课前讨论(toln)如何(rh)使决策更有效？第2页/共21页第1页/共21页第一页，共22页。一般(ybn)决策过程1.参谋阶段2.设计阶段3.选择(xunz)阶段4.执行阶段Many variations, but there are four basic steps1.Define the problem2.Generate possible solutions3.Evaluate these alternatives4.Implement preferred solution第3页/共21页第2页/共21页第二页，共22页。细化的决策(juc)过程1.分析问题2.确定目标3.收集资料4.确定价值5.拟定方案6.选择方案7.决策执行(zhxng)8.监督评估9.第4页/共21页第3页/共21页第三页，共22页。基本决策(juc)步骤1.识别问题2.确定(qudng)目标3.制定方案4.选择实施第5页/共21页第4页/共21页第四页，共22页。1.正确界定(jidn)问题建立惠及全局的心理框架不要全盘接受最初的想法从多个视角考虑发现其他人的思维挑战(tiozhn)主导观点换位思考勿把自己的心理框架强加于人跳出自我，局外人视角辨明问题的性质真正经常性的问题：如库存决策在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题：如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。真正偶发的特殊事件：如非典首次出现的“经常事件”：1965年11月美国东北地区的停电，应寻求“经常性的解决方法”。第6页/共21页第5页/共21页第五页，共22页。正确识别问题(wnt)的逻辑思路首先透过现象（病症）看本质（病型），寻找导致问题产生的根源(gnyun)（病因），这才是能够解决（治疗）的真正的问题。反过来，如果找不到真正的问题，那么就不能解决问题。第7页/共21页第6页/共21页第六页，共22页。案例美国(miu)军方医务人员流失自从第二次世界大战结束以来，美国军方常感到他们留不住高素质的医务人员。军方曾研究这一问题，提出了不少建议。但是，所有(suyu)的研究工作，都是基于这样的假定认为问题在于待遇不够，事实上真正的原因在于军医的传统制度。美国军医组织一向重视普通医师，然后今天的潮流是分科精细，重视专科医师。照军方的系统，军医在人事晋升的方面，只能爬到行政职位上去，最后导致与医学研究脱节。年轻一代医务人员感到在军中服务最后不是升官就是做个普通医师，对于他们的所学所长是一种浪费。他们真正需要的是发展医学才干，成为一位专门医师的机会。对根本性问题的界定对根本性问题的界定(ji dn)，似是，似是而非！而非！第8页/共21页第7页/共21页第七页，共22页。案例美国(miu)汽车工业1996年，美国汽车工业忽然收到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全。认为车辆肇事原因，一在于道路不良，一在于驾驶不慎。但事实上的证据是：以每1000辆汽车或每行驶1000公里来计算的肇事比率，虽然一直在下降，但车祸总数及损害程度，仍在上升。酒醉( jizu)驾驶或极少数有“行驶肇事倾向”的驾驶人员所引发的车祸，往往占车祸数的3/4左右；而这种车祸，确实不是驾驶学校所能负责，以及道路不良所造成的。汽车制造业界应该做的，是在技术方面不但使车辆在“正常驾驶”下能够确保安全，而且在“不正常驾驶”下也能够提高车辆的安全性。但美国汽车制造业没有看到这一层。（德鲁克）只看到问题的部分(b fen)，而没有看到全貌第9页/共21页第8页/共21页第八页，共22页。界定问题(wnt)案例一家玩具制造商开通了一条客户支持热线，解答顾客有关玩具产品的问题。客户打进电话(dinhu)的次数大增，以至于接听客户来电的客服人员应接不暇，顾客投诉说，要等上半个小时才能得到帮助。客服经理为此组建了一个团队来协助他解决这个问题。在决策团队第一次会议上，经理的开场白是：“我们的客户热线遇到了一个严重的问题， 客户等候电话(dinhu)服务的时间太长了，我们必须解决这个问题。”请问，如果你是决策团队成员之一，你认为是企业的哪方面出了问题？第10页/共21页第9页/共21页第九页，共22页。2.确定(qudng)目标目标是决策者通过解决问题而想要达到(d do)的一套价值层次体系经济目标、政治目标、文化目标主要目标、次要目标商务决策的主要目标是经济目标战略/管理/操作层目标，长短期目标以上案例的决策目标是什么？第11页/共21页第10页/共21页第十页，共22页。3.制定备选(bixun)方案优良的备选方案的特点(tdin)：结构丰富 真实原创切实可行足而不冗第12页/共21页第11页/共21页第十一页，共22页。案例(nl)1994年，我负责研究通用汽车公司的管理(gunl)结构和管理(gunl)政策，斯隆先生是董事长兼总裁。