Andrew Zhang)1大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）2n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见3关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的管理管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践4人才管理人才管理业绩业绩岗位描述岗位描述招聘招聘考核考核培训培训5规范化规范化HRM模式模式企业战略规划企业战略规划职位评价职位评价薪酬管理与人员激励薪酬管理与人员激励人力资源培训开发人力资源培训开发管理流程设计管理流程设计职位描述职位描述组织设计组织设计人员甄选与人员甄选与人员评价人员评价目标管理目标管理绩效管理绩效管理企业文化建设企业文化建设6大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）7什么是职位说明书？什么是职位说明书？职位说明书又称职位描述、岗位说明职位说明书又称职位描述、岗位说明 （Job Description 或或 Position Clarification）职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职条件条件职位说明书8行为动词行为动词Action Verb:确保确保Ensure目的目的For What:生产及时，符合特定的标准生产及时，符合特定的标准production output is on time and within specified standards最终结果最终结果End Result:满足客户的要求满足客户的要求to meet customers requirements 生产经理：生产经理：Production Manager:保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。职责说明举例职责说明举例职位说明书9 Data 数据数据0 synthesize合并合并1 coordinate整理整理2 analyze分析分析3 compile汇编汇编4 compute计算计算5 copy复制复制Compare比较比较 Things 物物0 setting up建立建立1 operate/control操作操作2 drive-operate驱动驱动 3 manipulate控制控制4 tend照顾照顾 5 feed反馈反馈6 handling操作操作 People 人人n0 Mentor带带n1 Negotiate谈判谈判n2 instruct指导指导n3 supervise督导督导n4 divert影响影响n5 persuade说服说服n6 speak-signal告知告知n7 serve服务服务n8 take instructions/help帮助帮助10行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备分析分析达到达到估价估价实施实施评估评估预测预测确认确认落实落实提高提高增加增加安装安装维护维护监控监控谈判谈判建议建议回顾回顾明确明确订立订立查验查验校对校对分配分配收集收集运作运作加工加工生产生产提供提供提交提交职位说明书11组织中的职权及其行使方式知情权知情权：报知、备案、存档、查询、参与等 建议权建议权：建议、提议、提案、推荐等 审核权审核权：审查、核对、检查、审议等 决策权决策权：审定、决定、批准、裁决、否决等1213大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）14固定工资固定工资奖金奖金长期激励长期激励福利福利现代企业的工资管理现代企业的工资管理15 现金收入：现金收入：固定工资固定工资奖金奖金长期激励长期激励福利福利非现金收入：非现金收入：成就感成就感学习学习发展发展管理、文化管理、文化16外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡）17050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等职等人民币每年贵公司的具体数据贵公司的具体数据( (中位值中位值) )贵公司的薪资整体分布贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比照企业薪资与市场薪资的比照仅作演示用市场薪资曲线1819职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-119320大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）21绩效管理目的绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理22职业生涯职业生涯绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训晋升晋升/调动调动行政管理行政管理23不适岗不适岗不适岗不适岗换岗/淘汰表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可保留原位表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可考虑发展业绩不佳业绩不佳业绩不佳业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星超级明星超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星 1015%中间力量 2530%表现尚可 2540%业绩不佳 1525%不适岗者 510% 低低 中中 高高高高 中中低低评价：评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。