第第0101章章 组织与管理导论组织与管理导论 学学 习习 目目 标标1什么是管理？什么是管理？2 谁是管理者以及他们在哪里工作？谁是管理者以及他们在哪里工作？管理者做什么？管理者做什么？3 为什么要学习管理学？为什么要学习管理学？4案例导入案例导入u微软收购诺基亚微软收购诺基亚uhttp:/news.163.com/13/0904/04/97TBS84700014Q4P.htmlu2013年9月3日，微软发布公告，微软71.7亿美元收购诺基亚手机业务影响：诺基亚股价大涨45%，中国A股市场多只手机设备股急涨员工：交易完成后，约3.2万诺基亚员工将加入微软。u诺基亚CEO史蒂芬埃洛普将成为分管微软设备与服务业务的高级执行副总裁评论： 北京时间9月3日11点35分，诺基亚股价3.9美元，市值146.1亿美元，微软的收购金额不足诺基亚市值的一半。一、谁是管理者？一、谁是管理者？u管理者（Managers）n他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的n组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限u操作者（Operatives） 是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。操作者没有下属。n基层管理者基层管理者 - 管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。n中层管理者中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。管理基层管理者。n高层管理者高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。管理头衔管理头衔 非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理如董事长、总裁、总经理战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等源经理、财务经理，分公司经理等依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等员、组长、车间主任、主管等实际完成工作的人，如装配员、会计员实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等、教授、接线生、出纳员等组织层次组织层次u组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。l每个组织都有一个明确的目的。l每个组织都是由人员组成。l所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构。管理者在哪里工作？管理者在哪里工作？组织组织雇员的工雇员的工作团队作团队开放的沟开放的沟通系统通系统供应商供应商的联盟的联盟灵活的工灵活的工作安排作安排今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织为什么组织要不断变化？为什么组织要不断变化？二、什么是管理？二、什么是管理？u一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。u过程过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动。u协调协调 - 区分了管理岗位与非管理岗位。效率正确的做事管理的核心管理的核心效果做正确的事在既定输入条件下，输出越大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。实现组织目标。指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。管理的效率和效果管理的效率和效果管理努力实现:低资源浪费 (高效率)高目标达成 (高效果)资源利用效率 (方式)目标达成效果 (结果)低浪费高达成n管理者工作最重要的职能管理者工作最重要的职能n计划计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。n组织组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。n领导领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题。n控制控制 - 监控以确保事情在按计划进行。管理职能和过程管理职能和过程法约尔法约尔计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制三、管理做什么？三、管理做什么？管理过程管理过程u是一组进行中的决策和工作活动，在这是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制。控制。u管理活动通常以连续的方式体现出来。