中国企业风险管理及_内部控制制度框架教材大纲主要内容主要内容主要内容主要内容n n中国企中国企中国企中国企业业面面面面临临的挑的挑的挑的挑战战n n风险风险管理与内部控制在企管理与内部控制在企管理与内部控制在企管理与内部控制在企业业管理中的地位及其管理中的地位及其管理中的地位及其管理中的地位及其重要性重要性重要性重要性n n风险风险管理的概念与思路管理的概念与思路管理的概念与思路管理的概念与思路n n内部控制与内部控制与内部控制与内部控制与业务业务流程重流程重流程重流程重组组n n内部控制内部控制内部控制内部控制实务实务2授授授授课课目目目目标标 n n风险风险管理的概念和思路管理的概念和思路管理的概念和思路管理的概念和思路n n实实施施施施风险风险管理与内部控制制度需要考管理与内部控制制度需要考管理与内部控制制度需要考管理与内部控制制度需要考虑虑的关的关的关的关键键因素因素因素因素n n风险风险管理与内部控制制度关管理与内部控制制度关管理与内部控制制度关管理与内部控制制度关键键因素的系因素的系因素的系因素的系统统性及相关性性及相关性性及相关性性及相关性协协助您助您助您助您们们了解了解了解了解风险风险管理与内部控制制度的框架管理与内部控制制度的框架管理与内部控制制度的框架管理与内部控制制度的框架包括包括包括包括3一、中国企一、中国企业面面临的挑的挑战4电电子商子商子商子商务务虚虚虚虚拟组织拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知知知知识经济识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路.正在改正在改正在改正在改变变整个商整个商整个商整个商业业世界世界世界世界合并与收合并与收合并与收合并与收购购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界世界世界世界经济经济经济经济的的的的发发发发展展展展趋势趋势趋势趋势表面表面表面表面现现现现象象象象5迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改改改改进进: : : : 改改改改进进流程流程流程流程 新的管理新的管理新的管理新的管理软软件件件件重重重重组组： 合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战战略略略略联联盟盟盟盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : : 综综合成本管理合成本管理合成本管理合成本管理 综综合合合合质质量管理量管理量管理量管理变变革革革革: : : : 价价价价值链值链重新重新重新重新设计设计 企企企企业业文化重新定文化重新定文化重新定文化重新定位位位位速度速度速度速度战术战术上的上的上的上的战战略上的略上的略上的略上的程度程度程度程度世界世界世界世界经济经济经济经济的的的的发发发发展展展展趋势趋势趋势趋势转变动转变动转变动转变动力力力力6目前在中国企目前在中国企目前在中国企目前在中国企业业业业里里里里观观观观察到一些察到一些察到一些察到一些现现现现象象象象n n上上上上级级部部部部门门考核缺乏具体可操作性的指考核缺乏具体可操作性的指考核缺乏具体可操作性的指考核缺乏具体可操作性的指标标，指，指，指，指标标往往往往往往往往单单向考核，造成企向考核，造成企向考核，造成企向考核，造成企业为业为达到指达到指达到指达到指标标而不而不而不而不顾顾国家的整体利益企国家的整体利益企国家的整体利益企国家的整体利益企业领导业领导精力集中于向政府争取精力集中于向政府争取精力集中于向政府争取精力集中于向政府争取和利用和利用和利用和利用优优惠政策多于考惠政策多于考惠政策多于考惠政策多于考虑虑企企企企业长远发业长远发展及企展及企展及企展及企业业内部管理的完善。内部管理的完善。内部管理的完善。内部管理的完善。n n成功的企成功的企成功的企成功的企业领导业领导忙于忙于忙于忙于应应付政府活付政府活付政府活付政府活动动、上、上、上、上级级会会会会议议、参、参、参、参观观、经验经验介介介介绍绍等，等，等，等，而真正花在企而真正花在企而真正花在企而真正花在企业经营业经营上的上的上的上的时间时间越来越少，越来越少，越来越少，越来越少，结结果几年之后，企果几年之后，企果几年之后，企果几年之后，企业经济业经济效效效效益益益益严严重滑坡。重滑坡。重滑坡。重滑坡。n n企企企企业业内部管理人内部管理人内部管理人内部管理人员员考考考考虑权虑权力划分多于考力划分多于考力划分多于考力划分多于考虑虑企企企企业业的整体的整体的整体的整体发发展，内部关系展，内部关系展，内部关系展，内部关系裙裙裙裙带风严带风严重。重。重。重。n n尽管企尽管企尽管企尽管企业业内部会内部会内部会内部会议议众多，但部众多，但部众多，但部众多，但部门门之之之之间间各自各自各自各自为为政，缺乏正常的沟通政，缺乏正常的沟通政，缺乏正常的沟通政，缺乏正常的沟通环环境，境，境，境，经经常会常会常会常会议结议结束束束束问题问题照旧。照旧。照旧。照旧。n n老老老老总总忙于解决具体事忙于解决具体事忙于解决具体事忙于解决具体事务务，缺乏全方位的考，缺乏全方位的考，缺乏全方位的考，缺乏全方位的考虑虑企企企企业发业发展。展。展。展。7n n战战略定位不明略定位不明略定位不明略定位不明: : : : 企企企企业业缺乏缺乏缺乏缺乏对产业对产业愿景的愿景的愿景的愿景的认识认识和自身的定位，无法和自身的定位，无法和自身的定位，无法和自身的定位，无法 组织组织和建立未来和建立未来和建立未来和建立未来竞竞争所需的争所需的争所需的争所需的资资源和源和源和源和竞竞争力争力争力争力n n组织组织架构紊乱架构紊乱架构紊乱架构紊乱: : : : 组织组织架构不能配合企架构不能配合企架构不能配合企架构不能配合企业战业战略的略的略的略的实实施，施，施，施，难难以整合提以整合提以整合提以整合提 升升升升资资源源源源n n业务业务流程松散流程松散流程松散流程松散: : : : 业务业务部部部部门门之之之之间联间联系松散，系松散，系松散，系松散，职职能重叠，缺乏信息共能重叠，缺乏信息共能重叠，缺乏信息共能重叠，缺乏信息共 享机制，无法享机制，无法享机制，无法享机制，无法为为企企企企业创业创造附加价造附加价造附加价造附加价值值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完缺乏全面完缺乏全面完缺乏全面完备备的的的的绩绩效效效效评评估制度等激励机制，人才估制度等激励机制，人才估制度等激励机制，人才估制度等激励机制，人才 的成的成的成的成长长落后于企落后于企落后于企落后于企业业的的的的发发展展展展n n信息技信息技信息技信息技术术缺乏缺乏缺乏缺乏: : : : 信息系信息系信息系信息系统较统较落后，信息技落后，信息技落后，信息技落后，信息技术术运用程度运用程度运用程度运用程度较较低，低，低，低，难难以以以以 为为企企企企业业提供决策支持提供决策支持提供决策支持提供决策支持n n资资金管理低效金管理低效金管理低效金管理低效: : : : 企企企企业业缺乏成熟的缺乏成熟的缺乏成熟的缺乏成熟的资资金运用和投金运用和投金运用和投金运用和投资资管理技能，造成管理技能，造成管理技能，造成管理技能，造成 资资金运用的低效率金运用的低效率金运用的低效率金运用的低效率这这些些些些现现象的背后原因是象的背后原因是象的背后原因是象的背后原因是8中国企中国企中国企中国企业转业转业转业转型面型面型面型面临临临临的挑的挑的挑的挑战战战战n n员员工工工工观观念落后，念落后，念落后，念落后，难难以接受新的管理理念以接受新的管理理念以接受新的管理理念以接受新的管理理念n n大部分大部分大部分大部分员员工缺乏管理的工缺乏管理的工缺乏管理的工缺乏管理的专业专业背景与技能，背景与技能，背景与技能，背景与技能，难难以接受新的管理体系和以接受新的管理体系和以接受新的管理体系和以接受新的管理体系和不适不适不适不适应应与国与国与国与国际际接接接接轨轨的管理运作方式的管理运作方式的管理运作方式的管理运作方式n n企企企企业业性性性性质质决定决定决定决定员员工缺乏工缺乏工缺乏工缺乏变变革的革的革的革的紧紧迫感，并迫感，并迫感，并迫感，并对对于企于企于企于企业变业变革存在抵触革存在抵触革存在抵触革存在抵触n n员员工工工工习惯习惯于在平均主于在平均主于在平均主于在平均主义义的的的的环环境中生存，境中生存，境中生存，境中生存，对对打破打破打破打破现现有分配体制有一定有分配体制有一定有分配体制有一定有分配体制有一定的的的的顾虑顾虑n n企企企企业业缺乏集成的信息系缺乏集成的信息系缺乏集成的信息系缺乏集成的信息系统统，内部条，内部条，内部条，内部条块块分割明分割明分割明分割明显显，各自，各自，各自，各自为为政，政，政，政，员员工工工工对对打破打破打破打破现现有的运作体系有疑有的运作体系有疑有的运作体系有疑有的运作体系有疑虑虑n n管理管理管理管理层层与与与与员员工之工之工之工之间间缺乏上下交流的通缺乏上下交流的通缺乏上下交流的通缺乏上下交流的通畅畅渠道，以便于管理政策的全渠道，以便于管理政策的全渠道，以便于管理政策的全渠道，以便于管理政策的全面面面面贯彻贯彻及及及及实实施情况的及施情况的及施情况的及施情况的及时时和准确反和准确反和准确反和准确反馈馈9中国企中国企中国企中国企业业业业的当的当的当的当务务务务之急全方位完善运作架构之急全方位完善运作架构之急全方位完善运作架构之急全方位完善运作架构n n如何如何如何如何拟拟定一个企定一个企定一个企定一个企业经营战业经营战略、略、略、略、组织组织架构、架构、架构、架构、业务业务流程、信息系流程、信息系流程、信息系流程、信息系统统、绩绩效效效效考核等多方面考核等多方面考核等多方面考核等多方面紧紧密配合的整体方案密配合的整体方案密配合的整体方案密配合的整体方案n n如何根据企如何根据企如何根据企如何根据企业业的的的的战战略来重整略来重整略来重整略来重整业务业务流程和流程和流程和流程和组织组织架构，以企架构，以企架构，以企架构，以企业资业资源系源系源系源系统为统为龙头龙头来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系如何有效地运用管理信息系如何有效地运用管理信息系如何有效地运用管理信息系统统来配合来配合来配合来配合绩绩效效效效评评估体系的估体系的估体系的估体系的设设立立立立n n如何在如何在如何在如何在转变员转变员工工工工观观念的基念的基念的基念的基础础上提高其素上提高其素上提高其素上提高其素质质及整个及整个及整个及整个团队团队的技能，以求与的技能，以求与的技能，以求与的技能，以求与国国国国际际水平接水平接水平接水平接轨轨10二、二、风险管理与内部控制在管理与内部控制在企企业管理中的地位及其重要性管理中的地位及其重要性11企企企企业业业业管理的整体框架管理的整体框架管理的整体框架管理的整体框架n n企企企企业业未来的未来的未来的未来的转转型策略必型策略必型策略必型策略必须须在确在确在确在确认认自身自身自身自身战战略目略目略目略目标标的基的基的基的基础础上，上，上，上，对组织对组织架构、架构、架构、架构、业务业务流流流流程、以及程、以及程、以及程、以及业绩评业绩评估三个元素估三个元素估三个元素估三个元素进进行整合，并取得信息技行整合，并取得信息技行整合，并取得信息技行整合，并取得信息技术术的充分配合与支持，才的充分配合与支持，才的充分配合与支持，才的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。n n组织组织架构及架构及架构及架构及业绩评业绩评估中最主要的就是人的因素。估中最主要的就是人的因素。估中最主要的就是人的因素。估中最主要的就是人的因素。 经经 营营 战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术 业业 绩绩 评评 估估估估 业业 务务 流流流流 程程程程组组 织织 架架架架 构构构构 环环环环市市市市场场境境境境境境境境业业行行行行12 经经 营营 战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术 业业 绩绩 评评 估估估估 业业 务务 流流流流 程程程程组组 织织 架架架架 构构构构 环环环环市市市市场场境境境境境境境境业业行行行行企企企企业业业业管理以管理以管理以管理以经营战经营战经营战经营战略略略略为为为为先先先先导导导导n n企企企企业业在面在面在面在面临临外部市外部市外部市外部市场环场环境和行境和行境和行境和行业竞业竞争的争的争的争的压压力力力力时时，首先需要，首先需要，首先需要，首先需要调调整的是其整的是其整的是其整的是其经经营战营战略，以适略，以适略，以适略，以适应应市市市市场场的的的的变变迁。迁。迁。迁。13整体解决方案以整体解决方案以整体解决方案以整体解决方案以经营战经营战经营战经营战略略略略为为为为先先先先导导导导n n寻寻求企求企求企求企业业潜在的商潜在的商潜在的商潜在的商业业机会及威机会及威机会及威机会及威胁胁，探，探，探，探讨讨企企企企业业未来未来未来未来发发展目展目展目展目标标和方向。和方向。和方向。和方向。n n确定企确定企确定企确定企业业必必必必须须具具具具备备的的的的竞竞争力，明确企争力，明确企争力，明确企争力，明确企业业的共同愿景并的共同愿景并的共同愿景并的共同愿景并拟拟定具有定具有定具有定具有综综合性合性合性合性及可行性的行及可行性的行及可行性的行及可行性的行动计动计划。划。划。划。