Production and Operations Management前言：前言： 运营模式与竞争优势运营模式与竞争优势运营模式与竞争优势的案例运营模式与竞争优势的案例案例一：Dell的运营模式案例二：Wal-Mart 的运营模式案例三：格兰士格兰士的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会生产永恒的主题提高生产率是社会生产永恒的主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心生产率水平决定生活标准提高的速度“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇本书的结构本书的结构本书的内容是按照生产系统从建立到成熟的生命周期过程的各个阶段组织的( P.11,Exhibit 1.5)运营管理教材其他的内容组织方式-工艺过程与产品分离Dell的运营模式的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通 -获利性 -成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的运营模式的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场；开店的原则是，必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；对分销系统以及EDI和 POS系统及卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。格兰士的运营模式格兰士的运营模式集中优势兵力，先从微波炉上突破；实行OEM生产方式，做全球微波炉的生产车间；做OEM毫不担心订单和销售；规模做大了，自然可以操控生产利润；做到垄断，就可以主导游戏规则的制定；微波炉竞争到最后，从竞争走向竞和，必须实现双赢或三赢。“八国联军”做空调，在成熟家电产品上复制微波炉模式。Chapter 1 Introduction1.1OperationsManagementDefined运营管理的定义运营管理的定义（P.5) 运营管理是设计、运行和不断改进生产系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位（P.5,Exhibit1.1，P.8,Exhibit1.3)。 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业(P. 10)信息处理 ( Information processing)问题解决 (Problem solving)销售支援 (Sales support)技术支援 (Field support)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包1.2 Difference between Services and GoodsProduction服务的性质服务的性质无形性(Intangibility )难以度量，难以想象不可分性( Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability )服务不能被储存服务的技术内核服务的技术内核(Technology Core)1.3HistoricalDevelopmentofOM1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式(P.13,Exhibit1.6)代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产 ( Mass production )装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo霍桑试验 (Hawthorne studies)1940s 运筹学运筹学代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法 1950s 项目计划技术项目计划技术计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonalds Co. 准时生产方式(Just-In-Time )柔性柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术 (OPT)1990s 业务流程重整与供应链管理业务流程重整与供应链管理代表人物：Micheal Hammer, 业务流程重整 (BPR)因特网，EDI, 电子商务供应链管理企业资源计划系统 (ERP)2000 - 大规模定制大规模定制大规模定制 ( Mass Customization )-B.Joseph Pine II敏捷制造 (Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大学(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题运营管理当前面临的问题(P.17)有效地统一购并后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间 (Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数业务流程重整业务流程重整(BPR)业务流程重整的定义业务流程重整的定义(P.655) 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和客户满意。业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1. 识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；2. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程；2. 从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队；3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样；4.重复的流程操作尽量模版化；5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程；8.考核流程绩效；9.遵循自然秩序自然秩序顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事Chapter 2 Operations Strategy and Competitiveness2.1OperationsStrategy什么是运营战略？什么是运营战略？ (P.24) 运营战略是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略2.2OperationsCompetitiveDimensions成本成本 (Cost)(P.25)成本最低的生产者决定着市场的销售价格盈亏平衡分析盈亏平衡分析产品质量质量和可靠性(Product Quality and Reliability)工序质量对产品质量起着关键的决定作用交货速度交货速度(Delivery Speed)D/P比率交货可靠性(Delivery Reliability)响应需求变化(Coping with Changes in Demand)柔性柔性和引入新产品速度(Flexibility and New Product Introduction Speed)FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析 赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准和取得订单资格 (Order Winners and Qualifiers)(P.27)赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性 取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性 顾客价值观念顾客价值观念 对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。 顾客价值观念顾客价值观念 = 产品属性产品属性 + 品牌形象品牌形象 + 客户关系客户关系 价值等式的核心是从顾客角度看待运营，运营管理要以顾客价运营管理要以顾客价值等式为中心展开值等式为中心展开。 价格利益 时尚设计 质量可获得性 购物体验2.3AttackingThroughOperationsM. 波特波特(Michael E.Porter)的竞争战略理论的竞争战略理论成本领先(Cost Leadership)差异化(Differentiation) 聚焦(Focus)聚焦工厂 (Focus factory)(P. 30)核心能力核心能力(Core Competencies)(P.29Exhibit2.2)C.K. Prahalad and Gary Hamel: “The Core Competence of the Corporation”核心能力核心能力是向最终产品附加高价值的技能核心能力是竞争对手难以模仿的、与众不同的技能核心能力提供了进入多样化市场的潜在可能性核心能力体现为 经营活动的整体性，具有一种内在的相互支撑和强化的机制。“战略就像是秘方，少放一味药就不灵了。” -Michael E. Porter 核心技能1核心技能2核心技能3核心技能4核心产品1核心产品2事业部1事业部2事业部3事业部3123456789101112最终产品核心能力：竞争优势的基础核心能力：竞争优势的基础LimitedPassengerServiceNomealNoseatassignmentsNoluggagetransfersNoconnectionwithotherairline15-minuteGateturnaroundsLimiteduseoftravelagentsAutomaticticketingmachinesStandardizedfleetof737aircraftHighcompensationofemployeeFlexibleunioncontractsHighlevelESOPSouthwestthelow-fareairlineFrequentreliabledeparturesLean,highlyproductivegroundandgatecrewsHighaircraftutilizationVerylowticketpriceShort-haul,point-to-pointroutesbetweenmidsizecitiesandsecondaryairports西南航空公司战略实施的西南航空公司战略实施的价值增值活动图价值增值活动图(P.28,Exhibit,2.1)2.4ChanginginOperationsParadigm大规模定制大规模定制(Mass Customization)B.Joseph Pine II: “Mass Customization”从大规模生产大规模生产(Mass Production)到大规模定制大规模定制“在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”-W. Skinner范式范式(Paradigm)的转变的转变-Thomas Kuhn, “The structure of scientific revolutions”大规模生产模式的原则和逻辑大规模生产模式的原则和逻辑以最低的成本最低的成本卖出最多的产品最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生生产产过过程程应应当当尽尽量量自自动动化化，由此增加的固固定定成成本本会会被被规规模模经经济济所所吸吸收收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生生产产过过程程的的效效率率，其中最重要的就是稳稳定定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转流畅的运转；产产品品生生命命周周期期应应尽尽量量延延长长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不不断断进进行行产产品品改改进进，这又推动更大规模市场的形成。