（讲解稿）1今天我讲的是经营模式研究。也就是说当我们把营销问题提高到整把营销问题提高到整个经营模式的角度思考个经营模式的角度思考时，我们会发现深度营销（我们称之为ARS战略）会把企业的营销模式提高了一个更高的境界。今天我讲的经营模式研究主要是帮助大家思考如何有效地整合我们的资源，有组织地展开市场竞争。我走过很多企业，发现中国的很多企业都没有完全成系统思考系统思考。昨天我还在福田汽车公司和他们一起交流。我和他们讲：“如果我们这个公司能够按照整体的要求，系统地整合我们的资源，在汽车行业中有组织地展开经营，尤其是在流通领域有组织地展开营销，我们这个公司将有可能超越任何竞争对手。”可是很多企业没有学会（这种方式）。95至98年我在华为公司当顾问，华为的董事长说：“包老师，你对华为的贡献我们不会忘记！”我说：“我对华为的贡献只有一个，就是给了你们一套系统思考的方法，给了你们一套如何管理的概念。”231、永续经营永续经营的基本命题的基本命题任何企业都想解决一个问题即永永续续经经营营。大家都很清楚，实际上五百强的平均寿命只有40年，不到人类寿命的一半。而中国的百强企业平均寿命只有十年，尤其很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌，这种暴死的企业，这几年已经死了好几场了。包括我们的企业家。行话讲我们中国的企业家和螃蟹一样，一红就死。反而有一些企业不死不活可以维持很多年，应了中国的古话，药罐子活千年。所以永永续续经经营营是我们现在很年轻的问题。1-1、巴纳德巴纳德的难题的难题组织存在有两种充分条件和三个必要条件。三个必要条件是确立起有效的目标深入的沟通达成共识。并为自己的共识或目标作贡献。现在我们讲的是两种充分条件：组织的有效性组织的能率。41-1、巴纳德的难题 组织存在的两种充分条件：组织的有效性（Effectiveness） 如何有效确立组织的目标组织的能率（Efficiency） 如何有效调动成员的积极性5企业要想活下去,从内在机理上讲必须满足这两个条件。长期以来我们的理论一直是围绕两个条件展开，而这两个问题一直没有解决。首先是组组织织的的有有效效性性。组织的有效性实际上是如何确立目标，如何与环发生关系去实现目标。如果你的目标与你实现的结果不一致，我们就称为无效，如果目标与结果一致即是有效。如何确立组织的目标呢？这是巴巴纳纳德德提出的命题。如果不知道如何确定目标，就不知如何利用内部的资源。因此我经常讲：首先要知道你想干什么，你才能知道是否能干成。比如有一天我走在路上，有一个小孩匆匆忙忙地走过来，问我这条路怎么走。我问他：“你要去哪里？”他说：“我也不知道！”我说：“那你就随便走吧。”这个问题也发生在我的研究生中。他请我帮他找工作，我问：“你想找什么工作？”他说：“有个工作干就可以，干什么都行！”我说：“那随便找一个工作就行了。”很多人都不知道他想干什么。6常言道：想成为什么样的人，就去做什么样的事。大部分企业不知道自己要成为、能够成为什么样的企业。没有确定的目标就无法和环境发生具体的关系。因此很多企业干了一圈后，就像华华安安集团一样，最早时搞三来一补；后来搞房地产；后来又搞证券；后来又来一个专家跟他说你最好搞大农业；后来有人建议搞药业，因为最后生物化学会发生根本性的影响；又有人建议搞工业。几年后出问题了。我说你这个企业什么都有，怎么个玩法？它说：“我们最近（那是95年的事）请了300名专家搞了个战略：以工业和农业为基础，以商贸为支柱，以房地产为龙头全面发展。”我说：“你整个是搞国民经济嘛。”它不知道自己将成为什么样的企业。几年后有些产业就出现问题了，要拆东墙补西墙。而且如果企业投资出现了问题，拆东墙补西墙窟窿就会越来越多。华华安安集团没能有效确定目标，没有回答“我是谁，我应该成为什么人”，然后再按这个要求来看看自己能否实现。这是巴纳德提出的一个问题，这个问题给我们带来了一个难题，因为如何确定目标是非常困难的。7 微电子行业的微笑曲线微电子行业的微笑曲线微处理器微处理器 操作软件操作软件 速度成本速度成本 系统集成系统集成 零售零售 主机板主机板 品牌机品牌机分销分销R & D 生 产 流 通8电子行业的微笑曲线电子行业的微笑曲线这条曲线两头是高附加值的。像系统集成、零售。最低的部分是品牌机、主机板的生产。联想这样的大企业，很难确定自己想成为什么样的企业。它是从分销起家，按照这条微笑曲线价值链的话，联想是应该向零售业发展，然后再向系统集成发展，确立围绕顾客的系统解决方案，建立自己的组织。微处理器是因因特特尔尔主导，操作软件是微微软软主导，在这里已经没有空间了。莫莫斯斯达达公司进来后成立了咨询部，围绕系统解决顾客的问题，建立了一个系统集成部，提供全套解决问题的方案。联想不是这样做的，它分销后，就开始搞联想1加1品牌机。这里的利润空间是非常小的，即使实现了他确定的目标，这个企业也很难活下去。品牌机作完后联想继续往下走，走到主机板的生产。这里利润也是非常小的，除非其可以从主机板的生产走向微处理器和操作软件，但在中国目前的情况下这是不大可能的，因此联想的这种操作方式使其很难活下来，即使存活也生活得很困难。我们很多企业做得还没有联想好。9这个图告诉我们：一要有效确立目标，二要达到目标。为何我们不能有效确定目标呢？原因就在于很多企业不能作到以下三点：穷尽各方案把握各方案的结果比较各方案的优劣。1-2、西蒙的困惑、西蒙的困惑西蒙的困惑就是：我们面对未来如何有效确定目标？！这往往不是基于现实的，而是基于价值的。我们在探讨永永续续经经营营的命题。我们在确定目标时作必须选择！是依靠事实来作选择还是依靠其价值来作选择？在大部分的情况下，尤其是关系到未来总体的决策时，目标选择都不是基于事实的。因为基于事实的决策有以上三个条件，由于受到时间限制、知识限制、现实限制我们很难作到以上三点。打个比方来讲，我要成为什么样的人，其不可能基于事实来把握。就像我小时候一样，没有想到我能成为今天这样一个人。我不可能去论证某年某日我会上博士、后来留学、再后来当老师，今天给大家讲课。101-2、西蒙的困惑组织的存续取决于组织的统一决策能力组织的存续取决于组织的统一决策能力依据事实进行决策的条件依据事实进行决策的条件 穷尽各方案（受情报资料穷尽各方案（受情报资料/ /时间限制）时间限制） 把握各方案的结果（受知识限制）把握各方案的结果（受知识限制） 比较各方案优劣（受现实限制）比较各方案优劣（受现实限制）高层次概念新决策是基于高层次概念新决策是基于价值价值的的11我们是受到现实的限制的。因此我们要基于价值来判断问题。西蒙对管理学最大的贡献就是他认识到选择并不重要，而基于价值选择才是重要的。这就麻烦了，因为每个人的价值观和价值倾向是不一样的。一个组织之所以不能有效确立目标，并对目标作出真心诚意的承诺，进而实现这个目标，就是因为大部分的企业组织不能形成共共同同的的价价值值观观。很多企业都无法达成一个价值的共识。这是非常难的一件事。人们不是不能作出选择，而是人们不能达到共识。无法达成共识的原因是他们没有一致的价值观。企业在考虑能否通过有效的讨论、协商、沟通最后使大家的价值观达到一致。这也是非常难的，因为人们决策的基本价值观是内在的，如果没有遇到具体的问题这种价值观无法表现。 华华为为搞过这样的实验，想统一大家的认识。他们出了很多题目，两方辩论。有一次是他们的现场部长主持，正方的命题是“用人不疑、疑人不用”，反方的意见是“疑人还用人”。后来正方占了上风。老板拍桌子说：12“用人不疑、疑人不用是封建时代的价值观”。大家一看老板已经有这样的观点了，还在这儿讨论什么，不是耍我们吗？老板的思想是人都是有缺点的，要靠制度来制约。如果说一个人一辈子过完了并且真的是一辈子都积极，那就是真积极了。他们的第二个问题是学雷锋，正方说“要学雷锋但不能让雷锋吃亏”，反方说“雷锋不吃亏就不是雷锋了”。这回反方占了上风。老板又拍桌子说：“雷锋吃亏还学雷锋干吗？”老板又有自己的价值观了。人类社会花了五千年的时间，慢慢地形成了一套行为规范，比如说损坏东西要赔，借东西要还等等。开始原始社会可能不是这样，但慢慢地形成了规范，人们就这样去做。有一位外国人问：“你们借钱是否打借条？”，我说：“不打！”外国人很奇怪，说：“那你怎么制衡他呢？”我说：“张三借我钱，我告诉了别人，别人说包政很好，借钱给张三。以后他不还钱，别人也会知道，当他再遇到困难时，就不会有人再愿意借钱给他了。”这就是最基本的价值观。13组织的最大的难题是因为所有的决策不是基于事实而是基于价值，一个组织之所以不能长寿很重要的原因就是不能形成共同的价值观，并共同地作出选择。这种基于价值观背後真正的难题在何处？“无无法法达达到到共识共识”-我们的企业，不能使每个人有机会在事情发生之前形成共识。 1-3、舒马赫的理解机会存在于机会存在于未来未来变化变化之中之中未来未来并不存在于现实之中并不存在于现实之中事物在事物在变化变化之前并不变化之前并不变化唯一不变的就是一切都在变唯一不变的就是一切都在变141-3、舒马赫的理解、舒马赫的理解 企业面向未来，是否有机会，能否发展，很大程度取决于未来的格局变化。如果未来的格局与现在的格局只是一个自然的发展结果，那它一定不会有什么机会，机会一定存在于变化之中机会一定存在于变化之中。一个企业想发展，一定要寻求这种机会。这就遇到麻烦了，因为未来在现实中不存在，现实中没有未来的成分；而且事物在变化前并没有变化。这种情况下，我们如何达成共识？这是非常难的。我之所以今天从这里开始给大家谈一点看法，就是希望大家知道办一个企业真正的难点其实是基于价值理念，如果我们能有效汲取一些价值理念，并将其引入为你的价值观，你就可以作出有效的选择。 我曾经和步步高的老板讲：“你的企业之所以有今天是因为你吸取了某种价值观。” 他的价值观是：世间自有公道，说到不如做到，要作就作最好！他将人生观转化为企业的事，因此，他对自己的表彰就是我这个人最大的长处和企业最大的长处就是比较平和，不浮躁，始终保持15冷静的头脑，他是一步步走起来的。 我包政做到今天，并非我当初就要成为教授，而是我有出人头地的目标。从始至终就做一件事，而这些原则是事先可以确定的。如果我们组织中的人可以汲取这种最基本的价值观，我们就有可能面对未来。因此我们一定要养成这样一个基本的理论偏好。懂得系统从哪里开始。舒马赫讲：“未来在现实是不存在的，事物在变化之前并不变化。”我们无法确定对未来的假设，因此我们面对未来基本是无能为力的。最重要的是如何确立自然的价值观。1-4、现实环境的变化、现实环境的变化早些时间环境因素非常简单，就是产品和顾客的关系。我们只要作到两条：使产品适合顾客的需要，使顾客认同产品的价值，就可以了。这是我们早期在营销和市场环境中所作的选择，大部分企业都可以通过这个环节，找到适合顾客的产品，就可以赢得一个企业最基本的事业基础。反过来，产品出来后，能够找到顾客的诉求点，其认同产品。161-4、现实环境的变化产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要以往的环境示意图以往的环境示意图以往的环境示意图以往的环境示意图171-4、现实环境的变化顾客竟争者竟争者企业现实的环境示意图现实的环境示意图现实的环境示意图现实的环境示意图181-4-1、独立变量、独立变量自主变量需求的不确定性竞争的不确定性等1-4-2、成功的关键、成功的关键在于响应市场的速度（两个猎人的故事）在于争夺市场的能力（两个强盗的故事）19可是环境发生很大的变化，这种变化是因为竞争对手的存在。对手存在的实际问题是，改变了原来企业产品与顾客间的关系。竞争者进来后，发生的变化是每个竞争者都是一个自主变量。现在家电行业遇到的情况就是若干个竞争对手投入。很多企业很难预计竞争对手有何作用。有一天康佳降价。谁也不知道陈陈伟伟龙龙遇到什么情况降价。原来是来自董事会的巨大压力，必须把二、三百万台家电卖出去，因此只有大规模降价。陈陈伟伟龙龙降价后，预计大规模的降价就要来了。彩电业曾开了一个峰会，TCL也去了。原因是彩电价格下降后这条链不挣钱，可供应原料的显象管厂还挣钱，因此想把显象管利润和彩电的利润统一起来。显象管厂说了：“我害怕的不是给你们让利，我最怕的是我把让利给你们后，你们再打价格战，那么我让给你们利益也是白让。”显象管厂要和彩电厂商量，彩电厂要统一价格，保证显象管厂让出的利益可以落到彩电厂。后来国家有关部门说这是违反消费20法，陈陈伟伟龙龙很生气，本应政府来管的事（计划经济时应控制乱涨价，自由经济时控制乱降价-上海牛奶大战的例子），现在企业自己来管，却是不对的。当董事会说：“现在彩电卖不动，你怎么还可以承诺不降价？而且国家领导人也说这是不对的。”于是一夜之间他就降价了，也没有通知李李东东升升。所以李李东东升升很生气。企业有其自己的原因，如果降价，几百万的投放量会引发很大的价格波动。