将来将来将来将来客客客客户户目前目前目前目前目前目前目前目前 产产 品品品品市市市市场场渗透渗透渗透渗透多多多多样样化化化化产产品开品开品开品开发发将来将来将来将来现现在在在在14安达信价安达信价安达信价安达信价值动态值动态值动态值动态模型模型模型模型有形有形资产土地土地建筑物建筑物机器机器设备存存货财务资产现金金应收收帐款款投投资权益益与与资金提供者的关系金提供者的关系员工供工供应商商员工工供供应商商合作伙伴合作伙伴客客户资产顾客客渠道渠道关关联企企业组织资产领导能力能力 创新能力新能力经营战略略 知知识管理管理组织架构架构 信息系信息系统企企业文化文化 业务流程流程 品牌品牌 智慧智慧财产 15价价价价值动态值动态值动态值动态模型启示模型启示模型启示模型启示n n资产资产可以是有形的也可以是无形的可以是有形的也可以是无形的可以是有形的也可以是无形的可以是有形的也可以是无形的n n资产资产被定被定被定被定义为义为一切可以一切可以一切可以一切可以为为企企企企业带业带来未来价来未来价来未来价来未来价值值的的的的资资源源源源n n资产资产可以同可以同可以同可以同时为时为所所所所拥拥有的和不有的和不有的和不有的和不为为所所所所拥拥有的，可控制的和非可控制的有的，可控制的和非可控制的有的，可控制的和非可控制的有的，可控制的和非可控制的n n各各各各类资产类资产都具都具都具都具备产备产出的能力出的能力出的能力出的能力n n资产资产都具有生命周期都具有生命周期都具有生命周期都具有生命周期n n资产资产管理管理管理管理应应体体体体现现在价在价在价在价值值的的的的创创造，而不是价造，而不是价造，而不是价造，而不是价值值摧摧摧摧毁毁n n资产资产来自于内部以及外部的价来自于内部以及外部的价来自于内部以及外部的价来自于内部以及外部的价值值16未来企未来企未来企未来企业业关注点关注点关注点关注点调查调查客客客客户满户满意度意度意度意度员员工保持度工保持度工保持度工保持度收入增收入增收入增收入增长长利利利利润边际润边际净净运运运运营边际营边际技技技技术术投投投投资资品牌品牌品牌品牌认认知率知率知率知率市市市市场场份份份份额额公司在股公司在股公司在股公司在股东东中的形象中的形象中的形象中的形象资产资产回回回回报报股股股股东东投投投投资资回回回回报报市盈率市盈率市盈率市盈率专专利和新利和新利和新利和新产产品开品开品开品开发发0 20 40 0 20 40 0 20 40 0 20 40 60 80 10060 80 10060 80 10060 80 100关关关关键绩键绩效指效指效指效指标标17国有企国有企国有企国有企业业的的的的战战略目略目略目略目标标的基本要求的基本要求的基本要求的基本要求n n国有企国有企国有企国有企业业的的的的战战略目略目略目略目标标的基本要求是国有的基本要求是国有的基本要求是国有的基本要求是国有资产资产的保的保的保的保值值增增增增值值n n缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的风险风险管理及企管理及企管理及企管理及企业业内部控制机制，是影响国有企内部控制机制，是影响国有企内部控制机制，是影响国有企内部控制机制，是影响国有企业战业战略略略略贯彻贯彻到位的主要因素到位的主要因素到位的主要因素到位的主要因素18相互信任相互信任关系关系市市 场 持持续发展集成性的展集成性的产品与服品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商子商务客客户关系管理关系管理战略性采略性采购国有企国有企国有企国有企业业的的的的战战略方向略方向略方向略方向19战战略一略一略一略一 强强化高效运化高效运化高效运化高效运营营机制机制机制机制 n n明确集明确集明确集明确集团团/ / / /控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司/ / / /下属公司的下属公司的下属公司的下属公司的责责任与任与任与任与权权力关系力关系力关系力关系n n建立能建立能建立能建立能够实时够实时提供管理和提供管理和提供管理和提供管理和财务财务信息的信息的信息的信息的ERPERPERPERP系系系系统统n n降低企降低企降低企降低企业业运运运运营营成本成本成本成本20战战略二略二略二略二 建立客建立客建立客建立客户户关系管理系关系管理系关系管理系关系管理系统统建立客建立客建立客建立客户户关系管理系关系管理系关系管理系关系管理系统统：n n建立企建立企建立企建立企业业客客客客户户档案、客档案、客档案、客档案、客户户服服服服务务中心中心中心中心n n建立客建立客建立客建立客户户信息的反信息的反信息的反信息的反馈馈体系体系体系体系n n制定客制定客制定客制定客户户服服服服务务的的的的标标准模式准模式准模式准模式21战战略三略三略三略三 策略性采策略性采策略性采策略性采购购n n运用运用运用运用计计算机网算机网算机网算机网络络，与供，与供，与供，与供应应商建立虚商建立虚商建立虚商建立虚拟拟化企化企化企化企业业，强强化与供化与供化与供化与供应应商商商商的合作关系的合作关系的合作关系的合作关系22战战略四略四略四略四 定定定定义义核心核心核心核心业务业务n n优优化企化企化企化企业业的核心的核心的核心的核心业务业务n n企企企企业业的核心的核心的核心的核心业务业务不一定局限于某一不一定局限于某一不一定局限于某一不一定局限于某一单纯单纯的行的行的行的行业业n n企企企企业业的核心的核心的核心的核心业务应业务应具有具有具有具有发发展潜力和展潜力和展潜力和展潜力和扩扩充的余地充的余地充的余地充的余地23战战略五略五略五略五 选择选择目目目目标标市市市市场场 n n在在在在选择选择目目目目标标市市市市场时场时，首先要着眼于国内市，首先要着眼于国内市，首先要着眼于国内市，首先要着眼于国内市场场，侧侧重于国内市重于国内市重于国内市重于国内市场场的需求与的需求与的需求与的需求与发发展；同展；同展；同展；同时时兼兼兼兼顾顾国国国国际际市市市市场场n n目目目目标标市市市市场场的开的开的开的开发应发应着重考着重考着重考着重考虑虑中等收入水平消中等收入水平消中等收入水平消中等收入水平消费费者的需求者的需求者的需求者的需求24战战略六略六略六略六 发发展集成化的展集成化的展集成化的展集成化的产产品品品品n n集成化集成化集成化集成化产产品着眼于品着眼于品着眼于品着眼于满满足客足客足客足客户户的需求，而不是企的需求，而不是企的需求，而不是企的需求，而不是企业业的生的生的生的生产产能力和能力和能力和能力和技技技技术术n n针对针对不同的客不同的客不同的客不同的客户户的需求持的需求持的需求持的需求持续续开开开开发发与与与与扩扩展集成化的展集成化的展集成化的展集成化的产产品品品品25企企企企业战业战业战业战略略略略经营经营经营经营架构架构架构架构图图图图战略略形成形成外部外部环境分析境分析客客户满意程度意程度主主要要成成功功因因素素风险评估估理想及使命确定理想及使命确定战略定位略定位战略改略改进评估和控制估和控制特定特定战略略执行行经营计划划内部因素分析内部因素分析行行业/ /市市场竞争分析争分析全球最佳借全球最佳借鉴诊断断成文成文执行行评估估SWOTSWOT分析分析26企企企企业战业战业战业战略略略略经营经营经营经营的意的意的意的意义义义义n n了解企了解企了解企了解企业业内部内部内部内部优优劣劣劣劣n n剖析企剖析企剖析企剖析企业业外部外部外部外部环环境境境境n n帮助企帮助企帮助企帮助企业业迎接未来的挑迎接未来的挑迎接未来的挑迎接未来的挑战战n n提供企提供企提供企提供企业业未来明确的目未来明确的目未来明确的目未来明确的目标标及方向及方向及方向及方向n n使企使企使企使企业业每个成每个成每个成每个成员员明白企明白企明白企明白企业业的目的目的目的目标标n n拥拥有完善有完善有完善有完善战战略略略略经营经营体系的企体系的企体系的企体系的企业业比没有比没有比没有比没有该该体系的企体系的企体系的企体系的企业业有更高的成功机有更高的成功机有更高的成功机有更高的成功机率率率率n n企企企企业业的的的的战战略不是固定不略不是固定不略不是固定不略不是固定不变变的，的，的，的，应应当随着企当随着企当随着企当随着企业业内外部内外部内外部内外部环环境的改境的改境的改境的改变变而有而有而有而有所所所所调调整。整。整。整。n n企企企企业业的的的的战战略略略略计计划划划划应应当有当有当有当有层层次和先后次序，次和先后次序，次和先后次序，次和先后次序，战战略略略略实实施施施施应应做到任做到任做到任做到任务务落落落落实实到人，并有到人，并有到人，并有到人，并有监监控机制。控机制。控机制。控机制。27战战战战略方向略方向略方向略方向设设设设定框架定框架定框架定框架主要主要战略略实施施计划划战略目略目标与衡量指与衡量指标价价值观使命使命愿景愿景企企企企业业未来的境界未来的境界未来的境界未来的境界业务业务定定定定义义与范与范与范与范围围决策决策决策决策纲领纲领具体行具体行具体行具体行动动安排安排安排安排衡量衡量衡量衡量战战略略略略实实施施施施绩绩效效效效企企企企业经营业经营理念理念理念理念我我我我们们将用以下框架确定将用以下框架确定将用以下框架确定将用以下框架确定战战略方向略方向略方向略方向28以公司的以公司的以公司的以公司的产产品、服品、服品、服品、服务务和健康和健康和健康和健康信息来源来提高公司信息来源来提高公司信息来源来提高公司信息来源来提高公司顾顾客的客的客的客的生活品生活品生活品生活品质质；以永；以永；以永；以永远远求新求新求新求新为为公公公公司司司司发发展的企展的企展的企展的企业业核心核心核心核心愿景愿景使命使命价价值观提升在中国行提升在中国行提升在中国行提升在中国行业业在国在国在国在国际际的的的的领导领导地位地位地位地位创创新新新新团队团队以人以人以人以人为为本本本本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战战略略略略目目目目标标关关关关键绩键绩效指效指效指效指标标加加加加强强政府政府政府政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采采采采购购体系体系体系体系降低降低降低降低营营运成运成运成运成本与本与本与本与费费用用用用增增增增强员强员工技工技工技工技能并加能并加能并加能并加强团强团队队精神精神精神精神 销销售售售售额额 市市市市场场份份份份额额 品牌知品牌知品牌知品牌知晓晓度度度度 存存存存货货周期周期周期周期 采采采采购购成本成本成本成本 商品商品商品商品结结构构构构 员员工流工流工流工流动动率率率率 员员工工工工满满意意意意度度度度 营营运收入运收入运收入运收入 利利利利润润 销销售售售售费费用占用占用占用占总总收入比例收入比例收入比例收入比例 应应收收收收帐帐款周款周款周款周转转率率率率建立客建立客建立客建立客户户关关关关系管理系系管理系系管理系系管理系统统及及及及电电子商子商子商子商务务 客客客客户满户满意意意意度度度度 内容内容内容内容贡贡献献献献 电电子商子商子商子商务务收入收入收入收入实现实现国国国国际际化化化化集集集集团团公司公司公司公司 投投投投资资收益收益收益收益率率率率 组织组织及及及及协协办办政府活政府活政府活政府活动动的次数的次数的次数的次数战战战战略目略目略目略目标样标样标样标样本本本本提供明确提供明确提供明确提供明确的目的目的目的目标导标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指指指指标标以以以以保保保保证战证战略目略目略目略目标标的的的的实现实现29三、三、风险管理的概念与思路管理的概念与思路30什么是什么是什么是什么是风险风险 31企企企企业业目目目目标标管理管理管理管理1 1 1 1、企、企、企、企业业目目目目标标长长期目期目期目期目标标（五年、十年）（五年、十年）（五年、十年）（五年、十年）短期目短期目短期目短期目标标（一年）（一年）（一年）（一年）2 2 2 2、达到上述目、达到上述目、达到上述目、达到上述目标标的关的关的关的关键键因素因素因素因素3 3 3 3、如何、如何、如何、如何设设立公司政策、策略及程序来管理控制好立公司政策、策略及程序来管理控制好立公司政策、策略及程序来管理控制好立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关上述关上述关上述关键键因素，以确保企因素，以确保企因素，以确保企因素，以确保企业经营业经营目目目目标标的的的的实现实现32企企企企业业目目目目标标管理管理管理管理企企企企业总业总目目目目标标具体目具体目具体目具体目标标利利 润增增长1010变动成本成本增增长 30 30固定成本固定成本0 0 增增长收收 入入增增长 20 20生生产安排安排价格价格采采购成本核算成本核算人力人力资源源营销 物流物流关关关关键键因素因素因素因素33什么是什么是什么是什么是经营风险经营风险 n n经营风险经营风险的本的本的本的本义义是指未来事是指未来事是指未来事是指未来事项项的不确定性的不确定性的不确定性的不确定性n n从企从企从企从企业业管理角度来看是指管理角度来看是指管理角度来看是指管理角度来看是指对实现对实现企企企企业经营业经营目目目目标标具有具有具有具有关关关关键键作用的因素的不确定性作用的因素的不确定性作用的因素的不确定性作用的因素的不确定性34经营风险经营风险管理系管理系管理系管理系统统设定定风险管理流程管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策决策资料料订立策略立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引或引进管理能力管理能力监察察风险管理表管理表现35建立建立建立建立经营风险经营风险管理系管理系管理系管理系统统的主要困的主要困的主要困的主要困难难n n如何比如何比如何比如何比较较全面的确全面的确全面的确全面的确认风险认风险n n如何采用行如何采用行如何采用行如何采用行业业最佳的最佳的最佳的最佳的风险风险管理控制方法管理控制方法管理控制方法管理控制方法n n如何确信所有的如何确信所有的如何确信所有的如何确信所有的风险风险控制方法、政策、程序均得控制方法、政策、程序均得控制方法、政策、程序均得控制方法、政策、程序均得到到到到执执行行行行n n.36安达信企安达信企安达信企安达信企业风险业风险模型模型模型模型TMTMTMTM竞争者争者敏感性敏感性股股东关系关系资金充足性金充足性 金融市金融市场灾灾难性性损失失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行行业环境境风险信息技信息技术风险使用使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基基础设施施财务风险货币利率利率流流动性性结算算再投再投资信用信用双双边关系关系现金金转移或流速改移或流速改变廉政廉政风险管理欺管理欺诈雇雇员欺欺诈非法行非法行为无授无授权使用商誉使用商誉授授权风险领导力力权力力限制限制 表表现激励激励沟通沟通营运运风险客客户满意意人力人力资源源产品开品开发效率效率能力能力表表现差异差异循循环时间资源源商品定价商品定价过失或失或损失失符合性符合性业务中断中断健康和安全健康和安全 环境境产品或服品或服务失失败 商商标或或产品名侵品名侵蚀营运运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟盟完整性和精确性完整性和精确性管理管理报告告决策信决策信息息风险财务预算和算和计划划 完整性和精确性完整性和精确性会会计信息信息财务报告告评价价税收税收养老基金养老基金投投资评估估管理管理报告告 战略略环境境检视业务组合合价价值衡量衡量组织结构构资源分配源分配计划划生命周期生命周期企企企企业业需要按照以下的需要按照以下的需要按照以下的需要按照以下的“安达信企安达信企安达信企安达信企业风险业风险模型模型模型模型”设计设计企企企企业业内部管理内部管理内部管理内部管理及及及及风险风险控制体系来全面减少企控制体系来全面减少企控制体系来全面减少企控制体系来全面减少企业业的的的的经营风险经营风险37环环境境境境风险风险1. 1. 1. 1. 竞竞争者争者争者争者 竞竞争者令企争者令企争者令企争者令企业业失去原有的市失去原有的市失去原有的市失去原有的市场竞场竞争争争争优优势势2. 2. 2. 2. 敏感性敏感性敏感性敏感性 企企企企业业无法无法无法无法对变对变化的化的化的化的环环境作出有效及境作出有效及境作出有效及境作出有效及时时的反的反的反的反应应3. 3. 3. 3. 股股股股东东关系关系关系关系直接关系到企直接关系到企直接关系到企直接关系到企业业在在在在资资本市本市本市本市场场上的筹上的筹上的筹上的筹资资能力能力能力能力4. 4. 4. 4. 资资本的可本的可本的可本的可获获得性得性得性得性公司可能无法筹措到足公司可能无法筹措到足公司可能无法筹措到足公司可能无法筹措到足够够的的的的资资金来支金来支金来支金来支持自持自持自持自身身身身发发展展展展38环环境境境境风险风险（续续）5. 5. 5. 5. 灾灾灾灾难难性性性性损损失失失失 自然灾害自然灾害自然灾害自然灾害给给企企企企业业造成巨大的造成巨大的造成巨大的造成巨大的损损失失失失6. 6. 6. 6. 政策政策政策政策. . . .法法法法规风险规风险 由政策由政策由政策由政策. . . .法法法法规规的不可的不可的不可的不可测测性及性及性及性及变变化化化化给给企企企企业带业带来来来来损损失失失失7. 7. 7. 7. 行行行行业风险业风险 由于行由于行由于行由于行业业有关要素有关要素有关要素有关要素变变化，使企化，使企化，使企化，使企业丧业丧失在行失在行失在行失在行业业中中中中的的的的优势优势地位地位地位地位8. 8. 8. 8. 金融市金融市金融市金融市场风险场风险 由于金融市由于金融市由于金融市由于金融市场场的价格波的价格波的价格波的价格波动给动给企企企企业业的金融性的金融性的金融性的金融性资产资产造成造成造成造成损损失失失失39流程流程流程流程风险风险营营运运运运风险风险1. 