市场竞争的新特征市场竞争的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短个性化、定制化需求的增长产品品种激剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及 Internet的普及全球化网络组织大规模生产模式的缺陷大规模生产模式的缺陷“范式危机范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法大规模定制模式的原则和逻辑大规模定制模式的原则和逻辑对标准化产品的需求日益向个性化需求个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机悖论，范式危机；以柔柔性性制制造造系系统统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性范围经济性；由于个性化新产品和服服务务的的延延伸伸极大地满足了顾客需求，故带来了较较高高的附加值的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产产品品生生命命周周期期日益缩短；由此使得通过不断改改进进过过程程降低成本日益转向在在设设计计中中构建成本优势；技技术术与与产产品品设设计计的的创创新新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零零部部件件的的大大规规模模生生产产降低成本，通过产产品品的的定定制制化化和和服服务务的延伸的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。大规模定制产品和服务的方式大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务围绕标准化的产品和服务来定制服务围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐开发数据库来跟踪顾客购买情况以促进重复销售 汽车租赁业在标准信息的基础上进行定制化服务按顾客要求定制的保险险种的组合交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付创建可定制的产品或服务创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具系统平台，Windows NT 体育健身器材交付标准化（可定制）的产品和服务销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制）的产品或服务开发可定制的产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付提供交货点定制提供交货点定制在销售或交货点生产产品，在当时当地完成最后的定制生产工序在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫现场验光、制作的眼镜海尔整体厨房交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务的标准化部分继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制部分提供整个价值链的快速响应提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争快速响应(Quick Response):”在适当的地点、适当的时间用适当的价格提供适当的产品。”缩短补货循环周期：运用信息技术、通讯技术、供应商共同体、网络生产技术。意大利Prato的羊毛衫产业，美国整个服装业缩短发货周期时间缩短选择和订货周期时间缩短生产周期时间缩短开发周期时间开发开发生产生产销售销售交付交付通过构件模块化以定制最终产品和服务通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制的最有效和最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的 汽车行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的 汽车补漆行业交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发模块化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化共享构件模块化总线模块化总线模块化可组合模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化混合模块化总线模块化可组合模块化2.5ProductivityMeasurement生产率的概念生产率的概念 生产率一般是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量效率 ( efficiency )：产出与投入之比效果 ( effect )：产出与目标之比生产率的度量方法生产率的度量方法单因素度量 (Partial measure)产出 / 人力，或资本，资源，材料，能源整体度量 (Total measure)产出 / 投入， 或使用的全部资源不同企业生产率的度量不同企业生产率的度量 (P.35,Exhibit2.6)Chapter 3 Project Management 3.1DefinitionofProjectManagement(P.56)项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义 项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一系列相关工作，它们指向特定的产出并要求在限定的时间内完成。(P.58) 项目管理是计划、指挥和控制资源以满足项目在技术、成本和时间方面的约束。项目生命周期项目生命周期前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。质量比进度更重要。质量比进度更重要。例：结构化产品开发模型例：结构化产品开发模型项目组织结构项目组织结构跨职能的项目团队项目团队矩阵组织(P.60)-优点与缺点1. 规划阶段规划阶段需求分析 目标 范围 轮廓 要求 可行性 预期效果 2. 计划阶段计划阶段计划 预算 进度 招标 任命3. 启动阶段启动阶段承包 责任分派 任务小组 组织结构 启动4. 实施阶段实施阶段管理 考核 控制 修订计划 解决问题5. 完成阶段完成阶段竣工 文件整理 验收 移交 解散组织项目生命周期示意图项目生命周期示意图工作分解结构工作分解结构( Work Breakdown structure, WBS)WBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。(P.62, Exhibit 3.2) 一个好的WBS的特征：允许各项任务独立地进行任务规模是合理的有利于明确职责与合理授权能够监控和度量计划完成情况便于在此基础上编制预算和估计所需的资源工作说明书工作说明书 (Statement of work, SOW) 在SOW中要说明项目的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。3.2ProjectControl报告机制报告机制(P.63,Exhibit3.3)甘特图计划总成本分解部门成本和工时分解成本和绩效跟踪进度计划路标图项目进度计划项目进度计划PERT(Program evaluation and review technique )CPM(Critical path method)3.3Network-PlanningModel网络图的画法网络图的画法(P. 68, Exhibit 3.4)以节点节点表示活动以箭线箭线表示活动活动时间参数活动时间参数( P. 66, Example 3.1, Exhibit 3.5)活动的最早开始时间 (ES)活动的最早结束时间 (EF)活动的最迟结束时间 (LF)活动的最迟开始时间 (LS)活动的松弛时间 (ST)关键线路关键线路(P.66)网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。CPMActivityDesignationsandTimeEstimatesActivityDesignationImmediateTimeinWeeksDesignA-21BuildprototypeBA5EvaluateequipmentCA7TestprototypeDB2WriteequipmentreportEC,D5WritemethodsreportFE,F8WritefinalreportG2A,214B,5D,2E,5G,2F,8C,7123765ACBDEFGES=0ES=21ES=21ES=26ES=28ES=28ES=36LF=38LF=36LF=36LF=28LF=28LF=26LF=21ST=0ST=0ST=0ST=0ST=0ST=3ST=0CPM网络图网络图及时间参数及时间参数的计算的计算(P. 68, Exh.3.5)节点网络图节点网络图箭线网络图箭线网络图活动时间的估计活动时间的估计 (P. 69, Example 3.2 )活动的期望时间(ET)活动时间的方差 ( 2)项目按给定日期完成的概率项目按给定日期完成的概率其中3.4Time-CostModels最小成本进度计划最小成本进度计划(P.73-75)作网络图确定加急每项活动的单位时间成本计算关键路线按最低成本依次缩短关键路线画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划(NT,NC)(CT,CC)CTACBD2,15,24,33,1$10,$6$8,$6$9,$5$18,$93.5ManagingResources步骤：步骤：作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线作时间坐标网络图和负荷图根据启发式规则对负荷进行平衡，优先推迟 Kij 最小的活动例例134256243652468101214161820222451015202530TATB1625381067(10)(8)(12)(12)(8)(9)(6)(10)183220291716618Rmax=20作业一作业一1.P.81,第3题2.P.83,第7题3.P.83,第8题4.P.170,第5题5.P.110,第2题6.P.111,第4题Chapter 4 Process Analysis4.1DefinitionofProcesses过程过程(Process)是组织的一个组成部分，它将输入转化为输出，并创造出比输入更大的价值。瓶颈瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能规定了整个过程或系统的产出。增值活动和非增值活动增值活动和非增值活动(Value-added activity)4.2Typesofprocesses按加工或处理方式分类按加工或处理方式分类处理转换过程 ( Conversion process )加工装配过程 ( Fabrication and Assembly process )按满足顾客需求的方式分类按满足顾客需求的方式分类生产方式生产方式(P.97)备货生产 (make-to-stock) - 按“量量”组织生产订单生产 (build-to-order) - 按“期期”组织生产按订单装配 (assembly-to-order)按订单制造 (make-to-order)按订单设计制造 (engineering-to-order)例：例：McDonalds, Burger King, Wendys (P.98, Exhibit 4.2)4.2Typesofprocesses按过程的流动结构按过程的流动结构(Process flow structure )分类分类 或称为按过程流动的节奏性或称为按过程流动的节奏性(Paced or nonpaced P.99)分类分类加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程批量流程 (Batch)或称为成批生产过程装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程主要特征工业类型处理转换型加工装配型顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在制品库存产成品库存收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别两种过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别4.3MeasuringProcessPerformance过程绩效指标过程绩效指标(Process performance metrics, P.100, Exhibit 4.3)利用率利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。