陈陈伟伟龙龙原来主动提出统一价格，现在不打招呼降价，李李东东升升的意见是如果陈陈伟伟龙龙要降价，应提前当打个招呼，所以TCL向媒体评论说：“目前价格还没跌到底线。”这样第一波康佳的彩电降价便没有效果了。消费者也是这样，你变，他也在变，很多需求并不确定。德鲁克写了一本书，不确定。不确定、不可控是我们现在的特点。如何应对未来？最重要的一点是能否经营价值观，然后形成自己内在的能力。响应市场的速度，争夺市场的能力。21今后不能指望如何依靠未来的某种可能性去作出系统的安排，你必须汲取自己的力量。围绕响应市场的速度和争夺市场的能力来作出系统的安排。实际上这就是我要引出的关键的两句话，整合一下就是这样一个概念：1、未来是不确定的，一个企业要想面对未来的不确、未来是不确定的，一个企业要想面对未来的不确定性，只能将希望寄托在自己身上；有效地将其力量配制在自己选择定性，只能将希望寄托在自己身上；有效地将其力量配制在自己选择的目标上。的目标上。2、如何有效地将力量配制在自己选择的目标上，最关键、如何有效地将力量配制在自己选择的目标上，最关键的就是价值观，即能否有一个共同的价值观。的就是价值观，即能否有一个共同的价值观。 一一个个企企业业如如果果想想成成功功地地走走向向未未来来，研研究究未未来来、看看透透未未来来、安安排排未未来来是是不不可可能能的的。因因此此我我们们没没有有办办法法在在整整体体上上来来看看这这个个问问题题，只只能能培培养养响响应应市市场场的的速速度度，争争夺夺市市场场的的能能力力，有有了了这这种种这这两两个个能能力力你你就就可可以以比比竞竞争争对对手手强强。比如两个猎人看到一只老虎，甲对乙说我们跑吧，乙对甲说我们跑不过老虎，甲说，只要我跑过你就可以了。你只要战胜对手，就可以面向未来。最后得出的结论是你不可以靠别人，只能靠自身的力量。221-5、得鲁克的结论、得鲁克的结论依靠企业自身的力量确立企业存在的价值1-5-1、企业存在的价值本田公司的“三喜欢”原则造车者员工卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）23本田公司讨论过“一个企业如何长期存活”的问题。后来本田公司得出只要存在“三喜欢”原则，即造车者（员工）喜欢，卖车者（经销商）喜欢，骑车者（顾客）喜欢，就一定有存在的价值。因因此此一一个个企企业业要要走走向向未未来来，一一开开始始就就要要确确立立起起要要依依靠靠什什么么力力量量，为为谁谁作作贡贡献献。只只要要明明确确这这样样的的道道理理，至至于于未未来来发发生生什什么么样样的的变变故故都都是是不不重重要要的的，重重要要的的是是如如何何持持续续地地为为你你所所选选择择的的对对象象作作贡贡献献。我经常讲，所有的中国人都可以结婚，无论美、丑；高、矮，因为他是基于价值的。所有的傻小子在谈恋爱时都会在关键的时刻说这么一句话：“我会使你幸福的，嫁给我吧！”很多小姑娘一昏头就嫁了，没有人会说：“你会使我幸福的，嫁给我吧！”企业也是这样，如果有这样的一个定位一定会有未来。因为一个企业的存在价值是他依靠什么力量，为谁，作多大贡献决定的。因此力量整合在这个价值观上就有未来。24 永续经营永续经营的基本命题谈的就是如何确立企业存在的价值如何确立企业存在的价值，并并依靠这种基本的价值观，统一企业的力量，超越竞争对手，形成为顾依靠这种基本的价值观，统一企业的力量，超越竞争对手，形成为顾客作贡献的能力客作贡献的能力。所有这些价值观都必须转化为最基本的管理上的行动，这种最基本的管理行为第一点就是确立企业的竞争地位。很多人讲，我们作什么买卖，挣谁的钱。我认为这些都不是重要的。当你确立起基本的价值观后，你要做的事就不需要研究未来如何，需要做的只是抓住要害。要害就是要确立起你在价值链中的竞争地位，这是至关重要的。有这样一个故事，告诉我们价值链中的地位是什么概念。任何企业都是在一条价值链上的任何一个环节，你的存在是在哪个环节上？最关键的是你如何确立起在上下游间确立起不可代替的竞争地位，而不是进入某个市场，作什么买卖。有一个渔网分销员的故事，他懂得如何确立自己的存在价值，然后走向未来。永续经营永续经营的命题在这里是具体的，第一点就是确立起竞争地位。第一点就是确立起竞争地位。 25262-1、竞争地位的确立、竞争地位的确立在产业价值链产业价值链中确立地位鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事27一般渔网推销员都是进价尽可能低，出价尽可能高，挣里面的差价。这个渔网推销员在转卖时，不多卖钱。这一带的渔民一看他送货上门，并且价格低，都希望通过他来买。因此他将下家的抓到手里，来和上家渔网厂谈判，渔网厂家面对样的问题，地位就降低了，这个渔网推销员就说：“前一段时间我开拓市场，没有挣钱，现在我要挣钱。”这样的要求提出后，任何一家渔网厂都不会拒绝他的要求，这样上游的企业也必须抓这个渔网推销员。这时上游、下游都离不开这个渔网推销员了，因此他获得了在上游厂家和下游用户间不可替代的竞争地位。企业如何去做，如何长治久安，最关键的是位置是否能被动摇。如果你不懂得如何作位置的话，那你就不可能有未来。很多企业只会投机，没有作产业价值链的位置和地位，就不能随着生意的发展在产业价值链中不断强化地位。2-1-1、渔网推销员的故事282-1-2、产业价值链概念织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售29日本战后有很多有战略头脑的经销商，就考虑如何在价值链中确立不可替代的竞争地位。这些企业后来发展为八大综合商社，这些商社的发展途径是改变了原来做利润的基本概念，而是确定做地位的概念。首先，这些商社去联络一家银行，联络方式也很简单，将钱都存到银行去，用钱时从银行借，成了这家银行的关系户。我们称之为指定银行。随着往来关系越来越深、信誉关系越来越深，彼此间开始参股，成为关系银行，我们称之为金融寡头。这时这些商社开始确立其在价值链中的不可替代的地位。他们到上游企业钢铁产业商量说同：“你们为何不发展钢铁的产能？”上游的企业说：“我们想发展钢铁产能，就是没有资金来源。”商社说：“我这次来就是带来了钱，希望把钱借给你们，支持你们的发展。”上游企业就想了，世界上哪有这么好的事，有人送钱到我这儿来？！就问商社有什么要求，商社说：“我没有什么要求。我2-1-3、综合商社的故事30的要求很简单，你生产出来的钢材由我统购包销。”上游企业听不懂了，有人送钱让我发展产能，生产出的钢统购包销，这是让我挣钱啊！其实市场中有很多诱惑，有人挡不住诱惑，就和综合商社签订了这样的协议。随后综合商社就开始整合渠道，使大宗货物的流量、流向、流速变得合理起来。对下游企业来讲，有了综合商社，想要钢材，就可以在约定的时间里，以约定的价格、数量、品种送到。这样降低了钢材库存的资金占用，同时可以降低存货上的风险，这就产生了成本节约的好处。上游企业由于有了综合商社后，流出变得合理，找到了一个稳定的销量，可以按照现有的产能均衡地生产，这样可以提高钢材的品级，稳定质量，同时提高钢材的产出率，这就是提高其利润。由于钢材流通费用的节约，钢厂可以和综合商社分享流通费用节约的好处。综合商社的存在价值就在于为企业作了这样的贡献后，和企业共享成本节约上和利润提高上的好处。综合商社引发了日本工商业的革命。就确立起其自己在上游厂家、下游用户、中间是他无可替代的价值及无可替代的竞争地位。31企业在一条价值链中的存在价值和理由是由他为上下游作贡献决定的。我们称之为创造价值，然后里瓜分价值。所以做企业并不是我们一般所看到的，进入一个市场，做什么买卖，挣谁的钱这么简单的问题。经常有人问我这个问题，就这个问题我要向所有人讲清楚。我和一些老板吃饭，他提的问题一般也就是几个，现在作什么生意挣钱、什么产品挣钱，进入什么市场赚钱。都是产品、市场、买卖的概念。我就讲，你如果想存在，首先要确立起自己存在的价值，并且在价值链中找到自己的位你如果想存在，首先要确立起自己存在的价值，并且在价值链中找到自己的位置，确立起上面的人（上游企业）、下面的人（下游企业）都离不开你的存在置，确立起上面的人（上游企业）、下面的人（下游企业）都离不开你的存在价值和位置。价值和位置。有很多人讲：“我的存在价值很难找！”我说：“不可能，任何企业都有可能找到其在价值链中不可替代的竞争地位。”我说：“我在家里可以这么说，对我丈母娘、女儿、太太都没有太大的存在价值，因为我经常出差。有时一回家，她就问我什么时候走，所以我很难有存在价值，我想让他们惦记我，我就找到我的存在价值。受到读者文摘的启发，我见到我丈母娘时我说你很精神，见到我妻子32说你很漂亮，看到我女儿说你越来越漂亮了。她们一开始不自信，现在总是照镜子，这是开玩笑的。但现在我丈母娘就经常惦记我，说包政怎么不来了，我不去就没人夸她了。”因此你找到自己存在的价值，就找到了存在下去的理由。本田公司进入北美时，很多人讲，进入东南亚就算了，因为你的力量太差，进入北美是不可能的。70年代末、80年代初已经是汽车的时代了，摩托车时代已经过去了。腾泽武夫却说，如果我们打东南亚，就永远没有机会进入北美市场，因为人家会说这个车是东南亚人骑的。以后不会有人骑了。所以要打就打美国，否则就不干。当初进入北美市场时本田公司的技术水平无法与北美特别是美国的企业抗衡的。有一个中国的可乐公司打电话跟我说：“看到你的书太晚了。如果早点看你的书，我不会输得很惨。”他当时选择了三个地方，33武汉、南京和天津。他说：“如果我早看了你的书，我就会选择广州、上海、北京。那是战略的制高点。当我拿下了广州、上海和北京的话，其他市场就趁势而下。”就像腾泽武夫说的，把美国拿下来，别人都会学。中国人的市场都是这样，南京大楼没人去，因为上海人很自傲，除了上海人都是乡下人；广州人也是这样，除了广州以都是穷人；北京人是除去自己都是外地人。人都有自豪的感觉的。就像重庆人和四川人是一样的，其实北京人是河北人。现在重庆成了直辖市了，一提起来都说自己是重庆人，很自豪的。这种基于价值的选择，一定要确立起市场的地位，而不是作什么买卖。很多做小买卖的人之所以做不大是因为他们理解不到。做企业是作价值链中的地位，不是作一个什么买卖，做哪个产品来挣钱。中国有很多企业，很多商店，今天做BP机，做不下去，就关门了，停业整顿。过两天开门，吓死你，做面店了。后来又被整顿，再一开门，就变卖鲜花的了。所以一辈子都挣不到钱。34我们家邻居从爷爷开始都是作小买卖的，一直做不大，我和老板讲了，如果你要做大一定要记住我后面给你讲的话：“当年有一个叫做王永庆王永庆的经营米店生意，米店生意很好做，谁都可以做，一包米是12斗，一斗只挣1分钱。但王永庆想：我如果和别人一样作买卖，在这种艰苦的情况下，是赚不到钱的。于是他想吸引顾客的方法。因为台湾土地很小，都是在道路上晒米，有一些杂质，他就在晚上关门后将米进行筛选，把石子、土块弄掉。第二天卖干净的米。后来他又发现所有的顾客都是老头、老太太，于是他讲：“你们不要到我这儿来，到时候我把米送过去。”他作的是贡献。他将米送过去后，首先将缸里的陈米倒出来，看看缸有多大，把缸擦干净，把新米倒到缸里，再把陈米放在上面，然后记录人家家里有几口人等情况，人家休息时他开始收帐，计算着没有米的时候再送米，一开始一天卖一包米，后来卖到十包。”我问店老板：“你听得懂这个故事吗？做买卖不在于做什么生意，而是你对别人作多大的贡献。”青年公寓是北京市大龄青年的公寓，上下有一千户人家，我说你守着这一千户人家35居然没饭吃，原因就在于你不懂得怎样为大楼里这些顾客提供价值。他说：“那怎么做？”我说：“很简单，开门七件事，柴、米、油、盐、酱、醋、糖，你将其中三件拿出来，做酱油、醋、糖，记录他们每天吃多少酱油、醋、糖，统计下来有一个量，等于你为上游商制造了一个系统，你与他们谈，就可以谈一个好的价格，如果将东西拿来后，只要不乱加价，在他们下班的时间，按约定的价格将这些东西送过去。你做了这三样后就有一个信誉的东西，于是你可以作米、面、油等等。一家不要多，一个月只挣10元钱，1000家，就是一万元，有了一万元你就可以养活自己。到了这时你和客户关系就越来越深了。你就要深化自身的组织能力和商品结合。大钟寺就在旁边，你去雇佣几个小工来买菜，买菜后洗，洗完包装。头一天，挨家挨户问清楚了，一家提供一斤蔬菜，一斤蔬菜挣1元钱，5毛钱给工人。这样一千家人你一天就可以挣500元，到了这一步你就发现你已建立了你新的功能，就是采购、洗涤、包装蔬菜。然后到旁边的商场包几个柜台，为这个柜台提供便宜、干净的蔬菜。再发展，你就盘下一个铺面作蔬菜超市。这就是八百半发展的道路。36最后城市的蔬菜不像我们那时候那样，菜从地里拉到城里，全都是菜皮，菜皮再往外拉，现在是菜在郊区包装好了，拉到城里，拉到你的配送中心，这样你不发财才见鬼。你的产业依靠你的服务对象逐渐地发展起来。因你的产业依靠你的服务对象逐渐地发展起来。