工作分析、职位评估和薪酬工作分析、职位评估和薪酬岗位工资制体系目前的现状岗位工资制体系目前的现状岗位工资制：岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。随着公司规模的扩大、人员、岗位的异动，公司目前的岗位与以往相比已经有了很大的变化，而原有的岗位工资已适应不了公司新的发展，甚至会成为实现公司战略的障碍之一。 工作分析及职位评价的必要性工作分析及职位评价的必要性岗位工资制体系目前存在的问题岗位工资制体系目前存在的问题随着外部引进人才的增多，现有的岗等岗级已出现很多人员无法与之相对应，而岗等岗级是员工晋升、加薪标准的依据，为了使这些人对应起来便于统一评价，造成人为拆分较多；不同岗位之间互相攀比，但公司缺乏量化标准进行评判，造成内部公平性无法保证，公司内部时有抱怨产生；这不仅体现在岗位和岗位之间，还扩大到部门和部门之间的矛盾。为了缓和矛盾，就出现人为因素的调整；工作分析及职位评价的必要性工作分析及职位评价的必要性岗位工资制体系目前存在的问题岗位工资制体系目前存在的问题 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还存在一些隐性的我们无法察觉到的问题。工作分析及职位评价的必要性工作分析及职位评价的必要性薪酬激励体系设计运作程序薪酬激励体系设计运作程序 工作设计 与分析 岗位评价岗位评价 薪酬水 平确定 激励方案的确定企业文化价值观公司战略国家法规和政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式薪酬设计的原则与技术薪酬设计的原则与技术原则与政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调思考：思考：针对以上存在的问题，我们需要做什么？工作分析及职位评价的必要性工作分析及职位评价的必要性 岗位分析、岗位评价！岗位分析、岗位评价！ 且迫在眉睫！迫在眉睫！工作分析及职位评价的必要性工作分析及职位评价的必要性职位相关名词解释职位相关名词解释职位：是指在一个特定的企业组织中职位：是指在一个特定的企业组织中 、在一个特定的时间内在一个特定的时间内， 由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。 指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。 工作中的位置或地位；工作中的位置或地位；职务：职位规定应担任的工作职务：职位规定应担任的工作，职务可以由不同的职位和岗职务可以由不同的职位和岗 位担任位担任；职能：职能指的是一组知识、技能，行为与态度的组合；职能：职能指的是一组知识、技能，行为与态度的组合； 职称：职务的名称，通常指技术职务的名称。职称：职务的名称，通常指技术职务的名称。 岗位：岗位：岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个 岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗 位组成。位组成。 岗位设置岗位设置 工作分析工作分析 岗位说明书岗位说明书 KPI指标体系指标体系关键岗位胜任力模型关键岗位胜任力模型工作分析工作分析 谈到工作分析，必定先从岗位设置来讲。谈到工作分析，必定先从岗位设置来讲。岗位岗位设置与工作分析是相互关联的（工作分析同时设置与工作分析是相互关联的（工作分析同时可以为调整岗位设置服务）可以为调整岗位设置服务） 岗岗位位设设置置是是岗岗位位名名称称、岗岗位位任任务务、岗岗位位编编制制、部门岗位总数和公司岗位总数的总和。部门岗位总数和公司岗位总数的总和。岗位设置岗位设置1、因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。2、整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3、最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间。岗位设置的原则岗位设置的原则4、规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对公司脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设置的原则岗位设置的原则1、各岗位名称及职能的确认；2、定岗定编岗位设置的要点岗位设置的要点工作分析，是工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定，对某特定的工作、岗位做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。的过程。工作分析的结果是岗位说明书，为岗位任职人员开工作分析的结果是岗位说明书，为岗位任职人员开展正常工作和人力资源招聘提供依据和参考。展正常工作和人力资源招聘提供依据和参考。岗位分析岗位分析1、工作分析与岗位说明书是人力资源管理各项工作、工作分析与岗位说明书是人力资源管理各项工作开展的基础开展的基础（1）使招聘工作有据可依，规范运作。）使招聘工作有据可依，规范运作。（2）使工作分配更具科学性，系统性。）使工作分配更具科学性，系统性。（3）工作分析是岗位评价的前提和工具。）工作分析是岗位评价的前提和工具。（4）提供了绩效考核的考核内容。）提供了绩效考核的考核内容。（5）为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。）为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。工作分析和岗位说明书的意义工作分析和岗位说明书的意义2、岗位说明书对员工个人工作及未来发展起着积、岗位说明书对员工个人工作及未来发展起着积极的指导作用极的指导作用（1）指导员工工作方向，有助于对照提高。）