管理活动通常以连续的方式体现出来。n特定的管理行为类型n人际关系人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。n信息传递信息传递 - 接受、收集和传播信息n决策制定决策制定 - 做出抉择的活动。n管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。管理角色管理角色明茨伯格明茨伯格与众不同的管理者与众不同的管理者u“如果员工的生活是一团乱麻，那我们就无法如果员工的生活是一团乱麻，那我们就无法期望他们在工作中有良好的表现。期望他们在工作中有良好的表现。”这是熊猫这是熊猫快餐公司的创建者、总裁程正昌所持的哲学。快餐公司的创建者、总裁程正昌所持的哲学。他与妻子蒋佩琪一起，打造了一个拥有他与妻子蒋佩琪一起，打造了一个拥有1200多家店面、销售额高达多家店面、销售额高达10亿美元的餐饮帝国。亿美元的餐饮帝国。他相信，公司的优秀程度就取决于公司员工的他相信，公司的优秀程度就取决于公司员工的优秀程度。实际上，他说自己公司的成功并不优秀程度。实际上，他说自己公司的成功并不仅仅来自于厨房间烹饪的美味菜肴，更是因为仅仅来自于厨房间烹饪的美味菜肴，更是因为“他关注员工们的情感状况他关注员工们的情感状况”。通过五项指导。通过五项指导性的价值观性的价值观积极主动、示人以尊重、追求积极主动、示人以尊重、追求成长、良好的运营、打造一个友爱和强有力的成长、良好的运营、打造一个友爱和强有力的管理团队。该公司大获成功。管理团队。该公司大获成功。u你能从中学到什么？你能从中学到什么？u根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能。n技术技能技术技能 （technical skillstechnical skills） - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识。n人际技能人际技能（human skillshuman skills） - 能够独立和在小组中与他人很好工作。n概念技能概念技能（conceptual skillsconceptual skills） - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能。n将组织看作一个整体。n理解各部分的关系。n想象组织如何适应它所处的广泛的环境。管理技能管理技能罗伯特罗伯特卡茨卡茨高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理 讨论：在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上不称职？美国管理协会调查的事业经理管理技能美国管理协会调查的事业经理管理技能利用信息解决工作问题的能力利用信息解决工作问题的能力识别创新的机会识别创新的机会界定问题范围并实施解决方案界定问题范围并实施解决方案从大量数据中筛选重要信息从大量数据中筛选重要信息掌握技术在商业上的运用掌握技术在商业上的运用掌握组织运营模式掌握组织运营模式为企业使命或部门目标做出贡献为企业使命或部门目标做出贡献关注顾客关注顾客多任务：同时进行多项工作多任务：同时进行多项工作谈判技能谈判技能检查工作并实施改进检查工作并实施改进设定和维持内外的行为准则设定和维持内外的行为准则赋予受关注的事物和特殊活动的赋予受关注的事物和特殊活动的优先权优先权时间管理时间管理概念技能概念技能效果技能效果技能将构思表述为语言，转化将构思表述为语言，转化为行动的能力为行动的能力同事、下属之间的信任同事、下属之间的信任倾听并提出问题倾听并提出问题表现技能：口头方式表现技能：口头方式表现技能：书面或图示方表现技能：书面或图示方式式指导技能指导技能多样化技能：不同文化中与多样化技能：不同文化中与不同的人工作在一起不同的人工作在一起组织内部网络化组织内部网络化组织外部网路化组织外部网路化在团队中工作；在团队中工作； 合作和承合作和承诺诺沟通技能沟通技能人际技能人际技能有效的管理者也是成功的管理者吗有效的管理者也是成功的管理者吗 ？ 卢森斯卢森斯有效的管理有效的管理管理高绩效管理高绩效成功的管理成功的管理职务晋升快职务晋升快在工作上最有成在工作上最有成绩的管理者，也绩的管理者，也会是在组织中提会是在组织中提升最快的人吗？升最快的人吗？管理者从事管理者从事的的4种主要活动种主要活动 卢森斯和他的副手研究了卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下现：这些管理者都从事以下4种活动。种活动。 传统管理传统管理 32%沟通沟通 29% 人力人力 资源资源 管理管理20% 网络网络联系联系19%传统管理传统管理 13%沟通沟通 28% 网络联系网络联系48% 人力资源人力资源 管理管理11%传统管理传统管理 19%沟通沟通 44% 网络联系网络联系 11%平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布 平均的管理者平均的管理者 成功的管理者成功的管理者 有效的管理者有效的管理者 人力资源人力资源 管理管理26% 管理者工作是如何变化的？