因此要懂得你为谁作多大的贡献，此要懂得你为谁作多大的贡献，我们要知道，不是挣谁的钱，卖什么商品挣钱，要懂得你的价值观是为谁作多大贡献。确立起你在为是作贡献这条链上自己的地位。如果你比对手更能为顾客作贡献你就可以活下来。很多人不懂这点，是情有可原的。有一年我去作博导答辩，其中一个教授问我：“一个企业成功的最关键的问题是什么？”我说是“价值理念”，最后他没有言语。因为我的答辩时间短，他实在忍不住了，要评价一下我的发言，说：“你的回答问题是错的，包政同志，其实正确的回答是产品”。我说这种人还评我当教授，丢死人了。所以企业是基于价值的，这种价值就像别人说为别人作贡献你就可以结婚，如果没有贡献心，即使你送钻戒也没有人嫁给你。最根本的问题是看你有没有这个心，钻戒只是表达你的心意的方式。37蝶理蝶理专业经销商专业经销商化纤生产厂化纤生产厂东炼东炼分销分销纺织纺织制衣制衣2-1-4、蝶理的故事、蝶理的故事质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（商社）382-1-4、蝶理的故事、蝶理的故事蝶理就是这样走出来的。一开始东炼与它合作，让它搞经销，自己搞生产，产销分离。蝶理认为这是一个好机会（他一直在等机会），后来东炼的产品出现质量问题，像中国现在出现的情况，战后日本的市场出现了假冒的商品，于是蝶理找东炼说：“这种假冒的商品是你赔还是我赔？”因为消费者一看到这种假冒产品，一定要找经营者算帐，蝶理找东炼说：“可以你赔，也可以我赔。这次从道理上说可以我赔，那么下次谁赔？”东炼说：“下次还由你来赔。”蝶理说：“赔可以，但商品要打上我蝶理的商标，如果以后蝶理的商标出了问题就由我来赔！”东炼没有办法拒绝他的要求。结果是东炼出的产品，打上蝶理商标出售。最后使人只知有的蝶理，而不知道有东炼。蝶理到中国时已是一个综合商社，在中国首次与制衣业合作。蝶理截断了东炼和下游的关系，自身获得了不可替代的价值。由此我们看到蝶理从质量管理的责任开始，获得商标的管理权。商标的管理权在流通中是最重要的39权利，因此他成为流动领域的管理者。正因为其成为了流通领域的管理者，卡住了上下游的关系，他可以控制上下游的通路，获得产业的力量，最后成为了综合商社。实际上他控制了下游的整个的供应链。东炼现在在南通进入中国市场，还只是一个化工炼油企业的位置。2-1-5、中储公司的故事、中储公司的故事93年我帮中储公司作过一件事。中储公司有一个领导人物叫吕吕晓晓明明，邀请我帮助中储走向未来，持续发展。我去到中储看后就知道了中储是怎么回事。中储原来是储备局下属的所谓“储运局”。他们的关系是：陈云同志提出四大平衡（计划经济一定要使其基本要素平衡）。储备局与储运局就是中国国民物资平衡的两大重要的机构。天灾人祸都归储备局管，储运局就是简单的仓储和运输。这些物资都由储备局向全国进行计划分配，调拨。这种计划经济条件下，储运局只是一个“小伙计”。大量的物资都是非常粗放的储运，像钢铁之类，都是由计划调拨的。402-1-5、中储的故事单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）41那时是钢厂生产的钢材，通过储运公司发向二十六、七个分公司，放到成百的仓库里。如果计划在葛洲坝搞一个工程，调度发出几月几日发一批钢材到葛洲坝的指令，它按调拨计划完成就是了。钢材放过来，听到指令就调拨出去，挣的是存放、运输这一系列的钱。钢材的所有权不是储运公司的，他不作交易和买卖，所以不需要很大的流动资金。当时储运公司是很穷的。用吕晓明的话讲：“储运人等于穷人！”。中储公司外围员工有30万，核心员工有3万，都是穷人。吕吕晓晓明明作了一个改革，当时收录在小平，你好！这本书上，叫“小管理、大经营”说白了就是砍掉机关一千多个人。分到分公司干活去。他说：“包老师，这一下我就省了一千万，因为他在机关待上一年至少花我1万元，他们下去后既可以养活自己，还给我创利。”于是他扭亏为盈了。帐面上有96万。可是这些人下海后开始办三产，上下五、六级法人，整个公司1000多个营业执照。我说：“你们公司其实是个个体户的集中营。”它没有找到在产业价值链中的位置，也不知道自己的位置在何处。42我给他提了一个问题：“你如何走向未来？！”他说：“我请包老师来研究这个问题！”我想如果这个问题我能拿下来，那我什么企业都可以干了。当时土地开始要上税了，员工要拿工资，核心员工3万人，外围人30万人，要吃要喝。怎样在这种情况下，如何让这个没有流动资金的企业走向未来？！我利用我的理论确定起他存在的价值，这群人也可以找到其存在的价值。通过存在价值不断深化他的能力，提高其作贡献的能通过存在价值不断深化他的能力，提高其作贡献的能力，最后它就不可替代了力，最后它就不可替代了。本着这种思想，我首先研究，这么大一个企业，要作一个总体的定性，这个企业实际上是在流通领域中，因此它一定是一个流通企业，不是制造企业。既然是个流通企业，它要活下来，做为一个市场经济主体，必须像一个人一样，功能完备，要有头、有脑、有鼻子、有眼睛、有手脚、有思考能力、作功的能力。流通企业要功能完备就必须具备购、运、储、销四个功能，这里还不包括包装改制。有了这四个功能就可以成为一个健全人，行走于市场经济领域。因此我建议他按照流通企业购、运、储、销的功能，把其改造为一个综合商社，成为一个真正意义上的流通企业。43当时搞了三个试点，一是有色金属配送中心，在无锡；第二是滚珠轴承的配送中心在沈阳；第三是水泥构件的配送中心，也在沈阳。举个例子，水泥配送中心是如何运作的。我在沈阳做了大规模的调查，最后选择了水泥（这个调查在这里我不能介绍，大宗物资在流动过程中到底什么东西可以分流）。水泥厂是按照均衡的、一定的产量来生产的，四季都可以出水泥。但施工是有季节性的，因此供需间产生了季节性的误差，到季节暖的时间水泥供应不上，价格就上涨；冬天没有人要水泥，其价格就下落。我和储运局讲，冬天时你把水泥购进来储藏，夏天再卖出去，挣取差价，但我挣取差价并非一般的获利。首先我要使水泥厂均衡生产，同时使下游客户间也不可能离开我，这样确立起我在上下游间的粗略关系。存放水泥很简单，将仓库收拾干净，铺上油砖，将水泥摆好，第二年只要不受潮就不会掉号。利用起了仓库和人力资源，产生了现有的价值。在存水泥的同时，派人在方圆一百公里内找一些明年可能开工的建筑商。建筑商凭什么和我作生意？44在于服务。我可以与他约定，只要他告诉何时需要开工，每天需要用多少水泥，就可以了。他需要水泥时，打个电话，就可以按照他的进度按时把水泥送到。并和他约定，可以以低于明年水泥市场5的价格供货，保证质量。这样我就获得了上、下游企业中间的价值，没有人可以作到这点。这是第一步，当我与建筑商建立了这样的关系后，我还要进一步深化这种关系。因为农民、还有其他的部队都可以作到这点。问题是我能否做得更好？这就需要深化我们企业的结构，我们的能力是通过深化企业组织结构得到的。那么我们能否搞混凝土配送？！这样又提高了我们的价值，使水泥厂出的水泥不需要包装，直接用自己的铁路专用线，拉到我的仓库里，仓库里又有足够的场地可以作混凝土，有了钱就可以买车辆，直接运到工地上，使工地上可以不用大的场地加工混凝土。这样企业就有机会在细节上知道施工单位整个施工的进度，再去深化联系，深化客户的管理，直至知道每天、每个小时需要什么样的水泥。再往前我的能力又提高了，本身就开始45挣钱了，而且确立起了不可替代的位置。顺着这个思路再往前走，可以将周边所有的仓库打开，搞内部兼并，将这些人都吃掉，搞前店后库，外带配送，招商引资。商业有一个毛病，就是扎堆，因为你只要找对了方向，大家都是一拥而上，因此你搞一个建材市场，把门窗、玻璃、包括木材、建筑材料全部招商引资到你这儿，成为一个完整意义上的从建设、外装修再往前延伸到内装修的经营者，再往前延伸到家装行业：装饰、装修等等。可是我只帮他干了一年多，吕晓明吕晓明被抓起来了。我是顾问，老板被抓进去我就落空了，在那里没有完全我的使命，我就到别的公司继续当顾问，继续推进经营模式的研究。中储的故事告诉我们一个什么都没有的企业，可以依靠自身存在的价值最后作大，持续在存在价值上下工夫，不断地提升产业价值链，不断提高其为上下游作贡献的能力，他就不可能被替代。462-2、寻求系统效率的来源产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）福特的效率来源（线）新世界的效率来源（面） 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。 47前面我们讲确立地位，任何一个企业都要寻求其系统效率的来源。我们再看微电子行业的微笑曲线图，它告诉我们在微微电电子子行行业业潜力还未充分发挥出来前，还是按照摩尔定律-即因特尔的18个月换代一次的速度发展。整整个个价价格格性性能能比比的的优优势势来来源源于于研研发发系系统统，而而非非制制造造系系统统。日本曾经在器件行业，也引入了准时生产方式，但在生产领域中没有建立起性能价格比的优势，这些器件企业先后倒闭。何时微电子行业这条价值链能倒过来，取决于微电子本身潜力的发挥。如如果果微微电电子子整整个个潜潜力力发发挥挥完完了了，就就像像汽汽车车业业一一样样，价价格格性性能能比比的的优优势势不不是是来来自自研研发发而而是是来来自自制制造造系系统统，这这个个曲曲线线就就可可能能是是倒倒过过来来的的，不不是是向向上上开开口口的的价价值值链链，而而是是向向下下开开口口的的价值链，那么整个的优势来自于生产。价值链，那么整个的优势来自于生产。汽车行业从研发带来性能价格比优势的来源，到后来优势来自于低成本的制造，说明整个低成本的优势来自于实际领域。家电业还有其他行业竞争优势的主要来源已不是制造，而是流通过程的有效组织。48联想因为没有按照这个过程做整个价值链的安排，在后向一体化的过程中走了一个背式，在组合销售联想1+1时遇到了麻烦。它不能借用其他渠道来进行分销，只能用自己的渠道分销。用自己的渠道分销时它的分销体系变得很不经济，只能分销自己的联想1+1，像宏基电脑等同类产品它不敢分销，否则会抑制他的发展，因此其只销东芝笔记本。这样它还要对接一个零售，流通过程变得很长，整个流通过程的组织变得很复杂。为使分销体系能覆盖全国，必须提高自己的产能，从30万台，到50万台，到70万台。如果不提高产能，就不足以养活其分销体系。分销体系要达到几十万台电脑销量时要掌控的零售端点就不是一个，而是一万个。分销过程越长，分销体系越庞大，分销过程的控制就越难。为提高其毛利水平，就要再度提高产能，我们就看到这样一个恶性循环。每到18个月，必须升级一代，否则产品可能卖不出去。卖不出去产品是灾难性的。这种循环如果仅仅只是生产、流通过程中处理的问题都好办。问题是在研发系统还存在一个定时炸弹。49比如面店的老板，生产出100碗面，如果一天卖剩下10碗，这十碗面的成本是100元，而卖出一碗面只挣一块钱，到第二天，为弥补前一天一百块钱（十碗面）的损失，必须增加100碗面，即其第二天的产量必须由100碗提高到200碗。如果200碗面中有20碗没卖出，第三天必须要弥补第二天的损失，因此第三天的产量由200碗面提高到300碗。电脑产业就是这样，386没有卖出去，升级到486时，386就没有人要。一台电脑卖出去挣100元，没卖出去，损失就是1万元。1万元的损失，要挣回来，要有100台电脑卖出去。据说电脑行业前几个月挣，后几个月赔。所以这个行业要控制规模，尽快将存货卖干净。现在的中关村，叫电子一条街，也叫骗子一条街。那里的小老板，基本上是“空手道”，是没有货的，如果你要电脑，他马上给销售商打电话把电脑进来。如果把这个东西以物料形式卖，一但卖不出去，可以转移到中关村“攒机”攒出去。电脑行业与牛肉市场很相似，可以分解来卖。家电行业不一样，家电行业都是卖整机的。50每18个月升级的定时炸弹，推动联想必须定时排空，所以联想整天在促销，最近又在促销，向中小学生促销。这样它的毛利水平进一步下降，更不挣钱。这么大的一个电脑行业最后不挣钱。有人建议他象康柏老板一样远离PC，不要再做了，除非做到戴尔模式。因此他们学习康柏，要进入互联网领域，搞了FM.365.COM。杨元庆杨元庆曾经找到我说，想做个咨询项目。我说联想请我作项目，还是不作为好，因为联想已经成第一了，我将他作成第二，不合适！但是杨元杨元庆庆一定要请我吃饭，我就对他讲：“你们的战略出了问题。现在做了FM.365.COM，我都不知道谁是你的顾客了。以前用1+1的人可以说是你的客户。现在你的客户群变了。大企业要干事必须要在选定的价值链中深化结构，这方面的事你们没有做完，还有两个事可以做通过主机板操作系统进入工业系统的操作。然后在电脑网上建立自己的系统，再建立自己的芯片设计系统。跨过零售，直接走到终端，走戴尔模式。将联想的产品推到前端。通过前端建立信息系统，51一是数据采集系统，向CRM发展，内部发展EMP，然后再嫁接两个东西：COS（英文）和互联网。