考核与评价结果应用考核与评价结果应用中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量进入下一个发展机会24 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上上下级之间沟通、下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发展等。展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。 绩效管理的含义绩效管理的含义25非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n五年的销售增长五年的销售增长= 17.5% （每年）（每年）n五年的利润增长五年的利润增长= 10.8% （每年）（每年）nAnnual equity growth = 16.7% （每年）（每年）n五年的股息增长五年的股息增长 = 13.4% （每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益改善绩效考核将改进企业效益26传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通、员工有权了解结果双向沟通、员工有权了解结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议、提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了了解员工想法解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色转变以绩效管理为例的人力资源角色转变27公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门职责、目标部门职责、目标部门职责、目标部门职责、目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果考考考考 核核核核综合评估综合评估综合评估综合评估个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性激激激激 励励励励非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？28公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门目标部门目标部门目标部门目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程考考考考 核核核核综合评估综合评估综合评估综合评估激激激激 励励励励个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质个人目标与个人目标与个人目标与个人目标与公司目标没公司目标没公司目标没公司目标没有紧密联系有紧密联系有紧密联系有紧密联系浮动工资没有浮动工资没有浮动工资没有浮动工资没有起到激励作用起到激励作用起到激励作用起到激励作用目标设定与考核目标设定与考核目标设定与考核目标设定与考核中间存在断层中间存在断层中间存在断层中间存在断层29 (1) (1) 计划计划岗位职责更新岗位职责更新目标目标、标准、标准 (2) (2) 绩效辅导绩效辅导观察与记录观察与记录指导与反馈指导与反馈 (4) (4) 绩效改进绩效改进确定发展方向确定发展方向个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划 (3) (3) 评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估业绩评估面谈面谈加薪加薪30绩效管理系统中绩效管理系统中HRHR与与LMLM的角色分工的角色分工人力资源经理人力资源经理开发绩效管理系统开发绩效管理系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标绩效反馈绩效反馈面谈与评估面谈与评估绩效改善、规划员工发绩效改善、规划员工发展展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈31大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）32Key Performance Indicator 关键业绩指标关键业绩指标33关键考核指标关键考核指标-KPI-KPI举例举例成本成本实际与预算比实际与预算比每件成本价每件成本价时间时间限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益数量数量销售销售产量、人均产量产量、人均产量利润利润增长率增长率质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货率退货率客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度Key Performance Indicator34财务方面财务方面我们怎样满足股东，利润或我们怎样满足股东，利润或者净资产回报者净资产回报客户方面客户方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户我们以何种形象展现给客户内部运营方面内部运营方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么? “什么是关键什么是关键成功因素成功因素”创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎么员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组样？提高公司价值学习性组织织Balanced Scorecard35平衡计分卡平衡计分卡的内容的内容财务方面：财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面：客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 36平衡计分卡平衡计分卡的内容的内容内部经营过程方面：内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面：学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。 