1. 1. 1. 客客客客户满户满意意意意 由于由于由于由于对对客客客客户户服服服服务务不不不不够够重重重重视视造成造成造成造成营业额营业额下下下下降降降降2. 2. 2. 2. 人力人力人力人力资资源源源源 岗岗位人位人位人位人员资员资格和能力不格和能力不格和能力不格和能力不够够3. 3. 3. 3. 产产品开品开品开品开发发 新新新新产产品无法被市品无法被市品无法被市品无法被市场场接受接受接受接受4. 4. 4. 4. 效率效率效率效率 企企企企业业效率底下令成本高居效率底下令成本高居效率底下令成本高居效率底下令成本高居5. 5. 5. 5. 能力能力能力能力 企企企企业业生生生生产产能力能力能力能力过过剩或者不足剩或者不足剩或者不足剩或者不足40流程流程流程流程风险风险营营运运运运风险风险（续续）6. 6. 6. 6. 表表表表现现差异差异差异差异 企企企企业业的运作水平与国的运作水平与国的运作水平与国的运作水平与国际际先先先先进进水准之水准之水准之水准之间还间还存在巨大的存在巨大的存在巨大的存在巨大的差距差距差距差距7. 7. 7. 7. 时间时间拖延拖延拖延拖延 业务业务流程耗流程耗流程耗流程耗时过时过多多多多8. 8. 8. 8. 存存存存货遗货遗失失失失 由于管理不当，存由于管理不当，存由于管理不当，存由于管理不当，存货货的的的的遗遗失失失失给给企企企企业业绩业业绩造成巨大的造成巨大的造成巨大的造成巨大的损损失失失失9. 9. 9. 9. 符合符合符合符合 由于由于由于由于员员工的失工的失工的失工的失误误，造成，造成，造成，造成产产品不能符合市品不能符合市品不能符合市品不能符合市场场的需要，的需要，的需要，的需要，无无无无法完成企法完成企法完成企法完成企业业的的的的预预期目期目期目期目标标41流程流程流程流程风险风险营营运运运运风险风险（续续）10. 10. 10. 10. 业务业务中断中断中断中断 企企企企业业可能由于主要原材料供可能由于主要原材料供可能由于主要原材料供可能由于主要原材料供应应的突然中断的突然中断的突然中断的突然中断. . . .有有有有经验经验人人人人员员的流失等原因造成的流失等原因造成的流失等原因造成的流失等原因造成业务业务的中断，的中断，的中断，的中断，给给公司的公司的公司的公司的发发展造成不展造成不展造成不展造成不利利利利影响影响影响影响11. 11. 11. 11. 采采采采 购购 企企企企业业可能由于缺乏材料供可能由于缺乏材料供可能由于缺乏材料供可能由于缺乏材料供应应商的商的商的商的选择选择余地造成采余地造成采余地造成采余地造成采购购成成成成本本本本偏高，影响企偏高，影响企偏高，影响企偏高，影响企业产业产品品品品竞竞争力争力争力争力12. 12. 12. 12. 商品定价商品定价商品定价商品定价 定价的不合理，比如企定价的不合理，比如企定价的不合理，比如企定价的不合理，比如企业业使用使用使用使用现现行市价与客行市价与客行市价与客行市价与客户签订远户签订远期期期期合同，由于市合同，由于市合同，由于市合同，由于市场场价格的波价格的波价格的波价格的波动给动给企企企企业带业带来可能的来可能的来可能的来可能的损损失失失失42流程流程流程流程风险风险营营运运运运风险风险（续续）13. 13. 13. 13. 产产品或服品或服品或服品或服务务失失失失败败由于某种由于某种由于某种由于某种产产品的失品的失品的失品的失败给败给企企企企业业的整个形象造成的整个形象造成的整个形象造成的整个形象造成影响影响影响影响14. 14. 14. 14. 环环 境境境境 由于企由于企由于企由于企业业破坏破坏破坏破坏环环境而受到第三方或政府的境而受到第三方或政府的境而受到第三方或政府的境而受到第三方或政府的罚罚款款款款15. 15. 15. 15. 健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 由于由于由于由于对对安全生安全生安全生安全生产产不不不不够够重重重重视视造成造成造成造成员员工的工的工的工的伤伤亡，亡，亡，亡，给给企企企企业业造成不必要的造成不必要的造成不必要的造成不必要的损损失失失失16. 16. 16. 16. 商商商商标标被侵被侵被侵被侵蚀蚀 由于由于由于由于产产品或服品或服品或服品或服务务的的的的质质量不佳，造成企量不佳，造成企量不佳，造成企量不佳，造成企业业名誉名誉名誉名誉受受受受损损43流程流程流程流程风险风险财务风险财务风险1. 1. 1. 1. 货币风险货币风险 货币汇货币汇率的波率的波率的波率的波动动直接影响企直接影响企直接影响企直接影响企业业的的的的业绩业绩2. 2. 2. 2. 利率利率利率利率风险风险 利率波利率波利率波利率波动动可能会增加企可能会增加企可能会增加企可能会增加企业业的借款的借款的借款的借款费费用和减少投用和减少投用和减少投用和减少投资资项项目的目的目的目的产产出出出出3. 3. 3. 3. 流流流流动动性性性性 资产变现资产变现能力差可能企能力差可能企能力差可能企能力差可能企业业陷入陷入陷入陷入财务财务危机危机危机危机4. 4. 4. 4. 现现金金金金转转移速度移速度移速度移速度 现现金的回金的回金的回金的回笼笼速度直接影响企速度直接影响企速度直接影响企速度直接影响企业对现业对现金的使用效率金的使用效率金的使用效率金的使用效率44流程流程流程流程风险风险财务风险财务风险（续续）5. 5. 5. 5. 结结算算算算 企企企企业资业资金在两国市金在两国市金在两国市金在两国市场场上运作，可能由于两个市上运作，可能由于两个市上运作，可能由于两个市上运作，可能由于两个市场结场结算算算算时时间间不同不同不同不同给给企企企企业业的的的的现现金流金流金流金流带带来影响来影响来影响来影响6. 6. 6. 6. 再投再投再投再投资资 资资金在短期高回金在短期高回金在短期高回金在短期高回报报投投投投资项资项目目目目结结束回束回束回束回笼笼后无法再次后无法再次后无法再次后无法再次获获得相得相得相得相同回同回同回同回报报的投的投的投的投资资机会机会机会机会7. 7. 7. 7. 信用信用信用信用 客客客客户长户长期拖欠期拖欠期拖欠期拖欠货货款造成企款造成企款造成企款造成企业现业现金被大量金被大量金被大量金被大量挤挤占占占占45流程流程流程流程风险风险授授授授权风险权风险1. 1. 1. 1. 领导领导力力力力 业务业务流程的流程的流程的流程的负责负责人没有人没有人没有人没有领导领导力力力力2. 2. 2. 2. 职职 权权 员员工或者不能尽工或者不能尽工或者不能尽工或者不能尽职职或者做本不或者做本不或者做本不或者做本不应应由其完成的工作由其完成的工作由其完成的工作由其完成的工作3. 3. 3. 3. 限限限限 制制制制 管理管理管理管理层层超越超越超越超越职权职权限制，限制，限制，限制，滥滥用用用用权权利利利利4. 4. 4. 4. 表表表表现现激励激励激励激励 由于表由于表由于表由于表现评现评估制度不合理致使估制度不合理致使估制度不合理致使估制度不合理致使员员工工工工对对工作缺乏工作缺乏工作缺乏工作缺乏兴兴趣趣趣趣5. 5. 5. 5. 沟沟沟沟 通通通通 公司内部上下以及横向沟通不公司内部上下以及横向沟通不公司内部上下以及横向沟通不公司内部上下以及横向沟通不够够造成内部合作不造成内部合作不造成内部合作不造成内部合作不够够紧紧密密密密46流程流程流程流程风险风险信息信息信息信息处处理理理理 / / / /技技技技术风险术风险1. 1. 1. 1. 使用使用使用使用权权 对对数据使用的数据使用的数据使用的数据使用的权权限限限限设设置不置不置不置不够够安全安全安全安全, , , ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2. 2. 2. 2. 整合性整合性整合性整合性 公司两个公司两个公司两个公司两个实实体使用的系体使用的系体使用的系体使用的系统统不同，造成公司的数据不具不同，造成公司的数据不具不同，造成公司的数据不具不同，造成公司的数据不具整合性，整合性，整合性，整合性，给给管理造成困管理造成困管理造成困管理造成困难难3. 3. 3. 3. 相关性相关性相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4. 4. 4. 4. 可得到性可得到性可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到47流程流程流程流程风险风险廉正廉正廉正廉正风险风险1. 1. 1. 1. 管理欺管理欺管理欺管理欺诈诈 管理管理管理管理层层在会在会在会在会计报计报表中作假蒙表中作假蒙表中作假蒙表中作假蒙骗总骗总公司公司公司公司领导领导和投和投和投和投资资者者者者2. 2. 2. 2. 雇雇雇雇员员欺欺欺欺诈诈 雇雇雇雇员员私自挪用公司私自挪用公司私自挪用公司私自挪用公司资产资产造成企造成企造成企造成企业业重大重大重大重大损损失失失失3. 3. 3. 3. 非法行非法行非法行非法行为为 管理人管理人管理人管理人员员或或或或员员工擅自以公司名工擅自以公司名工擅自以公司名工擅自以公司名义义作出作出作出作出违违法行法行法行法行为为使企使企使企使企业业蒙受蒙受蒙受蒙受损损失失失失4. 4. 4. 4. 无授无授无授无授权权使用使用使用使用 员员工未工未工未工未经经授授授授权权，为为其他目的使用公司其他目的使用公司其他目的使用公司其他目的使用公司资产资产48决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险营营运运运运风险风险1. 1. 1. 1. 定价定价定价定价风险风险 定价不合理造成定价不合理造成定价不合理造成定价不合理造成对对企企企企业业绩业业绩的影响的影响的影响的影响2. 2. 2. 2. 合同合同合同合同执执行行行行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚罚款款款款和最和最和最和最终终失去某个客失去某个客失去某个客失去某个客户户3. 3. 3. 3. 衡衡衡衡 量量量量 由于缺乏可靠的衡量由于缺乏可靠的衡量由于缺乏可靠的衡量由于缺乏可靠的衡量标标准，造成管理准，造成管理准，造成管理准，造成管理层层决策决策决策决策较为较为随意，随意，随意，随意，容易造成决策失容易造成决策失容易造成决策失容易造成决策失误给误给企企企企业带业带来来来来损损失失失失49决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险营营运运运运风险风险（续续）4.4.4.4.符合性符合性符合性符合性 公司流程中所公司流程中所公司流程中所公司流程中所执执行的目行的目行的目行的目标标和和和和业绩业绩考核考核考核考核标标准与公司准与公司准与公司准与公司总总体的体的体的体的目目目目标标所要求的不相符合所要求的不相符合所要求的不相符合所要求的不相符合5.5.5.5.管理管理管理管理报报告告告告向有关不向有关不向有关不向有关不门递门递交的交的交的交的报报告不完整告不完整告不完整告不完整. . . .不正确不正确不正确不正确. . . .不及不及不及不及时时，使企，使企，使企，使企业业遭受有关方面的遭受有关方面的遭受有关方面的遭受有关方面的罚罚款等款等款等款等50决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险财务财务1.1.1.1.预预算和算和算和算和计计划划划划 预预算和算和算和算和计计划不切划不切划不切划不切实际实际，无法，无法，无法，无法执执行行行行2.2.2.2.完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性企企企企业财务业财务数据不数据不数据不数据不够够完整和准确，无法全面真完整和准确，无法全面真完整和准确，无法全面真完整和准确，无法全面真实实地地地地反反反反映企映企映企映企业经营业经营状况状况状况状况3.3.3.3.会会会会计计信息信息信息信息 过过渡依渡依渡依渡依赖赖于会于会于会于会计计信息信息信息信息对对企企企企业经营业经营状况作出判断，状况作出判断，状况作出判断，状况作出判断，忽忽忽忽视视其他的因素如客其他的因素如客其他的因素如客其他的因素如客户满户满意度等意度等意度等意度等51决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险财务财务（续续）4.4.4.4.税税税税 收收收收 由于企由于企由于企由于企业业没能按没能按没能按没能按时时按期依法按期依法按期依法按期依法纳纳税，遭到税税，遭到税税，遭到税税，遭到税务务机关的机关的机关的机关的罚罚款款款款5.5.5.5.福利基金福利基金福利基金福利基金 福利基金的不足造成福利基金的不足造成福利基金的不足造成福利基金的不足造成员员工缺乏工作工缺乏工作工缺乏工作工缺乏工作积积极性极性极性极性6.6.6.6.投投投投资评资评估估估估 管理管理管理管理层层在缺乏在缺乏在缺乏在缺乏财务财务数据和相关信息的基数据和相关信息的基数据和相关信息的基数据和相关信息的基础础上作出投上作出投上作出投上作出投资评资评估，估，估，估，往往造成投往往造成投往往造成投往往造成投资资的失的失的失的失败败52决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险战战略略略略1.1.1.1.环环境境境境监视监视 无法及无法及无法及无法及时发现竞时发现竞争争争争环环境所境所境所境所发发生的生的生的生的变变化，及化，及化，及化，及时调时调整整整整战战略略略略2.2.2.2.业务组业务组合合合合 企企企企业业没有良好的没有良好的没有良好的没有良好的业务组业务组合来合来合来合来实现实现其其其其业绩业绩的最大化的最大化的最大化的最大化3.3.3.3.价价价价值评值评估估估估 管理管理管理管理层层没能从没能从没能从没能从战战略角度略角度略角度略角度评评估某估某估某估某项业务项业务4.4.4.4.衡量衡量衡量衡量标标准准准准 组织组织衡量衡量衡量衡量标标准只关注短期准只关注短期准只关注短期准只关注短期业绩业绩或与或与或与或与业务战业务战略不一致略不一致略不一致略不一致53决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险战战略（略（略（略（续续）5.5.5.5.组织结组织结构构构构 组织组织架构与架构与架构与架构与变变化了的企化了的企化了的企化了的企业战业战略不相适略不相适略不相适略不相适应应6.6.6.6.资资源分配源分配源分配源分配 资资源分配无法源分配无法源分配无法源分配无法维维持企持企持企持企业业在市在市在市在市场场中的有利地位中的有利地位中的有利地位中的有利地位7.7.7.7.生命周期生命周期生命周期生命周期 企企企企业业没能依照没能依照没能依照没能依照产产品的生命周期及品的生命周期及品的生命周期及品的生命周期及时调时调整自身的整自身的整自身的整自身的战战略略略略54 警警警警钟长鸣钟长鸣n n泰国的泰国的泰国的泰国的经济经济危机出乎意料地波及整个危机出乎意料地波及整个危机出乎意料地波及整个危机出乎意料地波及整个东东南南南南亚亚地区，主要地区，主要地区，主要地区，主要问题问题便便便便是是是是东东南南南南亚亚国家的企国家的企国家的企国家的企业业平平平平时对业务风险认识时对业务风险认识不不不不够够，没有采取及，没有采取及，没有采取及，没有采取及时时有效的措施。有效的措施。有效的措施。有效的措施。55 警警警警钟长鸣钟长鸣（续续）n n广广广广东东国国国国际际信托投信托投信托投信托投资资公司及三家全公司及三家全公司及三家全公司及三家全资资子公司破子公司破子公司破子公司破产还债产还债。主要原因：。主要原因：。主要原因：。主要原因：长期以来期以来经营管理极其混乱管理极其混乱存在大量高息存在大量高息揽存存. .帐外外经营. .乱拆借乱拆借. .