学康柏公司将原班人马套住，往后跑，去搞系统解决客户问题的方案。联想为什么不这样做，非要搞什么FM.365.COM，这里面都没有路的，每个网页都是空的，网站上什么都看不见。最重要的是整个网站能否走向电子商务？！现在这个路径的赢利模式还不知道，系统效率的来源还不清楚，所有的网站都没有走在正确的道路上。这种情况下，一定要思考，你的企业要干的事，应该是深化企业的结构，提高对上下游的影响，而不是跳出来另干一摊。不要认为自己搞过PC就一定在网站上成功。要进入网站就要用经济学的一般法则进行。经济学是说：想知道老虎厉害还是狮子厉害，不要去论证他，只要把老虎、狮子都关在笼子里，你就可以吃饭去。回来一看狮子死了，就投资老虎，老虎死了就投资狮子。长寿公司这本书说：先发展一小部分，确立赢利模式，找到52系统效率的来源，看到正确模式了，再大规模转移到这个方面。我认为联想就是在系统效率来源上，价值链的安排上没有确立起成功的赢利模式。这么大一个企业遇到很大的困境。不光是联想，中国很多有名的企业都没有走在成功的道路上，都没有处在战略状态。这是一个企业走不出困境的原因。中国的大部分企业都缺少系统思考的能力，缺少使组织处于战略状态的能力。原因就在于他们没有接受一套管理学的系统语言。企业家没有养成理论偏好，靠直觉来做事。我们一定要学会系统思考一个企业，懂得这个企业从何开始思考，要找到系统效率的来源，作出系统的安排，才能够可靠地走向未来。一本书，叫发现利润区。发现利润区。系讲得就是“统效率的来源”这个概念。任何一个企业在发展时都要找利润区在何处，在利润区作活自己的企业。整个产业史告诉我们一个重要的结论：企业唯一绝对正确的原则就是效率原则，没有第二个原则。（管理行为管理行为获诺贝尔经济学奖）53有人说应该是客户原则，错了，那是书呆子。我们要挣的是客户的钱，因此要照顾客户的感受。但整个产业史都是围绕效率在作文章的。所有的企业，能够在当时成为先进的企业，都是因为获得了效率所有的企业，能够在当时成为先进的企业，都是因为获得了效率的来源的来源。开始是点效率，这是泰勒泰勒提出来的，他研究的四原则很著名。其中最重要的是时间研究和动作研究。之所以研究这两项是确立合理的工作定额，确定工资发放的科学基础，然后激励每一个员工，处理劳资对立的矛盾。很多劳动是不产生成果的，它占有的时间就应当省掉。到现在为止管理学还一直在研究这个问题。比如说我包饺子需要十五六个动作。真正的高手只要三个动作就可以了。左手拿皮、右手拿馅，两手相合就成了。所有的动作都是和最后的成果相结合的，不必要的动作可以省掉。有了这些研究，人们懂得了如何去获得点效率。点效率的原则还存在很多，需要我们去挖掘。54点效率不是最终的效率，人们要寻求的是比点效率更高的效率，即线效率。这个效率是亨利亨利福特福特发现的。他参观屠牛厂，牛进去，系统一运转，终端出来的是罐头。他前看看、后看看，有人开玩笑说：“罐头进去，牛出来，这不算什么。要是罐头进去，牛出来，才算本事！”个玩笑开大了，福特说：“我们做汽车的就是这样，把零部件视为罐头，进去，整牛即汽车，出来”。这就是流水生产线的发现。流水线要做的事是时间上的jiqi、空间上的并存。用履带把加工对象整个连接起来，通过加工的时间最短，整个效率就是最高。整个加工过程（也叫产品加工过程或叫产品价值的创造过程）所需的时间最短，它的价值就最高。这就有了最初的速录的概念，TCL获得了19秒钟加工一台电视的效率。这种线上的效率所有的厂家都获得了，然而企业没有办法每19秒卖出一台彩电，因此整个价值链没有打通。所有厂家改革开放后，至80年代学会了大规模的生产。没有学会的是如何在流通过程中实现价值实现的过程（在产品价值创造过程的55另外一个过程）能够悉数将产品转化为价值。如果中国企业像有组织的生产过程一样，在流通过程完成有组织的价值实现过程，能够和价值创造过程匹配起来，就产生了系统的效率。所以我们一定要学会，生产高效率的同时高效率的销售。福特公司的老板说得很对，大量生产是以大量销售为前提，我们如果不能在流通过大量生产是以大量销售为前提，我们如果不能在流通过程实现有组织的努力，使我分销的速度与我生产的速度对应起来，整个过程就程实现有组织的努力，使我分销的速度与我生产的速度对应起来，整个过程就不能贯通。不能贯通。2-2-12-2-1、长虹、长虹、长虹、长虹、TCLTCL的故事的故事的故事的故事78年后，中国共引进了129条彩电生产线，130多条冰箱生产线，最后所有这些企业都倒闭了，像西安有三大电视机厂分别是黄河、如意、海燕。现在都倒闭了。原因就在于它们不懂得如何有效地打通流通过程。流通和生产能力互相匹配，我们称之为系统效率的来源。系统效率的来源是我们目前要解决的基本命题。56在家电行业，当我们学会了有效的组织流通过程后，就可以支撑一个大企业。但当我们走向流通过程时，我们遇到一个麻烦是如何规避流通过程中费用的高涨。用行话来讲生产过程一分钱一分钱节约下来的成本，在流通过程中无端地被流失掉，这是最可怕的一件事。很多企业学TCL。当时我就讲TCL模式，TCL说千万不要到外围讲我们这套模式，我说不怕，讲完后其他彩电企业也学，但他学不会就是费用成本的规避方法。所以我讲不怕康佳学，就怕它不学，如果它一学就会学歪了。一旦学不会费用成本的规避就会走入困境，最后掉入陷井中。因此要学会规避成本费用。我们讲的深度分销已不是一般我们讲的深度分销已不是一般意义上如何销售的问题，而是如何用这个环节去带动我们整个组织，按照系意义上如何销售的问题，而是如何用这个环节去带动我们整个组织，按照系统效率的来源，带动它走向产业的升级问题，通过这个过程有效地走向未来统效率的来源，带动它走向产业的升级问题，通过这个过程有效地走向未来产业的提升。产业的提升。现在我讲讲长虹和TCL间为何会出现这种情况。长虹实际上是绵阳的军工企业，当时毛泽东估计蒋介石反攻大陆的心不死，因此要将57我们的军事工业放到几条铁路线以西，进山、进洞，长虹在当时作为一个军工企业进入了绵阳，主要产品是机载雷达。当年毛泽东效仿朱元璋的“高筑垒、广集粮、缓称霸”提出“深挖洞、广集粮、不称霸”。邓小平上台后情况不一样了，他发现，二战后没有发生大规模的军事冲突，基本上是边境上的小范围冲突。我们对世界形势的估计可能是错了。于是开始裁军。这时，长虹开始转产做彩电，它的深度配套、加工能力非常强，获得了一个生产加工过程低成本的优势。但它犯了一个最大的错误，也是不能不犯的错误。经济学家讲，建厂一定要接近原料产地或市场。绵阳是个三不靠的地方，长虹的大量物料从珠江三角洲千里迢迢运到绵阳，组装后的成品再流向全国。于是流通费用过大。长虹一开始就遇到了这样的麻烦。大规模的生产企业，要想通过流通领域的变革来击活旧体制的经营商，完成它的战略使命是非常困难的。流通领域的改革花了10年时间，但成效甚微。从90年代初到今天，流通领域58还只有两种成分，一种是个体投机商，另外一种是官商。都是唯利是图、见钱就眼开。长虹这时要做的就是如何克服流通领域的费用障碍长虹这时要做的就是如何克服流通领域的费用障碍及经销商的障碍，打通生产到消费的全过程。及经销商的障碍，打通生产到消费的全过程。从生产到消费，有一个流通环节。这个流通环节原来是生产和交换，这是马克思说的，生产、交换、分配、消费。这个交换环节跨越时空，更大的东西卖到远的地方，更多的东西跨越时间交换，就有一个漫长的流通过程。在科科德德勒勒的书中讲了渠道的问题，其实是不正确的。它是价值实现的过程，是生产过程至流动过程中价值链的问题。在科特勒那儿有两个基本的概念：渠道的宽度渠道的长度。选择渠道看交易成本。这是错误的。因为任任何何一一个个企企业业无无论论交交易易成成本本多多高高，必必须须完完成成对对流流通通过过程程的的支支配配和和影影响响，否否则则其其没没有有办办法法使使其其产产品品能能够够卖卖到到消消费费领领域域去去，实实现现价价值值。如如果果打打不不通通价价值值链链，这这个个企企业就要被扼杀掉。业就要被扼杀掉。59松下讲得很明白，当初搞车灯电料，想和老板、经销商合作，但最后谈不拢。企业有自己的选择，松下自己建网络，有了大规模的销售，拉动生产。科特勒在这个方面是缺少战略头脑的。企业家就是能在纷杂的环境中看到解决其自身问题的机会的人。在两不相关的地方建立联系。倪倪润润峰峰是企业家，他认为发展金融有机会。但金融的机会与他的需要相差很远。金融业有什么机会？中国的股市基本是机构在操作。这些机构的基本做法是编个故事给别人听，再暗地找三家联手作庄，现在不是三家了，是几十家在作庄。因为上海股和深圳股是分开的，盘口很小，足以操作。第一个庄家先将股价从低价位拉到中价位，与第二家约定由第二家继续拉；第二家与第三家也约定好了，第三家再继续拉，形成整个股价是一直向上升的假象。股民一般是糊里糊涂的，看看电视股评家的评论，说该股还要继续走高，就跟进去。股评家是要被打倒的，都是在为虎作伥，怕自己名声不好，在股评后面加上句60“股市有风险，入市要谨慎，个人意见谨供参考”就没他的事了。这些庄家得到反利很丰厚。因为缺少自有资金，股价要靠成交量拉起来，最后这个股一定会死。这些人再去找新的概念，再用同样的办法做起来。所以朱溶基上台说，一定要把这些机构给抄了，因为坑害百姓。但目前为止还没有一个股评家进监狱的，这个是题外话。 倪润峰倪润峰以商品为标的，让郑百文拿到银行承兑。一百万的货可能给95万付款。本来厂家应该把95万拿回来投入到生产领域，进行再生产。倪润峰倪润峰是把承兑的钱先拿到股市上转一圈，交给庄家，庄家把预期利润给他，他再将预期利润反贴到产品的价格上。半年的承兑在当时彩电价格可以产生九个点的扣率。再加上大规模低成本优势、配套的低成本优势，两个相加可以产生25个扣点。这太厉害了！当时这种承兑的机会不仅在股市，还存在于房地产。房子盖不到顶楼要死掉，因此这里就有高利贷行为。还有在一些大宗家电交易的地方，因为要屯货，商场也可以拿高利贷。民间的一些银行都是搞这种资金交易，61明的是18的利息，暗中还有好几个扣点。俗话讲是三分利，说明金融机构是很黑暗的。长虹在这当中的利差有25个扣点，当时TCL可以给到11.5的扣点、康佳是12.4的扣点。有25个扣点他们高兴死了。于是倪润峰倪润峰找到一些经销商，和他们谈：“下多少单？500万！回家！1000万？！差不多。下一个亿给你14个扣点”，按3000元/台，14个扣点很多了。一个亿的订单产生这么大的扣点，一台彩电挣200元，你想能挣多少钱？于是这些人就下单，拿彩电回去慢慢地卖。长虹也承诺在地方作广告，拉动终端。等第一批人走后，倪倪又找来第二批经销商，说给16个扣点，要下2个亿的单子；第三批给18个扣点。这样逐层放下去后，他开始坐山观虎斗。市场是什么状况呢？第一批正在慢慢卖时，有顾客来了，是小二批，说你的价格高了，对门搞批发的，比你便宜一百呢！他说：“不可能，难道别人骗我？”，过去一看，果然比他便宜一百。回来赶紧翻牌，便宜200。他便宜200，又有人比他便宜50。那一家知道自己62有利赚，他慢慢卖时，后面又有人压他，一波压一波，到了价格体系层层下滑时，股票市场上出了熊市。做股票的都知道，最怕“货”脱不了手。因此整个价格体系压着经销商出货。用这种方式，倪润峰倪润峰在96年脱手440万台；97年脱手660万台。当时有人说倪仁峰倪仁峰是真正的企业家，我认为倪润峰倪润峰这种方式本质是金融投机。但他抓到了要害，大规模的生产学会了，大规模的流通如何打通？！他用这种方式迅速打通了。很多企业搞了很多年，全部资产由于销售不畅而成负累。很多企业搞了很多年，全部资产由于销售不畅而成负累。地方政府求其他企业拿走这些资产，搞零资产转移；人是顺眼的留下，不顺眼的回家。所有的负债由当地政府全包。最后出现银行、政府经济困难。武汉有30家企业要破产，银行不同意，要国家发话，原因就在于此。97年长虹做到了660万台时，98年计划生产880万台，后来又修改计划为1050万台。业内人士都很害怕，倪润峰倪润峰如果这样放量大家都死了。因为当时预计98年中国彩电市场容量只有2100万台，倪润峰倪润峰要做到1050万台就意味着他要占50的份额，还有百分之十几是松下一定要拿走的，63剩下百分之三十几康佳、创维、熊猫、牡丹等等怎么分啊？康佳十四点几的份额，创维当时已达到八、九个点的份额，这三家已超过30了，所以其他的企业就不要玩儿了。TCL有话要说就是从这里来的。97年底时大家都很恐慌，倪润峰倪润峰要杀价将彩电放出来，要炸坝放水，这样其他厂家都要死了。因此97年12月底TCL副总裁到业内找人，找到了我，当时是下雪的天，天很黑也很冷。他们问我：“包老师，有什么高招？！”642-2-1、长虹方式的缺陷 以金融投机/商品投机打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存65速度是规模的本质速度是规模的本质长虹的方式是有缺陷的，它的缺陷是没有在流通的过程建立有效的组织，他以为产品已经卖出去了，但产品是否进入了消费领域？