指导员工工作方向，有助于对照提高。（2）为员工职业发展规划提供参考）为员工职业发展规划提供参考3、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；而一致的意义，实现工作用语的标准化；4、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；5、确定员工录用与上岗的最低条件；确定员工录用与上岗的最低条件；工作分析和岗位说明书的意义工作分析和岗位说明书的意义6、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；提供依据；7、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；调动与指派；8、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因；员工不满、工作效率下降的原因；9、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；员执行监督职能及员工进行自我控制；10、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低；施，将危险降至最低；11、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。革提供依据。工作分析和岗位说明书的意义工作分析和岗位说明书的意义工作名称分析工作名称分析 要求命名准确得体。要求命名准确得体。工作规范分析工作规范分析A、工作任务分析、工作任务分析 明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内容，明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内容，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料等。使用的设备和材料等。主要内容主要内容工作分析的主要内容和方法工作分析的主要内容和方法B、工作职权分析、工作职权分析通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保保证责任和权力对应。证责任和权力对应。C、工作关系分析、工作关系分析了解工作的协作关系，包括：该工作制约哪些工了解工作的协作关系，包括：该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系。作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系。工作分析的主要内容和方法工作分析的主要内容和方法工作人员必备条件分析工作人员必备条件分析A 、必备经验条件、必备经验条件各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩，应接受的相应专门训练及程类工作的工龄及成绩，应接受的相应专门训练及程度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。等活动所要求的实际能力。B 、必备知识分析、必备知识分析学历、技术理论的最低要求，管理人员应具备的政学历、技术理论的最低要求，管理人员应具备的政策、法规、工作准则及有关规定或文件的了解程度。策、法规、工作准则及有关规定或文件的了解程度。主要内容主要内容工作分析的主要内容和方法工作分析的主要内容和方法C、必备操作能力分析、必备操作能力分析根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。D、其他（如：专业、培训、必备心理素质分析、其他（如：专业、培训、必备心理素质分析根据工作的特点确定工作人员的职业性向，包括：根据工作的特点确定工作人员的职业性向，包括：体能性向，即工作人员应具备的耐力、感觉辨别能体能性向，即工作人员应具备的耐力、感觉辨别能力等；气质性向，即工作人员应具备的耐心、细心、力等；气质性向，即工作人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等气质倾向。绪稳定性等气质倾向。工作分析的主要内容和方法工作分析的主要内容和方法1、问卷法、问卷法-对所要调查的工作信息，罗列一个对所要调查的工作信息，罗列一个清单，由不同的人来填写。清单，由不同的人来填写。2、观察法、观察法-观看任职者工作。观看任职者工作。3、采访法、采访法-就工作分析的内容和相关信息，与就工作分析的内容和相关信息，与专家进行沟通谈话。专家进行沟通谈话。方法方法工作分析的主要内容和方法工作分析的主要内容和方法绩效考核指标体系绩效考核指标体系关键业绩指标关键业绩指标能力态度指标能力态度指标基础管理指标基础管理指标p如“销售收入”指标p工作的结果p决定企业现在的绩效p在绩效考核结果中最重要p如“人才培养”指标p工作的过程p决定企业将来的绩效p在绩效考核中次等重要p如“服从大局的态度”指标p员工个人特性p能力与态度是绩效产生的基础p提高干部素质是公司长远发展的必须不仅注不仅注重工作重工作结果，结果，而且加而且加强过程强过程控制和控制和员工能员工能力培养；力培养；不仅关不仅关注短期注短期目标，目标，而且考而且考核长期核长期发展潜发展潜力。力。部门绩效指标关键业绩指标基础管理指标部门绩效指标关键业绩指标基础管理指标部门领导指标相应部门绩效指标能力态度指标部门领导指标相应部门绩效指标能力态度指标其它员工指标个人关键业绩指标个人能力态度指标其它员工指标个人关键业绩指标个人能力态度指标指标体系指标体系步骤一：步骤一：明晰并分解公明晰并分解公司年度工作计司年度工作计划划步骤二：步骤二：制定公司制定公司KPIKPI体系体系步骤五步骤五 制定岗位制定岗位KPIKPI考核指标考核指标 关键业绩指标建立的源头是公司基于战略的年度工作计划，因此必须明晰公司战略规划和年度工作计划； 运用关键驱动因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的驱动因素。 