管理流程部分主要内容管理流程部分主要内容高效管理程序的结构高效管理程序的结构一体化的年度规划流程一体化的年度规划流程整体规划流程整体规划流程人力资源规划详解人力资源规划详解日常管理流程日常管理流程资金管理流程资金管理流程人力资源实施流程人力资源实施流程业务流程业务流程高层决策体系高层决策体系高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求信息技术需求0项目管理流程项目管理流程目标目标可赢利的项目组合高效、连贯的评估流程发现潜在的问题原则原则按照战略的合理性和财务业绩为项目排序以小组为单位的项目开发和实施方式对所有重要的项目要点组织经常性的评估标准的综合试点系统项目小组的主动性预期效果预期效果项目得到较好的管理对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理清楚地了解和控制风险情况高利润项目组合完成合同完成合同安排安排按照时间按照时间和预算实和预算实施项目施项目根据战略根据战略协同性和协同性和财务业绩财务业绩选择项目选择项目评估及可评估及可行性研究行性研究与项目业与项目业主谈判合主谈判合同条款同条款为工厂设计为工厂设计解决方案解决方案潜在项潜在项目列单目列单战略战略/财财务排序务排序潜在项潜在项目清单目清单1项目管理中碰到的典型难题项目管理中碰到的典型难题项目工作小项目工作小组组市场营销市场营销汇报中的不透明性汇报中的不透明性 格式不统一/理解困难未完全纳入关键问题没有提出问题(“公司文化”)由各职能部门引发由各职能部门引发的项目问题的项目问题 各职能部门对现状的观点不一致评估方法不统一缺乏沟通项目管理的附加价值不清晰 财务财务项目工作会议效率低项目工作会议效率低要求解决问题的各方未全部出席会议不谈问题，只谈”令人兴奋“的话题 项目管理项目管理项目工作项目工作会议会议现状报告现状报告激励机制与项目的激励机制与项目的业绩脱钩业绩脱钩 Source: McKinsey职能组织职能组织部门部门2项目管理的关键成功因素项目管理的关键成功因素项目小组项目小组市场营销市场营销标准化的统一的汇报标准化的统一的汇报系统系统 项目细则日程监控成本监控风险监控 项目的优先排序及项目的优先排序及基于工作小组的评基于工作小组的评估估项目的优先排序坚持统一的项目评估方法和标准跨职能工作小组(财务、风险、市场营销、工程等)项目人员分配财务风险财务风险管理管理经常对项目进行指导经常对项目进行指导性的审核性的审核 高级项目管理人员以及职能部门管理层人士出席会议会议具有解决矛盾和进行决策的能力由跨职能工作小组领导作宣讲报告项目管理项目管理项目小组项目小组现状报告现状报告项目小组的激励项目小组的激励机制机制 Source: McKinsey职能组织职能组织部门部门3最佳项目管理的组成因素最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制4项目优先排序与基于小组的评估项目优先排序与基于小组的评估项目选择项目选择可行性评估可行性评估设计解决方案设计解决方案谈判谈判合同成合同成交交项目执项目执行行市场营销市场营销开拓/保持与业主关系制定客户/交易流程根据经济效益排除客户项目中的关键决策1. 1. 项目优项目优先排序先排序组成谈判小组并制定谈判战略，如需要包括所有的职能(如法律、联合、财务)业务单元业务单元建立交叉职能工作小组决定投标项目提出初步建议(包括方案设计和成本)项目价值评估确定最后建议最后确定法律事务安排执行项目 定期审核汇报具体项目进展情况3. 3. 提供法提供法律建议律建议2. 2. 交叉职交叉职能工作小组能工作小组 联盟联盟对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议财务财务 提供财务分析支持提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险 法律法律 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识发展竞标继续进行关键项目汇报时间开始新的阶段5市场部对项目的优先排序市场部对项目的优先排序根据简单的经济根据简单的经济效益和战略要求效益和战略要求进行筛选进行筛选目标市场中的潜目标市场中的潜在回报率较高的在回报率较高的项目可能性较大项目可能性较大1根据执行的可能性进行筛选根据执行的可能性进行筛选22. 评估项目的现金流量(误差30%)现有法规规定项目必须在指定地点建立现有有关项目的普通规定融资能力 无相关规定项目所有人可获得所要求的资金 项目所有人可获得50%的资金 无现有基金SEPG投资需求项目总成本SEPG项目管理的利润经营回报(收入)SEPG在经营回报中所占的份额1. 该项目是否处于上海环保的目标市场？项目级别划分项目级别划分高高分类分类中中低低选择中高项目低可行性项目目标市场项目的净现值0 投资资本回报率12%内部收益率WACC3. 