乱投乱投资等等违规经营活活动56我我我我们认为们认为n n企企企企业业所面所面所面所面临临的的的的风险风险是无法完全避免，但是无法完全避免，但是无法完全避免，但是无法完全避免，但风险风险是一定能被控制在最是一定能被控制在最是一定能被控制在最是一定能被控制在最小范小范小范小范围围中的。中的。中的。中的。n n企企企企业业的的的的风险风险控制是企控制是企控制是企控制是企业业各位各位各位各位员员工的共同工的共同工的共同工的共同责责任，而并非管理任，而并非管理任，而并非管理任，而并非管理层单层单方方方方面的面的面的面的责责任。任。任。任。n n设设立企立企立企立企业业管理控制制度并非是在企管理控制制度并非是在企管理控制制度并非是在企管理控制制度并非是在企业业内内内内对权对权力力力力进进行分配行分配行分配行分配57我我我我们们们们的最佳的最佳的最佳的最佳实务实务实务实务企企企企业业业业管理控制系管理控制系管理控制系管理控制系统统统统n n设计设计有效的有效的有效的有效的组织组织架构，使管理架构，使管理架构，使管理架构，使管理层层能方便地随能方便地随能方便地随能方便地随时监时监控控控控业务发业务发展，展，展，展，并促并促并促并促进进公司内部信息的交流和共享。公司内部信息的交流和共享。公司内部信息的交流和共享。公司内部信息的交流和共享。n n在在在在组织组织中中中中贯彻贯彻高高高高层领导对层领导对于企于企于企于企业业管理控制的正确管理控制的正确管理控制的正确管理控制的正确观观念和念和念和念和风风格。格。格。格。n n组织组织控制架构和企控制架构和企控制架构和企控制架构和企业业管理控制系管理控制系管理控制系管理控制系统统的运作需要不断地加以的运作需要不断地加以的运作需要不断地加以的运作需要不断地加以监监督督督督和改善。和改善。和改善。和改善。58四、内部控制与四、内部控制与业务流程重流程重组59A. A. 内部控制的概内部控制的概论60什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企内部控制是企业为控制控制经营风险、实现经营目目标而制定的各而制定的各项政策政策与程序。与程序。COSOCOSO报告指出：内部控制是一个告指出：内部控制是一个过程，受企程，受企业董事会、管理当局和董事会、管理当局和其他其他员工影响，旨在保工影响，旨在保证财务报告的可靠性、告的可靠性、经营的效果和效率以的效果和效率以及及现行法行法规的遵循。它的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制内部控制整体架构主要由控制环境、境、风险评估、控制活估、控制活动、信息与沟通、信息与沟通、监督五督五项要素构成。要素构成。61系系 统检查控制控制人人 工工检查控制控制人人 工工预防控制防控制系系 统预防控制防控制可取的可取的可可信信的的可可信信的的可取的可取的内部控制程序的种内部控制程序的种内部控制程序的种内部控制程序的种类类62内部控制的种内部控制的种内部控制的种内部控制的种类类类类按按按按控制控制控制控制的的的的性性性性质质分分分分决策信息决策信息监 督督特定特定风险控制控制 业务控制控制信息及信息信息及信息处理控制理控制全面控制全面控制63内部控制的种内部控制的种内部控制的种内部控制的种类类类类按按按按控制内容分控制内容分控制内容分控制内容分 一般控制一般控制一般控制一般控制 应应用控制用控制用控制用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分主主主主导导性控制性控制性控制性控制补偿补偿性控制性控制性控制性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分 预预防式控制防式控制防式控制防式控制 侦侦察式控制察式控制察式控制察式控制 按控制按控制按控制按控制时时序分序分序分序分 原因控制原因控制原因控制原因控制 过过程控制程控制程控制程控制 结结果控制果控制果控制果控制64内部控制的内部控制的内部控制的内部控制的设计设计原原原原则则n相互相互牵制原制原则n协调配合原配合原则n岗位匹配原位匹配原则n成本效益原成本效益原则n整体整体结构原构原则65内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性职责职责分工分工分工分工实实物接触控制物接触控制物接触控制物接触控制内部内部内部内部核核核核查查充分充分充分充分的的的的书书面面面面记录记录恰当恰当恰当恰当的授的授的授的授权权66企企企企业业内部控制要素一般运作循内部控制要素一般运作循内部控制要素一般运作循内部控制要素一般运作循环环采采 购存存 货销 售售生生 产原材料原材料产成品成品收付款收付款投投 资工工 资 付款方向付款方向67一般控制点一般控制点一般控制点一般控制点应应建立在尽可能接近行建立在尽可能接近行建立在尽可能接近行建立在尽可能接近行动发动发生之生之生之生之处处1. 1. 1. 1. 授授授授 权权2. 2. 2. 2. 完完完完 整整整整3. 3. 3. 3. 准准准准 确确确确4. 4. 4. 4. 定期复核定期复核定期复核定期复核5. 5. 5. 5. 评评 估估估估6. 6. 6. 6. 资产资产接触接触接触接触68一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧1. 1. 1. 1. 批批批批 准准准准2. 2. 2. 2. 配比和比配比和比配比和比配比和比较较3. 3. 3. 3. 序号序号序号序号审审核和核和核和核和记录记录4. 4. 4. 4. 复核复核复核复核计计算算算算5. 5. 5. 5. 合合合合计计控制控制控制控制6. 6. 6. 6. 验验 证证69一般控制技巧（一般控制技巧（一般控制技巧（一般控制技巧（续续）7. 7. 7. 7. 分析性程序分析性程序分析性程序分析性程序8. 8. 8. 8. 实际实际存在性存在性存在性存在性验证验证9. 9. 9. 9. 函函函函证证10.10.10.10.控制科目与明控制科目与明控制科目与明控制科目与明细帐细帐的的的的对帐对帐11.11.11.11.阶阶段性段性段性段性备备抵科目的确定抵科目的确定抵科目的确定抵科目的确定12.12.12.12.接触限制接触限制接触限制接触限制70内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限主要表内部控制的局限主要表现在：在：内部管理人内部管理人员滥用用职权、蓄意、蓄意营私舞弊等，私舞弊等，导致内部控制失去致内部控制失去应有的控制效能。有的控制效能。内部人内部人员相互串通作弊相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。致相关内部控制失去作用。内部人内部人员素素质不适不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益成本效益问题。对于不于不经常常发生或未生或未预计到的到的经济业务，原有的控制可能不适用。，原有的控制可能不适用。临时控制若控制若不及不及时会影响内部控制的作用。会影响内部控制的作用。71B. B. 内控与流程重内控与流程重组72企企企企业业业业管理通管理通管理通管理通过过过过流程运作流程运作流程运作流程运作实现经营战实现经营战实现经营战实现经营战略略略略 经经 营营 战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术 业业 绩绩 评评 估估估估 业业 务务 流流流流 程程程程组组 织织 架架架架 构构构构 环环环环市市市市场场境境境境境境境境业业行行行行n n经营战经营战略和略和略和略和战战略目略目略目略目标标的的的的调调整需要整需要整需要整需要业务业务流程的配合；当然在考流程的配合；当然在考流程的配合；当然在考流程的配合；当然在考虑虑流程流程流程流程优优化化化化时时，也需要考，也需要考，也需要考，也需要考虑虑控制流程控制流程控制流程控制流程风险风险，使我，使我，使我，使我们们既既既既进进可攻，退亦可守可攻，退亦可守可攻，退亦可守可攻，退亦可守73业务业务业务业务流程重流程重流程重流程重组组组组的警号的警号的警号的警号企企企企业对业务业对业务流程重流程重流程重流程重组组需求的需求的需求的需求的诊诊断信息，其中一些已成断信息，其中一些已成断信息，其中一些已成断信息，其中一些已成为为某些机构的某些机构的某些机构的某些机构的典型典型典型典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：n n损损失市失市失市失市场场份份份份额额n n交交交交货货期延期延期延期延长长n n竞竞争能力下降争能力下降争能力下降争能力下降n n生生生生产产率降低率降低率降低率降低n n客客客客户满户满意程度降低意程度降低意程度降低意程度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法n n行行行行业趋势业趋势正在正在正在正在发发生改生改生改生改变变n n陈陈旧的信息技旧的信息技旧的信息技旧的信息技术术方法方法方法方法74业务业务流程的流程的流程的流程的设计设计直接影响企直接影响企直接影响企直接影响企业竞业竞争力争力争力争力n n业务业务流程需要以客流程需要以客流程需要以客流程需要以客户为导户为导向，提高企向，提高企向，提高企向，提高企业业的核心的核心的核心的核心竞竞争争争争优势优势，确，确，确，确保主要保主要保主要保主要业务业务流程流程流程流程协调协调一致一致一致一致: : : : 达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率( ( ( (时间时间上上上上) ) ) )提供更好的提供更好的提供更好的提供更好的质质量量量量( ( ( (质质量上量上量上量上) ) ) )增增增增强强成本成本成本成本竞竞争力争力争力争力( ( ( (成本上成本上成本上成本上) ) ) )防范企防范企防范企防范企业风险业风险过过去。去。去。去。现现现现在在在在75n n 精精精精简简机构，明确机构，明确机构，明确机构，明确职责职责n n 风险风险管理和控制管理和控制管理和控制管理和控制n n 质质量持量持量持量持续续改改改改进进n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消消消消灭灭官僚主官僚主官僚主官僚主义义业务业务业务业务流程重流程重流程重流程重组组组组的利益的利益的利益的利益76业务业务流程重流程重流程重流程重组组步步步步骤骤77业务业务业务业务流程的最佳流程的最佳流程的最佳流程的最佳实实实实践践践践营运运流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩绩效效效效评评估管理估管理估管理估管理10.10.10.10.无形无形无形无形资产资产管理管理管理管理11.11.11.11.环环境、境、境、境、员员工健康和安全管理工健康和安全管理工健康和安全管理工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 财务财务管理管理管理管理8. 8. 8. 8. 人力人力人力人力资资源管理源管理源管理源管理2.2.制定制定愿景和愿景和战略略1.1.了解了解市市场和和客客户3. 3. 设计产品和品和服服务4.4.市市场营销5.5.生生产和配和配送送产品及品及提供服提供服务6.6.服服务性机性机构提供服构提供服务7.7.向客向客户开票收开票收款及提款及提供服供服务78 市市市市场营销场营销管理管理管理管理从：从：从：从：单纯单纯的的的的销销售支持售支持售支持售支持发发展至：具展至：具展至：具展至：具备备全面的市全面的市全面的市全面的市场营销场营销功能功能功能功能注重：注重：注重：注重：市市市市场统场统一一一一规规划和划和划和划和导导向向向向1.1.1.1.了解市了解市了解市了解市场场场场和客和客和客和客户户户户791.1.1.1.了解市了解市了解市了解市场场场场和客和客和客和客户户户户n n市市市市场营销规场营销规划及划及划及划及调调整整整整1.1.1.1.根据公司根据公司根据公司根据公司战战略略略略规规划和划和划和划和发发展方向展方向展方向展方向进进行市行市行市行市场营销规场营销规划的制定划的制定划的制定划的制定2.2.2.2.针对针对客客客客户户的需求的需求的需求的需求设计设计不同的不同的不同的不同的销销售渠道是市售渠道是市售渠道是市售渠道是市场战场战略制定中的重要的部分略制定中的重要的部分略制定中的重要的部分略制定中的重要的部分3.3.3.3.建立能建立能建立能建立能满满足足足足产产品需求及其最品需求及其最品需求及其最品需求及其最终终用用用用户户需求的渠道需求的渠道需求的渠道需求的渠道n n市市市市场调场调研研研研1.1.1.1.进进行市行市行市行市场调场调研研研研查查明客明客明客明客户户的期望的期望的期望的期望2.2.2.2.将公司内部将公司内部将公司内部将公司内部进进行的市行的市行的市行的市场场研究与外包市研究与外包市研究与外包市研究与外包市场场研究相研究相研究相研究相结结合合合合3.3.3.3.由来自相关部由来自相关部由来自相关部由来自相关部门门的人的人的人的人员员共同共同共同共同进进行市行市行市行市场调场调研研研研4.4.4.4.及及及及时时并以并以并以并以简简明易懂的方式将市明易懂的方式将市明易懂的方式将市明易懂的方式将市场调场调研研研研结结果送到决策制定者手中果送到决策制定者手中果送到决策制定者手中果送到决策制定者手中5.5.5.5.与与与与员员工、工、工、工、调调研参与者和客研参与者和客研参与者和客研参与者和客户户共同分享市共同分享市共同分享市共同分享市场调场调研的研的研的研的结结果果果果n n信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1.1.1.1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, , , ,并并并并为为信息的收集和分享建立信息的收集和分享建立信息的收集和分享建立信息的收集和分享建立综综合性的决策支持系合性的决策支持系合性的决策支持系合性的决策支持系统统2.2.2.2.要求要求要求要求销销售人售人售人售人员报员报告告告告顾顾客客客客满满意度和期望意度和期望意度和期望意度和期望3.3.3.3.利用公告牌来利用公告牌来利用公告牌来利用公告牌来传递传递信息信息信息信息80战战略略略略规规划管理划管理划管理划管理从：理从：理从：理从：理论论化的化的化的化的战战略略略略规规划管理划管理划管理划管理发发展至：与公司整体运展至：与公司整体运展至：与公司整体运展至：与公司整体运营营密切密切密切密切结结合、合、合、合、实时实时跟踪跟踪跟踪跟踪注重：注重：注重：注重：战战略略略略规规划管理的可操作性划管理的可操作性划管理的可操作性划管理的可操作性2.2.2.2.制定愿景和制定愿景和制定愿景和制定愿景和战战战战略略略略81n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.1.1.1.任命任命任命任命专职专职人人人人员员具体具体具体具体负责负责内、外部信息的收集和分析工作内、外部信息的收集和分析工作内、外部信息的收集和分析工作内、外部信息的收集和分析工作2.2.2.2.使用使用使用使用综综合有序的研究方法了解客合有序的研究方法了解客合有序的研究方法了解客合有序的研究方法了解客户户3.3.3.3.掌握掌握掌握掌握竞竞争者行争者行争者行争者行为为，使公司保持，使公司保持，使公司保持，使公司保持领领先地位先地位先地位先地位4.4.4.4.参与参与参与参与经营环经营环境法境法境法境法规规的制定的制定的制定的制定5.5.5.5.