只有产品进入了消费领域才能实现有效销售。而倪润峰对流通领域的大大小小的营销商在本质上是没有支配力的。只是交易的伙伴，没有管理的成分。插一句，理论是这样的：如果外部交易成本高于管理成本的时候，就要转化为内部的管理-这是企业产生的原因；如果管理成本高时就要转化为外部的交易-这就是克氏制度经济学的来源。在这里是无论交易成本高低，企业一定要在流通过程中额影响力和支配力。如果不能建立起相应的支配力的话，会出现什么问题呢？意大利通心粉就是这样，生产出来的产品经过一级商、二级商、零售商到消费者。消费者缺少通心粉时就到店里去买。假如你要一斤，66而店里已没有货了，老板就想要多定一点货，他会到二批那里定二斤，二批向一批要4斤，一批到厂家要8斤，厂家生产就是16斤了。如果消费者在一家没买到，第二家，第二家没有就到第三家，这样层层找上去，就会造成放大量，其实产品并没有卖出去，没有卖出去就会造成堵塞。其实市场缺少一斤，结果却多了15斤。这样下次就不敢多备了，结果情况又反过来，缺货了。其实在一定时期里市场上通心粉的需求是稳定的。在人均收入稳定的基础上，消费彩电在一个时期内也是恒量。但因为市场的振荡使我们看不清楚真实的需求是多少。比如楼道里停很多自行车，一辆车的气门芯丢了，他就把别人的拨掉，这个人发现没有了，又拔掉另外一辆车的，这样下去，整个楼道每个人都丢了一个气门芯，其实只缺一个。当时我要求TCL在98年初砍掉一批二级市场，直接控制城市的终端，做店中店；进入二、三级市场，一县一户控制终端。一夜之间TCL建立起一万个售点。这时从生产过程、消费过程要经过的距离就67缩短了，响应市场的速度就提高了。这样孕育出TCL自己的模式来。实际上，行销体系的改变，不仅仅是如何销售的问题，是改变经营模式问题。这样做的最重要结果是直接堵塞了竞争产品进入销售领域。因为这个市场的容量是一定的，TCL每卖出一台，长虹就少卖一台，而且在终端上TCL的竞争对手不是长虹，是投机商。这些投机商是无组织的状态，我就不害怕他。我告诉TCL，只要我们能够在终端上建立起这样的售点，每个售点，每卖一台，建立一万个售点一年365天我就可以卖出365万台。97年TCL的销量，内销140万台，长虹是660万台，根本不是一个量级的。因此我和TCL讲，你要用这种方式你的销量可以倍增，你的产能是没有问题的。98年底TCL销售收入增加了98，产量、销售增加了118。这时，我们独得了长虹的大部分的份额。而长虹在流通、生产过程中的库存在一个时期超过了500万台。500万台是什么概念呢？！如果单价2000元，500万台就是100个亿资金，100个亿资金压在货物上的企业就要死了，倒气都倒不68过来。就是说它的排空能力太差，阻塞了产品的流出。TCL这样做的时候长虹还不知道，当它再往流通领域压货时没有人要货了，因为长虹的货还在手中。于是长虹租用了绵阳大量的仓库，连中储的仓库都装满了长虹。而彩电不带电工作的话，线路会出现问题的。结果质量就没有保证。最重要的是款式的老化。我跟TCL讲，我们现在要作的事是以我们的速度抗击长虹的规模，将我们的战略打出来。2-2-2、TCL经营方式的特点经营方式的特点TCL的战略如何确定？我借用了卡西欧的方式与他们谈。卡西欧兄弟要进入电子产业时，一看市场，吓坏了，市场上有索尼、松夏、夏普、东芝等等很多的企业，并且在电子产业都有很好的表现，我们兄弟俩死定了。但仔细分析后，他们心里安稳了，因为他们发现在这个行业中独占鳌头的公司居然是夏普，占有37的市场份额，在这种巨无霸林立的情况下独占鳌头，它的经营一定有独到之处。69卡西欧兄弟研究夏普是如何做到的。原来夏普在以25%的速度不断更新在市场上投放的品种，不断淘汰才老产品。在换品种的同时以百分之百的速度提高产量。产量一提高，规模效益也出来了，于是可以以50的速度降低售价。用这样的方法做的结果是什么呢？我们看手机业的情况：手机行业三巨头诺基亚、爱立新、摩托罗拉在新加坡开了一个会，说不能给中国手机市场任何空间。于是不断地变品种，以前是3个月换品种，现在是一个月、半个月就换，一个产品跟一个产品。跟进的品种是五折的，这样把量拉上来，把价格拉下去，每隔15天价格向下拉一下，销量就上来了。这一款是跟进新款的，跟进的这一款与前一款有分工，这一款是依靠畅销的量来获利，另外一个是靠自身价值获利，到一定的时候，疲软时新款又降价，这样一波一波组合式地投放市场，对对手形成了极大的压力，对手款式在其压力下很快老化，因此对手要想办法跟进，刚一跟进，这一款放量了，一放量就降低售价，压得对手70同一款产品的价格降低，使对手的研发费用收不回来，当对手还没有收回时又推出新品，使对手最后无法跟上。夏普老就是用这种方式赢得市场，将松夏、索尼、日立公司打得措手不及。卡西欧学的是夏普的模式，想超越夏普？！没门！因此必须比夏普更狠。要进入市场，占领市场，必须以50的速度变换品种，以200的速度增加产量，以100的速度降低售价。95至98年我当华为华为的顾问。我说一定要把研发的实力加强，老板就高压强，甚至并行开发，两个项目同时开发。比对手快半年把新款推上市场。他们和电信局建立框架协议，在这里暴利一把。当对手半年后进入市场时，他开始放量、降价，压得对手把价格降得比他还低才能占领市场，使对手无法获利。为做到这一点，在人才战略上，我给老板提了个建议，过去工业革命是圈地；二战后是圈权，现在是圈人。因此老板把四大学院硕士以上的人才一网打尽，哪怕他用不了这些人，对手也没人用，这样可以领先对手。有人问：“哪来这么多钱？”71钱总是有办法的，企业家就是企业家，钱怎么来？老板最聪明。凡是公司选中的人才，给你股票，1.2万的工资，你买我8000的股票，两者一减剩下4000元，再扣租房、水电，干了一年还倒欠公司的钱。但那些年轻人都要面子，有人问到华为华为怎么样？他说挺好，有1万多元的工资还有8000元股票。让他请客吧，他说没现钱，到年终才分红的。这些人有这么优厚的待遇，可以更好为公司效力。现在所谓的“巨大中华”，分别是四家公司：巨人、大唐、中兴、华为。后来人家说“巨大”只是形容词，真正厉害的是“中华”企业家进入一个产业时一定要研究赢利模式和经营方式。要知道竞争的要害在何处，是否号住了这个脉了，加入时没有号住这个脉，就不能按照最基本的竞争要诀去架构企业，就不可能超越对手。要能看透现在企业的赢利模式和竞争法则是什么，不是一个简单的营销问题。要超越它，或者要创造一个新的模式，才有成功的途径。五、六十年代经济学家熊熊比德比德讲过，企业家是捕捉机会整合资源72的人。企业家要看破一个行业的要害，才可以创造一种有竞争力的模式，否则在这个行业中要出人头地是不可能的。所以卡卡西西欧欧兄弟接下来的问题就是资源哪里来？不是有多少钱干多少事的概念。卡卡西西欧欧兄弟最后将其所有的资源都配制在营销这个环节上，建立一支营销工程师的队伍，将其研发前置在市场上，然后就没有钱了。生产产品用外包方式进行加工，因此其基本上全部是虚拟的工厂。而有限的资源，全部集中在终端上，去变品种。一变品种，委托加工，放量，然后冲击市场降价。几年后，卡卡西西欧欧打败了夏夏普普，成为第一。夏夏普普由原来34的市场份额下跌到17，而卡卡西西欧欧独得了37的市场份额。这时松松下下退出了市场、西西格格玛玛退出了市场，日立退出了市场，因为他们无法存活。要干什么事就有什么要求，然后是如何按照这种规则去整合资源。要进入一个产业的话，首先要知道产业的竞争要害在何处。732-2-2、TCL经营方式的特点速度是规模的本质内部管理与外部交易的置换卡西欧方式的应用变款式变产量变价格分销方式的强化TCL现实的问题74速度是规模的本质速度是规模的本质速度速度=通过三大领域时间通过三大领域时间流通领域流通领域生产领域生产领域消费领域消费领域75我跟TCL讲，你现在用这种模式，砍掉二批，在终端上提高出货速度。速度提高了就变款式，拉产量，率先降价，用这种方式压迫对手。TCL说，我们一年只能生产十几款。制模具的话，如果不产300万就白费了，29寸一个月只能产100万台，如果要放量，开模具的速度也得很快，如果有量再开模具，往往时过境迁，这一款可能就不好卖了。我说你要改变你的思考，十几款不行了。首先要看到，现在家电行业已经变成时装业了（维尔基维尔基的话），变款式只是变一个脸，换一下包装，整个形象就变了。所以你只要变面板就行了。首先将你的主板定在21寸、25寸、29寸三种机型上，21寸管17、14；25管31、32；底板、后盖都不变，变得只是前面的面板。再是增加功能，也很简单，主板就是一块，插这个件或插那个件，于是就有了中低音响和没有中低音响两种。剩下就是变面板，因为我给他们的方式是：他要备的就是个脸，其他都一样。外观造型怎么办？他们说要集中力量，组建一支工业设计的队伍，从美的美的挖人形成一个设计队伍。76我说打住，中国款式设计没有高手，原因两条我们工业设计的历史太短我们的文化不行。现在我们的文化完全是崇洋媚外的文化，是外国人的文化影响到我们的审美情趣，我们的文化画凤雕龙，他们是古罗马抽象的板块式，我们无论怎样学都学不会的。举个例子，请人装修，到家里跟他讲好这里用这样的条，那里用石膏，这里用立邦漆。一个月后来验收，傻了，农民文化进去了，他说每个都是按照你的要求做的呀？！农民的文化在这里是无法摘除的，农民文化多恐怖啊？石膏条压完了，宽出18公分，这个跨度特别舒服，窗帘特别相称，他就给你短了两公分，你就感觉很别扭。如果你用自己的文化设计出来，人们不买你的帐，所以你的办法就是模仿。日本也模仿过别人，日本就是通过模仿的方式发展起来的，为什么我们不可以模仿他们。我们模仿索尼或者其他的，模仿的后人家就喜欢，如果是自己设计的人家会说太难看了，如果是索尼的，人家一看往往会说好。77他说我们要领导干部来选型，我说你们没有时间去选型，真正可以选的是有审美感的人去选。我们有什么时候去看彩电，夏普就很清楚这点，成立一个女人选取小组。因为家里都是女性角色，男人挣钱，女人花。夏普统计过，在整个家庭里男人支配其钱的权利有17.1，因此你要一批人去选型。百花流通鞋就是这样的，原来由干部选定，可是选出来的最后都不成功。只好起用了一批年轻人来选型，年轻的丫头们本身就是穿这个鞋的人，因此她稍微学一点美工就选得很好。就像我女儿穿高底鞋我觉得不舒服，她说你不懂，我说我怎么不懂，你们就想弄得高一点，骗到小伙子，结婚后不好了再离婚。多麻烦。TCL这下已经明白了，一年推出60多个款式。最后打到长虹没气了。TCL越来越像索尼，消费者的审美情绪就被引导到那个地方了。长虹的彩电再便宜也卖不出去，因为彩电已经变成了家居的一部分，长虹的彩电不知配什么家具，TCL可以配任何高档家具。后来我又给他们发展几个战略，将长虹二、三级的市场也堵住了。7895年在哈尔滨时我说一定要和长虹打战略，去年我们就是300多万台，长虹的水平是660万台，很多人以为我说梦话，认为不可能打过他。我说要寻找长虹的弱点，就像毛泽东打蒋介石一样，本来计划五年，后来三年就打完了。长虹大部分的产品已进入二、三级市场，在那里要堵住，如果堵不住，他的500万台卖掉，100个亿资金回来，这个仗又要重新打过。李东生李东生放了500万台在二级市场上，又堵了长虹一把，因此长虹98年倒了一次，99年又倒了一次，到99年底长虹和显象管厂商量，我没有现金，给你实物好了。显象管说这不行啊，你把电视给我，我把显象管摘下来再给你不合适吧。国家帮了一把他过来了，但其业务一落千丈，TCL2000年底销量达630万首次超过了长虹，长虹那一年是500万台。TCL是以速度冲击规模，变品种，最后将长虹的库存打死。这种经营模式是基于竞争的。反过来看克特勒的思想，写得非常浅薄，其不是一个渠道选择的问题，而是你能否控制生产过程以外的，价值实现过程是你的命脉，你能控制价值实现过程并遏制对手使其不能79运行，那种战略上的价值完全超过了选择交易渠道的问题。但是像TCL一样，所有的企业都开始降低销售重心。等到的TCL降低后，康佳最先反应过来，他们现在的总裁梁龙梁龙带队来听我的课；后来工商管理学院办了一个MBA班，指明要我去讲课；再后来是创维老板带了二、三十个高级干部来听我的课；后来又邀请彭建峰当他的企业顾问。我说不行，我们给TCL做顾问就不能给它的直接竞争做手作顾问。他们有时讲，包政实际上改变了彩电业的竞争规则。现在形成了整个家电行业都将重心往下降。很多企业（像海尔）就是从流通起步的，他的服务很好，所有的企业都在往下走，不再往高端甩货。下面我们就以海尔为例讲这方式的困境。802-2-3、海尔经营方式的困境降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量81降价促销的极限销售毛利销售收入销售收入销售成本销售成本82当所有的企业开始降低销售重心，企图掌控终端销售，实际上都遇到了很大的麻烦。开始的时候有足够的毛利空间，还可以解决这样一个成本费用规律问题。