生产率生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Total factor productivity)分要素生产率(Partial factor productivity)效率效率(Efficiency)，过程的实际产出于标准之比。加工时间加工时间(Run time)，实际加工一批零件所需的时间。转换时间转换时间(Setup time)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时准备设备所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等，过程在进行作业转换时不创造产出。运行时间运行时间(Operation time)，等于转换时间与加工时间之和。4.3MeasuringProcessPerformance周期时间周期时间(Cycle time)，又称为节拍，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的间隔时间。产出时间产出时间(Throughput time)，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产出率产出率(Throughput rate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于周期时间的倒数。产出比率产出比率(Throughput ratio)，或称为过程效率，它等于全部产出时间与附加价值时间的比率。附加价值时间附加价值时间(Value-added time)，通常为实际加工时间。Littles Law4.4ProcessAnalysis流程图流程图及流程图分析及流程图分析(P. 104, Exhibit 4.4)流程图 - Flow process chart作业流程图 - Operation process chart过程分析的例子过程分析的例子 (P.102)Example 4.1: Bread Making结论：生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能。12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图作业流程图Burrito制备过程将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号编号作业符号作业符号过程描述过程描述时间时间距离距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程快餐制备过程的作业流程分析的作业流程分析4.4ProcessAnalysisExample 4.2: A Restaurant (P.104)确定周期时间(Cycle time)按高峰需求确定服务系统生产能力的利弊工位数作业时间4.4ProcessAnalysisExample 4.3: Transit Bus Operation排队系统的基本参数：到达率 服务率 ， / 1.0顾客平均等候时间 Lq顾客平均逗留时间 Ls最大队列长度 Q系统能力取决于顾客流量、服务能力(cycle time)，和期望的服务水平（平均等候时间）。设计一个穿梭运输系统要权衡服务的方便性和能力的利用率，二者对对顾客满意和运营成本及收益有重要影响。Chapter 5 Product Design and Process Selection-Manufacturing5.1TheProductDesignProcess同步工程 (Concurrent Engineering, CE)与结构化产品开发过程 (P.145, Exhibit 5.2)产品开发团队 (Product Development Team)价值工程 (Value Analysis / Value Engineering )面向制造和装配的设计 (DFMA)(P.153)集成的产品开发管理系统集成的产品开发管理系统 投资评审委员会投资评审委员会(IRB) 一体化产品系列管理小组一体化产品系列管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购结构化产品开发模型结构化产品开发模型1.最初建议2.最终建议3.标杆产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试计划,实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持计划11.文档开发计划及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定服务计划15.投放市场及发布计划16.营销工作的实施19.生产验证20.服务实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结服务概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP:决策检查点强制的DCP可选的DCP产品开发项目筛选的管道管理产品开发项目筛选的管道管理100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作法在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53产品开发团队的产品开发团队的结构结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询产品开发绩效度量产品开发绩效度量(P.110,Exhibit4.10)开发周期或上市时间 (Cycle Time by Phase，Time-to-Market)获利时间 ( Time-to-Profit )新产品销售收入比例 ( Percentage of Total Revenue from New Product ) 投资效率 ( Investment Efficiency ( Revenue / Development Expense ) 共享资源利用率 ( Preferred Parts Utilization, Building Block Commonality )质量 ( Warranty Expense / Revenue )顾客满意度 ( Customer Reported Defects, Customer Satisfaction via Survey )价值工程价值工程(Value Analysis / Value Engineering)质量功能展开(Quality Function Deployment ，QFD) (P.149)“质量屋质量屋 ”(P.151)价值 = 功能 / 成本产品有哪些不必要的设计特色？ -可否简化两个或更多的零件能组合成一个零件吗？ -可否合并有哪些非标准的零件能取消？ -可否取消面向制造和装配的设计面向制造和装配的设计(DFMA)(P.153)可装配性设计-只能以一种方式装配，模块化可制造性设计-减少零件数量，合理确定公差范围可测试性设计-松耦合设计（通过有效的分离测试减少集成测试）可维护性设计-权衡更换成本和维修成本绿色设计-减少产品和相应的制造过程对环境的影响5.2ProcessSelection过程结构过程结构( Process flow structure, P.155 ) 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程批量流程 (Batch)或称为成批生产过程装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程产品过程矩阵产品过程矩阵 (Product-Process Matrix)(P.158,Exhibit5.10)当前的问题：如何实现柔性和低成本的有效结合-FMSI低产量低标准化一样一件II多品种较低产量III少数主要产品高产量IV大量高标准化大宗商品产品结构，产品生命周期阶段产品结构，产品生命周期阶段I方向混杂的流动加工车间II间断的顺序流动成批生产III连续的顺序流动装配线IV连续流动过程结构过程结构过程生命过程生命周期阶段周期阶段商业印刷机重型设备汽车组装制糖工业效果度量效果度量高柔性高单位成本低柔性低单位成本产品过程矩阵产品过程矩阵不可行区域不可行区域5.2ProcessSelection制造过程分析的例子制造过程分析的例子 Example 5.2: Manufacturing Process Analysis (P.163)生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能生产系统的产能不是一个常数，它取决于可获得的外部资源输入、任务次序的安排等多种因素在其他条件不变的情况下，随着产量的上升单位成本将下降，这是因为分摊到每单位产品上的固定成本减少的缘故Chapter 6 Product Design and Process Selection-Services6.1AnOperationalClassificationofServices服务作业的类型服务作业的类型高接触型服务作业接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间全部服务时间低接触型服务作业两种服务作业的区别 (P. 210, Exhibit 6.2)服务作业的技术内核 (Technology Core)对于大多数服务来说：过程就是产品过程就是产品服务的性质服务的性质(P.208)1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced, “moment of truth” )，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业6.2StructuringtheServiceEncounter设计服务组织需考虑的设计服务组织需考虑的 4 个要素个要素 (P.212)1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品确定服务战略的焦点确定服务战略的焦点服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点运营焦点 (P. 213, Exhibit 6.3)服务企业经理强调的最佳服务实践(P.214, Exhibit 6.6)著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点服务服务-系统设计矩阵系统设计矩阵Service-System Design Matrix(P. 216, 217, Exhibit 6.7 6.8)Service Fail-Safing, Poka-yokes (P. 218, Exhibit 6.9)三种典型的服务系统设计方法三种典型的服务系统设计方法生产线方法McDonalds 的例子 (P. 98)自助服务方法个别照料方法良好设计服务系统的7个特征(P.224)服务管理的现代观点服务管理的现代观点服务利润链服务利润链-The Service Profit Chain James L. Heskett6.3ServiceProfitChain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买依赖性满足目标按顾客需要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。关于服务利润链研究的基本观点关于服务利润链研究的基本观点顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的结果。改进过程的努力不能代替服务的结果。“豪华大巴司机的微笑永远也不能代替汽车本身。”Michael Hammer在对利润的影响方面，市场份额的“质量”(顾客忠诚度）远比市场份额的“数量”(PIMS, Profit Impact of Market Share)重要。70年代BCG的研究与90年代Earl Sasser的研究吸引新顾客的成本是保留老顾客成本的5倍甚至还多。服务市场营销应实行以保留(retention)、关联营销(related sales)及推荐人(referrals)为中心的3R战略。达到忠诚顾客占有份额的目标意味着放弃“顾客永远正确”的观点，而接受“有些顾客从来不正确的观点”。要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。