需求需求需求需求根据根据根据根据员员工能力差距重点与关工能力差距重点与关工能力差距重点与关工能力差距重点与关键键点来点来点来点来寻寻找需求点找需求点找需求点找需求点Step4：人员发展分析Step5:培训可行性分析培训目标培训目标战略分析战略分析员工分析员工分析岗位分析岗位分析财力分析财力分析人力分析人力分析物力分析物力分析时间分析时间分析必要性必要性必要性必要性可行性可行性可行性可行性Step6:培训计划形成5W2H模式nWhat(培训项目）nWho（师资）nWhen(时间）nWhere(地点)nWhom(受训对象）nHowtodo(培训形式）nHowmuch（费用预算）培训组织形式内聘内训内聘内训外聘内训外聘内训选派外训选派外训学历教育学历教育e-Learning在岗培训在岗培训读书交流读书交流资格认证资格认证出国学习出国学习员工自修员工自修工作研讨工作研讨参观考察参观考察举例：举例： 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解、分享为其他成员讲解、分享 网上多媒体培训网上多媒体培训 光盘、课程包等视频学习光盘、课程包等视频学习 远程卫星学习远程卫星学习 特殊工种上岗、年检培训特殊工种上岗、年检培训 会计师、会计师、PMP、技工等级培训、技工等级培训)等等(指能够获取各类职业、执业资格证书培训指能够获取各类职业、执业资格证书培训或年检）或年检） 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等 毕业生车间实习毕业生车间实习 其他部门挂职锻其他部门挂职锻炼炼 师傅带徒师傅带徒行业论坛、行业交流行业论坛、行业交流 工作交流、观摩会议工作交流、观摩会议培训实施集团培训管理制度与流程解读培训管理系统操作介绍培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定职位体系位体系专业能力模型能力模型职业发展路径展路径专业培培训路径路径 分分层分分类 课程体系程体系“三位一体三位一体”培培训体系推体系推进中心中心n 客户需求目标系统客户需求目标系统n 客户价值实现系统客户价值实现系统职业生涯与生涯与能力能力管理中心管理中心员工职业生涯管理职业资格与职称管理客户服务运营系统客户服务运营系统培培训运运营管管理理中中心心培训需求管理培训计划管理培训实施管理培训效果评估与转化客户服务支持系统客户服务支持系统培训文化与制度建设培训课程开发与管理培训讲师与管理队伍建设培培训资源源整整合合中中心心培训设施与设备建设培训信息网络平台建设图：以内部客户价值为导向的华天集团培训管理体系华天集团培训运营管理体系介绍：