运用BSC方法将基于战略的年度工作计划从财务、市场客户、内部运营流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。 各岗位根据部门KPI、岗位说明书、月度工作计划，形成岗位KPI考核指标； 经部门负责人确认，作为员工业绩考核的依据。步骤三：步骤三：培训和沟通培训和沟通 对公司各级人员进行培训，使其掌握本体系的原理和方法,掌握如何运用这些方法建立KPI指标。步骤四步骤四 制定部门制定部门KPIKPI考核指标考核指标 各部门和项目公司负责人根据公司级KPI，结合部门（或项目公司）年度工作计划和部门工作职责，形成部门（或项目公司）KPI考核指标； 经公司总经理办公会/部门（或项目公司）分管确认，作为部门和项目公司业绩考核的依据。KPI建立的流程建立的流程职位评估的概念职位评估的概念 是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。序列的过程。 职位评估或称为岗位评价、岗位测评、工作评价、职位评估、职职位评估或称为岗位评价、岗位测评、工作评价、职位评估、职务评估、务评估、职位价值评估职位价值评估岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位评价岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位评价的基础。的基础。职位评估的特点职位评估的特点岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的绝对价值不是衡量该岗位在职人员的绝对价值 衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值。系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值。 在进行岗位评估时，应该对岗不对人，不在进行岗位评估时，应该对岗不对人，不应该考虑以下因素应该考虑以下因素 ：谁做哪个岗位？谁：谁做哪个岗位？谁应该做什么？做到有多好？应该做什么？做到有多好？ 岗岗位位评评估估的的特特点点职位评估的原则职位评估的原则确定哪些岗位确定哪些岗位需要被评估需要被评估 对岗不对人原则对岗不对人原则 一致性原则一致性原则 针对性原则针对性原则 独立性原则独立性原则 保密原则保密原则 及时反馈及时反馈 通常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时，应该包括所有的工作岗位，当然，通常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时，应该包括所有的工作岗位，当然，若有合理原因可以不包括高级管理层若有合理原因可以不包括高级管理层 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 一般来说在一个企业内部，所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。一般来说在一个企业内部，所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评分小组成员进行评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评分小组成员进行培训。项目组与专家根据企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类培训。项目组与专家根据企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估小组的成员之间不应该互相串联，协商打分小组的成员之间不应该互相串联，协商打分 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置 对各岗位评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评对各岗位评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整思路价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整思路 职位评估职位评估 1. 1. 职位评估概述职位评估概述职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个职位的相对价值大小。2. 2. 职位评估理论依据职位评估理论依据公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性3. 3. 职位评估的目的职位评估的目的在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据4. 4. 职位评估的方法职位评估的方法排序法职位归纳法因素比较法金方策评估法职位评估思想职位评估思想职位评估的意义职位评估的意义建立等级结构，确定职位差异，引导员工朝更高的工作效率发展有利于同工同酬，解决内部公平性，每个岗位的价值反映了其对公司的贡献确定职位晋升、职业发展路径。