关于服务利润链研究的基本观点关于服务利润链研究的基本观点按照顾客价值等式来设计运营系统和公司政策。搞清楚顾客对价值等式各个要素的重视程度。搞清楚价值与利润的关系。员工满意度的首要来源是对自己满足顾客需要这一能力的预期。一线服务人员最看重的是为顾客提供服务的能力和权力。大多数一线员工的服务能力和满意度由下述因素决定：管理当局清楚界定员工满足顾客需求的行动自由的范围；授予他们的服务顾客的权力；通过良好培训使员工掌握所需的知识和能力；设计良好的支持系统；对优良绩效的赏识和奖励。雇佣人员的标准：态度第一，技能第二。雇佣愿意为他人服务的人。顾客价值等式顾客价值等式例：例： 美国西南航空公 自动柜员机保险索赔过程度量服务质量的主要指标：度量服务质量的主要指标：获取：获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式沟通：沟通：语言通俗，表达准确技能：技能：员工拥有必备的技能和知识礼貌：礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的可靠：可靠：服务的提供具有一致性和正确性响应：响应：主动地、快速地响应顾客需求理解：理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务安全：安全：使顾客不感到疑虑和不安服务企业通常采取三种措施控制服务质量：服务企业通常采取三种措施控制服务质量：大量投资于人员的甄选和培训使服务过程标准化监测顾客的满意度改进服务效率的途径改进服务效率的途径提高服务人员的技能和工作强度牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量使服务“工业化”为某些服务创造产品的解决方式重新设计服务过程奖励顾客实行自助服务Chapter 7 Quality Management7.1QualityManagementandQualityCertificationSystems全面质量管理全面质量管理 (TQM )的概念的概念 (P.260) 对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的TQM的要素 (P. 261, Exhibit 7.1)-管理理念与工具质量大师们管理哲学的比较质量大师们管理哲学的比较 (P. 266, Exhibit 7.6)W. Edwards Deming 的十四点十四点(P. 267)Malcolm Baldrige National Quality Award鲍德里奇奖和戴明奖的比较 (P. 262, Exhibit 7.2)2000年鲍德里奇奖的评选标准 (P. 263, Exhibit 7.4)鲍德里奇奖评选标准的系统框架(P.263, Exhibit 7.3)ISO-9000系列系列ISO-9000的20个要素 (P. 280, Exhibit 7.17)ISO-9000与鲍德里奇奖的差别：ISO-9000非常注重内部过程，鲍德里奇奖更关注顾客满意和经非常注重内部过程，鲍德里奇奖更关注顾客满意和经营结果。营结果。服务质量度量服务质量度量SERVQUAL(P.282, Exhibit 7.18)7.2QualityCosts开发质量规范开发质量规范(P.266,Exhibit7.7,7.8)怎么度量质量质量成本的概念质量成本的概念由于质量达不到100%的完美而发生的成本质量成本质量成本的四种类型：(P.269, Exhibit 7.9)预防成本(Prevention costs)检验成本(Appraisal costs)内部故障成本(Internal failure costs)外部失效成本(External failure costs)经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本“Quality is free”99.5%99.5%故障成本质量成本检验成本质量成本故障成本预防检验成本质量成本质量成本-Quality is free7.3ContinuousImprovement(CI)PDCA 循环循环基准比较基准比较(Benchmarking)“老七种老七种”工具工具 (P.272,Exhibit7.10)5W2H(P.273, Exhibit 7.12)森口系统森口系统(The Shingo System)：防错设计：防错设计Poka-yoke 利用检核表与特定的工具防止工人的操作错误，以及快速反馈过程异常的信息，从而挑战零缺陷的目标Plan DoCheckActPlan DoCheckActPDCA循环示意图循环示意图$ priceAvailabilityPackagingPerformanceEasy of useAssurancesLife cycle costsSocial sanctions基准比较基准比较-雷达图雷达图7.4 6 管理法管理法什么是什么是6 管理法？管理法？6的统计意义-平均缺陷率降低到百万分之3.4(P.295)；真正关注和理解顾客需求；不断改进，追求完美。“Six Sigma is really a cultural thing-a way of behavior.” Motorola 推行6法的负责人： Alan Larson6 管理法的六个主题管理法的六个主题真正关注顾客(Genuine Focus on the Customer)数据和事实驱动的管理(Data-and-Fact-Driven Management)关注过程、管理和改进(Process Focus, Management, and Improvement)主动管理(Proactive Management)无界限的合作(Boundaryless Collaboration)对完美的渴望与对失败的宽容(Drive for Perfection, Tolerance for Failure)6 管理法指南管理法指南辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客通过这一步，获得对公司整体的清晰概念。定义顾客需求定义顾客需求不要自认为理解了顾客需求。评估和分析公司的现状评估和分析公司的现状确定流程改进的优先次序确定流程改进的优先次序持之以恒地消除差异持之以恒地消除差异平均值掩盖了差异，差异才是业务和流程的真正表现。流程改进与设计流程改进与设计/再设计相结合再设计相结合ISO-9000认证的局限性-限制了流程的不断优化和改进评估改进的效益，并将绩效改进与奖励挂钩评估改进的效益，并将绩效改进与奖励挂钩Supplement 7 Statistical Quality Control MethodsS7.1ProcessCapability ( Cpk )工序能力是工序能够稳定地生产符合设计公差要求的产品的能力工序能力指数 Cpk(P.295, TN7.3)工序能力查定工序能力查定从工序能力指数公式来看，提高工序能力指数的主要措施是什么？工序能力指数Cpk达到并保持1.33的活动。 设计公差上限设计公差下限其中S7.2ProcessControlProcedures优质产品是生产出来的，不是检验出来的。基本概念与参数基本概念与参数属性度量：好或坏，yes or no 性质判断变量度量：偏离标准的程度 程度判断控制上限 (Upper control limit, UCL)控制下限 (Lower control limit, LCL)3 准则 (P.295)属性度量的过程控制：属性度量的过程控制：p 图图 (P. 296, Exhibit TN7.5) p =所有样本缺陷个体总数样本数 样本容量其中p: 样本缺陷率 z：对应特定置信水平的正态分布值 ( 99%2.58，典型地取 z = 3)变量度量过程控制：变量度量过程控制： 图图样本容量： 一般 45 个点样本数：一般 25 为宜抽样频率：权衡费用和效益控制限度：3 准则 图的构建图的构建 ( 或 s )已知已知: (P.299)其中样本均值的标准差过程分布的标准差样本容量样本均值的平均值，总体均值对应特定置信水平的正态分布值 ( 99%2.58，典型地取 z = 3)样本均值 ( 或 S )未知：未知： ( P. 300 )其中第 j 个样本的离差全部样本离差的平均值样本数上述系数的确定参见P. 243, Exhibit S6.4 计算实例计算实例见 (P.300, example TN7.2)S7.3AcceptanceSampling一次抽样计划一次抽样计划 (n, c)一次抽样计划 ( Single Sampling Planning )的参数：n: 样本容量c: 样本有缺陷个体数量临界值可接收质量水平 AQL(Acceptable Quality Level)批次容许缺陷率 LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)弃真概率 ( producers risk )取伪概率 ( consumers risk )Example TN7.4 (P.303)对弃真概率和取伪概率的关注因产品而异制定一次抽样计划制定一次抽样计划 (不直接给出不直接给出 , )的步骤如下：的步骤如下：1. 确定待抽样检验的批次的容量 N，和期望的接收质量水平AQL；2. 查阅批次容量字母代码表（见表7.1），确定该批次抽样样本的字母代码；3. 根据查到的字母代码，在一次抽样的抽样计划表（见表7.2）中找到对应的 n和 c；4. 制定抽样计划 ( n, c )。例：例：假定某批零件的批量为1000件，接收质量水平AQL为2.5%。设计抽样计划。解：解：查表 7.1得到批量为1000的样本容量字母代码为 J，再从表 7.2中根据字母代码 J 和接收质量水平2.5%查到对应的样本容量为 80，接收数量标准为 5，拒绝数量标准为6。由此得到的抽样计划为：抽样检验的样本容量为80，如果样本中有缺陷个体的数量小于或等于5，就接收该样本，如果有缺陷个体数量大于等于6，则拒绝该样本。S7.4TaguchiMethods（田口玄一方法）质量损失函数质量损失函数 (QLF)(P. 292, Exhibit TN7.2)提高质量的关键不在于提高设计精度，而在于减少过程的变异性质量损失函数：其中加工精度为 x 的单位产品给社会造成的损失加工尺寸中心目标值，在 a 处，L=0常数单位产品加工尺寸中心位于公差临界值时的社会损失目标到公差临界值的距离过程加工尺寸中心均值 过程标准差降低质量损失的途径：降低质量损失的途径： 使过程加工尺寸中心尽可能接近设计目标值，定期进行工序能力查定 减少变异性同时采取上述两项措施公差下限公差上限公差中心0变异性的社会成本高田口玄一对变异性成本的观点田口玄一对变异性成本的观点作业二作业二1.P.310,第9题2.P.310,第11题3.P.311,第12题4.P.311,第13题Chapter 9 Strategic Capacity Planning9.1CapacityManagementinOperations生产能力的概念生产能力的概念 (P. 354)生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品战略性能力计划战略性能力计划企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响例：松下电工执行总裁的困扰例：松下电工执行总裁的困扰规模经济规模经济(Economies of Scale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降“ 生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大”规模经济与经验曲线 (Experience Curve)产品符合顾客需要足够大的需求范围经济性范围经济性 (Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性 (P. 359)以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合，它要求在不同产品线之间快速转换大规模定制试图实现二者的结合大规模定制试图实现二者的结合9.2LearningCurves学习曲线（经验曲线）的应用学习曲线（经验曲线）的应用(P.43)个人学习与组织学习绘制学习曲线绘制学习曲线产品单位数生产第 x单位产品所需的直接工时生产第一件产品所需的直接工时学习率 基于学习曲线改进个人绩效基于学习曲线改进个人绩效 (P. 47) Example TN2.1 (P. 46)9.3CapacityPlanning增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率(P.360, Exhibit 9.2) 利用外部资源消除瓶颈消除瓶颈 (Bottleneck)环节环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则外包 (Outsourcing )决策树方法决策树方法 (P. 363, Example 9.2)考虑资金的时间价值NPV法和内含报酬率法 (Internal Rate of Return, IRR )年金折现终值折现9.4PlanningServiceCapacity服务能力对时间和地点的依赖性服务能力对时间和地点的依赖性时间 - 服务不能储存起来供以后之用地点 - 服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜通过多场所的方式扩张服务能力通过多场所的方式扩张服务能力特许经营特许经营创业阶段特许经营阶段大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败服务成长矩阵服务成长矩阵 (P. 282, 8th ed. )成长阶段成熟阶段作业三作业三1.P.370,第6题，2.P.52,第6题，3.The Growth of Intel and the Learning Curve4.P.200,第8题驾驭运营复杂性的能力“百慕大”三角销售收入高低高低高低运营复杂性运营绩效创业期多场所扩张期成长期成熟期多场所单一场所单项服务多样化服务连锁餐馆连锁旅馆轿车租赁航空公司专用品店干洗店餐馆音像制品店百货商店银行医院旅游胜地大学服务成长矩阵服务成长矩阵运营复杂性运营复杂性多服务场所的合理化多服务场所的合理化时间Supplement 9 Facility LayoutS9.1BasicProductionLayoutFormats工艺布置工艺布置 ( Process layout ) (P.175)将相近的设备或功能单元布置在一起产品布置产品布置 （Product layout )设备和工序按产品加工的相继步骤安排成组单元布置成组单元布置 ( Group technology, cellular layout )按照产品或零件形状和加工工艺的相似性分组，将不同种类的设备布置在一个单元内，完成一族相似零件的加工定位布置定位布置 ( Fixed-position layout )产品不动，加工设备围绕产品移动S9.2ProcessLayout工艺布置问题的复杂性工艺布置问题的复杂性123456782345786117550030200202501007590809017881259918020502501801873741037123456-n! 个备择方案1 3 5 72 4 6 8从至表法从至表法编制从至表移动次数汇总表分析和改进初始的从至表规则：规则： 使从至表中从至数越大的设备，排列在越靠近对角线的位置例例:(P.176)原方案 L=6917(教科书调整方 案 L = 7225)124 3 6 57824367851175050200302025100090758090175200251258899180037410318018771 4 6 72 3 5 8 12 34567改进方案 L=6382计算机化的设备计算机化的设备 相对配置方法相对配置方法 ( CRAFT )系统布置计划系统布置计划 活动相关图法 (P.181)FromToArea(sq.ft)23451.CreditdepartmentI6U-A4U-1002.ToydepartmentU-I1A1,64003.WinedepartmentU-X13004.CameradepartmentX11005.Candydepartment100CodeReason1Typeofcustomer2Easeofsupervision3Commonpersonnel4Contactnecessary5Sharesamespace6PsychologyValueClosenessWeightsAAbsolutelynecessary16EEspeciallyimportant8IImportant4OOrdinaryclosenessOK2UUnimportant0XUndesirable80Example:SystematicLayoutPlanningforaFloorofaDepartmentStore(P.181)根据活动相关图法给出的一个建议的布置方案根据活动相关图法给出的一个建议的布置方案3.Winedept.U1,2,4X52.Toydept.A5I1,4U35.Candydept.A2U1X3,44.Cameradept.A1X51.Creditdept.A4I-2U3,5S9.3Assembly-LineBalancing装配线平衡的提法装配线平衡的提法 (P.182)节拍节拍 ( Pace, cycle time )的概念：的概念：(P.182)装配线上相继出产两件相同产品的一致的时间间隔给定流水线节拍，求使装配线所需工位数量最少的任务分派方案给定工位数量，求使流水线节拍最小化的任务分派方案装配线平衡的步骤装配线平衡的步骤1. 作业分解和描述任务的先后顺序先后顺序图先后顺序图 (Precedence Graph) (P. 184)2. 确定装配线的节拍3. 计算装配线上需要的最少工位数C=每日有效工作时间每日产品产量工位数任务时间4. 选择任务分派规则主规则 最少前道任务法最少前道任务法 最多后续任务法最多后续任务法副规则 最长任务时间优先最长任务时间优先5. 组织工位保证各任务（作业元素）之间的先后顺序关系每个工位分配到的任务时间之和不能大于节拍各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍应使工位数量尽量少6. 计算装配线的负荷系数 Example TN5.2 (P. 183)混型流水线平衡混型流水线平衡(P.187)混流节拍(P.188, Example TN5.3)装配线与制造单元生产方式的结合 (case P.189)S9.4GroupTechnology(Cellular)Layout成组单元布置的步骤：成组单元布置的步骤：(P. 190)按形状和工艺流程的相近性对零件分类，组成零件族 (family)确定零件族中主导的工艺流程模式，作为设备布置的依据将设备布置成单元(P.190, Exhibit TN5.15)虚拟成组单元虚拟成组单元零售服务布置零售服务布置最大化营业面积净利润最大化营业面积净利润最大化产品展示最大化产品展示空间布置和功能分区绕行规划绕行规划 (circulation planning )-向顾客展示尽可能多的商品的路径规划商场布置在超级市场中，顾客的购买行为趋向于遵循周长模式周长模式 (Perimeter pattern)在超级市场中，摆放在通道两头上的商品销售的更好在百货商店中，位于入口处和靠近前窗处的商品潜在的销售量更大办公室布置办公室布置Chapter 11 Forecasting11.1DemandManagement需求的分类需求的分类独立需求(Independent demand)从属需求(Dependent demand)需求管理需求管理积极地影响需求被动的响应需求11.2TypesofForecasting预测技术与常用模型预测技术与常用模型(P.436, Exhibit 11.1)定性预测法定性预测法Delphi 法时间序列法时间序列法移动平均法指数平滑法Winters 季节指数平滑法Box Jenkins 法因果预测法因果预测法回归预测法计量经济学法领先指标法模拟模型模拟模型11.3QualitativeTechniquesinForecastingDelphi 法法 (P. 439)1. 选择不同领域的专家2. 通过问卷获得初步的预测3. 对结果进行总结并反馈给专家，同时附上新问题4. 再次总结，提炼预测结果，在此基础上进一步提出新问题5. 重复步骤4，将最终结果反馈给所有专家11.4TimeSeriesAnalysis需求时间序列的构成需求时间序列的构成(P.437, Exhibit 11.2)趋势因素季节因素随机因素简单移动平均法简单移动平均法(P. 442, Exhibit 11.5, 11.6)指数平滑法指数平滑法 (P. 445, Exhibit 11.7)对下一期的预测值被平均的期间数本期实际发生值对下一期的预测值本期实际发生值平滑常数，0 1.0其中其中Winters 季节指数平滑法季节指数平滑法初值的确定初值的确定其中指数平滑平均值预测值趋势预测值季节指数预测值时间序列预测值时间序列观察值Stxt It Tt一个季节循环周期Winters季节指数平滑法示意图季节指数平滑法示意图Winters 季节指数平滑法应用季节指数平滑法应用Winters 季节指数平滑法应用季节指数平滑法应用度量预测误差度量预测误差最小均方误差准则 (Mean squared error, MSE )平均绝对偏差 (Mean absolute deviation, MAD)11.5CausalForecasting回归预测法回归预测法一元线性回归模型 (P. 452) ( P. 453, Example 11.2 )时间序列的分解(P.458, Exhibit 11.18)Step 1: 确定季节因子（或季节指数）Step 2: 从原始数据中分离季节因素Step 3: 就分离后的数据建立线性回归模型Step 4: 应用线性回归模型预测未来期间的趋势Step 5: 用季节因子对趋势预测进行调整得到最后的预测结果 多元线性回归模型 (P. 462)非线性回归模型非线性回归模型领先指标法领先指标法作业四作业四1.P.477,第25题分别应用时间序列分解法和Winters模型向前预测2期，并采用MAD准则度量预测误差。2.P.505,第3题3.P.506,第6题非线性回归模型非线性回归模型 幂函数模型 对数函数模型 指数函数模型 S 曲线模型Chapter 12 Aggregate Planning12.1OverviewofOperationsPlanningActivities生产计划系统框架生产计划系统框架 (P. 483, Exhibit 12.1)中期生产计划需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划主生产计划是生产计划系统的核心物料需求计划能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制生产计划系统必须形成一个“闭环”案例：案例：某公司制造系统组织改革方案某公司制造系统组织改革方案1.中期生产计划中期生产计划5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.能力计划能力计划10.能力控制能力控制6.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预预测测生产计划生产计划系统框架系统框架MRP12.1OverviewofOperationsPlanningActivities生产计划的三类对象和三个层次生产计划的三类对象和三个层次产品或零件品目 ( Individual items ) ，level 3：MRP和详细作业计划产品或零件族 ( Families )，level 2：主生产计划 MPS产品类 ( Types )，level 1：综合生产计划 Aggregate PlanningHarlen Meal 分层生产计划系统分层生产计划系统(Hierarchical production planning, P.484, Exhibit 12.2 HPP)对象的三个层次决策的三个层次组织的三个层次计划及期限的三个层次工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、族和零部件的月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合计划子系统产品族进度计划子系统品目进度计划子系统品目进度计划品目和产品族轮番生产周期子系统产品族和零部件月度预测与订单录入库存控制子系统Harlen Meal 分层生产计划系统的决策顺序分层生产计划系统的决策顺序公司决策工厂决策车间决策12.2AggregateProductionPlanning综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务生产计划的恒等式：生产计划的恒等式：综合生产计划的主要任务：综合生产计划的主要任务： 满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）维持期末库存的合理水平使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）尽量使生产率保持恒定 综合生产计划问题的规范表述：综合生产计划问题的规范表述：（P. 484 ) 对于计划期 T 的每个期间 t ，给出需求预测 Ft，然后依次确定各个期间 t=1,2,T 的生产水平 Pt，库存水平 It，和雇工水平 Wt，使整个计划期的相关成本最小化。