37学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ： 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可可 用用 新新 服服 务务 收收 入入 所所 占占 比比 例例 、 提提 高高 指指 数数 、 雇雇 员员 建建 议议 数数 、 雇雇 员员 人人 均均 收收 益益常常 用用 用用 户户 / /市市 场场 指指 标标 ： 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价价 格格 指指 数数 、 顾顾 客客 排排 名名 调调 查查 内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标： 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与与 顾顾 客客 讨讨 论论 新新 工工 作作 的的 小小 时时 数数 、 投投 标标 成成 功功 率率 、 返返 工工 、 安安 全全 事事 件件 指指 数数 、 项项 目目 业业 绩绩 指指 数数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资资 本本 报报 酬酬 率率 、 现现 金金 流流 、 项项 目目 盈盈 利利 性性38學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡平衡记分卡的的因果关联因果关联 39可选择的财务指标可选择的财务指标运营收入运营收入新业务收入新业务收入卡类（卡类（IP卡、全球通、易通卡）卡、全球通、易通卡）销售收入销售收入大客户业务收入大客户业务收入净利润净利润EBITDA历史欠费回收额历史欠费回收额分销商营业额分销商营业额直销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总集团客户集团业务收入占业务总收入比例收入比例新业务发展的投资回报率新业务发展的投资回报率部门费用预算达成率部门费用预算达成率销售费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成发展新客户的平均成本预算达成率率净坏帐率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本单位融资成本公司财务费用预算达成率公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率经营支出成本收入率培训费用预算达成率培训费用预算达成率工程投资预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例欠费占总收入的比例40收益性收益性偿债性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入销售收入总资产=销售利润率总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产存货流动负债41一般经常用的学习一般经常用的学习/ /创新指标创新指标培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&Dexpenses/netsalesortotalpayroll员工培训的天数，Numberoftrainingdaysperemployee获得新学历/员工数量，Newqualificationattained/no.ofemployee研发费用/净销售，R&Dexpenditures/netsales质量改善小组的数量，Numberofqualityimprovementteams(OIT)registered产品/服务创新数量，NumberofProducts/ServicesInnovation产品/服务改善数量，NumberofProducts/ServicesImprovement新产品销售/总销售比率，NewProductsSales/totalSales新一代产品/服务开发时间，TimetoDevelopnextGenerationofProducts/Services减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess(beforemarkettestingormarketlaunch)42关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标关键绩效指标 . . .在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”43麦当劳的例子市场定位市场定位一种质量一种质量稳定并受人们稳定并受人们喜爱的方便食品，喜爱的方便食品，它应具有清洁、它应具有清洁、源自家庭且有源自家庭且有相对便宜的相对便宜的价格等价格等特点特点店址磷选店址磷选交通便利、居家密集交通便利、居家密集资源资源通过长期合作建立稳定通过长期合作建立稳定可靠的原料基地可靠的原料基地产品开发产品开发不断推出对顾客有吸引力不断推出对顾客有吸引力的产品的产品质量控制质量控制拥有保证产品制作和客户服拥有保证产品制作和客户服务的管理系统务的管理系统服务服务选择满足公司要求的特邀经选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）销商（产品、服务）规定时间内确定店址规定时间内确定店址新店址的市场份额新店址的市场份额与预测对比的顾客流量与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况新产品所占份额及收入情况（95%#机构达到单位数PPM零坏点（小时） 取悦顾客 创新产品 相对表现 OEM质量顾客20042003200220012000RONA%流动资金/营运收入（IFO）增值/人工账目 