降低重心以后发生了两个情况：一是对终端客户的争夺越来越激烈，使供求关系发生了逆转。大家都很清楚终端的资源非常有限，用商业的规则来讲就是好地是有限的，能集中顾客的销售点是有限的，因此在争夺这些终端客户的时候实际上是供求关系发生逆转，而这种逆转有利于终端零售，不利于经营商。这是非常麻烦的事，最后影响到的是降价、让利，还有各式各样的优惠。新疆的尹利特酒，本来没有品牌，但是它在杭州买断了500家餐饮店（费用有特场、专场的区别，如果是专场费用是很高的，A类店有时达到10万，B类店也要2、3万，还有一些20003000）。尹利特是比较早发现了终端资源是非常有限的，于是花了800万元，控制了A、B、C类等500家店。去年一年，在销售了44万件白酒，一件6瓶，83一瓶挣10至20元。按20元算，这一年能挣好几千万。今年它又花了500万，买断了200家比较好的店，现在共有700家。现在又出现了苏宁、三联、国美等企业。终端很牛气。我跟他们说，其实你们的优势是因为厂家销售重心后，在争夺终端资源形成的相对优势。一方面你可以杀低他们的价格，一方面用他们的资源来经营，这样使其流动资源好一些，实际上这种终端资源非常有利，因此对厂家来说是一个灾难，毛利空间急剧下降。第二，由于这些企业因为争夺终端且产量越来越大，因此他们要面对的是更多的终端，而这种更多的终端作没有IT技术支持下的情况下，最大的问题就是物流管不好，物流管不好，在毛利空间非常低的情况下，就出现了利润锐减的情况。所有的企业因为利润急剧下降都希望卖更多，对现金流量产生依赖。因此现在所有的企业（家电类企业）都成了现金依赖型企业，如果使产品滞销的话，对TCL来讲可能是300万台，300万台卖不出去是100个亿，滞销一个月，十几个亿资金或几十个亿的资金回不来，而能支持TCL这样的公司流动资金总数不到二十几亿。这样的企业，如果产品84卖不动，或者滞销就会死掉，没有人会给贷款。不可能给职工发彩电，也不可能用实物来抵上游企业的帐，即使可以抵，其他的问题也无法解决。比如说上市公司就无法给股民发彩电，也不可能给税务部门发彩电。因为没有钱是要死掉的，企业只有一个念头就是一定要把东西卖出去，不断放量，不断把东西卖出去。即使卖亏了1个亿，回来20个亿，我还有办法转下去。这就是典型的现金依赖型企业，上海牛奶厂为回拢现金，牛奶卖得比矿泉水还便宜，上海人多精明呀，都不敢买了，犯嘀咕：这牛奶是挤出来的吗？！产品价格在终端上下滑，却没有取得企业想象的结果。如何走出困境，就成了中国所有企业遇到的最大的问题。包括将来其他企业都会遇到。而这种麻烦在中国变得尤其惨烈，所有的企业家客观上必须有一个大的战略，如果没有，政府就不管你，如果你大了，关系到社会安定团结的问题时政府就不得不管你。企业作大了就是政府的积极性；是财政、银行的积极性。这时这个企业就不能死了，如果死了，上万人的员工无法安置；如果死了，你再去清帐时会发现85内在的潜亏有多少个亿。因此这些企业只能和银行商量再借点钱，和财政商量一下再免点税。所有的企业都是搞政治经济学出身的。因此所有的企业只要作到一定规模就死不了，但最终有一天，政府包不住企业时，企业也要走上死路。企业走上了一条不归路，不要看有些企业很红，但这些企业很难，已经不挣钱了。所有所谓挣钱的买卖已经没有了。你要看它的财务帐，所有的边际利润都是负值，多作就多亏，就这么简单。但他还挺着，俗话说瘦死的骆驼比马大，这就是我们现在遇到的真正的麻烦。这些企业在考虑有无暴利的机会。因为周转一圈矮了一节，再周转一圈又矮了一节，他没有别的办法，只有找暴利的机会，因此所有的企业从彩电出发、走冰箱，从冰箱出发，又到彩电。最后他作大了可以不用政府、银行来背，可以由股市来背，所以股市骗钱就是这个原因。最后这些企业全部都是空架子。你们现在去玩儿股票，好象是挺赚钱的，你仔细看一下，赚钱的非常少。差不多都是机构在赚钱，这些企业在洗钱。有时人家问86我，你对企业不是很了解吗？你指点指点迷津，我说你想买什么股？TCL，我说我是TCL的顾问，三者加起来有两个多亿，其赢利能力现在是负值。那你是否买他的股票。过几天他找我麻烦说TCL的股票上去了。问我美的怎样，美的潜制很好，结果过两天美的的股票往下跌。这就是我们遇到的麻烦，要解决麻烦的逻辑是什么？2-2-4、摆脱困境的逻辑控制成本主要因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换87摆脱困境的逻辑摆脱困境的逻辑价格不是我们遇到的麻烦，所有的企业都是在这种状态下竞争，都是价格战，不赢利，因此价格的因素已经不是人为可以控制了。解决问题、摆脱困境主要的出路就是控制成本的主要驱动因素。如何控制成本主要驱动因素？一般情况下，成本的主要驱动因素首先是存货，因为没有IT技术支持，所有这些企业都是存货量过大。我曾经在海南考察一个摩托车公司。老板一拍脑袋说今年我们要生产、销售50万台，否则无法满足大家的利益要求，也无法满足股东的利益要求。理由很简单，经济学告诉我们要有一个足够大的规模。所以不管50万台目标如何来的。就像我太太说，胖点好，有一种存在感。于是将干部找来，承包下去。就好象说上边要求翻两番，上海不敢说翻不上去。河南说出来了可以翻上去，他知道自己完不成别人也完不成。现在企业就是这样玩儿的，老板恩威并施，大家把指标扛下去，这些人都明白：“我完不成任务，你也完不成任务。”生产部门是根据目标采购的，如果生产不出来，那是我的不对，卖不出去是他的不对，而且生产有一个基本的动因，就是规模越大、88成本就越低。他可以表功，老板就说生产已经尽力了，就看销售怎么玩儿了。没有一家企业生产会根据销售制定政策，只要老板订下我就采购，采购后就制定生产计划。不管三七二十一，就像最笨的面店老板一一样，今天计划要卖100碗面，伙计们作出来，去推销。于是伙计们拿着碗面到街上卖，半个小时没人要，这碗面就贬值，到下午这个面给猪都不吃，这就是存货的来源。十碗面卖不去，明天卖出100碗面也挣不回这十碗的钱。因此规模越来越大，企业越来越不挣钱，利润率下降，人均销售额在下降。这些人拿了指标回去后怎么玩儿呢？找分公司经理开会，你扛多少，他扛多少，剩下就等市场的变化。老板看数据统计，时间过半，任务过半，没有过半，老板急了，把人找来开会，到了8、9月份一定要找大区经理来开会的，开了一天会，骂了他们整整一天，概括起来两句话：“你们还想不想干了？！还想不想挣钱了？！”大区经理回去在把业务经理、业务员找来开会，又骂一顿，还是两句话：还想不想干了？！还想不想挣钱了？！开一次会30万块钱。加上下面的会一个企业要花100万。业务员只能找经销商来骂，说：“你现在牛了，当年你从大北监狱出来时，89没有人管你，是我让你做生意的。现在你挣钱了，不理我了？！你以为你是北大毕业的？”经销商只好再进一些货。过一个月，报表来了，老板一看，任务完成了！就说这些人不骂不行。到年底分红，奖汽车的都有。第二年老板对计划处说：“再加50的销售计划”于是很多人就走了，因为经销商那儿再也压不下货了。因此市场上经常看到甩货现象。在乐百氏有很多“大导一郎”，不停地窜货。窜货造成的压力其实是使经销商没有信心，他无法挣钱，因此经销渠道也就崩溃了。我们的业务员真正失去了其存在的价值。本来业务员是要产生一种推动力的，而现在没有推动力。他成了一种垃圾经销商，经销商牺牲了自己的利益帮他，但他现在已经没有利益可图了。1992年我到TCL时老板就骂员工，说：“你们还说价格贵了，建这个网络不容易，建了网络后你要守住价格，你哪怕在一台彩电上多挣十元钱就行了，如果多挣10元钱，一百万台就是多少钱，一千万就是多少台，如果你们再降价，我还要你们干什么，我只要打广告，炒大户，炒到最后彩电不要钱，随便拿不就可以了！”前面已经阻塞，可是物料已经进来了，生产停不90下来。这是第一个问题。第二个问题是我们各级经销商不是重要的，重要的是我的业务员队伍总是在考虑：我靠什么拿奖金，销售收入拿奖金，最后是回款拿奖金。大家觉得这个都没有问题，是天经地义的，最后不考核销售收入，考核回款。一考核回款格局全变了，只要钱回来不往兜里放，就没有事。只要不把彩电往家里搬就没事。其只有一个概念就是把彩电卖出去就完了。卖出去就更简单了，长虹出一对，我就出一对，长虹出一顺我就出一顺，小牌搁手里，七七、八八的货都在库里。分公司经理一换就出现了一大堆存货的问题，存货就是这么来的。出牌的规则是要出干净的，现在下面就是只出好牌。2911D很好卖，居然在淡季还不够，李东升就去骂生产。如果一个星期生产出来是不可能的。销售这个月降价了，所以把存货都卖出去了。我说你一定要靠销售收入最大化，卖到多少台彩电出现销售收入，并回款。李东生说这不是一样吗？我说不一样。销售收入最大化是价格守住了。李东生说价格是我定的，我说是你定的，如果底下所有的人都说价格高了，你只能降价，定订价是靠别人的反馈意见来作的。这和个体户不一样，个体户也是这样的，91烧饼卖不了1元可以卖9毛，最后可以卖5毛。业务员的想法不一样，可以卖5毛一定不卖1元。TCL平均卖价是最低的。后来的话我没有告诉他，即销售系统订了货后，生产系统说你就订这么多货？于是他们开产销会议，我在旁边听。销售系统主管讲我不可能放量，否则我的资金就会出现问题。生产经理说你想好了，如果货供不上，那你就不要怪我。反过来我是生产主管，规范的量3万台比较接近，3000台就太少了。生产经理回过头就生产5万，生产后不发货，放到仓库里。如果卖完了，再来要货，生产就会说：“你看我说1万不够吧？给你备好了，拿去！”这样销售就理亏了，很生气，要整生产经理。第二次产销会时，对下面说你得想好其他分公司四没有订这么多货。下面的人一听头这么说，减一半吧，经理会跟你说这还差不多，如果说一半可能不够，意思就是再减一半。销售的人整天到库里看什么货多，多到什么程度，就把货给憋死。然后说2911D就是卖不动，不信的话，可以去问。这时生产着急了，多产了4万台，销不出去怎么办？！于是生产跟李东升商量：降价。李东升就想生产要降价是主动支持打市场，于是就同意了。李东升那天跟我92谈话说：“有时候生产部门的境界是比较高的。”这是两年前发生的事，李东升都被蒙在鼓里。存货越多，成本就越高。存货占用资金，一旦占有资金，管理费用就增加了。货存上一年，其增加的成本是单个产品的25，也就是说1000元/台的彩电存上一年是1250元/台，可是市场上一年后只能卖750元。损失是很大的。我82年就已经当顾问了，我的导师说你当顾问研究什么？我说研究财务，他说你太外行了，当今不景气的情况下一定要看库存，如果库存出问题一定要死掉。所以无论是生产、还是经营一定要看库存情况。有一个叫ES的公司，在中国给很多企业搞物料的配送、分销。去年年末存货盘整4000元人民币，在这种情况下不挣钱才见鬼呢。我们现在有一个人搞画展，投资40万没有挣钱，挣了一大堆库存，很多人被困惑。存货是我们整个营销的问题。伊藤洋华（音）老板讲得很好：93销售系统所要解决的问题只有一个，就是销售系统所要解决的问题只有一个，就是“多、不足多、不足”，如果将，如果将“多多不足不足”解决了，生产量和销售量匹配起来的，而我们现在的机制往往解决了，生产量和销售量匹配起来的，而我们现在的机制往往匹配不起来，从高层、部门到市场都是这样。我们深度营销就是要解匹配不起来，从高层、部门到市场都是这样。我们深度营销就是要解决这个问题。决这个问题。想解决存货问题太困难了！存货不仅自己有问题，还会推动各项费用的增加，不仅毛利水平下降，还会迫使这些分销渠道拿存货到更远更偏的地方去分销，使我的效率大大降低。种地的人都明白，种地要提高亩产量，现在因为存货的压力，就想开新渠道，这样好渠道越来越少。原来作北京一共管着86家售点，A、B、C分析一下后傻了，超过50的售点是C类的店。这么多的C类店加起来对我的销售贡献只有5，这50的店都要有人去管，你做死都不会挣钱的。所以比较好的做法是用有限的渠道，（28法则），用20的渠道覆盖80的市场面，用有限的客户占有率提高市场占有率。这样分销效率是最高的，整个成本费用就降下去了。94这里面最重要的是一定要有人去管理那些渠道，因此人工成本就会提高。99年统计TCL的成本时，除广告费等费用外，发现46的成本费用与人有关。跟人有关太麻烦了。1000元工资用一个人，实际上他在这个位置上的开资是工资的4、5倍，你要给其补助、开会、请讲师，如果他坏一个肾，那费用就更大了。所以我们讲，一旦到了人工成本过高时，企业就会进入另一种困境，为降低成本，只有降低员工的工资，降低员工的工资，好人就留不住了，只能招一些便宜的人。于是在前端给顾客作服务的人员，不是民工改行的就是保姆改行的。就是说前方踢球踢得好的都走了。干部管了一批民工、保姆改行的人，直接给顾客作贡献。前几天我跟联想说：“你们前面给人服务的都是民工改行的，这些人一看脸就知道了。有一个小伙子给我修电脑，我问他哪各大学毕业的，不是，连中专都没有毕业，前几年打工，现在加盟联想集团，开玩笑的事。”