综合生产计划考虑的成本项目综合生产计划考虑的成本项目正常生产成本加班成本改变生产率成本库存成本缺货成本生产计划策略生产计划策略(P.486)追踪策略 ( Chase strategy)均衡策略 ( Level strategy ) 14.3AggregatePlanningTechniques综合生产计划的图解法综合生产计划的图解法最低累积生产要求最低累积生产要求最低累积生产要求=最低限度期末库存水平 + 累积的顾客需求图解法的步骤：图解法的步骤：作出累积需求曲线加上适当的安全库存，作出最低累积生产要求曲线以初始库存为起点，作最低恒定生产率曲线，与最低累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低图解法的例子图解法的例子生产计划图解法基础数据生产计划图解法基础数据最低累积生产要求最低累积生产要求 CRt综合生产计划的图解法示例综合生产计划的图解法示例综合生产计划的表上作业法综合生产计划的表上作业法 (P. 491- 493)表上作业法的例子表上作业法例子的解答综合生产计划的表上作业法综合生产计划的表上作业法1月月2月月3月月4月月5月月6月月合计合计需求预测1,8001,5001,1009001,1001,6008,000工作日数221921212220125成本成本原材料$100.00/单位库存保存成本$1.50/单位/月缺货边际成本$5.00/单位/月外包边际成本$20.00/单位($120的外包成本减$100的材料成本)雇佣和培训成本$200.00/工人解雇成本$250.00/工人要求的工时5/单位正常工作班成本$4.00/小时加班成本$6.00/小时库存库存初始库存400单位安全库存25%的月需求1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初库存400450375275225275需求预测1,8001,5001,1009001,1001,600安全库存450375275225275400生产要求1,8501,4251,0008501,1501,725期末库存450375275225275400注：安全库存=0.25需求预测生产要求=需求预测+安全库存初始库存期末库存=期初库存+生产要求需求预测计划方案：计划方案：方案1：严格按每月的生产要求安排生产，每天单班生产，不加班。方案2：按未来6个月的月平均需求排产，保持工人数量不变，工人数量为：(8,000单位5小时/单位)(125天8小时，每天)=40人方案3：按最低月份需求排产，保持工人数量不变，不加班，外包超出的生产要求。综合生产计划要求综合生产计划要求综合生产计划的线性规划模型综合生产计划的线性规划模型1. 目标函数目标函数2. 约束条件约束条件3. 非负限制非负限制其中第 t 期期末产品系列 i 的库存水平第 t 期内产品系列 i 的正常生产率第 t 期内产品系列 i 的加班生产率第 t 期内产品系列 i 的允许的最大加班比例第 t 期内增加产品系列 i 的生产能力所需增雇的工人数量第 t 期内调整产品系列 i 的生产率的损失第 t 期内产品系列 i 的预测需求量第 j个决策变量的成本系数Chapter 13 Inventory Systems for Independent Demand13.1PurposesofInventory库存的作用库存的作用 (P. 513)周转库存(cycle stock)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存(safety stock, or buffer stock)为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(pipeline inventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存(anticipation inventory )为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存库存可能掩盖的问题库存可能掩盖的问题制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等库存控制的常用术语库存控制的常用术语存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目( Item )库存水平(Inventory Position)库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积压订单 净库存净库存 = 现有存货 - 积压订单安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平三种主要的库存成本三种主要的库存成本保存成本 CI, ，与存货单元的价格成正比订货成本 CT ，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本 CB ，由于缺货造成的损失RUSSL1L2L3QQQ关于库存水平的说明关于库存水平的说明13.2InventorySystems独立需求与从属需求独立需求与从属需求独立需求 ( Independent Demand )由市场决定的，不可控的需求，每个品目之间的需求是不相关的从属需求 ( Dependent Demand )由其他产品或品目的需求决定的，可以直接计算出来的需求库存控制的基本问题是：库存控制的基本问题是：(P.513)什么时候再订货（补货）？一次订货的数量是多少？库存控制系统库存控制系统 (P.516, Exh. 13.1; P.516, Exh. 13.2 )连续检查系统连续检查系统 (Q model )(Fixed-order quantity models)(Continuous-review System, Reorder-point system)定期检查系统定期检查系统 (P model)(Fixed-time period models)(Periodic-review System, Fixed-order interval system)13.3Fixed-OrderQuantityModels什么时候订货什么时候订货 - R一次订多少 - Q经济订货批量经济订货批量 EOQ(Economic Order Quantity)（P. 518)CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随订货量变化的示意图成本随订货量变化的示意图QminRUSSL1L2L3QQQ连续检查库存控制策略连续检查库存控制策略在连续检查系统中，缺货的风险只发生在订货提前期内。因此，关键在于如何确定订货点水平，而后者取决于如何确定安全库存水平。 决定安全库存水平的因素：1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平。EOQ的强壮性的强壮性例例恒大公司存货单元 A的年需求量为 2400单位/年；订货成本为3.20元/次；保存成本为0.096元/单位，年。试求：(1) EOQ；n*；TRC(EOQ)(2) 假设因为运输原因，每次订货量为 550单位，求在此情况下的年库存总成本比采用经济订货批量的年库存总成本高出的百分比。考虑非同时补充存货的情况考虑非同时补充存货的情况kPCP0.10.20.30.40.50.64%8%12%16%20%-0.4-0.3-0.2-0.1当当Q值偏离值偏离 EOQ时的成本罚函数时的成本罚函数订货点订货点 R 与安全库存与安全库存SS (P. 521)假定提前期是确定的确定的给定服务水平（或缺货概率）其中z ：对应特定服务水平的标准差系数 (P. 737 )L ：订货提前期，是已知的，非随机的di : 订货提前期内的每日需求，相互独立的随机变量 Example 13.3. (P.522)订货点订货点 R 与安全库存与安全库存 SS 假定提前期是不确定的不确定的给定服务水平（或缺货概率）每日平均需求z：对应特定服务水平的安全库存标准差系数其中13.4Fixed-TimePeriodModels定期检查系统的目标库存水平、订货量与安全库存定期检查系统的目标库存水平、订货量与安全库存 假定提前期是确定的确定的 (P.524)假定提前期是不确定的不确定的Example 13.4 (P. 524)其中I : 现有库存水平（包括在途订货）SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检查库存控制策略定期检查库存控制策略 在定期检查系统中，缺货的风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检查期内。因此，决定安全库存水平的因素：不只包含1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平；还要考虑4)检查期内需求的波动。13.5SpecialPurposeModels考虑折扣因素考虑折扣因素判断准则：判断准则： 若，则最佳订货批量为 EOQ(d)，则最佳订货批量为 EOQ，则最佳订货批量为 Qb否则 若 若13.6MiscellaneousSystemsandIssues选择性补货系统选择性补货系统(Optional Replenishment System)两箱系统两箱系统(Two-bin System)单箱系统单箱系统(One-bin System)ABC分类控制分类控制Pareto定律最大库存水平最小订货批量其中否则，不订货，直到下一个检查期。20%50%0.80.951.00A类B类C类13.7DistributionInventoryManagement分销库存管理的基本问题分销库存管理的基本问题储存在哪？储存什么？怎么补货？工厂仓库工厂仓库区域分销中心区域分销中心地区配送中心地区配送中心零售商店零售商店多级分销库存系统多级分销库存系统原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d) 分销库存系统的结构分销库存系统的结构 分销库存系统的库存总成本分销库存系统的库存总成本 中央库存系统的库存总成本中央库存系统的库存总成本 分销库存系统的库存总成本分销库存系统的库存总成本 结论结论 中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的 总安全库存量三种分销库存管理系统三种分销库存管理系统1.分销资源计划系统分销资源计划系统(DRP)“拉拉”式机制2.合理份额分配系统合理份额分配系统“推推”式机制3.连续补货系统（连续补货系统（CRS)多级分销系统库存的动态多级分销系统库存的动态连续补货系统-目标库存与定期检查库存系统供应商（制造商或分销商）管理库存(VMI)作业五：作业五：1.P.540,第6题；2.P.541,第13题；3.P.579,第13题；4.P.579,第17题。Chapter 14 Material Requirements Planning-MRP14.1MaterialRequirementsPlanning(MRP)SystemMRP的宗旨的宗旨 (P.555)向顾客合理承诺，确保按期交货下达正确的订单，在正确的时间，订购和生产恰当数量的零件分派品目 (items)的作业优先级平衡生产能力与负荷控制库存水平MRP系统框架系统框架(P.556, Exhibit 14.6)物料清单文件库存纪录文件最终品目 (end items )需求主生产计划1.中期生产计划中期生产计划( S&OP )4.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划10.生产控制及反馈生产控制及反馈5.粗能力计划粗能力计划成品成品装配计划装配计划2.订货合同订货合同需求管理需求管理长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期6.库存控制库存控制MRP系统框架系统框架预预测测8.物料清单物料清单 BOM工程设计更改工程设计更改生产活动报告生产活动报告 生产进度报告 例外事件报告 生产绩效报告3.14.2BillofMaterial物料清单物料清单( BOM ) (P. 557, Exhibit 14.7) BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。唯一标识码低层编码原则 ( P. 558, Exhibit 14.9 )BOM的唯一性物料清单的类型物料清单的类型为什么需要对BOM采用不同的构成和表达形式？