库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度 股东价值 增加利润 生产力 减少NOC 在一个地区内的 市场定位 市场定位（低档次） OEM质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构：X45每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数量新产品开发项目的数量 改进的完整性 改进的参与性 创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由X供应%索偿/直接OEM供应产品达到PPM零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度 商务反应 市场定位（低档次） OEM质量 生产损耗 实施ERP战略性成功因素流程记分卡方面业务机构：Xs Balanced Scoreeard公司战略回顾公司战略回顾2000200446BGXHKSARBalancedScorecardTableView*询问目标%产品对IFO%10%新产品准点推出%X天物料损失%天/里程碑商业反应产品组合产品创造流程命中率完成定单周期生产损耗实施ERP和BSC流程*依照计划表现I.e.NPD第一阶段培训的进度成熟评核经理上课%品质改善小组的注册数目优秀生产采购技巧领导/教导技巧品质改进小组学习&创新%投诉/付运市场占有率：价值/销售%要求完满-付运%对质量投诉的数目品牌指数相对表现ICSL顾客满意新产品销售顾客推动力ABCDE目标2000 to 2004RONA%IFO%OEM占有率%HKS百万计库存周转表现管理（KPIs）股东满意利润表现市场定位流动资金战略性成功因素（S.S.F）财务记分卡47财务财务ROI利润利润收入增长收入增长新产品和服务带来的收新产品和服务带来的收入入核心产品市场份额增加核心产品市场份额增加劳动生产率劳动生产率资产运用资产运用 - 应收帐款帐期和存应收帐款帐期和存货周转率货周转率卓有成效的成本控制卓有成效的成本控制客户价值客户价值产品和服务属性产品和服务属性基本属性基本属性核心技术核心技术有竞争力的价格有竞争力的价格方便、周到的服务、值得方便、周到的服务、值得信赖信赖独到之处独到之处更专业、更周到、更个性化更专业、更周到、更个性化的服务的服务更好的产品品质更好的产品品质内部流程内部流程创造长期价值创造长期价值开发开发新新业务领域业务领域新产品开发：新产品开发：其他新其他新开拓的领域开拓的领域合作伙伴合作伙伴/战略联盟战略联盟增加客户价值增加客户价值更完整的产品打包更完整的产品打包方案方案更良好的客户关系更良好的客户关系管理流程管理流程最佳营运方式最佳营运方式良好的内部管理流良好的内部管理流程程高效的营运，以降高效的营运，以降低成本、提高效率低成本、提高效率外部关系外部关系有利的竞争地位有利的竞争地位同政府部门建立同政府部门建立良好的关系，良好的关系，学习学习高素质的员工队伍，并积极肯干高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能领导才能管理才能管理才能技术优势技术优势核心能力核心能力 - 体现公体现公司价值和理想文化司价值和理想文化模式的行为模式的行为战略能力战略能力客户和客户需求方面客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，为一线员工提供必要信息，以满足客户需求以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门信息由客户反馈到产品部门的流程的流程技能和知识在公司内部部门技能和知识在公司内部部门之间的分享之间的分享知识交流知识交流协同员工价值观协同员工价值观和和行为的人力资源体行为的人力资源体系，吸引、留住关系，吸引、留住关键人才键人才员工满意程度员工满意程度文化文化团结一致的氛围团结一致的氛围48业绩考核内容的主要组成部分业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(Key Performance Indicator)关键任务(KO :Key Objective;Goal Setting)49关键任务（目标）关键任务（目标） 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧50 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统51绩效管理：目标设定Objective Setting售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）Ongoing同事反馈良好（360度评估分数提高5%）不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精神Ongoing小于2次/月现场态度良好电话后反映迅速（12小时内有明确反馈）减少客户投诉30/4/2001Target Time专业技术考试合格Measurement新产品培训总结工作中遇到的问题Action Plan提高维修技术Objectives52绩效管理：目标设定绩效管理：目标设定Objective SettingObjective Setting*部门工程经理（管理目标）Ongoing加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高（90%参与）员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果加强团队建设10/3/200110/9/2001Target Time人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格Measurement熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试Action