评估投资资本回报率项目涉及一般问题，是唯一可选择方案 项目解决紧急健康卫生问题 项目对基本需求有间接影响，可采油其它方案4. 评估净现值和内部收益率5. 判别该项目的战略意义 (SEPG的形象、地区进入)法规法规资金的到资金的到位程度位程度需求的需求的紧迫性紧迫性6项目开发的跨功能组的描述项目开发的跨功能组的描述包含所有所需的职能全权负责整个过程(从融资到工程实施)业绩、时间和成本小组由项目经理领导每个小组成员有足够的工作时间投入向业务单元报告财务财务/风险风险项目组项目组市场部市场部采购部采购部项目经理负责激励项目经理负责激励项目组开展工作项目组开展工作7项目人员同地工作项目人员同地工作永久成员永久成员 项目经理项目经理助理物资经理设计工程师项目开发按需要定零时成员零时成员财务分析项目开发/风险经理营销部代表联盟管理部代表小组成员在一起办公 增强了团队精神的建立使活跃的问题解决过程成为可能最大化地交流沟通小组成员有特定的办公地点，并要求零时成员在整个项目进行过程中在该地点办公(可能是几天或几个月)8统一的项目评估标准统一的项目评估标准更精确的项目经济估算(误差在+15%之内)，包括现金流量计算和预期的回报标准评估模板经济解释权益和债务结构，包括SEPG在项目公司少投资的战略财务结构确定项目风险和降低风险的活动标准的评估样本格式项目风险确定每个项目的潜在竞争对手与竞争者相比，估计成功竞标的可能性标准评估样本格式竞争地位估算所需要的项目管理者并确定招聘到合适人员的可能性确定所需的特殊技能并估算获得这种技能的成本和可能性标准的评估样本格式执行能力具体的具体的项目筛项目筛选和目选和目标设置标设置获得项目的机遇建立了项目业绩的目标9最佳项目管理的组成因素最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制10经常项目评审步骤经常项目评审步骤关键业绩关键业绩指标指标(例例)数据库中的项目数初步接触的项目数获得要求提交建业书的项目数总体项目的资本投资回报率建议书的项目数框架协议的数量合同数合同的资本投资回报率项目选择项目选择项目开发项目开发项目实施项目实施运行和监督运行和监督预算的偏差进度延迟/提先安全事故风险对应措施营运利润资本投资回报率工具工具项目流量/开发报告开发报告执行报告营运报告责任责任市场部项目管理业务单元主管/高级副总裁项目经理 业务单元主管/高级副总裁业务单元主管/高级副总裁上级上级业务单元主管/高级副总裁总裁业务单元主管/高级副总裁总裁项目经理业务单元总裁总裁频率频率每月每月不同(见下页)每月11经常项目评审步骤经常项目评审步骤建立建立/管理项目管理项目评审实施者评审实施者频率频率报告内容报告内容来源来源高级管理委员会/总裁每月项目状况预算状况进度状况特别事件安全问题联盟/合伙人问题风险措施来自项目报告的总结业务单元领导双周项目状况预算状况进度状况特别事件安全问题联盟/合伙人问题风险措施关键里程碑达到/未达到项目小组每周或按要求详细的里程碑达到/未达到具体的程序问题采购要求今后计划风险措施项目预算进度特殊事件安全问题项目状况/项目小组分析来自项目报告的总结12最佳项目管理的组成因素最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制13营销部营销部项目流量项目流量/开发进度报告开发进度报告日期营销部经理/高级副总裁审核确定的项目数确定的项目数 大中小其它/未分类的总数目标数 实际数 差距目标数 实际数 差距目标数 实际数 差距供水供水水处理水处理固体废弃物固体废弃物有进展的有进展的大中小其它/未分类的总数 收到提交项目建收到提交项目建议书的要求议书的要求 大中小其它 总数 RMBRMB%RMBRMB%RMBRMB%#%#%#%14标准报告标准报告开发阶段开发阶段小结小结经济经济财务财务风险风险竞争对手竞争对手执行执行15项目开发小结表项目开发小结表业务单元业务单元项目名称项目名称项目经理项目经理日期日期项目状况项目状况经济经济SEPG 净现值SEPG 投资资本回报率合同利润营运利润最终建议框架协议合同(工厂)(工厂)工厂类型工厂类型工厂能力工厂能力完工日期完工日期总项目成本总项目成本财务财务SEPG的权益权益损失RMB%需要的资源需要的资源项目经理助理项目经理风险级别风险级别竞争对手评估%号码号码工作时间相当16经济评估表经济评估表业务单位业务单位项目名称项目名称项目经理项目经理工厂类型工厂类型工厂能力工厂能力预计完工时期预计完工时期号码号码项目建设总预计支付额项目建设总预计支付额设计成本设计成本工程工程技术技术设备设备建设建设项目成本项目成本SEPG的资本投资回报率的资本投资回报率总项目成本总项目成本总项目利润总项目利润合伙人的资本投资回报率合伙人的资本投资回报率进行中预算进行中预算(如适用如适用)工厂能力工厂能力每单位收费每单位收费每单位补贴每单位补贴每单位的营运成本每单位的营运成本/单位单位每单位的债务服务成本每单位的债务服务成本/单位单位年利润年利润合伙人的资本投资回报率合伙人的资本投资回报率项目的净现值项目的净现值 (SEPG)项目内部收益率项目内部收益率 (SEPG)使用的加权平均资本成本使用的加权平均资本成本签字签字项目经理项目经理业务单元的高级副总裁业务单元的高级副总裁总收入总收入总成本总成本SEPG资本投资回报率资本投资回报率15%17业务单位业务单位项目名称项目名称项目经理项目经理审核审核项目经理项目经理业务单元高级副总裁业务单元高级副总裁号码号码权益结构权益结构项目所有人项目所有人SEPGRMB%总计总计债务结构债务结构来源来源比例比例%到期到期CFO财务结构评估表财务结构评估表 SEPG撤资战略撤资战略说明说明可能值可能值SEPG 的投资资金来源的投资资金来源来源来源权益成本权益成本 (%)再融资选择再融资选择日期日期18风险评估表风险评估表业务单元业务单元项目名称项目名称项目经理项目经理项目总体风险总体程度项目总体风险总体程度审核：项目经理审核：项目经理号码号码低-高风险风险权重权重降低措施降低措施实施状况实施状况程度程度成本/进度30%与承包人/供应商签定业绩合同签了合同低财产损坏20%投保盗窃险/损坏险现场的保安安排已投保已有保安中安全20%按规定的安全程序培训所有人员保险安全培训完成中业绩风险(不合格的资产)20%失败保险已投保，成本计入项目成本低合同风险(项目所有人不支付)10%确保资产来源/提供担保以50%项目价值，以资产的形式进行担保低统一分类潜在的措施及状态的示例19完成情况评估表完成情况评估表业务单元：业务单元：项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：总体竞争评估：总体竞争评估：审核：审核：项目经理项目经理号码号码潜在的竞争对手潜在的竞争对手竞争力竞争力SEPG对策对策成功的可能性成功的可能性清华紫光 形象品牌总裁拜访项目所有人80%20执行情况评估表执行情况评估表业务单元：业务单元：项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：开始日期：开始日期：结束日期：结束日期：工厂类型：工厂类型：工厂能力：工厂能力：所需的资源所需的资源FTE项目经理 获得获得是 否来源来源内部/外部时间分配表时间分配表 开始结束项目副经理 设计工程师 物资经理 项目开发员 其它技术(说明)工艺(说明)号码号码21标准报告标准报告 执行阶段执行阶段概述概述活动及重要里程碑活动及重要里程碑里程碑发展趋势分析里程碑发展趋势分析成本变化成本变化改进活动改进活动风险状况风险状况决策状况决策状况/要求要求安全事故报告安全事故报告22项目执行小结项目执行小结业务单元业务单元项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码关键项目风险需要注意 OK总体状态项目项目进度成本 风险 所需的决策 安全状态状态评价评价23活动及节点里程碑计划活动及节点里程碑计划业务单元业务单元项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码节点节点 活动活动 一月一月 二月二月 三月三月 四月四月 五月五月 六月六月 七月七月 八月八月 九月九月 十月十月 十一月十一月十二月十二月 一月一月 二月二月 . 计划实际关键项目风险需要注意 OK总体状态24里程碑趋势分析里程碑趋势分析项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码目标 实际 审核日期审核日期 2000 2000 2001 2001 2002 2002 关键项目风险需要注意 OK总体状态业务单元业务单元一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二25成本报告成本报告项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码业务单元业务单元成本成本 状态状态 估计估计 实际实际 ( (上次审核上次审核) )预算预算 目前估计目前估计 成本变化说明(理由及计算)+_%+_%成本成本 状态状态 估计估计 实际实际 ( (本次审核本次审核) )关键项目风险需要注意 OK总体状态26成本改进活动成本改进活动项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码业务单元业务单元目前成本估算目前成本估算 RMBRMB其它的项目范围的影响其它的项目范围的影响降本建议说明想法和作用 目标目标 ( (预算预算) )差额差额是否需要额外的预算是否需要额外的预算? ?