为了适应MPS的不同时区的预测需要为了使预测尽可能准确为了给那些很难预测准确的专用零部件编制临时计划(Contingency Planning)总之，BOM的不同构成和表达形式完全是为了MPS的预测和计划要求而设立的BOM的类型的类型工程物料清单 ( Engineering BOM, E-BOM )缩排 BOM ( Indented BOM )单层 BOM ( Single-level BOM )以及连接链 (P. 558, Exhibit 14.8 )模块物料清单 ( Modular BOM)可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件尤其适用于 Assembly-to-order生产方式计划物料清单 ( Planning BOM or Percentage BOM , P-BOM )在模块BOM基础上的、一般是单层的，每个子项零部件附带备选件的平均需求百分率适用于销售预测和生产计划模块一般不单独分离出来做计划，都是从属于end product的超级通用物料清单( Super Common BOM )在模块BOM基础上，将每个模块的通用件分离出来单独构成通用BOM，以简化主生产计划工作。电动机（30种）轮鼓（10种）齿轮箱（4种）控制器（2种）吊钩（标准）关于关于BOM的例子：起重机结构和模块的例子：起重机结构和模块BOM模块模块BOM起重机电动机30种之一2种之一控制器4种之一齿轮箱10种之一轮鼓1种吊钩百分比百分比BOM起重机电动机30种之一2种之一控制器4种之一齿轮箱10种之一轮鼓1种吊钩A型B型60%40%A型B型C型D型35%40%15%10%A型B型C型10%15%8%A型B型C型30%18%7%注：1.对选用率很低的电动机品种通常采用订货点法单独控制，不列入主生产计划。控制器1#控制器2#通用件1#控制器专用件2#控制器专用件通用件与专用件通用件与专用件起重机的通用件BOM控制器的通用件电动机的通用件轮鼓的通用件齿轮箱的通用件超级通用超级通用BOMSUPERCOMMONBOM14.3MasterProductionSchedule为什么要编制主生产计划为什么要编制主生产计划MPS主生产计划的对象主生产计划的对象 (P. 553)end items的定位：对最少品目数进行排产原则备货生产方式：对最终产品排产订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产MPS与 FAS (Final Assembly Schedule)的区别 计划时间跨度需求性质工艺阶段主生产计划的时间范围主生产计划的时间范围计划期 ( Planning horizon )时间单位 (Time buckets )时间栏 ( Time fence )；(P. 554, Exhibit 14.5 )确认区间 ( Firm portion, Frozen )暂定区间 ( Tentative portion )MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制需求需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给供给MPS的作用的作用冲击吸收器库存制造柔性促销折扣MPS备货生产方式订单装配方式MPS材料/零件材料/零件标准部件和分装件模块标准产品不同生产方式下不同生产方式下MPS对象选择对象选择生产能力81526冻结期间部分确认区间预测区间确认的顾客订单销售预测和可用生产能力计划期（周）主生产计划时间范围示意图主生产计划时间范围示意图Item工程BOMFamily模块BOMType计划BOM主生产计划的需求主生产计划的需求顾客订单批发商和经销商的订单预测的需求安全库存安全库存应当放在 MPS级来计划，而不是放在 MRP级别上来计划季节性库存公司内部各工厂之间的协作需求服务备件需求通常不进入服务备件需求通常不进入MPS，而是直接进入，而是直接进入MRP的相应层次的相应层次主生产计划的编制主生产计划的编制均衡策略 ( Leveling strategy )追踪策略 ( Chase strategy )批量策略 ( Lot sizing )滚动计划 ( Rolling plan )可承诺能力 ATP ( Available-to-promise )ATP0 = 期初库存 + MPS 下一个MPS之前的订单之和ATPn = MPS 下一个MPS之前的订单之和期末期末余额余额期间期间12345678需求预测需求预测1010101010101010选择预测选择预测实际需求实际需求全部需求全部需求1010101010101010可用库存可用库存155155155155-5可承诺能力可承诺能力主生产计划主生产计划202020毛需求计划订单入库现有库存计划订单下达12320毛需求计划订单入库现有库存计划订单下达12320毛需求计划订单入库现有库存计划订单下达12340202040MPSMRP量策略编制主生产计划量策略编制主生产计划包含可承诺能力的主生产计划包含可承诺能力的主生产计划 (1)包含可承诺能力主生产计划包含可承诺能力主生产计划 (2)粗能力计划粗能力计划针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡产品资源清单 (Bill of Resources, BOR)单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表工作中心负荷曲线工作中心负荷曲线模拟不同的 MPS的效果TOM模型模型主生产计划员的职责主生产计划员的职责主生产计划员的职责预测和确定 MPS的需求将产品型号转换为物料清单的最终品目编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位跟踪安全库存水平的变动计算 FAS所要求的最终品目与MRP提供的最终品目极其数量的差异不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性降低原材料和产成品的库存水平与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系主生产计划员的职位要求精通产品，34年的调度经验，对供给需求的宽广的知识组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能APICS Certification，获得过第二个学位#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250标准工时计划期（周）关键工作中心负荷图关键工作中心负荷图14.4AnExampleUsingMRPMRP编制逻辑编制逻辑需求的展开需求的展开一层接一层处理 ( Level-by-level processing )MRP的处理逻辑是绕不过去的的处理逻辑是绕不过去的例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：变速器A： 2， 齿轮箱B： 15主齿轮C： 7， 锻坯D： 46净需求 = 毛需求 - 计划订单入库 - 现有库存计划订单下达 = 净需求主生产计划界面主生产计划界面 (Master schedule interface)MPS只包含毛需求数据MPS中的每个数据表示生产要求，即减去了现有库存的生产要求MPS中的数据为计划订单下达数据例例(P. 560, Exhibit 14.1114.16)Oracle MRP Function14.5LotSizinginMRPSystems批量对批量批量对批量(Lot-for-Lot)(P. 570)经济订货批量经济订货批量( EOQ)最小总成本最小总成本(Least Total Cost, LTC)最小单位成本法最小单位成本法(Least Unit Cost, LUC)Silver-Meal 启发式方法启发式方法判别函数：期间平均总库存成本期间平均总库存成本 TRCU(T)14.7AdvancedMRP-TypeSystems先进的先进的MRP系统功能系统功能 (P. 422)SAP AGs R/3对ERP褒贬不一。问题在于，尽管 R/3如其所称是按产业“最佳实践”设计的，但其应用末端未必适合具体的企业。“IT的生产力困境”(The Productivity Paradox of IT)。McKinsey Co. report, 2002.9.SAP AGs R/3 框架框架Chapter 10 Just-in-Time Production System10.1JITLogic将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点从后道工序向前道工序“拉拉”的机制如何确保“拉拉”的过程平滑进行消除浪费消除浪费(P.396)任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动 过量生产，等候时间，运输，库存，作业更换时间，多余的动作，产品缺陷大野耐一 企业现有生产能力企业现有生产能力 = = 产出产出 + + 浪费浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业更换时间检验时间附加价值时间不附加价值时间= 加工时间 + + + + +消除浪费的途径：(P. 397 )专一化工厂网络专一化工厂网络- 小型专业化工厂为什么企业不愿意建立一体化的大工厂？是因为管理效率低吗？成组技术成组技术- 成组技术单元，提高工作中心柔性和改善加工车间物流消除质量问题的根源消除质量问题的根源- 一次做对 “do it right the first time”JIT生产生产- 缩小批量平滑工厂负荷平滑工厂负荷- 混流生产，需求管理看板生产控制系统看板生产控制系统- 看板拉动系统，只在需要时生产最小化作业转换时间最小化作业转换时间- 区分作业转换过程的内部活动和外部活动利特尔定律( Littles Law )尊重工人尊重工人JIT是一种集大成的生产哲学是一种集大成的生产哲学物流通过系统的时间=系统内的库存系统的产出率看板系统适应需求变化的生产质量控制工人自主管理操作工人柔性化小组改进活动缩短作业转换时间作业标准化设备布置多技能工人成组单元内的小批量生产混合流水线上的单件生产缩短提前期同步化生产准时生产准时生产(JIT)削减库存精简人员通过消除浪费降低成本增加利润和建立竞争优势质量保证尊重人性职能性管理全公司范围的全面质量管理增加销售收入提高员工士气10.2JITImplementationRequirementJIT布置和流程设计 (P. 403, Exhibit 10.8)外部物流与内部物流系统的合理衔接，连接作业，平衡工作中心能力与负荷作业转换时间和成本 (P. 406, Exhibit 10.9)全面质量控制 (TQC)统计过程控制 SQC，防错方法，工人授权稳定日作业计划 “鞭子效应鞭子效应”，均衡产出计划，混流生产，建立冻结窗，能力裕量看板生产控制系统 (P.399)单卡系统，双卡系统，缩小批量与供应商合作与供应商共享生产计划数据逐步降低库存通过降低库存暴露根源性问题并消除改进产品设计标准化产品配置，减少零件，零件标准化- JIT的重要因素JIT实施绩效评价 10.3EmbeddingJITintoMRP(P.568, Exhibit 14.21-14.22)MRP与与JIT系统的结合系统的结合结合方式之一：结合方式之一：只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。结合方式之二：结合方式之二：作业计划，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成；作业计划实施，即车间生产和采购交货，采用JIT方式。中间部分-车间作业计划和看板系统车间作业计划和看板系统-是 MRP和 JIT的耦合界面结合原则：不确定的部分用MRP计划管住，确定性的部分采用 JIT拉动产品预测与管理顾客订单录入库存状态（最终品目）零部件预测库存状态（零部件）物料清单业务预测资源计划主生产计划主生产计划MPS粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划MRP详细能力计划车间作业计划能力管理看板系统看板系统成组技术JIT 准时生产准时生产准时供货准时供货采购订单计划供应商能力管理JIT 准时分销需求管理库存管理能力管理质量管理计划实施TPM*TPC*注：*TPM全面过程控制，*TPC全面预防维修车间控制采购Chapter 8 Supply-Chain Strategy8.1Supply-ChainManagement供应链管理的概念供应链管理的概念 (P.332)供应链管理是运用系统方式和IT手段管理从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流。其着眼点是整个系统的优化。供应链管理的目标目标是，降低供应链的不确定性，提高企业响应顾客需求的速度和柔性，为顾客和企业创造价值。