Plan招聘三位系统工程师Objectives53市区营业部经理绩效计划示例市区营业部经理绩效计划示例5455公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例56公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例57维护部经理绩效计划示例维护部经理绩效计划示例58维护部经理绩效计划示例维护部经理绩效计划示例593K3K绩效考核大地图（部门层面）绩效考核大地图（部门层面）财务类财务类 客户市场类客户市场类内部流程类（职责）内部流程类（职责）团队建设类团队建设类KPIKOKSA 能力素质能力素质行为考核（行为考核（BOS/BARS）能力提升方案能力提升方案GRSAction PlanGRS603K绩效考核大地图（岗位层面）绩效考核大地图（岗位层面） 岗位职责岗位职责KPIKOKSA 能力素质能力素质行为考核（行为考核（BOS/BARS）能力提升方案能力提升方案GRSAction PlanGRS61Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作 62制定继任计划：制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入引入各种各种培训课程：培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课 并达到90%的满意度及时及时递交设计报告：递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 63明确具体明确具体销售100Million 减少损耗10%赢得5个客户回用英文回emaill写一个市场报告 l成为熟练操作者l提高英语l降低成本l多拜访客户l占领电信市场l建立人才库64Dos使用精确的、描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试设计使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单、有意义的衡量标准“减少10%的预算”Donts使用形容词/副词（对不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客房满意度的意识”使用复杂、模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”65小测验1、厨房的破损程度应保持在最小2、在1/10前以不超过40工作的时间消除现存电脑程序中的编码错误3、在1/1前减少当前经营所需的费用4、接电话要迅速，必要时要记录电话信息5、在15/1前把名锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6、在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8、记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10、在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元66数量数量 Quantity利润率利润率产量产量收入增长收入增长市场占有市场占有客户保有率客户保有率市场渗透市场渗透新客户数量新客户数量新产品新产品投资回报率投资回报率每股收益率每股收益率质量质量 Quality准确性准确性-错误率错误率-次品率次品率-公差公差-预算预算-其他相关技术数据其他相关技术数据可靠性可靠性- -返工率返工率- -使用寿命使用寿命服务服务- -服务规范服务规范衡量标准衡量标准67成本成本 Cost单位成本单位成本预算与实际之别预算与实际之别人为成本与销售额之比人为成本与销售额之比时间时间Time按时交货按时交货新产品到市场的时间新产品到市场的时间单位产出额单位产出额响应时间响应时间其他方面反应其他方面反应称赞称赞反馈反馈客户满意度客户满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率投诉投诉68大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）69 行行 业业 对对 比比 法法 (Benchmark)(Benchmark)历历 史史 数数 据据 延延 伸伸 法法 衡量标准衡量标准70MeasurableMeasurable( (可衡量的可衡量的) )可度量、可衡量；可度量、可衡量；评价产出评价产出牛的游行示威！牛的游行示威！请你请你鸡肉！鸡肉！多吃多吃71Agreed( (已协定的已协定的) )上下级共同制定、拥有的；上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺达成一致并承诺招聘招聘5条件（高加矮）条件（高加矮）4条件，期望理条件，期望理论论72SMART 目标目标Realistic( (现实的现实的) )现实、可行的；现实、可行的；可接受但可延展的挑战（踮脚尖）可接受但可延展的挑战（踮脚尖）压死啦！压死啦！天天事事人人添表格管理规范73Timebound( (时限时限) )有时限性的；有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期确定目标完成最后期限和检查日期定时开关定时开关小鸡看电视！小鸡看电视！74大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）75绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果76 真真 实实 情情 况况 ：可可 腾腾 出出 多多 些些 时时 间间 给给 自自 己己 。 你 可 以 早 点 回 家 或 把 时 间 用 来 为 所 要 处 理 的 问 题 寻 找 更 好 的 答 案 。 大 部 分 出 色 的 指 导 员 相 信 （ 但 他 不 可 能 证 明 ） 一 天 只 花 10 分 钟 的 时 间 辅 导 小 组 组 员 ， 往 往 使 他 们 每 天 额 外 多 出 20 分 钟 以 上 的 时 间 。