当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准，为定岗定编提供依据为薪酬结构提供依据为福利分配提供依据有利于改善劳动关系职职位位薪薪酬酬福利福利薪酬薪酬绩效薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬改善工作环境和劳动关系改善工作环境和劳动关系绩效考核决定绩效薪酬绩效考核决定绩效薪酬职位评估过程与要求职位评估过程与要求一、职位评估的定义一、职位评估的定义二、职位评估总体要求二、职位评估总体要求一种职位定级的规范制度把各个职位按某一约定的标准进行衡量或比较公正、合理地确定职位对一个组织的相对价值大小与公司的价值观念和导向保持一致真实反映职位之间相对级差客观地定位职位的要求和贡献工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应职位评估过程与要求职位评估过程与要求三、职位评估过程：七个步骤三、职位评估过程：七个步骤搜集信息搜集信息选择方法选择方法分析判断分析判断职位大小职位大小 职位等级表职位等级表 并靠、调整并靠、调整选取典型职位选取典型职位职位说明书是职位评估的主要信息来源职位说明书是职位评估的主要信息来源评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识1 1、搜集信息、搜集信息方法方法是否量化是否量化评估的对象评估的对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点职位排序法（定性） 否对职位整体进行评价是在职位与职位之间进行比较简单、操作容易主观性大，无法准确确定职位相对价值职位分类法（定性） 否对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性大对职位等级与级别的界定存在一定的难度、无法确定相对价值要素比较法（穿插法） 是对职位要素进行评估在职位与职位之间进行比较可以比较准确的确定相对价值要素选择较困难，市场工资随时变化；要素计分法（定量） 是对职位要素进行评估将职位与特定的级别标准之间进行比较可以较准确的确定相对价值，工作量大，费时费力，需要制作评价要素和计分标准海氏、国际职位评估（定量） 是对职位要素通过成熟的系统进行评估将职位与特定级别标准之间进行比较可以相当准确的确定相对价值，适应性、稳定性较强工作量大，费时费力职位评估过程与要求职位评估过程与要求2 2、选择方法、选择方法职位评估过程与要求职位评估过程与要求3 3、选取典型职位、选取典型职位1）选取的职位应尽量覆盖高、中、低等三个层次2）选取的职位应尽量覆盖经营、服务、职能等多个领域 1）理解评估标准 2）对照标准逐要素进行定位评分 3）对不明确的信息进行分析和判断4 4、分析判断、分析判断4.1 4.1 过程过程: :v 评估的是职位而不是任职者本人v 对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低v 严格按职位说明书描述情况v 不受现在的任职者的职务高低、工资级别及身份地位的影响v 小组内部对标准的理解、解释要始终如一v 边评估、边了解、边沟通，掌握职位的本质特征职位评估过程与要求职位评估过程与要求5. 5. 职位等级确定职位等级确定1）将各要素的评分相加，即为该职位的总分2）根据该职位的总分，查分数与等级对照表，得出职位等级 4.2 4.2 原则原则: :职位评估过程与要求职位评估过程与要求6. 6. 并靠、调整：并靠、调整：7. 7. 职位等级检验：职位等级检验： 采用穿插的方法，将剩余的非典型职位同得出的典型职位等级进行比较、并靠和调整，确定出其所在的职位等级。职位的大小、等级是否合理需要检验和核实，一般有以下三种方法： （1）集体判断法（对照标准） （2）专家诊断法（按经验和方法论） （3）直觉法（企业的价值观）等级矩等级矩阵案例阵案例职位评估方法职位评估方法0313233343536等级工资 1 1、制定薪酬框架、制定薪酬框架 2 2、进行薪酬分配和调整、进行薪酬分配和调整 3 3、进行组织管理及评价、进行组织管理及评价 4 4、确定关键职位、确定关键职位 例：例： 职位评估结果运用职位评估结果运用37薪点表（案例）薪点表（案例） 在外部薪酬调研及职位等级评估的基础上制作职能薪点，确定员工薪酬总额：在外部薪酬调研及职位等级评估的基础上制作职能薪点，确定员工薪酬总额：职位评估结果运用职位评估结果运用职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍排序法 按评定人员事先确定的评判标准或标杆岗位，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。 根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列l简单排序法l交错排序法l配对比较法职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍排序法举例例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍配对比较法 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各岗位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将岗位进行排列，即可划定岗位等级，由于两种岗位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍又称等级描述法、套级法、归级法试图找出各类职业之间的不同评价者预先制定出一套供参照用的岗位级别标准，然后将待定的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的岗位级别中分类系统的核心是对每类或每级岗位进行一系列描述分类法职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍步骤：岗位排列划分岗级；统一岗等。提示：同一职等待遇相同。13121110987654321A B C D EA10A9A8A7A6A5A4A3A2A1B8B7B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1职等职系职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍计点法步骤第一步，确定并定义关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等等第二步，确定关键因素内的子因素，定义每个要素第三步，确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级第四步，具体规定每个等级的标准第五步，规定每个子因素的权重和各等级因素的点数第六步，因素方案验证根据企业的要求，找出能说明待分析岗位特征、最关键的若干因素。