是/否关键项目风险需要注意 OK总体状态27项目风险状态项目风险状态项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码业务单元业务单元关键项目风险需要注意 OK总体状态风险风险 状态状态重要程度重要程度 成本超支 进度逾期 财产损坏 安全 业绩风险合同风险28决策状态决策状态/要求要求项目名称项目名称项目经理项目经理 日期日期号码号码业务单元业务单元关键项目风险需要注意 OK总体状态上次审核中发现的所需要的决策上次审核中发现的所需要的决策 负责人负责人 期限期限结果结果状态状态所需要的新的决策所需要的新的决策 负责人负责人 期限期限延误后的风险延误后的风险在审核时填写 29安全事故报告安全事故报告项目名称项目名称项目经理项目经理 号码号码业务单元业务单元关键项目风险需要注意 OK总体状态事故事故日期日期对项目的影响对项目的影响日期日期30标准报告标准报告-营运阶段营运阶段经济业绩经济业绩 时间时间 RMBRMB成本能力利用率能力利用率百分比时间时间 目标目标倍工时间倍工时间百分比时间时间收入备注备注目标目标项目名称项目名称项目经理项目经理 号码号码业务单元业务单元日期日期31业务单元项目经济状况总结业务单元项目经济状况总结业务单元业务单元日期日期建设中的项目数建设中的项目数SEPGSEPG的投资资本回报率的投资资本回报率项目建设预期收入项目建设预期收入 设计成本设计成本 工程成本工程成本 技术成本技术成本设备成本设备成本建设成本建设成本 项目成本项目成本 项目总成本项目总成本 项目总利润项目总利润 合伙人的投资资本回报率合伙人的投资资本回报率运营收入运营收入( (如包括运营阶段如包括运营阶段) )处理的容量处理的容量每单位的处理收费每单位的处理收费 每单位的补替每单位的补替每单位的运营成本每单位的运营成本每单位的债务服务成本每单位的债务服务成本每利润每利润 合伙人的投资资本回报率合伙人的投资资本回报率预计的净现值预计的净现值( (SEPG)SEPG)预计的内部收益率预计的内部收益率使用的加权平均资本成本使用的加权平均资本成本签字签字 项目经理项目经理 业务单元的高级副总裁业务单元的高级副总裁总收入总收入 总成本总成本 SEPGSEPG的投资资本回报率的投资资本回报率( (预计预计) )15%风险资本风险资本运营中的项目数运营中的项目数32业务单元项目状况总结业务单元项目状况总结业务单元业务单元日期日期项目项目状况状况评价评价(草案，最终的建议书，备忘录，合同，建设期的第1、2、3阶段，运营)33最佳项目管理的组成因素最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制项目小组的激励机制34一个保证小组积极性的简单程序一个保证小组积极性的简单程序制定目标制定目标 关键业绩指标由项目评价过程而定经常回顾经常回顾 整个项目小组参加回顾程序评估总体业评估总体业绩绩以项目为基础对项目进行业绩评估 项目小组的奖惩与项目成功与否挂勾创造精神负责态度对业绩的奖励可以激发最好的实践35*资料来源：Unit of measure36建议一个更小更活跃的董事会建议一个更小更活跃的董事会组成组成百分比董事会董事会人数人数1179目前启动阶段成熟阶段代表说明代表说明持股人代表？积极分子筹资(2-3人)业务发展(2-3人)人事(1-2人)发起人持股人代表投资方代表持续的资金来源持续的项目进程发起人代表？的代表非独立独立SEPG需重组其董事会以便 积极参与下列活动财务项目资源招幕人员最合适的职位数是7适用目前情况37潜在的结构潜在的结构-7个职位个职位高先生高先生财务x2业务开发x2人力资源x1发起人代表x1投资主代表x1投资方代表其他投资者的代表举例举例/ /说明说明独立代表上海银行代表能获得资金市场的代表内部或独立与各部及其他项目来源有良好联系的代表内部或独立熟悉中国E&C行业的人士内部代表所有发起人的代表待定待定高先生待定待定待定38我们建议我们建议SEPG董事会下设三个委员会董事会下设三个委员会董事会董事会7人评估及补偿投资及发展融资主要职责主要职责成员成员批准总裁和高层管理者的评估指标及补偿获取项目及新的业务机会项目筹资1个独立1个投资方最好与内部/独立主管有关x22人独立1人投资方代表39*资料来源：Unit of measure40目标目标确保项目可获得利润管理项目，以获取最大回报建立高效、协调统一、平稳的审核流程筛选项目筛选项目建立跨职能建立跨职能工作小组工作小组不断地对项不断地对项目进行评估目进行评估使用标准的使用标准的报告框架进报告框架进行经常性的行经常性的指导性审核指导性审核原则原则根据战略要求和经济效益进行筛选采用严格、统一的评估流程确定项目可行性及早方向项目执行中的问题，并快速解决这些问题结果结果项目得到较好的管理对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理清楚地了解风险情况高利润项目组合41海量管理资源免费下载：海量管理资源免费下载：42