企业用这些民工、保姆改行的人给顾客服务，质量上不去，公司是没有发展的。1万多这样的人在流通领域，企业怎么能走向未来？95曾经TCL找过一个小姐接电话，500元的工资，一定是保姆改行的，这样的人什么都不会，你得教她，如果教不会，你得给她一个手册，因为她需要通过电话解决电视的调试、使用问题。于是找一个专家，起草个手册。她脑子太笨，记不住，还要上岗，没办法，告诉她，记住一句话，不许得罪客户，第二条，如果顾客有错参考第一条，如果你把客户得罪了就下岗了。小姐态度倒是特别好，但她不懂专业，翻着手册让客人轮着试按键。接一个电话就45分钟，其他的电话根本打不进来。于是顾客急了，说TCL315承诺，连个电话顾客都打不进来，干脆先打个电话给单位说今天不上班了，就要看看TCL的电话能不能打通。好不容易打通后先把小姐骂一通，小姐被骂得哭。后来又增加一个小姐，还不够，最后增加到5个小姐，5个小姐就要配一个干部了。小姐在电话里解决不了问题，调动调试员，也就是民工改行的小伙子去。回来又把小姐骂一顿，说你够废物了，什么键都说了，为什么不说按第二个键。这小伙子到了顾客家里，毛巾不擦，水不喝。将电视拆开后也整不好，一看下一家时间到了，就说你别动，我到下一家作完之后再回来。96干部和干部之间不服气，你是保姆改行的，凭什么指导我；她说你是民工改行的凭什么管我。就像在饭店里的一样，有一些菜要加急，小姐通知厨师，但厨师一想你是什么东西，我不听你，就不加急，因此现在很多店里都是用条子传，但在这里不行，因此上面还要加一个层，来协调两个部门的关系。因此机构会越来越臃肿，效率越来越低。要解决存货问题一定要解决市场预测问题。如果可以把市场能力预测清楚就可以据此备货，但这是理论上书呆子的看法，我把TCL24个月的材料都拿来，进行测算，发现每15天就会变一个方差。傻了吧？我是和清华大学武博士一起算的，武博士是学数学和计算机的。这些规律在你还没有发现时就变了，方差有一个中值，比如我是1.70米，现在这个时刻，从推门进来，1.71至1.69进来的概率是80左右，如果变方差我不知道未来的情况是怎样的。道尔顿道尔顿是一个什么都想测量的人。他认为一个群类都是要向中值退化的。因此我知道亚洲人中值是1.70。还有2米的人，但是这种概率很小。道尔顿道尔顿认为人类的智商、身高等都会向中值退化。97销售也是这样的，比如摆摊的销售量基本是相同的。如果方差一旦变了，你就不知道未来的变化是上还是下，我们没有别的选择，而这种变化是外部情况造成的，因为竞争对手控制市场时，你不知道在下面每个周期里你到底要放多少量，因此要进行转换。我将这个都画出来了，武博士也很惊讶，他说你可以把时空的变换用图表表现出来，如果从T0到T2你的振荡会有多大？如果出现了这种需求，那就产生了Q2的存货，因此必须提高你产品响应市场的速度，在T1的阶段做出响应。戴尔的模式是7小时响应市场，因为它的方差很小，即使错了也可以在能力范围内调整。我们要作的就是时空转换，把整个架构贯通起来，依靠深度分销去整合。然后把我前端的信息传回来，支持整个系统响应市场，规避存货的风险。戴尔模式之所以有效是发货到最后组装只要72小时。康柏从订货到销售要一周。本来在PC机行业的销售周期是15天。现在速度越来越快。称之为速度经济，即必须提高速度，解决存货风险问题。98QTt0t1t2q1q2q1q2=存货或断货风险99管不好存货，对整个系统将是灾难性的打击，不可能挣钱。这是搞深度分销要解决的第一个问题。第二个问题，是通过这种方式获得市场的数据，并以此响应市场的变化。这个过程，是基于市场信息的整体上的管理。我给TCL讲得第一堂课就是销售平台的信息管理。第三个问题是通过这种方式将业务人员从其经销环节中脱离出来，转化为客户顾问，成为一个渠道管理者。而由经销商来负责经销。经销商是责任者时，就规避了存货扭曲的情况。深度分销在实施过程中都是围绕解决这样的问题的。当我把业务人员改变为客户顾问，帮助经销商建立下家销售网络，通过它来主推我的产品。我的管理是在两管理是在两个方面帮助经销商：一、帮助经销商管理好其网络个方面帮助经销商：一、帮助经销商管理好其网络 二、防止其他临近二、防止其他临近的我产品的经销商窜货到这个网上，威胁到经销商的利益。的我产品的经销商窜货到这个网上，威胁到经销商的利益。只要作到这点就不一样了。TCL的系统是一线一户的推销模式。我去考察时，在石家庄地区发现一个光明电器，负责卓州地区的产品销售，我只是100去帮助他，他主推TCL的产品。当时他在举行TCL首场光明杯艺术演出，TCL的副总裁没有时间，把我顶上去剪彩。我问他这是谁投资？他说TCL没有能力投资，因为这个地区给我了，所以我可以深耕细作，可以改善土地，享受有收益。我成立这个艺术团，3个月演了60场戏，送戏下乡，提高销售的效率。这样可以作到2000万的销售流水。他是网络经销商，今天要达到80台的销售量。我问到了吗？他说快了，吃完饭去看看，还真的达到了这个量，销售了80多台。这时我又有了个疑问，这里这么多彩电，不光是TCL的，他说你不懂吧，如果要主推TCL，就不能全放TCL的产品，你要把所有的产品都摆上，你库里只存TCL的。比如一个老百姓来挑彩电，最后挑了长虹，问顾客为什么挑长虹的？说是便宜。他就问了：“一旦长虹倒闭了谁给你维修？你买TCL的，虽然贵一百元，可以给你维修一辈子。”这样顾客就买了TCL的。这个经销商原来是长虹的，因为长虹窜了货，一台彩电只能挣10元，如果挣到一、二百长虹就要压价，因此他转而变成TCL的经销商。101我们的核心体系是培养一个销售体系。在北美本田的公司销售量达100万台，而其市场管理者只有123个左右。他们作的事很简单，只是帮助经销商选址，然后盖门店，如何促销导购、建立会员、联系客户，持续地访问，完成持续地销售。因为他们知道一个客户大概价值7万美金，这是通用或福特公司的概念。如果你卖得好，亲朋好友要换车他可以介绍过来。我们知道1万美金就可以在美国买一台很好的轿车了。因此，美国顶尖销售员讲，当我卖出一台车时我和客户的关系刚刚开始。102将这些东西交给经销商，让他懂得挣钱。这些业务员都不是作买卖的，而是帮助他们（经销商）作经销。说句实话，我们的业务员推销，产品堆上山也能睡得着觉。只有把经营权利交给经销商，他们是最终的责任者，他们知道进多少货，货销不掉，他们是睡不着的。但是要管理，你的业务员就是管理经销商的管理者，他是客户顾问，帮助客户进行销售。要帮助经销商作大，他作大了，你也就作大了。今后的营销方式是从这个方面发展起来的，把业务员改造为客户顾问，我们现在的业务员基本上只干四件事：喝个酒、下个单、对个帐、结个款。结款都很难，都没有别的话说。他说我们的款要给康佳，业务员说不行，他说要给TCL就得再给扣点。这几年大商场经理都吃黑吃肥了。在北京升一个小干部就要进区委党校，升到处长要到市委党校。因此不是区委党校、就是省委党校毕业的。他们都通，知道厂家都给什么政策，很是厉害。这些太难规避了，业务员怎么给他们吃都没感觉，得搞定他们。业务员都是拿自己的品牌和名片来找客户，没有真正和客户建立起关系，因此他们干了几年也没有感觉了，除了喝酒不会别的，一喝酒可以喝死你。103现在将业务员变成客户顾问，使其找到职业生涯。当顾问是和我包政做同样的工作，每天都兴奋。TCL有一个客户顾问是女的，原来牵线搭桥的日子已经过去了，所以女业务员也可以作了，她的任务是帮经销商整理库存、了解客户群体和帮助其搞培训。经销商太太和孩子说他是个体户，他就问业务员如何有长进，变成一个大企业？这个业务员就说了，改变机制，做股份制改造。业务员见到我问：“包老师，股份制改造如何做？”宝洁公司的业务员从来不卖牙膏，五洋本田的业务员也不销售，但我们现在满天都是业务员在找生意。中国这么多业务员，从来没见过宝洁的业务员。宝洁的业务员是把未来的牙医找出来，送他们到别的医院实习，教他们如何选址、如何开牙科诊所、如何找顾客、如何将其这些人笼住。牙医很挣钱的，他们先给你测量一下牙，让你看10年、20年后的牙齿状况，结果越看越糟，那怎么办？订一个时间来整吧。这样牙医的生活是非常规律的，不耽误挣钱也不耽误玩。中国人年轻时没有钱，现在是没有闲。牙医现在是又有钱又有闲。是宝洁让其拥有这样的生活，104所以牙医请你使用P&G牙膏。新加坡一家企业找的接线员是硕士生，用计算机系统支持，电话一响，档案就被调出来，一边通话一边录入，整个信息进入系统，平均20秒解决顾客的提问。而TCL的小姐45分钟的接一个电话，她的效率等于我们135个小姐，按每人给500元的话，用一位硕士用不了这么多钱的。这样又给IT的发展提供了一个条件，在帮助营销商建立网络的时候，这个网络的信息已经有了为什么我们现在的电子商务发展不起来的原因就是不能建立起这些端点和信息反馈通路。当有了端点后就有了信息处理的自然要求。当我在这里放一个终端的时候，信息就自动回来，这个信息回来后就已经构成了BtoB的构架。建立了长期购销关系的话，我只要告诉它约定价格，根据经销层的数据，进行系统配货（配货不是送货）。经销商对下家的门店是一天开两次，在乐百氏我是一周配一次，这种数据是网络来的。到了这种程度，实际上已是自动上网订货了，IT技术支持下的物流配送就很简单了。从厂里出的货，因为有前面的信息，105我告诉他将货物送到哪些中心，在中心库中我有一个接口，我将这个库根据前面经销商的下家网络进行系统配货，这样我建立起一个分步式的物流配送，还可以享受地区的服务体系。到了这一步，实际上已经形成了BtoB的营销网络，而这个营销网络足以作为第二商号建立起来，包装上市，在纳斯达克骗到很多钱，我们帮TCL所作的是用经销层采集数据，1.0发展到3.0，到3.0后已经可以约定价格，可以直接放到经销商那里，经销商可以直接上网确认，在网上交易量能达到一年100个亿人民币，100个亿在股市上可以骗到100亿人民币。然后说服这些经销商加盟我的企业，把门店全部翻牌，变成TCL连锁店。形成这个格局后我在市场上就扎根了。经营体系从厂家到终端形成一个网络体系（是互联网的结果)。走到这一步以后，这些门店加起来，可以挣多少钱?每一个加盟的门店可以挣多少钱？到了BtoC后，还可以往前走。比如我在大商场有售点，我不需要铺那么多货，只需要将网站的信息加上去，通过我的若干个电视屏幕，几个小姐进行展示就可以了，里面有洗衣机、电视机、空调，可以点击，如果买彩电，交定金就可以了。这样商场有商业利润，信息传到我的服务中心，我服务106中心拿彩电上门调试，调试后收钱。或者是经销商的服务中心上门调试也可以。如果是空调，你在这里点击完后，交定金，我的服务体系就会上门安装。到经销商是BtoB，到商场就是准BtoC，这种模式可以渗透到小区，在小区的某一个地方，如水站、服装、劳动服务公司放一个电视屏幕，让这些裁缝管这个屏，你一点击就有人给你送彩电过去了，这就是BtoC，你再往前发展，等各家有了电视机或者是电脑之后，习惯上网订货可以直接在家里点击，就形成了BtoC。我们现在BtoC走不通是因为没有这样的物流平台，也没有这个体系，只是一个网站，网站是很难做到的，点击后要由邮局送过去，送的成本和条件都不够。只要嫁接信息就可以作成互联网这样一个建材的体系，我把这个故事卖给国都（深圳的一个老板），他很兴奋，说你帮我做这件事，我每年最多干一、两座楼。我不干，我给他提供建材，最后建立全中国最大的互联网，我说你做梦啊，你给我多少钱啊？这个故事还可以编下去，现在的网站必死无疑，因为他不知道信息技术真正的IT价值是用信息技术改造原始产业，使其在提高效益时将IT技术变成一个电子商务。所以通用电气公司老板107说BtoB在中国可能，BtoC是不可能的，因为这里跨越两个障碍，一个是习性，一个是隔山卖牛。我太太在商店买东西爽得很，人家说她年轻，一高兴就买人家的衣服走了。如果在家里拿电脑点击，太闷了，所以她会找麻烦，拒付款。我父亲这样的人更麻烦了，买火柴要先拿起来摇一摇，如果是满的还可以。如果不满，你说这里面几根，然后他会倒出来数，如果你说得不对我不买，你拿回去。中国没有一个安全的系统，有时钱是你花的，东西却送到别人家里，这是很可怕的。现在问互联网离我们多远，答：要多远有多遥远。（第一部分完）（第一部分完） 108ARS战略讲解片段战略讲解片段1091101、一类生产方式(饮食、戴尔)材料库材料库前工序前工序后工序后工序交货交货定货定货1112、二类生产方式(NPS)材料库材料库前工序前工序零件库零件库后工序后工序交货交货定货定货1123、三类生产方式(丰田)材料库材料库零件库零件库成品库成品库前工序前工序后工序后工序交货交货定货定货113一、关于价值链：讲一个例子，很多经销商都说，作乐百氏产品不挣钱。我到终端上讨论这个问题，问他不挣钱为什么还作乐百氏？他说没得作，乐百氏的品牌还可以。我说对了，实际上是乐百氏把品牌作为一种资源，使你有下家网络，你们可以到南京工大调查，他就是依靠乐百氏建起自己的网络，控制了蔬果市场，还控制了很多店。