由于这些要素是任何一个评分法的基础，因此，它们必须是大多数岗位都要考虑的，并且对大多数工人和管理者辨别两个岗位来说有重要意义职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍因素种类因素种类因素因素与技能有关的因素与技能有关的因素智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力训方面；管理技巧、决策能力与职责有关的因素与职责有关的因素行政、认识、监督、财务、市场等职责；职责的复行政、认识、监督、财务、市场等职责；职责的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响，对其他工杂性、错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响；准确性要求作的影响；准确性要求与努力有关的因素与努力有关的因素工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等力集中程度、肌肉眼睛紧张等与工作条件有关与工作条件有关工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。期出差、职业病等。常用的报酬因素及子因素常用的报酬因素及子因素职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍海氏(HAY)岗位评估方法知识技能问题解决岗位责任投入过程产出 美国薪酬设计专家艾德华美国薪酬设计专家艾德华海于海于1951年沿着标尺评分法年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表指导图表-形状构成形状构成法法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。企业推广应用并获得成功。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍应负责任得分应负责任得分岗位评估得分岗位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍1、三个分表依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及岗位所承担的责任，把岗位进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分2、统一加权汇总最后根据各岗位的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该岗位对公司的贡献分值“三分一统”的组成形式 即岗位评估分即岗位评估分= =知能得分知能得分+ +解决问题得分解决问题得分+ +应负责任得分。应负责任得分。 其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分评估分是相对分( (百分值百分值) )，经过调整为最后得分后才是绝对分。，经过调整为最后得分后才是绝对分。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍因素因素解释子因子子因子解释知识技能工作所需要的专门知识和实际应用技能专门知识技能管理技巧人际关系问题解决在工作中发现问题、分析问题提出对策权衡与评估作出决策等思维环境思维创新责任影响主要责任者的行动对最终结果可能造成的影响行动的自由度对结果的影响财务责任海氏交叉记分表职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍美世评估体系IPE第二版 简介美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出三个版本，第一版由于种种原因没有大范围推行，第二版则是目前应用最为广泛同时也是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工具升级到第三版，成为目前市场上最新的评估工具。但是，第三版的影响力和应用性均不如第二版 。本次课程重点介绍第二版。第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。它一共包括7 7个评价因素个评价因素 ：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为1616个纬度个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为总分为12001200分分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为4646个级别个级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍表表1 IPE1 IPE七因素的定义及其下属纬度七因素的定义及其下属纬度因素因素因素说明因素说明二级纬度二级纬度影响职位在其职责范围内、操作中所具有的影响的性质和范围，并以对组织的贡献作为参考。组织规模组织的规模由组织的销售额和员工数来决定。职位对组织的贡献大小贡献的大小应从贡献的程度和能够施加影响的范围这两方面来衡量。沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再根据对职位做所需的最具困难性和挑战性的沟通能力的描述来界定该职位的沟通能力。