掌握技掌握技掌握技掌握技术术信息，明确技信息，明确技信息，明确技信息，明确技术进术进步所提供的步所提供的步所提供的步所提供的竞竞争争争争优势优势6.6.6.6.制定内部信息收集的制定内部信息收集的制定内部信息收集的制定内部信息收集的规规范范范范n n企企企企业战业战略的制定和改略的制定和改略的制定和改略的制定和改进进1.1.1.1.通通通通过过不断不断不断不断创创新，制定有效新，制定有效新，制定有效新，制定有效战战略略略略2.2.2.2.适适适适时变时变化公司化公司化公司化公司战战略，重新定位公司目略，重新定位公司目略，重新定位公司目略，重新定位公司目标标市市市市场场n n战战略略略略实实施施施施1.1.1.1.促促促促进进公司公司公司公司员员工工工工对实对实施施施施战战略的理解和掌握略的理解和掌握略的理解和掌握略的理解和掌握2.2.2.2.需要充分的人力准需要充分的人力准需要充分的人力准需要充分的人力准备备n n战战略略略略联联盟和合作盟和合作盟和合作盟和合作1.1.1.1.为战为战略略略略联联盟盟盟盟设设定明晰的目定明晰的目定明晰的目定明晰的目标标2.2.2.2.选择选择有有有有实实力的、起平衡作用的、并能力的、起平衡作用的、并能力的、起平衡作用的、并能力的、起平衡作用的、并能为联为联盟盟盟盟补补充所需技能的合作伙伴充所需技能的合作伙伴充所需技能的合作伙伴充所需技能的合作伙伴3.3.3.3.评评估估估估联联盟的盟的盟的盟的风险风险和成本和成本和成本和成本4.4.4.4.改善管理改善管理改善管理改善管理风风格，保格，保格，保格，保证强证强大的信任关系和有效的沟通大的信任关系和有效的沟通大的信任关系和有效的沟通大的信任关系和有效的沟通2.2.2.2.制定愿景和制定愿景和制定愿景和制定愿景和战战战战略略略略82 新新新新产产品开品开品开品开发发管理管理管理管理从：封从：封从：封从：封闭闭的新的新的新的新产产品开品开品开品开发发管理管理管理管理发发展至：展至：展至：展至：以市以市以市以市场为导场为导向，向，向，向，组组建跨部建跨部建跨部建跨部门门的的的的联联合合合合团队团队，加快新，加快新，加快新，加快新产产品开品开品开品开发发和研究和研究和研究和研究注重：注重：注重：注重：客客客客户户需求需求需求需求3.3.3.3.设计产设计产设计产设计产品和服品和服品和服品和服务务务务833.3.3.3.设计产设计产设计产设计产品和服品和服品和服品和服务务务务n n新新新新产产品品品品设设想的想的想的想的筛选筛选和确立和确立和确立和确立1.1.1.1.整合整合整合整合产产品品品品创创新流程、改善新流程、改善新流程、改善新流程、改善质质量管理，制定相量管理，制定相量管理，制定相量管理，制定相应应的的的的产产品开品开品开品开发战发战略略略略2.2.2.2.构建支持构建支持构建支持构建支持创创新的企新的企新的企新的企业业文化文化文化文化3.3.3.3.将将将将顾顾客需求和要求客需求和要求客需求和要求客需求和要求转转化化化化为为新新新新产产品品品品n n新新新新产产品立品立品立品立项项管理管理管理管理1.1.1.1.规规划成本和划成本和划成本和划成本和质质量目量目量目量目标标2.2.2.2.产产品开品开品开品开发发前，前，前，前，进进行完整的行完整的行完整的行完整的产产品定品定品定品定义义n n新新新新产产品品品品设计设计与开与开与开与开发发管理管理管理管理1.1.1.1.建立多建立多建立多建立多阶阶段研段研段研段研发发体系，体系，体系，体系，组组建跨建跨建跨建跨职职能部能部能部能部门门的开的开的开的开发队发队伍，并在每个伍，并在每个伍，并在每个伍，并在每个阶阶段段段段进进行行行行严严格的格的格的格的评审评审2.2.2.2.在新在新在新在新产产品开品开品开品开发进发进程中，同步考程中，同步考程中，同步考程中，同步考虑虑生生生生产问题产问题n n新新新新产产品品品品验证验证管理管理管理管理1.1.1.1.对产对产品品品品进进行行行行测试测试，确保市，确保市，确保市，确保市场场适用性并能适用性并能适用性并能适用性并能满满足客足客足客足客户户的需求，达到客的需求，达到客的需求，达到客的需求，达到客户户的期望的期望的期望的期望2.2.2.2.通通通通过过周密的周密的周密的周密的计计划和划和划和划和监监控来控来控来控来协协助新助新助新助新产产品上市品上市品上市品上市n n新新新新产产品开品开品开品开发项发项目整体管理目整体管理目整体管理目整体管理1.1.1.1.建立有效的沟通渠道促建立有效的沟通渠道促建立有效的沟通渠道促建立有效的沟通渠道促进进新新新新产产品开品开品开品开发进发进程程程程2.2.2.2.完善完善完善完善监监控体系和制度，增控体系和制度，增控体系和制度，增控体系和制度，增强强新新新新产产品开品开品开品开发团队预测发团队预测和解决和解决和解决和解决问题问题的能力的能力的能力的能力84 营销营销管理管理管理管理从从从从：销销售售售售员单员单兵作兵作兵作兵作战战模式模式模式模式发发展至：展至：展至：展至：销销售售售售团队团队模式模式模式模式注重：注重：注重：注重：前方前方前方前方销销售和后端支持部售和后端支持部售和后端支持部售和后端支持部门门的整体配合的整体配合的整体配合的整体配合4.4.4.4.市市市市场营销场营销场营销场营销85产产品品品品线规线规划划划划1.1.1.1.产产品品品品线线的的的的规规划的源划的源划的源划的源头头来自客来自客来自客来自客户户的需求的需求的需求的需求2.2.2.2.让让客客客客户户参与参与参与参与产产品品品品设计设计以达到以达到以达到以达到产产品多品多品多品多样样性性性性3.3.3.3.制定鼓励制定鼓励制定鼓励制定鼓励员员工投入的开工投入的开工投入的开工投入的开发发政策政策政策政策n n新新新新产产品市品市品市品市场导场导入与入与入与入与产产品推广品推广品推广品推广1.1.1.1.确定市确定市确定市确定市场场和和和和销销售目售目售目售目标标2.2.2.2.制定市制定市制定市制定市场计场计划划划划3.3.3.3.考考考考虑虑建立新建立新建立新建立新产产品入市指品入市指品入市指品入市指导导手册手册手册手册4.4.4.4.与外部与外部与外部与外部专业专业公司共同合作公司共同合作公司共同合作公司共同合作5.5.5.5.收集客收集客收集客收集客户户的反的反的反的反馈馈以以以以备备将来将来将来将来产产品品品品发发展之用展之用展之用展之用6.6.6.6.对对新新新新产产品品品品导导入工作入工作入工作入工作进进行回行回行回行回顾顾4.4.4.4.市市市市场营销场营销场营销场营销86n n销销售售售售计计划管理划管理划管理划管理1.1.1.1.将将将将销销售售售售计计划的制划的制划的制划的制订订与公司与公司与公司与公司战战略和市略和市略和市略和市场营销计场营销计划相划相划相划相结结合合合合2.2.2.2.销销售售售售计计划的制划的制划的制划的制订过订过程有明确的程有明确的程有明确的程有明确的时间时间安排，安排，安排，安排，销销售和其他部售和其他部售和其他部售和其他部门进门进行良好沟通，及行良好沟通，及行良好沟通，及行良好沟通，及时调时调整整整整3.3.3.3.销销售售售售计计划的划的划的划的编编制建立在数据和分析的基制建立在数据和分析的基制建立在数据和分析的基制建立在数据和分析的基础础上上上上4.4.4.4.对销对销售和生售和生售和生售和生产产制定制定制定制定统统一的一的一的一的预测预测需求需求需求需求5.5.5.5.指派指派指派指派专专人作人作人作人作为销为销售售售售预测负责预测负责人人人人, , , ,并且明确并且明确并且明确并且明确预测责预测责任任任任n n销销售政策管理售政策管理售政策管理售政策管理1.1.1.1.建立有高度的盈利能力分析的会建立有高度的盈利能力分析的会建立有高度的盈利能力分析的会建立有高度的盈利能力分析的会计计模型，模型，模型，模型，进进行盈利能力分析行盈利能力分析行盈利能力分析行盈利能力分析2.2.2.2.根据分根据分根据分根据分销销商情况商情况商情况商情况为为其提供不同的其提供不同的其提供不同的其提供不同的产产品和服品和服品和服品和服务务，并，并，并，并对对付款方式付款方式付款方式付款方式进进行分析行分析行分析行分析3.3.3.3.建立跨建立跨建立跨建立跨职职能部能部能部能部门门的合作机制，制定和完善的合作机制，制定和完善的合作机制，制定和完善的合作机制，制定和完善销销售政策售政策售政策售政策n n销销售价格管理售价格管理售价格管理售价格管理1.1.1.1.对对可能影响公司定价政策和可能影响公司定价政策和可能影响公司定价政策和可能影响公司定价政策和计计算方法的公司内外部算方法的公司内外部算方法的公司内外部算方法的公司内外部变变化及化及化及化及时时做出反做出反做出反做出反应应2.2.2.2.研究公司运作的外部市研究公司运作的外部市研究公司运作的外部市研究公司运作的外部市场场和和和和经济环经济环境境境境3.3.3.3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.4.4.调查产调查产品的市品的市品的市品的市场场价价价价值值5.5.5.5.确定确定确定确定产产品或服品或服品或服品或服务务的的的的实际单实际单位成本位成本位成本位成本6.6.6.6.严严格格格格执执行定价政策行定价政策行定价政策行定价政策7.7.7.7.削减成本和改善市削减成本和改善市削减成本和改善市削减成本和改善市场场策略以减策略以减策略以减策略以减轻轻价格价格价格价格压压力力力力4.4.4.4.市市市市场营销场营销场营销场营销87n n合同和合同和合同和合同和订单订单管理管理管理管理1.1.1.1.指定个人或整个指定个人或整个指定个人或整个指定个人或整个团队对团队对合同合同合同合同进进行管理行管理行管理行管理2.2.2.2.进进行行行行专业专业化合同管理化合同管理化合同管理化合同管理3.3.3.3.需求定需求定需求定需求定义义和和和和汇报汇报流程流程流程流程标标准化准化准化准化4.4.4.4.设计简单设计简单的表格的表格的表格的表格记录记录客客客客户户的的的的订单订单，对订单进对订单进行行行行优优先先先先级级分析分析分析分析5.5.5.5.在授在授在授在授权权范范范范围围内内内内对订对订立的合同做出决定立的合同做出决定立的合同做出决定立的合同做出决定6.6.6.6.消除制消除制消除制消除制约约信息流通的瓶信息流通的瓶信息流通的瓶信息流通的瓶颈颈n n合同、合同、合同、合同、订单执订单执行和跟踪管理行和跟踪管理行和跟踪管理行和跟踪管理1.1.1.1.销销售、生售、生售、生售、生产产和物流部和物流部和物流部和物流部门进门进行正式和非正式的沟通，行正式和非正式的沟通，行正式和非正式的沟通，行正式和非正式的沟通，创创建一个全公司范建一个全公司范建一个全公司范建一个全公司范围围内使内使内使内使用的灵活的，有丰富信息的系用的灵活的，有丰富信息的系用的灵活的，有丰富信息的系用的灵活的，有丰富信息的系统统2.2.2.2.与所有运与所有运与所有运与所有运输输人人人人员员保持及保持及保持及保持及时联时联系系系系3.3.3.3.进进行行行行销销售退售退售退售退货货管理管理管理管理4.4.4.4.注重注重注重注重销销售利售利售利售利润润4.4.4.4.市市市市场营销场营销场营销场营销88n n销销售售售售结结算管理算管理算管理算管理1.1.1.1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.2.2.2.根据信用根据信用根据信用根据信用评评估采取收款政策估采取收款政策估采取收款政策估采取收款政策n n日常日常日常日常销销售管理售管理售管理售管理1.1.1.1.对销对销售售售售员进员进行有关公司行有关公司行有关公司行有关公司历历史和公司目史和公司目史和公司目史和公司目标标尤其是尤其是尤其是尤其是销销售目售目售目售目标标及及及及销销售售售售员职责员职责的培的培的培的培训训2.2.2.2.对销对销售售售售员进员进行行行行产产品和服品和服品和服品和服务务的培的培的培的培训训3.3.3.3.销销售售售售员应员应成成成成为为公司的公司的公司的公司的顾顾客服客服客服客服务务代表代表代表代表n n销销售佣金管理售佣金管理售佣金管理售佣金管理1.1.1.1.量化量化量化量化销销售售售售员员佣金确定的指佣金确定的指佣金确定的指佣金确定的指标标2.2.2.2.制定制定制定制定奖奖励励励励优优秀秀秀秀员员工工工工计计划划划划n n销销售售售售统计统计分析管理分析管理分析管理分析管理1.1.1.1.及及及及时时向管理向管理向管理向管理层层提供提高收入的关提供提高收入的关提供提高收入的关提供提高收入的关键键因素分析因素分析因素分析因素分析报报告和数据告和数据告和数据告和数据4.4.4.4.市市市市场营销场营销场营销场营销89 采采采采购购管理管理管理管理从：从：从：从：简单简单的物料需求响的物料需求响的物料需求响的物料需求响应应和和和和订单处订单处理理理理发发展至：参与展至：参与展至：参与展至：参与产产品开品开品开品开发发和市和市和市和市场场决策决策决策决策注重：注重：注重：注重：前端研前端研前端研前端研发阶发阶段的参与和供段的参与和供段的参与和供段的参与和供应应商管商管商管商管 来来来来进进行事前成本和行事前成本和行事前成本和行事前成本和质质量的控制量的控制量的控制量的控制5.5.5.5.生生生生产产产产和配送和配送和配送和配送产产产产品及提供服品及提供服品及提供服品及提供服务务务务905.5.5.5.生生生生产产产产和配送和配送和配送和配送产产产产品及提供服品及提供服品及提供服品及提供服务务务务n n供供供供应应商的商的商的商的选择选择和管理和管理和管理和管理1.1.1.1.建立便于建立便于建立便于建立便于进进行供行供行供行供应应商管理的采商管理的采商管理的采商管理的采购购架构和架构和架构和架构和职职能能能能优优先先先先级级2.2.2.2.合并供合并供合并供合并供应应商数据商数据商数据商数据库库，使供，使供，使供，使供应应商最大化地提供商最大化地提供商最大化地提供商最大化地提供优质优质服服服服务务3.3.3.3.成成成成为为供供供供应应商的商的商的商的业务业务合作伙伴从而提高采合作伙伴从而提高采合作伙伴从而提高采合作伙伴从而提高采购购物料的物料的物料的物料的质质量并降低成本量并降低成本量并降低成本量并降低成本4.4.4.4.建立最建立最建立最建立最简简明的明的明的明的标标准考核供准考核供准考核供准考核供应应商并始商并始商并始商并始终终如一地遵循如一地遵循如一地遵循如一地遵循该标该标准准准准n n采采采采购购的的的的组织结组织结构及功能构及功能构及功能构及功能1.1.1.1.将采将采将采将采购购整合整合整合整合进进公司的整个工作流程公司的整个工作流程公司的整个工作流程公司的整个工作流程2.2.2.2.集中化的采集中化的采集中化的采集中化的采购组织购组织3.3.3.3.建立跨部建立跨部建立跨部建立跨部门门的采的采的采的采购购小小小小组实现组实现采采采采购购目目目目标标4.4.4.4.使采使采使采使采购购人人人人员员成成成成为为知知知知识专识专家家家家n n办办公用品的采公用品的采公用品的采公用品的采购购1.1.1.1.同一家同一家同一家同一家杂项杂项物料的供物料的供物料的供物料的供应应商商商商签订购买签订购买合合合合约约91 客客客客户户服服服服务务管理管理管理管理 从：以从：以从：以从：以为销为销售提供售后支持售提供售后支持售提供售后支持售提供售后支持为为主主主主发发展至：以盈利展至：以盈利展至：以盈利展至：以盈利为为目目目目标标，开拓服，开拓服，开拓服，开拓服务务市市市市场场注重：注重：注重：注重：服服服服务务效益的最大化效益的最大化效益的最大化效益的最大化7.7.7.7.向客向客向客向客户户户户开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服务务务务927.7.7.7.向客向客向客向客户户户户开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服开票收款及提供服务务务务n n客客客客户户服服服服务务管理管理管理管理计计划管理划管理划管理划管理1.1.1.1.