制造型企业如何降低成本,开源节流成本控制内容成本控制内容一，供应链管理。一，供应链管理。二，设计阶段的成本分析。二，设计阶段的成本分析。三，计划阶段的成本分析。三，计划阶段的成本分析。四，使用阶段的成本分析。四，使用阶段的成本分析。五，保管阶段的成本分析。五，保管阶段的成本分析。六，管理体系的建立。六，管理体系的建立。七，浪费的控制。七，浪费的控制。八，优化作业流程。八，优化作业流程。九，执行力九，执行力供应链控制成本供应链控制成本4 4，在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料，在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法分析，并协助供应商寻找降低成本的方法 成立对口的供应商成立对口的供应商 的好处的好处一、可以得到更加低的价格；一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；生的损失；八、可以更好的配合市场策略八、可以更好的配合市场策略。 材料成本材料成本 在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了总成本的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了总成本的绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？ 二，设计阶段二，设计阶段本人有个观点：“ 成本是设计出来的1，一方面是指设计本身的成本，2，另一方面是指设计出来的产品的成本。3，设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本； 设计阶段设计阶段1，很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。 设计阶段设计阶段2 2，不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求，不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；比较高； 3 3，工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消，工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高耗的成本也比较高 4 4，而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下转和企业成本居高不下 设计阶段考虑成本的好处设计阶段考虑成本的好处1，如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转 率。2，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证 。三，计划阶段三，计划阶段1，所谓的计划包括两个方面，一方面是指 采购计划 ，另一方面指 生产计划 2，这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行 。生产计划生产计划 的原则的原则1、保证订单的交货期；2、保证生产均衡且产能能够满足生产需要3、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。 采购计划采购计划 1，现有库存有多少？2，在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？3，已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？4，已经纳入计划的采购量有多少？5，已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？ 采购计划采购计划要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存 物料需求分成两个部分物料需求分成两个部分 1，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件） 2，对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。 四，使用阶段四，使用阶段 在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费 使用阶段使用阶段1，理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。 使用阶段使用阶段2，另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。3，第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废 针对以上情况处理方案针对以上情况处理方案1，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为 。2，其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理 。3，另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。 库存阶段降低成本库存阶段降低成本 1，A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高 。2，对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。 库存阶段降低成本库存阶段降低成本1 1，对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉 2 2，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致想办法把库存账实搞成一致 3 3，如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属，如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；旧的材料才做变更； 4 4，用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超，用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因过六天仓库主管就要打报告，追究原因 六，管理体系的建立六，管理体系的建立1、建立精干有效的组织体系 2、建立激励导向的 考核体系 组织虽然建立，同时要保证组织的执行力 3、生产及生产管理人员成本控制 4，间接管理人员成本控制 建立精干有效的组织体系建立精干有效的组织体系 1 1，很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握什么把握 建立精干有效的组织体系建立精干有效的组织体系2 2，对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的，对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。尤其是间接部门间接人员。 3 3，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。人员可以利用。 建立精干有效的组织体系建立精干有效的组织体系4，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代 建立精干有效的组织体系建立精干有效的组织体系5，首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。 建立激励导向的建立激励导向的 考核体系考核体系1，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。 建立激励导向的建立激励导向的 考核体系考核体系2 2，按每个岗位的职责去建立一个标准的，按每个岗位的职责去建立一个标准的 绩效考核绩效考核标准标准 ，并对员工进行考核，这样就可以避免很多，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了很可能就被淘汰了 3 3，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化氛中，自然就形成了企业的一种文化 建立激励导向的建立激励导向的 考核体系考核体系4，在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值 生产及生产管理人员成本控制生产及生产管理人员成本控制 1，生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上 2，人力资源的时候，通常有这么几个依据、车间主管的要求；、车间历史最大生产量；、车间预测最大生产量；、人力资源部门规划车间员工数。 生产及生产管理人员成本控制生产及生产管理人员成本控制3，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了 规划人力资源必须由人力资源部门规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划去统筹规划 1、现有的人员的数量和质量； 2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳； 3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等； 规划人力资源必须由人力资源部门规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划去统筹规划4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。 