供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源竞争优势的重要来源供应链问题与管理技术供应链问题与管理技术Supply Chain IssuesSupply Chain IssuesSuppliersSuppliersManufacturersManufacturersWarehousesWarehousesDistributors/Distributors/WholesalersWholesalersRetailersRetailersCustomersCustomersStore Store MarketingMarketingCategoryCategoryManagementManagementValue AddedValue AddedDistributionDistributionSellingSellingTradeTradeMarketingMarketingProductProductDevelopmentDevelopmentSupply Chain ManagementSupply Chain Management- -POS InformationPOS Information-Demand Signals-Demand Signals-Fast Reflow -Fast Reflow Quick Response Quick Response- -Vendor ManagedVendor Managed Inventory Inventory- -Item Level Mgt.Item Level Mgt.- -Warehouse andWarehouse and Distributor Location Distributor Location- -Pipeline Inventory MgtPipeline Inventory Mgt-Supplier Managed Inv.-Supplier Managed Inv.- -Transportation OptimizationTransportation Optimization- -JIT and LeanJIT and Lean Manufacturing Manufacturing-High Flexibility-High Flexibility- -Mass CustomizationMass Customization-Sales and Operations-Sales and Operations Planning Planning- -Postponement DesignPostponement Design- -ModularityModularity-QFD Design-QFD Design- -Marketing-Mfg. ConnectionMarketing-Mfg. Connection-Co-Destiny-Co-Destiny Relationships Relationships- -EDI ConnectionsEDI Connections-Design Input-Design Input-JIT approach-JIT approach-At customer-At customer stocking stocking8.2UnderstandSupplyChainDynamics牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。例：例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象(P.336, Exhibit 8.3)宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。工厂工厂中央分销中央分销中心中心独立连锁独立连锁分销商分销商零售商零售商顾客顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量多级分销系统需求和订货量波动的放大效应多级分销系统需求和订货量波动的放大效应供应商供应商为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？需求预测不准确订货提前期不确定批量订货由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因价格波动很多情况下是由于企业的促销活动所致对缺货的过度响应如何减小牛鞭效应？如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性Wal-Mart 的“天天低价”策略无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期建立战略伙伴关系 连续补货计划连续补货计划首先集中于降低渠道库存和同时降低零售商的缺货率通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息采用基于准时制(JIT)的“推推”式连续补货计划。一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力8.3SupplyChainDesignStrategy功能性产品和创新性产品功能性产品和创新性产品(P. 337)功能性产品(Functional Products)产品生命周期一般长于2年，边际贡献率不超过520%，品种较少1020种，平均需求预测误差不超10%，按订单制造提前期一般为612个月。创新性产品(Innovative Products)产品生命周期只有几个月，大量的品种，需求预测难度大。两种不同的供应链功能两种不同的供应链功能(P.338, Exhibit 8.4)物质功能(Physical Function)将原料转化为零部件和最终产品，储存，运输，配送。通过提高效率和提高资源利用率降低成本通过提高效率和提高资源利用率降低成本选择可靠的和成本最低的供应商市场响应功能(Market Mediation Function)确保产品品种及时上市和满足顾客要求。通过加提高响应速度创造价值和通过减少缺货及贬值降低成本通过加提高响应速度创造价值和通过减少缺货及贬值降低成本选择速度快和柔性高的而不是成本低的供应商匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配匹配匹配功能产品功能产品创新产品创新产品效效率率型型供供应应链链响响应应型型供供应应链链供应链与产品的匹配供应链与产品的匹配8.4Outsourcing自制还是购买自制还是购买(Make or Buy)通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势外包外包(Outsourcing)专注于价值增值活动和核心竞争力的提升信息系统 ( IS )作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 Outsourcing: reasons and risks (P. 340, Exhibit 8.5 )第三方物流第三方物流(Third-Party Logistics) 什么是第三方物流什么是第三方物流(3PL)第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。传统的外包仓储业务建立在合同基础上受雇公司往往只具备特定的单一技能第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。例：例：赖德专业物流公司(Ryder Dedicated Logistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。为什么要引入第三方物流？为什么要引入第三方物流？聚焦于核心能力，做自己擅长的事不断更新信息技术和储运设备提供物流系统的灵活性地理分布上的灵活性仓储服务的灵活性顾客服务的快速响应性和灵活性提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险例：例：关键零配件的第三方物流服务 索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。选择第三方物流提供商要考虑的因素选择第三方物流提供商要考虑的因素搞清自己的成本通常要使用作业成本法( Activity Based Costing )来估计自己的成本第三方物流提供商的客户化能力即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的专业化考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。自拥资产与非自拥资产的第三方物流提供商8.5ElectronicInformationFlow因特网生意模型因特网生意模型(Business Web Model)(P.321, Exhibit 8.2)交易场所(Marketplace)集成商(Aggregator)联盟(Alliance)价值链(Value Chain)配送网络(Distributive network)电子数据交换电子数据交换 (Electronic Data Interchange, EDI)快速响应快速响应 (Quick Response, QR )基于条形码条形码和 EDI在供应商与零售商之间建立JIT补货系统补货系统POS (Point-of-sale)系统，Price-look-up (PLU)系统供应商管理库存( Vendor Management Inventory, VMI)Wal-Mart 的信息系统的信息系统卫星网络 - 1987，传送实时的销售和库存信息EDI - 1990，向供应商发出电子采购订单和接受收据POS - 1991，使供应商依据实时的销售数据更好地预测和管理库存E-mail，Retail Link - 1991，传送作业计划、付款、以及电子表格数据直接转运( Cross docking )仓库管理在采用新信息技术方面进行风险投资 - 大型连锁企业竞争优势的新来源8.6 SupplyChainOperationsReferenceModel供应链绩效评估的供应链绩效评估的SCOR模型模型供应链的可靠性供应链的可靠性（Reliability） 供应链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户供应链的响应能力供应链的响应能力（Responsiveness）供应链将产品提供给客户的速度. 供应链柔性供应链柔性（Flexibility）供应链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度供应链成本供应链成本 (Cost) 与供应链运作相关的成本资产利用资产利用 (Asset / Utilization)企业在满足需求方面的资产管理有效性。 包括对所有资产的管理：固定资产及运营资产（流动资产）Chapter 15 Operations Scheduling15.1TheNatureandImportanceofWorkCenters工作中心加载的方式工作中心加载的方式无限负荷法与有限负荷法倒排法与顺排法制造过程和作业计划方法的类型制造过程和作业计划方法的类型(P.588, Exhibit 15.1)工作中心排程的目标工作中心排程的目标按期交货尽量缩短提前期最小化作业更换时间或成本尽量降低在制品库存 (Work-in-process inventory )最大化机器和人力的利用率工作排序工作排序(Job sequencing)排程绩效的度量标准 (P. 684)15.2PriorityRulesandTechniquesn 个工作个工作 1 台设备的排程问题台设备的排程问题(P. 591, Example 15.1)先来先服务准则 FCFS ( First-come, first-served )最短作业时间准则 SOT ( shortest operating time )最早交货期准则 Due date最早开始日起准则 Start date最短剩余松弛时间准则 STR ( slack time remaining )作业平均最短剩余松弛时间准则 STR/OP (slack time remaining per operation )关键比例准则 CR ( critical ratio )排队比例准则 QR (queue ratio )后到先服务准则 LCFS ( last-come, first-served )随机排序准则 Random ordern 个工作个工作 2 台设备的排程问题台设备的排程问题约翰逊准则 Johnsons rule (P. 593)15.3Shop-FloorControl车间控制的主要职责车间控制的主要职责车间控制的工具车间控制的工具(P. 598)