制定集成和明晰的客制定集成和明晰的客制定集成和明晰的客制定集成和明晰的客户户服服服服务务管理管理管理管理计计划，划，划，划，规规范完善程序范完善程序范完善程序范完善程序2.2.2.2.综综合全面地考合全面地考合全面地考合全面地考虑虑影响客影响客影响客影响客户户服服服服务务管理的因素管理的因素管理的因素管理的因素3.3.3.3.在系在系在系在系统统的数据分析基的数据分析基的数据分析基的数据分析基础础上，制上，制上，制上，制订订客客客客户户服服服服务计务计划划划划n n投投投投诉诉和投和投和投和投诉诉跟踪管理跟踪管理跟踪管理跟踪管理1.1.1.1.在客在客在客在客户户投投投投诉过诉过程中改善客程中改善客程中改善客程中改善客户满户满意度意度意度意度2.2.2.2.运用关运用关运用关运用关键键的的的的业绩业绩指指指指标标持持持持续续地改善投地改善投地改善投地改善投诉处诉处理理理理过过程程程程3.3.3.3.简简化投化投化投化投诉处诉处理流程理流程理流程理流程4.4.4.4.使使使使顾顾客能客能客能客能够够方便，灵活，通方便，灵活，通方便，灵活，通方便，灵活，通过标过标准渠道准渠道准渠道准渠道进进行投行投行投行投诉诉n n客客客客户户咨咨咨咨询询服服服服务务和需求和需求和需求和需求调查调查管理管理管理管理1.1.1.1.建立以客建立以客建立以客建立以客户为户为中心的服中心的服中心的服中心的服务务体系体系体系体系2.2.2.2.重重重重视视与与与与顾顾客的每一次沟通，将其客的每一次沟通，将其客的每一次沟通，将其客的每一次沟通，将其视为视为增加收入的重要机会增加收入的重要机会增加收入的重要机会增加收入的重要机会3.3.3.3.使客使客使客使客户户服服服服务务代表成代表成代表成代表成为为客客客客户户关系管理的关系管理的关系管理的关系管理的专专家家家家4.4.4.4.使服使服使服使服务质务质量符合客量符合客量符合客量符合客户户的需求的需求的需求的需求n n维维修网点管理修网点管理修网点管理修网点管理1.1.1.1.强强化化化化维维修网点管理修网点管理修网点管理修网点管理2.2.2.2.建立建立建立建立维维修网点管理体制修网点管理体制修网点管理体制修网点管理体制938.8.8.8.人力人力人力人力资资资资源管理源管理源管理源管理 人力人力人力人力资资源管理源管理源管理源管理从：从：从：从：单纯单纯的人事手的人事手的人事手的人事手续续操作操作操作操作处处理理理理 发发展至：管理和服展至：管理和服展至：管理和服展至：管理和服务务双重双重双重双重职职能能能能 注重：注重：注重：注重：人力人力人力人力资资源开源开源开源开发对发对公司公司公司公司战战略略略略规规划的推划的推划的推划的推进进948.8.8.8.人力人力人力人力资资资资源管理源管理源管理源管理n n创创建和管理人力建和管理人力建和管理人力建和管理人力资资源源源源战战略略略略1.1.1.1.建立一个集不同企建立一个集不同企建立一个集不同企建立一个集不同企业业功能功能功能功能领领域人域人域人域人员员的的的的团队团队以以以以发发展人力展人力展人力展人力资资源源源源战战略略略略2.2.2.2.人力人力人力人力资资源部源部源部源部门门需要支持需要支持需要支持需要支持战战略目略目略目略目标标的的的的实现实现并并并并对组织绩对组织绩效效效效产产生影响生影响生影响生影响3.3.3.3.鼓励鼓励鼓励鼓励员员工自我管理，分散数据工自我管理，分散数据工自我管理，分散数据工自我管理，分散数据录录入并增加信息的共享度，入并增加信息的共享度，入并增加信息的共享度，入并增加信息的共享度，促成人力促成人力促成人力促成人力资资源源源源战战略在公略在公略在公略在公司全司全司全司全员员范范范范围围的共的共的共的共识识n n设计岗设计岗位位位位职责职责和能力素和能力素和能力素和能力素质质模型模型模型模型1.1.1.1.对对具有高潜具有高潜具有高潜具有高潜质质的的的的员员工工工工给给予与高予与高予与高予与高层层管理者相互影响和影响公司未来管理者相互影响和影响公司未来管理者相互影响和影响公司未来管理者相互影响和影响公司未来发发展方向的机会展方向的机会展方向的机会展方向的机会2.2.2.2.为员为员工建立能力素工建立能力素工建立能力素工建立能力素质质模型模型模型模型n n人人人人员员招聘招聘招聘招聘1.1.1.1.预测预测与与与与计计划人划人划人划人员员需求并基于企需求并基于企需求并基于企需求并基于企业业核心技能制定人力核心技能制定人力核心技能制定人力核心技能制定人力资资源招聘源招聘源招聘源招聘计计划划划划2.2.2.2.在制定招聘在制定招聘在制定招聘在制定招聘计计划划划划时时，基于人力，基于人力，基于人力，基于人力资资源部建立的招聘渠道源部建立的招聘渠道源部建立的招聘渠道源部建立的招聘渠道选择选择最有效的招聘方式最有效的招聘方式最有效的招聘方式最有效的招聘方式3.3.3.3.将候将候将候将候选选者的能力与者的能力与者的能力与者的能力与岗岗位要求匹配位要求匹配位要求匹配位要求匹配4.4.4.4.发发展招聘方式，吸引合适的展招聘方式，吸引合适的展招聘方式，吸引合适的展招聘方式，吸引合适的员员工工工工5.5.5.5.尽早尽早尽早尽早删删除不适合的除不适合的除不适合的除不适合的应应聘者，关注适合的聘者，关注适合的聘者，关注适合的聘者，关注适合的应应聘者聘者聘者聘者958.8.8.8.人力人力人力人力资资资资源管理源管理源管理源管理n n发发展和培展和培展和培展和培训员训员工工工工1.1.1.1.优优化内外部培化内外部培化内外部培化内外部培训资训资源，使用合适的培源，使用合适的培源，使用合适的培源，使用合适的培训训媒介，提高培媒介，提高培媒介，提高培媒介，提高培训训的有效性的有效性的有效性的有效性2.2.2.2.培培培培训训的目的是的目的是的目的是的目的是为为了短了短了短了短时间时间内提高内提高内提高内提高员员工的工作工的工作工的工作工的工作绩绩效，效，效，效，给员给员工工工工实实践的机会运用培践的机会运用培践的机会运用培践的机会运用培训训中的知中的知中的知中的知识识，迅速，迅速，迅速，迅速转转化化化化为为自己的技能自己的技能自己的技能自己的技能n n激励和保留激励和保留激励和保留激励和保留员员工工工工n n保保保保证员证员工留存率工留存率工留存率工留存率1.1.1.1.提高福利以吸引和保留关提高福利以吸引和保留关提高福利以吸引和保留关提高福利以吸引和保留关键键的的的的员员工工工工2.2.2.2.跟踪跟踪跟踪跟踪员员工工工工变动变动情况情况情况情况3.3.3.3.建立基于建立基于建立基于建立基于绩绩效考效考效考效考评评体系的薪酬体系体系的薪酬体系体系的薪酬体系体系的薪酬体系4.4.4.4.建立具有公平性、建立具有公平性、建立具有公平性、建立具有公平性、竞竞争力的薪酬体系争力的薪酬体系争力的薪酬体系争力的薪酬体系5.5.5.5.建立管理建立管理建立管理建立管理层层与与与与员员工公开交流的沟通渠道工公开交流的沟通渠道工公开交流的沟通渠道工公开交流的沟通渠道969. 9. 9. 9. 财务财务财务财务管理管理管理管理 财务、预算管理算管理从：以事后核算管理和从：以事后核算管理和从：以事后核算管理和从：以事后核算管理和财务监财务监控控控控为为主主主主 发发展至：事前展至：事前展至：事前展至：事前预预算指算指算指算指导导和提供管理支持服和提供管理支持服和提供管理支持服和提供管理支持服务务 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司提供管理支持，控制公司提供管理支持，控制公司提供管理支持，控制公司风险风险979.9.9.9.财务财务财务财务管理管理管理管理n n预预算管理算管理算管理算管理1.1.1.1.将将将将预预算制定同公司算制定同公司算制定同公司算制定同公司战战略相略相略相略相联联系系系系2.2.2.2.设计战设计战略性分配略性分配略性分配略性分配资资源的程序源的程序源的程序源的程序3.3.3.3.将将将将预预算目算目算目算目标标完成情况和完成情况和完成情况和完成情况和预预算算算算负责负责人人人人绩绩效考效考效考效考评评相相相相联联系系系系4.4.4.4.明确明确明确明确预预算算算算编编制周期制周期制周期制周期n n现现金流管理金流管理金流管理金流管理1.1.1.1.建立精确的建立精确的建立精确的建立精确的现现金金金金预测预测模型模型模型模型2.2.2.2.定期定期定期定期检查现检查现金管理系金管理系金管理系金管理系统统n n应应收收收收帐帐款管理款管理款管理款管理1.1.1.1.财务财务部部部部门门保持保持保持保持对对收入，收收入，收收入，收收入，收现现和其他会和其他会和其他会和其他会计调计调整的跟踪分析整的跟踪分析整的跟踪分析整的跟踪分析2.2.2.2.收集相关的客收集相关的客收集相关的客收集相关的客户户会会会会计计信息信息信息信息n n提供内部提供内部提供内部提供内部财务财务信息信息信息信息1.1.1.1.提供主要提供主要提供主要提供主要绩绩效考核指效考核指效考核指效考核指标标的管理的管理的管理的管理报报告告告告n n内内内内审审管理管理管理管理1.1.1.1.与管理者与管理者与管理者与管理者协协商共同确定整个企商共同确定整个企商共同确定整个企商共同确定整个企业业的的的的风险风险控制系控制系控制系控制系统统98业务业务流程借流程借流程借流程借鉴鉴- - - -付款管理付款管理付款管理付款管理举举例例例例相关流程相关流程应用用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002） 规规定了付款申定了付款申定了付款申定了付款申请审请审批批批批单单需需需需经经由部由部由部由部门总经门总经理理理理结结合合同和合合同和合合同和合合同和预预算算算算审审批，然后批，然后批，然后批，然后经过财经过财务务部部部部结结合合同、合合同、合合同、合合同、预预算和算和算和算和应应付付付付帐帐款款款款帐龄帐龄分析分析分析分析审审批同意后方批同意后方批同意后方批同意后方才会支付，以加才会支付，以加才会支付，以加才会支付，以加强强风险风险控制控制控制控制最佳最佳实践践基本原理基本原理实实施施施施严严格、深入格、深入格、深入格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺付欺付欺付欺诈诈和超和超和超和超额额支支支支付。付。付。付。应应付付付付帐帐款支付欺款支付欺款支付欺款支付欺诈诈和超和超和超和超额额支付支付支付支付现现象象象象较为较为普遍且其普遍且其普遍且其普遍且其数数数数额额很大。很大。很大。很大。一些一些一些一些进进行行行行诈骗诈骗的常用方法是的常用方法是的常用方法是的常用方法是伪伪造支票或造支票或造支票或造支票或伪伪造造造造帐户帐户间间的的的的电电子子子子资资金的金的金的金的转转移，并移，并移，并移，并创创建未建未建未建未经认经认可的可的可的可的应应付付付付帐帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺法来阻止支付欺法来阻止支付欺法来阻止支付欺诈诈和超和超和超和超额额支付行支付行支付行支付行为为的的的的发发生，但根生，但根生，但根生，但根据一些令人不愉快的事据一些令人不愉快的事据一些令人不愉快的事据一些令人不愉快的事实实，最有效的治愈方法是，最有效的治愈方法是，最有效的治愈方法是，最有效的治愈方法是在在在在问题产问题产生的第一生的第一生的第一生的第一阶阶段就阻止它，那就是，段就阻止它，那就是，段就阻止它，那就是，段就阻止它，那就是，实实施施施施严严格、深入的政策以阻止格、深入的政策以阻止格、深入的政策以阻止格、深入的政策以阻止这这些支付欺些支付欺些支付欺些支付欺诈诈和超和超和超和超额额支支支支付的付的付的付的发发生生生生99业务业务流程流程流程流程图举图举例例例例右右右右图图是是是是业务业务流程流程流程流程图图的的的的样样本，明确了本，明确了本，明确了本，明确了业务业务流程的流程的流程的流程的部部部部门门和步和步和步和步骤骤，其主要要，其主要要，其主要要，其主要要素是：素是：素是：素是： 业务业务流程涉及的部流程涉及的部流程涉及的部流程涉及的部门门 工作内容及步工作内容及步工作内容及步工作内容及步骤骤 部部部部门间门间的相互关系的相互关系的相互关系的相互关系 业务业务文件文件文件文件工作步工作步工作步工作步骤骤业务业务部部部部门门业务业务文件文件文件文件工作内容工作内容工作内容工作内容100业务业务流程流程流程流程图图- - - -操作手册操作手册操作手册操作手册举举例例例例右右右右图图是操作手册的是操作手册的是操作手册的是操作手册的样样本，本，本，本，明确了各部明确了各部明确了各部明确了各部门职责门职责，减，减，减，减少了部少了部少了部少了部门间门间的扯皮，其的扯皮，其的扯皮，其的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是： 业务业务流程范流程范流程范流程范围围 控制目控制目控制目控制目标标 涉及部涉及部涉及部涉及部门门 特定政策特定政策特定政策特定政策 流程流程流程流程说说明明明明 表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法 职责职责分工分工分工分工 时间时间要求要求要求要求 系系系系统统操作操作操作操作说说明明明明 101C.C. 企企业管理的其他重要方面管理的其他重要方面1.信息技信息技术2.业绩评估估3.组织架构架构102企企企企业业业业管理信息技管理信息技管理信息技管理信息技术术术术支持和提高流程效率支持和提高流程效率支持和提高流程效率支持和提高流程效率 经经 营营 战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术 业业 绩绩 评评 估估估估 业业 务务 流流流流 程程程程组组 织织 架架架架 构构构构 环环环环市市市市场场境境境境境境境境业业行行行行n n激烈的激烈的激烈的激烈的竞竞争，手工核算已不能争，手工核算已不能争，手工核算已不能争，手工核算已不能满满足商情瞬息万足商情瞬息万足商情瞬息万足商情瞬息万变变的需要，因此需要依的需要，因此需要依的需要，因此需要依的需要，因此需要依靠信息技靠信息技靠信息技靠信息技术术来支持来支持来支持来支持业务业务流程的流程的流程的流程的“自自自自动动化化化化”及及及及“信息化信息化信息化信息化”，使企，使企，使企，使企业业能能能能够够对业务对业务更有效更有效更有效更有效实时实时的反映。的反映。的反映。的反映。