规划人力资源必须由人力资源部门规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划去统筹规划5，在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本 规划人力资源必须由人力资源部门规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划去统筹规划6，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。 间接管理人员成本控制间接管理人员成本控制 1 1，间接部门人员主要指非生产人员，比如，间接部门人员主要指非生产人员，比如PMCPMC部部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。上往往很难平衡。 间接管理人员成本控制间接管理人员成本控制2 2，有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的，有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的工资占了公司总工资的60%60%以上，如果是研发型以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业是生产型企业 3 3，解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考，解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。核激励体系和人才后备机制。4 4，建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。七，每种浪费所包含的内容七，每种浪费所包含的内容和产生的问题和产生的问题 1、多做的浪费。 2、等待的浪费。 3、搬运的浪费。 4、加工的浪费。 5、库存的浪费。 6、不良品、返修的浪费。 多做的浪费多做的浪费 1 1，多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些，多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？人不能理解这怎么也是浪费？ 2 2，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加等等，这些都会导致成本的增加 3 3，更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。，更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现如果没有库存，有问题马上就会被发现 多做的浪费多做的浪费4,现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。 等待的浪费等待的浪费 1,等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费 2,等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。 搬运的浪费搬运的浪费 1, 1,搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运运 2, 2,如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费 3, 3,所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，转移的距离，加工的浪费加工的浪费 1,很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时 2,工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等 加工的浪费加工的浪费3,生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工 4,加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。 库存的浪费库存的浪费 1, 前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存 2,另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存 3,这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废 库存的浪费库存的浪费4,现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加 等。5，至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。 不良品、返修的浪费不良品、返修的浪费 1，我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生 2，因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费 3，返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；返修还需要浪费水电气和辅料等成本 不良品、返修的浪费不良品、返修的浪费4，因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。 优化作业流程优化作业流程 一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流下面将结合两个方面来谈： 优化作业流程优化作业流程1 1，一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用怎么做。这是方向性的作用 2 2，第二个目的是信息传递，第二个目的是信息传递3 3，第三个目的是控制作用，第三个目的是控制作用 ，一张单据可能需要三，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理4 4，本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环，本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，责众，优化作业流程优化作业流程1，主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度 优化作业流程优化作业流程2，这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。 优化作业流程优化作业流程3，流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如 审批流程， 可以通过使用 自动化办公系统（OA） 来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。 优化作业流程优化作业流程4，流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整 ，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。5,财务部要有一套成本管理的核算方案，或成本会计，对每个部门的成本进行单独算，每个月下来，成本的数据进行分析，相关部门拿出整改方案。执行力执行力1，所谓执行力：就是指惯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力，2，执行力包括：“完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度”，3，企业的执行力：就是把企业战略和规划转化成为企业效益和成果的能力。执行制胜的六项原则执行制胜的六项原则1 1，订同文化：好的工作方法，做事原则，信仰追求。，订同文化：好的工作方法，做事原则，信仰追求。2 2，统一观念：世界观，价值观的取向。，统一观念：世界观，价值观的取向。3 3，明确目标：是执行的方向，同时也是执行力前时，明确目标：是执行的方向，同时也是执行力前时的牵引力。的牵引力。4 4，细化方案：通过什么方法达到目标。，细化方案：通过什么方法达到目标。5 5，强化执行：强制性地支做，如果不做，一切为零，强化执行：强制性地支做，如果不做，一切为零，6 6，严格考核：，严格考核：“ “三分战略，七分执行三分战略，七分执行” ”，考核标准统，考核标准统一，体现：一，体现：“ “公平，公正，公开公平，公正，公开” ”的三公原则。的三公原则。执行力差的表现执行力差的表现1，管理者普遍感觉累2，管理花了太多的时间救火3，企业分工不明，职责不清4，各个部门各自为政，互不配合5，管理者有技术，但不懂管理6，有制度，但是执行不下去执行力差的表现执行力差的表现7，部署任务后无人追踪，检查和考核8，工资大锅饭9，现场管理脏，乱，差10，产品质量不稳定执行力人才十大特点执行力人才十大特点1，做事积极，主动2，分析力，判断力，应变力3，诚信，4，求知欲强，5，负责任，执行力人才十大特点执行力人才十大特点6，好胜心强，7，做事有韧性，8，人际关系好，9，重视团队合作，10，做事注重细节，