辅辅 导导 小小 组组 组组 员员 可可 磨磨 练练 指指 导导 员员 建建 立立 有有 效效 人人 际际 关关 系系 所所 需需 的的 技技 能能 。公公 司司 组组 织织 更更 稳稳 固固 。 如 果 你 打 算 长 期 在 公 司 任 职 ， 协 助 培 养 你 的 同 事 显 然 是 值 得 做 的 事 情 。更更 有有 趣趣 。 在 与 指 导 有 关 的 小 组 工 作 的 人 往 往 做 得 更 开 心 。更更 强强 的的 部部 属属 队队 伍伍 。 如 果 你 帮 助 他 人 ， 他 们 也 会 倾 向 帮 助 你 。 如 果 你 想 为 成 领 导 ， 要 记 得 每 个 领 导 均 需 要 随 员 队 伍 。对对 指指 导导 的的 错错 误误 观观 点点 （一）（一） 错错 误误 观观 点点 ：我 们 提 供 指 导 ， 主 要 用 于 帮 助 他 人77真真 实实 情情 况况 ： 重 要 的 指 导 技 巧是询 问 和 聆 听。 譬 如 出 色 的 指 导 员 往 往 可 掌 握 有 效 发 问 的 技 巧 。 受 指 导 人 士 则 可 透 过 指 导 员 问 他 们 “ 某 一 项 工 作 做 得 怎 么 样 ” 而 学 到 比 人 家 告 诉 他 们 “ 这 里 你 做 错 了 ， 下 次 你 应 该 这 样 做 ” 更 多 的 东 西 。 大 部 分 人 士 认 为 指 导 员 的 工 作 只 是 向 受 指 导 人 士 提 供 建 议 。 事 实 上 ， 提 供 有 深 刻 见 解 的 反 馈 只 是 指 导 员 工 具 包 里 面 的 一 个 工 具。对对 指指 导导 的的 错错 误误 观观 点点 （二）（二）错错 误误 观观 点点 ：指 导 代 表 给 予 指 点 。78真真 实实 情情 况况 ： 更 了 解 自 己 。 指 导 员 并 不 仅 仅 把 注 意 力 在 受 指 导 人 士 身 上 。 事 实 上 ， 好 的 指 导 员 都 有 很 高 的 自 我 意 识 。 此 外 ， 指 导 工 作 并 非 十 分 艰 巨 和 复 杂 。 我 们 大 家 都 有 基 本 技 能 ， 可 是 我 们 大 部 分 都 由 于 心 理 上 的 障 碍 ， 老 是 不 能 好 好 地 把 技 能 应 用 。对对 指指 导导 的的 错错 误误 观观 点点 （三）（三）错错 误误 观观 点点 ：重 点 放 在 受 指 导 人 士 。79真真 实实 情情 况况 ： 最 佳 的 指 导 方 式 可 以 是 小 剂 量 地 提 供 。 很 多 人 相 信 指 导 需 大 量 进 行 。 只 要 多 加 练 习 ， 你 就 不 需 要 每 想 指 导 别 人 时 就 换 另 一 个 面 孔 。 实 际 上 有 时 只 要 花 很 短 的 时 间 （ 少 至 五 分 钟 ） ， 已 经 可 以 使 业 绩 有 实 质 的 增 长 。对对 指指 导导 的的 错错 误误 观观 点点 （四）（四）错错 误误 观观 点点 ：提 供 指 导 需 花 大 量 时 间 。80真真 实实 情情 况况 ： 好 的 指 导 成 果 可 引 用 到 生 活 其 它 方 面 。 应 用 指 导 时 学 到 的 东 西 不 但 可 改 善 与 同 事 的 关 系 ， 而 且 也 可 改 善 与 家 人 和 朋 友 的 关 系 。 从 这 个 角 度 看 ， 指 导 显 然 是 教 授 生 活 上 所 需 的 技 能 。对对 指指 导导 的的 错错 误误 观观 点点 （五）（五）错错 误误 观观 点点 ：指 导 只 与 工 作 有 关 。81大大 纲纲第一：什么是人力资源管理第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描述岗位职责第二：如何做职位分析和描述岗位职责第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）第第五五：部部门门经经理理如如何何为为下下属属制制定定考考核核指指标标和和工工作作标标准准（用用人）人）第第六六：部部门门经经理理如如何何用用行行为为考考核核解解决决不不好好量量化化的的岗岗位位（用用人）人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）82欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。 面试时应注意的十三个细节问题面试时应注意的十三个细节问题83有效选才有效选才 能力能力能力能力AbilityAbility兴趣兴趣兴趣兴趣/ /动力动力动力动力 InterestInterest工作态度工作态度工作态度工作态度 素质素质素质素质/ /性格性格性格性格PersonalityPersonality情景测试情景测试情景测试情景测试察言观色察言观色察言观色察言观色素质测试素质测试素质测试素质测试什么叫素质什么叫素质 比如心态的平衡、自信比如心态的平衡、自信素质、能力被整合为素质、能力被整合为 competencycompetency动力测试动力测试动力测试动力测试 知识知识知识知识KnowledgeKnowledge 技能技能技能技能 skillskill能力测试能力测试能力测试能力测试84Gallop 调查发现，中国企业选人误区：调查发现，中国企业选人误区： 重知识和技能重知识和技能 （学好数理化，应该重素质。自信、冒风险这些素质是难以培养的，（学好数理化，应该重素质。自信、冒风险这些素质是难以培养的，有的人有的人9090才作，有的到了才作，有的到了515515就作。面试中，素质比知识技能难以判断）就作。面试中，素质比知识技能难以判断）选拔和培训选拔和培训 重培训重培训优势与弱点优势与弱点 重弱点重弱点重多面手，轻一招鲜（重多面手，轻一招鲜（轻视专家，粗放管理导致的轻视专家，粗放管理导致的）85如何就对方的工作知识技能提问。如何就对方的工作知识技能提问。如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你在找工作上花了多少时间？你在找工作上花了多少时间？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看待你跳槽？你们上级会怎样看待你跳槽？你们上级会怎样看待你跳槽？你们上级会怎样看待你跳槽？