他对我说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中”他认为我必须先告诉什么是“正确的”，他们才能有“正确的”折中。（德鲁克）第13页/共21页第12页/共21页第十二页，共22页。4.选择(xunz)方案和实施评估和决策方法财务分析(fnx)/净现值；优先矩阵；权衡比较表；决策树；可行性分析(fnx)、决策树、矩阵决策、统计决策、模糊决策达成一致的其它方法决策的原则系统分析(fnx)原则，信息充分原则，可行性原则，民主性原则，科学预测原则，择优原则，效益原则 第14页/共21页第13页/共21页第十三页，共22页。决策(juc)实施从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中决策之后，表示关心解释决策确定工作要求通知相关人员要化决策为行动，首先必须明确：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行(zhxng)的人有所遵循？决策行动还必须与执行(zhxng)人员的工作能力相适应。第15页/共21页第14页/共21页第十四页，共22页。案例(nl)某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是标准设备，迄今仍普遍使用。有关这一设备的订单很多，因此公司决定在未来三年继续向老客户提供这种设备，三年之后才停止生产和销售。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应该(ynggi)让谁知道。采购人员由于不知道这一决策，按销售金额的一定比率继续购进零件，结果到停产那天，库房寄存了足够8年到10年的零件库存。第16页/共21页第15页/共21页第十五页，共22页。成功决策(juc)的五步制胜法1.营造成功决策的环境2.正确认识问题(wnt)3.制定备选方案4.评估备选方案5.选择最佳方案第17页/共21页第16页/共21页第十六页，共22页。如何营造成功决策的环境（决策主体方面）选择适当的人选参与决策有资源配置及决策权力的人关键的利益相关者专家持反对意见者支持者决策者在利于创造性思维的环境中进行探讨会议室布局主管办公室以外家具的形状(xngzhun)参与决策者事先在决策方式上达成共识一致同意有条件的共识服从多数人意见指导性的领导决策健康有益的辩论及多种不同观点应得到支持游说僵局第18页/共21页第17页/共21页第十七页，共22页。有效决策(juc)的五个要素（德鲁克）1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及(yj)这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。德鲁克，卓有成效(zhu yu chng xio)的管理者，p86-124第19页/共21页第18页/共21页第十八页，共22页。案例(nl)讨论设想你是某餐饮店面的一名管理人员，最近有下属(xish)汇报说，虽然没有明确证据，但是店里某些服务员可能存在利用免单权谋取私利的情况，你对那些被举报者进行了调查，但是他们都强烈否认这些指控，你觉得问题有些棘手。被指控者表示如不澄清，将拒绝工作；但是你很担心如果真的存在这种情况，不加克制，将无法控制局面。在这种情况下，你应该采取什么措施？（1）应用头脑风暴法，写下你可能采取的（持续至少10分钟）尽可能多的行动方案。（2）全面考虑所列的行动方案，并选出你认为恰当的和可能有效的方案。（3）从这些行动方案中选出最好的想法或组合，并决定相应的行动策略。第20页/共21页第19页/共21页第十九页，共22页。课末习题(xt)1.决策程序的第一步是。2.A收集资料B分析问题C确定目标D确定价值3.判断(pndun)：4.有效决策的目标一定是单一的。()5.决策过程中的“价值”就是一套指标体系。（）6.问答：7.如何正确界定决策问题？8.试简述一个决策过程的基本步骤。第21页/共21页第20页/共21页第二十页，共22页。感谢您的欣赏(xnshng)！第21页/共21页第二十一页，共22页。内容(nirng)总结课前讨论。案例美国军方医务人员流失。案例美国汽车(qch)工业。只看到问题的部分，而没有看到全貌。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。要化决策为行动，首先必须明确：谁应该了解这项决策。这种设备本是标准设备，迄今仍普遍使用。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应该让谁知道。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。第20页/共21页。感谢您的欣赏第二十二页，共22页。