沟通频率沟通发生的频率。沟通范围沟通是发生在内部还是外部。沟通能力达成沟通目的所需要具备的能力。问题解决能力本因素衡量的是该职位解决工作中遇到的各种问题的能力。解决问题的措施的创造性指所采取的措施的创新和实用程度，即在多大程度上是独立自主想出来的，在多大程度上与前人的经验不同并兼具实用性。解决问题的措施的可操作性要从两个方面来衡量该纬度，一个是看需要解决的问题的难度，再一个是看所采取的措施的可操作性的程度。管理能力该因素衡量某一岗位所应具备的管理能力。下属人数指根据组织岗位分布图，某一岗位所要负责管理的下属的数量。下属种类按职能性质将下属分类，比如技术人员与管理人员。职责范围该因素衡量某一岗位的职责范围大小。工作独立性指工作任务的完成需要在多大程度上借助他人的力量，或者说在多大程度上能够不受控制地自主完成工作。工作多样性指工作内容的复杂程度。所需具备的业务知识指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。任职资格该因素主要考察某一岗位对任职者所需具备的资格的要求。教育背景主要指学历。工作经验主要指在岗人以前所获得的经验。环境条件该因素主要对某一岗位所承担的来自工作环境的风险进行评定。风险指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。环境指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍七因素具体评定步骤七因素具体评定步骤1 1影响影响影响影响 （1 1）组织规模）组织规模）组织规模）组织规模在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数等因素来放大或缩小组织规模。等因素来放大或缩小组织规模。以一个销售额为以一个销售额为3 3千万、拥有千万、拥有200200名员工名员工的国内贸易公司的国内贸易公司A A为例，现在对为例，现在对A A公司中的公司中的销售部经理销售部经理这一职位进行职位评这一职位进行职位评价，最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级。价，最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级。首先，根据表首先，根据表2 2确定该公司的组织类型及员工数量对应的确定该公司的组织类型及员工数量对应的级别；然后根据表级别；然后根据表3 3确定该公司的组织规模所属级别。确定该公司的组织规模所属级别。（2）对组织的贡献 影响的程度影响的程度影响的程度影响的程度定义定义 有限影响难于辨別对结果的贡献，主要是协调性质 一些影响对非直接业绩的达成作出某些易于辨别的贡献 直接影响直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 重要影响第一线或根本的，权威性的显著贡献主要影响对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用影响的范围影响的范围- -程度对应级别表程度对应级别表 程度程度担任担任对整个组织对整个组织对职能对职能/ /业务部业务部门门对工作领域对工作领域作为专家作为专家组织首脑组织首脑对组织的影响对组织的影响1施加极小的可以忽略的影响2施加小（边缘/边界）影响3施加有限影响4施加一些影响对某一领域有一些影响5施加重要影响对某一领域有重要影响6施加有限影响施加主要影响对某一领域有主要影响7施加一些影响对某一职能部门/业务单位有一些影响8施加重要影响对某一职能部门/业务单位有重要影响9施加有限影响施加主要影响对某一职能部门/业务单位有主要影响10施加一些影响对组织的业绩有一些影响11施加重要影响对组织的业绩有重要/主要影响12受其他组织强烈影响施加主要影响或担任组织副首脑13受其他组织部分影响14担任组织首脑15担任组织首脑及董事会主席对影响程度的说明（此表可以帮助使用者更好地对影响程度进行界定，可对影响程度的说明（此表可以帮助使用者更好地对影响程度进行界定，可是看作是对上表的补充说明；但在界定级别时以上表为准）是看作是对上表的补充说明；但在界定级别时以上表为准） 程度程度 定义定义1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响；或执岗人对工作领域有重要影响。7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）；12或执岗人对一个对组织业绩有主要影响的职能部门/业务单位负责；或担任组织副首脑13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响14组织首脑15组织首脑及董事会主席（3）根据表4算出影响因素得分2管理能力管理能力（先确定了下属人数和种类，然后再根据表5，算出该岗位在管理因素上的得分。）3职责范围职责范围（表6确定某一职位的工作独立性多样性分数，再加上根据表7得出的知识分数，得出的总分即该职位在职责范围这一因素上的最终得分。）4沟通沟通（1）沟通能力普通普通掌握沟通需要的基本礼仪和交换信息重要重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作极重要极重要能够对做出整个组织极重要的谈判和决定（2）沟通频率偶尔偶尔平均一月有几次沟通机会经常经常有规律但并非每天都进行沟通持续持续每天都持续进行沟通（3）沟通范围内部内部沟通主要在组织内进行外部外部与客户、消费者、当局等组织外部成员进行沟通（4）根据表8算出沟通点数5任职资格（任职资格主要包括对教育背景和工作经验两方面的要求，该因素的得分情况见表9。）6解决问题的能力解决问题的能力 （根据表10算出问题解决能力得分）7 7环境条件环境条件环境条件环境条件（根据表根据表1111算出环境条件得分）算出环境条件得分）三确定职位级别三确定职位级别（最后，根据某一职位的总分，对照表12，找出其对应的职位级别即可。）