103信息技信息技信息技信息技术应术应术应术应用要素用要素用要素用要素根据根据根据根据经营战经营战略及流程重略及流程重略及流程重略及流程重组组的需要，的需要，的需要，的需要，订订立合适的信息技立合适的信息技立合适的信息技立合适的信息技术术方案，配合方案，配合方案，配合方案，配合电脑电脑化的化的化的化的进进程，程，程，程，彻彻底改善企底改善企底改善企底改善企业业的内部运作以助将来企的内部运作以助将来企的内部运作以助将来企的内部运作以助将来企业业的的的的战战略略略略发发展展展展 绩绩效效效效评评估估估估系系系系统统策略策略计划和划和执行行监督和督和评估估激励和反激励和反馈建立目建立目标和和评估体系估体系关关键绩效指效指标绩效效评估估数据数据筛选和和转换数据数据库( (客客户中枢系中枢系统) )决策支持决策支持决策支持决策支持系系系系统统数据采集数据采集管理信息管理信息查询系系统在在线分析流程分析流程 OLAPOLAP知知识管理系管理系统销售和分售和分销跟踪系跟踪系统客客户服服务系系统企企业资源源规划系划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系系系系统统104各管理系各管理系各管理系各管理系统统统统的关系的关系的关系的关系数据数据仓库DWDW供供应链管理系管理系统SCMSCM供供应商管商管理理物流物流库存存管理管理结算算支付支付管理管理客客户关系管理系关系管理系统CRMCRM客客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客客户销售售渠道渠道管理管理客客户市市场销售售分析分析办公自公自动化化知知识管理系管理系统OA/KMOA/KM文件文件流流转发布布协同同工作工作知知识经验共享共享发布布数据挖掘、在数据挖掘、在线分析分析和决策支持系和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企企业资源源计划系划系统ERPERP人人力力资源源财务制制造造分分销系系统管管理理企企业信息平台信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企企业业信息信息总线总线Enterprise Information BusEnterprise Information Bus105n n企企企企业业业业最高最高最高最高领导对领导对领导对领导对企企企企业业管理管理管理管理系系系系统统统统要有科学的要有科学的要有科学的要有科学的预预预预期，期，期，期，企企企企业业管理管理管理管理系系系系统统统统是体是体是体是体现现现现现现现现代管理思想的管理工具。代管理思想的管理工具。代管理思想的管理工具。代管理思想的管理工具。企企企企业业管理管理管理管理系系系系统对统对统对统对企企企企业业业业的的的的所所所所发挥发挥发挥发挥作用作用作用作用受受受受企企企企业业管理系管理系管理系管理系统统软软软软件件件件及企及企及企及企业业业业内外部因素的影响，内外部因素的影响，内外部因素的影响，内外部因素的影响，而不是万能的而不是万能的而不是万能的而不是万能的企企企企业业业业管理管理管理管理系系系系统统统统只是一种工具，而不是万能的只是一种工具，而不是万能的只是一种工具，而不是万能的只是一种工具，而不是万能的106n n企企企企业业业业管理管理管理管理系系系系统统统统的的的的实实实实施是施是施是施是对对对对企企企企业业业业管理管理管理管理观观观观念的根本念的根本念的根本念的根本转变转变转变转变n n信息技信息技信息技信息技术术术术人人人人员员员员只是系只是系只是系只是系统统统统的技的技的技的技术术术术支持；支持；支持；支持；企企企企业业业业最高决策者最高决策者最高决策者最高决策者与与与与管管管管理理理理人人人人员员员员才才才才是是是是实实实实施工作的施工作的施工作的施工作的领导领导领导领导与主要参与者与主要参与者与主要参与者与主要参与者n n企企企企业业业业最高决策最高决策最高决策最高决策层对层对层对层对企企企企业业信息信息信息信息系系系系统统统统要有深入的了解，要有深入的了解，要有深入的了解，要有深入的了解，对对对对企企企企业业业业存在的存在的存在的存在的问题问题问题问题有客有客有客有客观观观观的的的的认识认识认识认识，对对对对新的系新的系新的系新的系统统统统的期望有的期望有的期望有的期望有清晰的描述，清晰的描述，清晰的描述，清晰的描述，对对对对管理的管理的管理的管理的转变转变转变转变要有合理的要有合理的要有合理的要有合理的预预预预期期期期 企企企企业业业业管理系管理系管理系管理系统统项项项项目是管理目是管理目是管理目是管理项项项项目而非目而非目而非目而非纯纯ITITITIT项项项项目目目目107企企企企业业业业管理管理管理管理绩绩绩绩效效效效评评评评估推估推估推估推动经营战动经营战动经营战动经营战略和略和略和略和业务业务业务业务流程的流程的流程的流程的实现实现实现实现 经经 营营 战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术 业业 绩绩 评评 估估估估 业业 务务 流流流流 程程程程组组 织织 架架架架 构构构构 环环环环市市市市场场境境境境境境境境业业行行行行n n根据管理信息系根据管理信息系根据管理信息系根据管理信息系统统所提供的有效及快速的所提供的有效及快速的所提供的有效及快速的所提供的有效及快速的业绩业绩考核数据考核数据考核数据考核数据对经营业务对经营业务、部、部、部、部门门及及及及员员工工工工业绩进业绩进行行行行评评估，以推估，以推估，以推估，以推动员动员工不断提升行工不断提升行工不断提升行工不断提升行为为表表表表现现。将。将。将。将绩绩效指效指效指效指标标再与企再与企再与企再与企业业的的的的战战略略略略目目目目标标及流程目及流程目及流程目及流程目标标相比相比相比相比较较，以，以，以，以进进一步完善公司管理并确保一步完善公司管理并确保一步完善公司管理并确保一步完善公司管理并确保战战略目略目略目略目标标的的的的实现实现108企企企企业战业战略略略略人力人力人力人力资资源源源源发发展展展展战战略略略略能力素能力素能力素能力素质质模型模型模型模型设计设计人人人人员员配置配置配置配置人人人人员员培培培培训训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力人力人力人力资资源管理信息系源管理信息系源管理信息系源管理信息系统统组织组织架构及部架构及部架构及部架构及部门职责门职责业务业务流程流程流程流程人力人力人力人力资资源管理框架源管理框架源管理框架源管理框架经营经营目目目目标标组组织织行行行行为为个个个个人人人人行行行行为为技技技技术术支支支支持持持持绩绩效管理效管理效管理效管理109n n应应在在在在组织组织的每一个的每一个的每一个的每一个级别应级别应用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡: : : :第一第一第一第一级级: : : : 企企企企业业整体整体整体整体业业绩绩第二第二第二第二级级: : : : 部部部部门业绩门业绩第三第三第三第三级级: : : : 个人个人个人个人业绩业绩n n每一个分数卡不每一个分数卡不每一个分数卡不每一个分数卡不应应是孤立是孤立是孤立是孤立的，的，的，的，应应与其他分数卡相与其他分数卡相与其他分数卡相与其他分数卡相联联系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核内容内容内容内容应应与企与企与企与企业业的的的的战战略相一略相一略相一略相一致致致致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企企企企业战业战略略略略业务业务流程流程流程流程 企企业级别分数卡分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部部门级别分数卡分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部部门级别分数卡分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企企企企业业业业管理最佳管理最佳管理最佳管理最佳实实实实践践践践设设设设定目定目定目定目标标标标和和和和评评评评估体系估体系估体系估体系平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡110设设设设定定定定绩绩绩绩效目效目效目效目标标标标 短期短期短期短期 长长长长期期期期克服克服克服克服绩绩绩绩效障碍效障碍效障碍效障碍奖奖奖奖励与指励与指励与指励与指导导导导我我我我们们们们如何如何如何如何设设设设定方向？定方向？定方向？定方向？我我我我们们们们鼓励了正确的行鼓励了正确的行鼓励了正确的行鼓励了正确的行为吗为吗为吗为吗？我我我我们进们进们进们进步了多少？步了多少？步了多少？步了多少？什么是我什么是我什么是我什么是我们们们们的障碍？的障碍？的障碍？的障碍？我我我我们们们们想要达到什么？想要达到什么？想要达到什么？想要达到什么？战战战战略声明略声明略声明略声明 客客客客户户户户 营营营营运运运运 服服服服务务务务需要采取什么行需要采取什么行需要采取什么行需要采取什么行动动动动？监监监监控与控与控与控与评评评评估估估估表表表表现现现现 表表表表扬扬扬扬 承承承承认认认认 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 异常异常异常异常报报报报告告告告 行行行行动计动计动计动计划划划划确确确确认绩认绩认绩认绩效障碍效障碍效障碍效障碍 人人人人员员员员 技技技技术术术术 企企企企业业业业流程流程流程流程 绩绩绩绩效管理流程效管理流程效管理流程效管理流程 持持持持续续续续的学的学的学的学习习习习 工作工作工作工作设计设计设计设计/ / / /职业职业职业职业道路道路道路道路规规规规划划划划 缺乏知缺乏知缺乏知缺乏知识识识识分享分享分享分享 缺乏必要的技缺乏必要的技缺乏必要的技缺乏必要的技术术术术，态态态态度，行度，行度，行度，行为为为为 职责职责职责职责的明确度的明确度的明确度的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命 人人人人员员员员 技技技技术术术术 企企企企业业业业流程流程流程流程绩绩绩绩效管理循效管理循效管理循效管理循环环环环通通通通过过建立建立建立建立绩绩效效效效评评估体系及相估体系及相估体系及相估体系及相应应的激励机制，引的激励机制，引的激励机制，引的激励机制，引导员导员工工工工积积极努力地极努力地极努力地极努力地实现实现企企企企业战业战略目略目略目略目标标111绩绩效指效指效指效指标标( ( ( (案例案例案例案例) ) ) )Y Y Y Y：满满足此特性足此特性足此特性足此特性 N N N N：不不不不满满足此特性足此特性足此特性足此特性制定人力制定人力制定人力制定人力资资源源源源规规划划划划完善人力完善人力完善人力完善人力资资源源源源组织组织体系体系体系体系规规范各范各范各范各项项管理制度与流程管理制度与流程管理制度与流程管理制度与流程完成人才完成人才完成人才完成人才储备储备的网的网的网的网络设络设立立立立推行推行推行推行绩绩效管理效管理效管理效管理优优化薪酬体系化薪酬体系化薪酬体系化薪酬体系提供提供提供提供发发展所需的人力配置展所需的人力配置展所需的人力配置展所需的人力配置人力人力人力人力资资源源源源现现状分析、状分析、状分析、状分析、盘盘活活活活现现有有有有资资源源源源筹建人力筹建人力筹建人力筹建人力资资源委源委源委源委员员会会会会建立共享的信息建立共享的信息建立共享的信息建立共享的信息资资源网源网源网源网络络初点素初点素初点素初点素质质模型、模型、模型、模型、进进行行行行职职位分析位分析位分析位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费费用支出控制在用支出控制在用支出控制在用支出控制在财务预财务预算内算内算内算内备备注注注注绩绩效效效效评评价指价指价指价指标标与与与与战战略目略目略目略目标标的的的的联联系系系系可可可可控控控控性性性性可可可可实实施施施施性性性性简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指指指指标标分分分分类类人人人人力力力力资资源源源源部部部部围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生生生生产产经营经营目目目目标标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大大大大专专项项工工工工作作作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难难以量化以量化以量化以量化对对于企于企于企于企业业的运作的运作的运作的运作结结果没有果没有果没有果没有实际实际意意意意义义缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量标标准，准，准，准，难难以量化以量化以量化以量化定定定定义义不不不不购购明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量标标准，准，准，准，难难以量化以量化以量化以量化定定定定义义不不不不购购明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化定定定定义义不不不不购购明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量标标准，准，准，准，难难以量化以量化以量化以量化定定定定义义不不不不购购明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化明确，无法量化非被考核部非被考核部非被考核部非被考核部门门可以控制可以控制可以控制可以控制缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量标标准，无法量化准，无法量化准，无法量化准，无法量化缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量缺乏衡量标标准，准，准，准，难难以量化以量化以量化以量化112通通通通过过KPIKPIKPIKPI的的的的设计设计和和和和执执行行行行n n把部把部把部把部门门的利益捆的利益捆的利益捆的利益捆绑绑在一起，从而促在一起，从而促在一起，从而促在一起，从而促进进部部部部门间门间的合作的合作的合作的合作n n最大程度地最大程度地最大程度地最大程度地发挥发挥各相关部各相关部各相关部各相关部门门的的的的监监控控控控职职能能能能n n提高管理支持部提高管理支持部提高管理支持部提高管理支持部门门的服的服的服的服务务意意意意识识n n推推推推动动部部部部门门改善改善改善改善经营经营和日常和日常和日常和日常业务业务上所面上所面上所面上所面对对的的的的问题问题n n鼓励部鼓励部鼓励部鼓励部门节门节省开支省开支省开支省开支n n引引引引导导所有部所有部所有部所有部门门关注管理方面的基本关注管理方面的基本关注管理方面的基本关注管理方面的基本问题问题KPIKPIKPIKPI体系的体系的体系的体系的设计设计设计设计目目目目标标标标113企企企企业业管理管理管理管理组织组织架构不是因，而是果架构不是因，而是果架构不是因，而是果架构不是因，而是果 经经 营营 战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术 业业 绩绩 评评 估估估估 业业 务务 流流流流 程程程程组组 织织 架架架架 构构构构 环环环环市市市市场场境境境境境境境境业业行行行行n n它是会因它是会因它是会因它是会因应经营战应经营战略、流程、信息技略、流程、信息技略、流程、信息技略、流程、信息技术术及及及及业绩业绩考核的考核的考核的考核的变变化而化而化而化而转变转变的的的的114了解市了解市了解市了解市场场和客和客和客和客户户需求需求需求需求树树立理念、使命和目立理念、使命和目立理念、使命和目立理念、使命和目标规标规划划划划产产品品品品销销售和售后服售和售后服售和售后服售和售后服务务原材料采原材料采原材料采原材料采购购储储运管理运管理运管理运管理拓展人力拓展人力拓展人力拓展人力资资源源源源市市市市场场营营销销采采采采购购仓仓库库送送送送货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织组织组织组织架构必架构必架构必架构必须须须须体体体体现现现现灵活性和灵活性和灵活性和灵活性和职责职责职责职责性性性性n n组织组织架构必架构必架构必架构必须须配合配合配合配合执执行企行企行企行企业发业发展展展展战战略的需要略的需要略的需要略的需要n n采采采采纳纳流程防流程防流程防流程防风险风险的的的的观观点来点来点来点来进进行架构重行架构重行架构重行架构重组组，鼓励跨部，鼓励跨部，鼓励跨部，鼓励跨部门门的的的的协协作并减少架构作并减少架构作并减少架构作并减少架构重叠或重叠或重叠或重叠或职责职责混淆混淆混淆混淆客客户115机构机构机构机构设设设设置的原置的原置的原置的原则则则则n n组织结组织结构构构构应应由企由企由企由企业业的的的的战战略目略目略目略目标标决定决定决定决定n n从从从从业务业务流程出流程出流程出流程出发发，运用信息技，运用信息技，运用信息技，运用信息技术术，进进行行行行绩绩效考核，最效考核，最效考核，最效考核，最终终达到达到达到达到企企企企业战业战略目略目略目略目标标n n组织组织架构需要考架构需要考架构需要考架构需要考虑虑外部外部外部外部环环境的境的境的境的变变迁迁迁迁n n机构机构机构机构设设置是一个持置是一个持置是一个持置是一个持续续性性性性过过程程程程116中国目前法律法中国目前法律法中国目前法律法中国目前法律法规规提到的公司治理提到的公司治理提到的公司治理提到的公司治理结结构主要包括以下几个方面：构主要包括以下几个方面：构主要包括以下几个方面：构主要包括以下几个方面：股股股股东东大会大会大会大会监监事会事会事会事会经经理理理理董事会董事会董事会董事会公司治理公司治理公司治理公司治理结结构构构构通通通通过设过设置公司治理置公司治理置公司治理置公司治理结结构的构的构的构的职责职责划划划划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：1.1.1.1.