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？你的上司对你哪些方面不太满意？你的上司对你哪些方面不太满意？你的上司对你哪些方面不太满意？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如果五分最高，你给自己打几分？如果五分最高，你给自己打几分？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，如果让你去掉一份职责，如果让你去掉一份职责，如果让你去掉一份职责，你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢86如何就性格提问？如何就性格提问？你什么方面最与众不同？你什么方面最与众不同？用哪三个形容词描述你最合适？用哪三个形容词描述你最合适？如果让你去掉一个性格，如果让你去掉一个性格，你父母怎么评价你，看待你你父母怎么评价你，看待你你的朋友都是什么样的人你的朋友都是什么样的人结婚了吗结婚了吗87你应聘我们公司的首选三个理由是什么你应聘我们公司的首选三个理由是什么你理想的下一个工作是什么样的你理想的下一个工作是什么样的你对我们公司哪些方面还不满意你对我们公司哪些方面还不满意我们公司比你现在公司小了一些，你怎我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待么看待你最喜欢的一份工作是哪个？你最喜欢的一份工作是哪个？你认为什么是成功，失败？你认为什么是成功，失败？88Situational question“设想这样的一个情景设想这样的一个情景”“你认为在这种情况下应该怎样处理？你认为在这种情况下应该怎样处理？”“你认为结果会是怎样的？你认为结果会是怎样的？”Behavioral question“能不能给我举这样一个例子能不能给我举这样一个例子”“你认为在这种情况下应该怎样处理？你认为在这种情况下应该怎样处理？”“你认为结果会是怎样的？你认为结果会是怎样的？”“请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时采请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时采取了什么行动？取了什么行动？”“请说明一个您曾经处理过的挑剔客户，他对组织提出了理请说明一个您曾经处理过的挑剔客户，他对组织提出了理由充分的投诉由充分的投诉”。“难度阶梯难度阶梯” 易难排序易难排序89情况（情况（S）任务（任务（T）是什么促使你是什么促使你那是什么时候发生的那是什么时候发生的行动（行动（A）你设计上做了什么你设计上做了什么请详细描述你采取请详细描述你采取的步骤的步骤结果（结果（R）这方法行得通吗这方法行得通吗别人对你的表现有别人对你的表现有什么意见什么意见90行为事例分析行为事例分析情况或任务情况或任务职务或工作程序有所改变。职务或工作程序有所改变。主管或客户提出特别要求。主管或客户提出特别要求。要应付紧急的工作限期；要应付紧急的工作限期；需与另一位同事合作完成工作。需与另一位同事合作完成工作。91行为事例分析行为事例分析行动行动6完成某项工作的步骤。完成某项工作的步骤。6如何筹备进行工作的项目。如何筹备进行工作的项目。6应付紧迫的工作期限，或避免工作延误所带来的损失。应付紧迫的工作期限，或避免工作延误所带来的损失。6说过一些触怒同事的话。说过一些触怒同事的话。6本应实行但没有做到的预防措施。本应实行但没有做到的预防措施。92行为事例分析行为事例分析结果结果行为正面、负面产出别人的评价93 引出行为事例的提问引出行为事例的提问你最近有没有向别人提出过新的提议？你最近有没有向别人提出过新的提议？ 你的提议是什么？是什么促使这个提议产生？你的提议是什么？是什么促使这个提议产生？你最大的成就是什么？你最大的成就是什么？ 为了得到这个成就，你是怎样做的？为了得到这个成就，你是怎样做的？你是怎样得到你在你是怎样得到你在ABC公司的这份工作的？公司的这份工作的？给我讲一个你在工作中作的个人牺牲的例子。给我讲一个你在工作中作的个人牺牲的例子。 你对于它满意还是不满意？为什么？你对于它满意还是不满意？为什么？举一个你接受委任的例子，你对于委任满意吗？为举一个你接受委任的例子，你对于委任满意吗？为什么？什么？94一、一、 企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、 直接领导的各种因素；直接领导的各种因素； 三、三、 工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、 工作压力大；工作压力大； 五、五、 个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、 同工不同酬，分配不公；同工不同酬，分配不公；七、七、 恶犬；恶犬；八、八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、 自己创业的内在驱动；自己创业的内在驱动；十、十、 有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会。 企业员工跳槽的原因企业员工跳槽的原因95 留留留留 人人人人1/ 1/ 职业生涯规划，职责设计走向丰富化职业生涯规划，职责设计走向丰富化职业生涯规划，职责设计走向丰富化职业生涯规划，职责设计走向丰富化2/ 2/ 选人时候，注意应聘者的职业生涯期望选人时候，注意应聘者的职业生涯期望选人时候，注意应聘者的职业生涯期望选人时候，注意应聘者的职业生涯期望3/ 3/ 导师导师导师导师4/ 4/ 非现金收入非现金收入非现金收入非现金收入5/ 5/ 合理的人员流动合理的人员流动合理的人员流动合理的人员流动6/6/参与管理参与管理参与管理参与管理7/7/延期支付延期支付延期支付延期支付8/8/提前支付提前支付提前支付提前支付9/9/避免尾大不掉，及时轮岗避免尾大不掉，及时轮岗避免尾大不掉，及时轮岗避免尾大不掉，及时轮岗10/10/给股份、股票和期权给股份、股票和期权给股份、股票和期权给股份、股票和期权 （项羽、刘邦）（项羽、刘邦）（项羽、刘邦）（项羽、刘邦）96