变化变化变化的影响变化的影响不断变化的技术（数字化）不断变化的技术（数字化）组织边界的改变组织边界的改变虚拟的工作场所虚拟的工作场所具有更大流动性的员工具有更大流动性的员工灵活的工作安排灵活的工作安排向员工授权向员工授权不断变化的安全威胁不断变化的安全威胁风险管理风险管理未来的能源资源未来的能源资源重组工作场所重组工作场所全球化全球化经济气候的不确定性经济气候的不确定性变化变化变化的影响变化的影响强调组织和管理伦理强调组织和管理伦理重新定义的价值观重新定义的价值观重建信任重建信任更大的责任更大的责任更激烈的竞争更激烈的竞争顾客服务顾客服务创新创新全球化全球化顾客对管理者工作的重要性顾客对管理者工作的重要性u你需要顾客，没有他们，绝大多数组织将不复存在。u误解：关注顾客是营销人员的职责？u管理者和员工的态度和行为对顾客满意度有显著影响。u在当今竞争激烈的环境中，为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要。u管理者必须创造一个以顾客为导向的组织。u创新对管理者工作的重要性创新对管理者工作的重要性案例应用案例应用u诺基亚为什么输给苹果诺基亚为什么输给苹果uhttp:/news.cntv.cn/20110905/101216.shtmlu在经济和社会活动中，我们都能感受到一股愈刮愈强的协作之风。从一个行业到另一行业汽车行业近来在电动车领域的试水，保险行业正酝酿着拟定综合威胁评估，医疗行业开始步入电子病历时代，案例还在不断增加许多公司都签署了令人兴奋的极具价值的提案。然而，要兑现这些承诺，企业要面临更大的复杂性：需要有更漫长的、愿意采纳相同创新愿景的中间链条。u生态系统的创新会带来一系列战略和管理方面的新挑战。手机行业诺基亚和苹果的成败就是活生生的例子。在过去的十年中，电信巨头诺基亚占据绝对的市场优势，当时的市场是以产品层面的竞争为主。诺基亚很早就意识到需要寻求一种手机生态系统的解决方案，它于年设计了塞班()开放操作系统并怂恿软件开发者们基于这一操作平台来设计应用软件。诺基亚长久以来一直认为给手机装上软件能够极大地提升他们核心产品的价值。 u苹果的 手机为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径。苹果也拥有着庞大的用户群，成为开发者们的研发动力。年，苹果的 正式上线。诺基亚的智能手机理念领先了苹果十年。但是，由于公司将战略主要集中在产品上，生态系统创新仅作为外围的补充战略，因而它在这方面的努力显得毫无章法。u诺基亚仍然生产着很棒的手机，但是在手机市场上，单凭硬件已然不够。单说产品，诺基亚的手机仍是很不错的，但就软件而言却很无力。因为市场竞争已经从产品层面转变为生态系统，游戏的本质已经发生了根本转变。熊彼特的五种创新熊彼特的五种创新引进新产品引进新产品引进新技术引进新技术开辟新市场开辟新市场控制原材料的新供应来源控制原材料的新供应来源实现企业新的组织形式实现企业新的组织形式德鲁克创新名言德鲁克创新名言创新的焦点是市场，不是产创新的焦点是市场，不是产品品 因为没有永续，所以创新因为没有永续，所以创新创新并非都是从无到有创新并非都是从无到有创新是生意人的保单创新是生意人的保单 想要创新，就必须多看、多想要创新，就必须多看、多问、多听。问、多听。 u可持续性对管理者工作的重要性可持续性对管理者工作的重要性u世界可持续发展工商理事会：满足人们今天的需求而不损害人们未来满足其需求的能力。u企业的角度：一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略中以实现公司目标并增加长期价值的能力。u21世纪新兴的概念是以可持续性的方法进行管理。u企业的社会责任-利益相关者案例案例应用用沃尔玛要求供应商五年内环保达标沃尔玛要求供应商五年内环保达标http:/money.163.com/12/1026/08/8ENS47SI002526O3.html网易网易财经 2012-10u据外媒报道，沃尔玛给予全球供应商五年时间达到其环境规则的要求，否则产品可能从其美国超市下架。这是沃尔玛2009年开始的可持续性活动的扩大。u新要求由沃尔玛在中国宣布，将强迫工厂提高能源使用效率和减少废物排放等。沃尔玛在中国的供应商超过2万家。u如果供应商达不到要求，产品可能在美国的近4,000家沃尔玛超市和超过600家山姆会员商店下架。u全球大型消费产品生产商中有500家已经接受沃尔玛“可持续性指数”的标准。u沃尔玛表示，到2017年底，美国沃尔玛超市和山姆会员商店70%来自全球供应商的产品将使用可持续性指数。u“这将向沃尔玛的供应链发出明确信息，如果想增长，想和沃尔玛进行长期合作，那就要接受可持续性指数，”沃尔玛首席执行官Mike Duke在北京发表演讲时表示。四、为什么要学习管理？四、为什么要学习管理？1管理的普遍管理的普遍性性2工作的现实工作的现实3成为一名管成为一名管理者的挑战理者的挑战与回报与回报对管理的普遍需要