平衡股平衡股平衡股平衡股东东各方的利益各方的利益各方的利益各方的利益2.2.2.2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3.3.3.3.发挥发挥董事会的作用董事会的作用董事会的作用董事会的作用 117企企企企业业业业管理架构管理架构管理架构管理架构处处处处于不断于不断于不断于不断变动变动变动变动中中中中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增增增增值值财务财务网站网站网站网站产产品品品品1 1 1 1产产品品品品2 2 2 2产产品品品品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价价价价值链值链6 6 6 6 资产资产小小小小组组5 5 5 5 矩矩矩矩阵阵式式式式4 4 4 4 产产品划分品划分品划分品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单业务单位位位位1 1 1 1业务单业务单位位位位2 2 2 2业务单业务单位位位位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京118五、内部控制五、内部控制实务119（一）如何防范常（一）如何防范常（一）如何防范常（一）如何防范常见见的舞弊的舞弊的舞弊的舞弊n虚虚报冒冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。n阴阳阴阳发票：票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。n无中生有：无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。n侵吞不侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。n模仿模仿签字：字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。n假公假公济私：私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。n瞒天天过海：海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。120（一）如何防范常（一）如何防范常（一）如何防范常（一）如何防范常见见的舞弊（的舞弊（的舞弊（的舞弊（续续）n里里应外合：外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。n暗渡暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。n混水摸混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。n偷梁梁换柱：柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。n张冠李戴：冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。n监守自盗：守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。121（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示例演示例演示例演示内部控制的内部控制的设计步步骤： 确定控制目确定控制目标 整合控制流程整合控制流程 鉴别控制控制环节 确定控制措施确定控制措施122（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示例演示例演示例演示采采采采购购和付款控制流程和付款控制流程和付款控制流程和付款控制流程图图总经总经理理理理配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采采采采购员购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与123（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）请购请购人人人人配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采采采采购员购员4.1 填制采购申请单事事事事业业部部部部经经理理理理总经总经理理理理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核124（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）采采采采购购控制控制控制控制说说明明明明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定： 采购责任人和具体责任。 供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。125（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括： 供货历史。 供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。126（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）2、选择供应商控制要求：(续 )编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。127（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批 取得高级管理层对供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。128（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单 有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。129（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的（二）内控制度的实实实实例演示（例演示（例演示（例演示（续续续续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。130（三）内部（三）内部（三）内部（三）内部审计简审计简审计简审计简介介介介n n什么是内部什么是内部什么是内部什么是内部审计审计n n内部内部内部内部审计审计与外部与外部与外部与外部审计审计的比的比的比的比较较n n内部内部内部内部审计审计的几大的几大的几大的几大发发展展展展阶阶段段段段n n内部内部内部内部审计审计在在在在现现代企代企代企代企业业中的角色中的角色中的角色中的角色n n内部内部内部内部审计审计的工作的工作的工作的工作简简介介介介131企企业内部的一个独立机构。内部的一个独立机构。内部内部审计的目的的目的? ?通通过检查、评估估组织内部的各内部的各项活活动，评估其效果和效率。估其效果和效率。 进行原行原因分析、提供咨因分析、提供咨询建建议。为什么要有内部什么要有内部审计? ? 上市公司上市公司规模的日益模的日益扩大大 机构和其机构和其业务的日益复的日益复杂 协助管理助管理层更有效地履行其更有效地履行其责任任 提高企提高企业的运作效率并增的运作效率并增强其活其活动的附加的附加值什么是内部什么是内部什么是内部什么是内部审计审计审计审计？132作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告, 所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部内部内部内部审计审计与外部与外部与外部与外部审计审计的比的比的比的比较较133第一代第一代（19801980之前）之前）第二代第二代（8080年代）年代）第三代第三代（9090年代）年代）第四代第四代（2121世世纪）控制控制企企业风险企企业风险管理流程管理流程控制控制结构构 出发点是已有的流程、程序和控制 以符合性测试为主 出发点是财务 风险和符合性 风险 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 出发点是对企 业和各种风险 的充分理解 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程 评估在各个企业 风险管理流程的 设计、运行效果 和合规性内部内部内部内部审计审计审计审计的演的演的演的演变历变历变历变历史史史史出发点是对企业和各种风险的充分理解134而而 是是 - - - - - -企企业内内 部部 的的 咨咨询人人员。内内部部审计员是是简单的的审计人人员吗? ?不！内部内部内部内部审计审计审计审计在在在在现现现现代企代企代企代企业业业业中的角色和中的角色和中的角色和中的角色和职职职职能能能能135存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议.内部内部内部内部审计审计审计审计在在在在现现现现代企代企代企代企业业业业中的角色和中的角色和中的角色和中的角色和职职职职能能能能n n企企企企业业内部活内部活内部活内部活动动的的的的监监督者督者督者督者n n防防防防错纠错纠弊的弊的弊的弊的检检察察察察员员n n监监控企控企控企控企业业运作和运作和运作和运作和资资源使源使源使源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n协协助外部助外部助外部助外部审计审计人人人人员员n n风险风险管理咨管理咨管理咨管理咨询询136qq 保保保保护资产护资产qq 遵守政策、机会、程序和法律法遵守政策、机会、程序和法律法遵守政策、机会、程序和法律法遵守政策、机会、程序和法律法规规qq 对经营对经营或或或或项项目的目的目的目的设设定目定目定目定目标标的完成情况的完成情况的完成情况的完成情况qq欺欺欺欺诈诈是如何是如何是如何是如何发发生的生的生的生的qq怎怎怎怎样样改正内部控制中改正内部控制中改正内部控制中改正内部控制中导导致欺致欺致欺致欺诈诈的缺陷的缺陷的缺陷的缺陷qq怎怎怎怎样样杜杜杜杜绝绝未来欺未来欺未来欺未来欺诈诈的的的的发发生生生生qq比比比比发现发现欺欺欺欺诈诈更好的是通更好的是通更好的是通更好的是通过过有效的控制防止欺有效的控制防止欺有效的控制防止欺有效的控制防止欺诈诈内部内部内部内部审计审计审计审计在在在在现现现现代企代企代企代企业业业业中的角色中的角色中的角色中的角色n n企企企企业业内部活内部活内部活内部活动动的的的的监监督者督者督者督者n n防防防防错纠错纠弊的弊的弊的弊的检检察察察察员员137通通通通过检查过检查和和和和评评价控制的有效性、完价控制的有效性、完价控制的有效性、完价控制的有效性、完备备性以及性以及性以及性以及执执行分配行分配行分配行分配责责任的任的任的任的质质量来确保：量来确保：量来确保：量来确保：qq 机构内部控制系机构内部控制系机构内部控制系机构内部控制系统统的有效性和完的有效性和完的有效性和完的有效性和完备备性性性性qq 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地运用有效地运用有效地运用有效地运用资资源源源源qq 制定制定制定制定经营标经营标准准准准qq 根据根据根据根据经营标经营标准准准准评评价效率价效率价效率价效率qq 识别识别并并并并报报告低效使用告低效使用告低效使用告低效使用内部内部内部内部审计审计审计审计在在在在现现现现代企代企代企代企业业业业中的角色中的角色中的角色中的角色n n监监控企控企控企控企业业运作和运作和运作和运作和资资源使用的效率和效果源使用的效率和效果源使用的效率和效果源使用的效率和效果138内部内部内部内部审计审计审计审计与被与被与被与被审计单审计单审计单审计单位管理位管理位管理位管理层层层层的关系的关系的关系的关系n n独立独立独立独立n n合作、帮助，而非合作、帮助，而非合作、帮助，而非合作、帮助，而非对对立立立立n n发现发现事事事事项项、改、改、改、改进进建建建建议须议须得到管理得到管理得到管理得到管理层层的同意，而非命令的同意，而非命令的同意，而非命令的同意，而非命令n n内内内内审审的价的价的价的价值值不不不不仅仅是是是是发现问题还发现问题还要提出可行的建要提出可行的建要提出可行的建要提出可行的建议议，协协助管理助管理助管理助管理层层解解解解决决决决问题问题139理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企企 业 整整 体体 经 营 风 险 分分 析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评 估估 具具 体体 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及及 缺缺 陷陷评 估估 具具 体体 程程 序序 内内 的的 风 险测 试 现 有有 的的 控控 制制 程程 序序 确确 认 控控 制制 弱弱 点点 原原 因因 补 救救 措措 施施 程程 序序 改改 进 程程 序序 测 试 程程 序序 分分 析析内部内部内部内部审计过审计过审计过审计过程程程程简简简简介介介介140 与管理与管理与管理与管理层讨论层讨论 (Discussion) (Discussion) (Discussion) (Discussion) 实实地地地地观观察察察察 (Observation) (Observation) (Observation) (Observation) 审阅书审阅书面面面面资资料料料料 (Inspection) (Inspection) (Inspection) (Inspection) 抽抽抽抽样测试样测试 (Sling) (Sling) (Sling) (Sling)基本基本基本基本审计审计审计审计方法方法方法方法141谢谢各位！各位！142