在上海也是这样，控制了很多终端，如果没有乐百氏他们是不可能建这个网络的。原来他们这些人都是甩货的，后来经营不下去，我提出深度分销后他们接受了一个观念，我说要将你们改造成网络供销商，形成一个网络。过了一年后他说没挣乐百氏的钱，我说你别挣乐百氏的钱。他说包老师你的道理是什么？我说我的道理很简单，正是因为这个大品牌，支撑住你后面的下家网络，现在在上海控制了黄金店300个，上海同济大学通过水站，控制很多水点。还有一个杨小青也是这种方式。他们都是用乐百氏的品牌支持，有了这条价值链。114因为乐百氏有其他的经销商，他们经常开会，南京工大的老板搞了一些小吃，比如说“一口香”“麻条”现在销售很棒，拿去就销出去了，还销到外地。这就是我们目前挣钱的道理，在品牌支撑下不仅可以销售乐百氏，还可以销很多好的东西，通过这种说服教育他们明白了。本来他们还要乐百氏返利，每年到了年终总是说乐百氏没有返利，说了这个价值观后发现这是一个双赢的问题。在上海有个老赔，98年叫我给出个主意，在网络中调查完后我说你现在买一个大冰箱，分销冰激淋。第一年确实挣钱了，他又问明年作什么。我说明年你就买电脑、微机。他说你开玩笑吧，我小学三年级文化，我买电脑有什么用？我说这一年你作了多少？他说3000万，我说你花了多少钱投资？他说不清楚，得问自己的老婆，打电话问，说是300万。我说你大概告诉我，周转速度也多快。他说周转速度大概是3、5天，即一个礼拜周转一次。我说300万的资金作了3000万的流水，实际上走了走了十圈。即你真正的周转速度是10次。这回他傻了，我说加了微机后你就知道什么东西存货、什么东西不好销，知道应当进、补多少货。我115可以包你一个礼拜周转一次，你就不需要那么多的资金，一百万的资金就可以保证做3000万的流水。他就去做了，我再遇到他时他真的买了微机。我说把你的业务员辞退了，招一个人管微机，直到建立起经销的信誉。现在已经作得很棒了。这样一个没有文化的人，买了微机后，我的数据可以与其对接，这条价值链就建起来了。双赢的思想非常好，经销商实际上是整合上游有品牌的企业，锻造自己的分销渠道。有很多企业是有机会锻造其价值链的，通过这条价值链，使得各环节都双赢，厂家主要的货物在通过这个渠道时迅速、流畅。规避了存货风险，有了信息的指引，生产过程的节奏与销售过程的节奏相互匹配就有了保证。我们把这叫齐量。这个故事引申到中华国际，最后他说服了。我说你是一个外贸企业，一手托两家，一家是进口农药、化肥等产品，另一家是分销，最大的问题是违背了战略中最重要的一个原则，或控制资源，或控制客户，你没有锻造这条价值链。如果想使自己的企业长治久安，必须要控制两者中116的任何一方。比如石油出口，必须将石油买下来，像哈末（音）一样，然后锻造一条价值链。侨牌就是这样。从买油，到经销油全控制了。现在你作化肥、农资，根本无法作到控制资源，因为这些资源都是外国的供销商。你作到几十亿的企业居然没有扎根，你还谈什么你有什么了不起。如果不能扎根，我可以断定你的业务就像现在的图书出版业一样，存货问题无法解决，因为进货多了卖不出去，进少了可能断货。他说你真利害，你如何知道我现在最头疼的问题是存货问题。如果存货多了就会周转不灵，少了其他的企业就可以堵住你的货，当第二批货进来时你的货根本就卖不出去了，这进终端就会被别人控制。如果想让你的企业扎根，没有别的，只有一种选择，就是控制你的客户，种植、养殖的农民。因此我建议他们建立起中华国际岛，围绕农民的种植，提供系统的服务。这回他们接受了我的意见，投30个亿，去收购他们的主业，一起经营主业岛，做在农户家里扎根的业务。当地推行了公司加农户的模式，辅助农民起来，他就知道多少耕地归他控制，那个地方需要多少化肥、地膜和其他农资产品。知道数量后就可以和上游的供应商作出一个强有117力的判断，即我保证你的齐量，这时你的谈判地位就提高，如果你可以控制终端时反过来就可以控制物流，这个重要的观点，不是我提出的，世界上对此大都认同了。今后的竞争不是一个企业和另外一个企业的竞争，而是一条企业锻造的价值链和另外一个企业锻造的价值链竞争。大家会问这个情况以前为什么没有发生？主要发生了两件事使这件事发生了变化：第一：微电子行业向各行第一：微电子行业向各行各业渗透，使行业的界线越来越模糊，所有的行业都变成了一个产业群，各业渗透，使行业的界线越来越模糊，所有的行业都变成了一个产业群，彼此间已看不清了。彼此间已看不清了。生产汽车的通用公司会说他是最大的电脑公司。像这种行业间的渗透，使任何在行业中的企业都不能像以往的战略安排，前项联系一体化，后项联系一体化，去覆盖所有的链条。就像一家公司想把自由品牌、零售分销等一条价值链一网打尽，个洛夫（音）写了一本书，描述了未来一定不是纵向的、一体化的产业安排；一定是横向、专业化的模式。关键是如何在横向、专业化的环节中形成一种顶尖的力量，依靠这种力量去整合资源和价值链。这样你的力量就会很大。118 第二：就是信息技术。第二：就是信息技术。由于横向专业化后，各企业的协同就很困难。但又有第二条支持，信息技术支撑的是交换，价格的衔接，从MPT开始，这些技术系统都是支持我们专业化的。因此我们到意大利看家具产业，那些企业没有一个是从木料采购开始作到家具销售的。在一个地域里面分布了很多中小企业，他们可能生产靠背、椅子腿、转角等，这些零件送到中国一拼，成了家具。因为他们互换性非常好，依靠计算机，使两者匹配。这条价值链的关键是可以用IT技术来支持整个过程。如果没有这样的价值链的打造就很可能发育不出这样的信息系统，向一个社会化分工高度完善的体系发展。做到这一步，价值链的锻造又发生了新的变化，即所有企业只作其最擅长的事。这也是很有意思的事，那天我和林正刚（音）吃饭，他就讲我们的企业和中国的企业很不一样，中国的企业是将单元部门作大，依靠体系实现其位置。领导十个人，和一个人就决定了在企业中的地位。他说他的公司不是这样，只是保持他的企业最高效率。他说：如果我发现我的企业作大，效率下降时，我就拨一个下属上来，这样可以提高效率，以提高效率获得在企业中的地位和报酬。119企业通过这种方式作最擅长的工作。后来林做路游器，后来又作软件部分，通过OEM的方式，形成了一条庞大的、立体化的价值链，我们称之为虚拟体系。形成一个价值链去和另一个企业竞争，这种做法很厉害，使企业出现一种格局即只有作到顶尖的企业才可以活下来。有一本书写的这是只有赢家通吃的社会。你的企业做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；或者说你只能吃市场份额的另外一部分。我们所作的事（ARS战略）是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依靠更高的效率去和另外一个企业竞争，这是非常重要的一点。中国的老板还沉醉于企业壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，是靠价值链整合起来的。其每个部分的效率都非常高，整体效率就更高。我们现在看到很多老板，象TCL王国、康佳王国，什么部门都有，结果效率都很低120在乐百氏做顾问的过程中，我说帮他们建立一个网络经销商，当时分公司经理觉得不可能。他说我现在的经销商，都是没有文化的，我太太也说了，经销商开会时，400个经销商中有7个只有一支眼睛，还有8个只有一条腿。这种人你如何改造？我说很简单，一些分公司经理总就拉我练摊，有一个叫经销商老杨，是苏北人，讲话不清楚，没有人听懂，所以没有人认真听他讲话，只有我认真听他讲话。他觉得有人可以耐心听他的话，而且听懂后点头，于是就与我探讨问题，他将口袋里一张皱巴的纸拿出来，说是乐百氏公司欠我的钱，是几月几日几箱过期的；几月几日几件破损的。我说一开始人家破损吗、过期吗？他说：“你是谁，你帮谁说话？！”我说：“我帮你说话！”他说：“如果乐百氏不赔给我，我就要赔！你包政来了，“保挣”！”我说去看看你的仓库吧。仓库里的饮料都是叠在一起放的，那里经常下雨，很湿，如果漏水，最后一箱就会被压破，上面卖出去了，20多箱卖出去挣20元钱，一箱批发价是21.6元，如果底下一箱不赔肯定他赔钱。而且很多产品过期，因为其仓库的商品是后进后出，所以会过期。我说你是捡破烂出身的，你能否捡点东西把121这些货垫起来，不同的货用不同的颜色标一下，再换一个亮的灯，让搬运工先进先出。通过这样改造后，再也没有破损、过期的东西了。这样他挣了钱了，非常感谢乐百氏公司。其实我们要输出的是管理，管理就是这些内涵，很多经销商是需要你帮助的，你帮助他后他学会挣钱了，学会挣钱后他就离不开你，很依赖你。就像南京的分公司康经理，他们公司很活跃，原来是工作的，这个“康师傅”发现作水生意基本上是和农民一样，看天吃饭，下雨时价钱十倍的往下掉，如果天热，价钱又十倍地往上涨，怎样帮经销商配好货呢？！根据天气，经销商对进货有一种感觉。康经理就和南京的气象局打好关系，气象局直接给他发信息，叫三天预报、半月预报，拿来后专门给经销商提供建议，就是说今后几天是闷热天气希望多进水。后来这些经销商主动打电话来问天气预报。，经销商通过这样的管理方式、通过这些环节共同成长。大家可能讲网络经销商如果管理，我们可以和经销商一起管理。要这些经销商去管理下家店，组织起来不容易。122我到无锡分公司时，经理问我：如何使这些经销商一夜之间变成网络经销商的？我说第一，原来的经销商撤退了，因为他没办法有一个稳定的数量和稳定的客户群。有些经销商已经开始思考，如何组建一个下家网络，并且联络好这些下家网络，使自己有一个稳定的流量。有头脑的经销商已经开始思考能否在后院种一个果园，长期靠这个收获。以前的经销商都是投机行为，做一下就走，最后网络里全是窜流货，因此乐百氏一定要把“大导一郎”杀死。如果你管理不好，就要牺牲经销商的利益，不能培养起他对你的忠诚度。忠诚度测量指标是断货几天他还要跟你跑，提价几毛后他还愿意跟你跑。我说建立网络经销商不难，因此无锡的分公司经理跟我走。我与他讲水这个东西很怪，到淡季时保留一个好的品牌，旺季时保留二、三个品牌。淡季时你发现保留一个品牌，大部分是哇哈哈的。我跟终端老板打一个堵，说假如我现在放六瓶，明天这个时候卖完了你怎么办？他说我进一箱。所以我放上六瓶。站柜台的人问我是哪来的，我说想让你发财，他说发财不可能。我说如果你卖一箱，我就给你提成几块钱，你就跟老板说最近乐百氏水卖得不错。他说123这多简单，如果有人说来瓶矿泉水就拿乐百氏给他，如果顾客要哇哈哈，他说乐百氏不错，试试看。到了晚上我一看六瓶水卖完了，后来老板说那就进一箱。我说不用麻烦，如果你缺水时可以打这个电话。一周后你的数据都在我这儿，到时我就可以给你送水。老板说，可以啊，我经常缺少的就是送货的人，现在有人送水上门，多好！这样就形成了一个有组织的网络。即要求经销商逐渐给其补货，叫配送，然后由巡货员巡货。实际上我们提供的是一个管理，帮助经销商按照其利益最大化的要求进入网络。用这种方式乐百氏从原来15个亿（徘徊了两年），在我做了一年后，做到了21.6亿。后来乐百氏觉得挺棒的，到年终时要我总结一下，并进行推广，估计今年可以突破30亿，卖水可以卖到这种程度啊！沃尔玛的做法是一个大区总监，每个礼拜出去四天，把上一周各区回来的经验传播到其所在的大区去，到那个地方现场解决问题，再将经验采集回来。124 一个组织最重要的就是能够横向地去复制经验。林正刚（音）和我讲过，TCL有一万个售点，每天的信息包括知识、信念、情况、对策，价值就是十万美金。所以我们很多组织，老是请专家去讲课，其实真正重要的是使自己的成功经验能够复制起来，相互传播。学习型组织最重要的一条就是相互学习。我们组织领导人要作的事不是为开会而开会，而是要将你的资源、力量能够配制在产生成果的方向上。产生成果的方向就是有效出货，因此我们一定要想办法，将有效出货的经验，全部通过横向采集后进行传播。这是非常重要的。我告诉大家，解决问题的办法不在书本上，也不在专家的脑子里，而在现场，一个领导者要把现场的办法有效地采集出来，提炼上去，整合起来，进行系统传播，这个组织处在持续不断改进的过程中。大区总监要作的事是检查每一级管理者，不是看其作了多少业绩，而是检查今天比昨天改进了什么，改进了就有奖励。罗伯特写的成功之路中大区总监身上三个兜，上面是500元，左面是200元一个包，右边是50元一个包，如果看到一个经验，眼睛发亮发上面的包，一看不错的给左面的，还可以的给右面的。年终再给奖励是不行的，因此现场走动式管理125是最有效的方式。因此这些人每天盼着大区总监下来，看他们改进了什么。我跟TCL也讲了，检验以前出的问题，所有的干部都跟老板说我们回款多少，我们作了多少业绩，多少多少辛苦。老板说不错，其实根本不是这么一回事，底下人都给老板编故事。老板要考察的就是今天比昨天改进了什么，如果没有，OK，这个礼拜你改进了什么，如果还没有，这个月比上个月改进了什么，如果没有，你这个季度比上个季度改进了什么。如果都没有，就要考虑要换这个人了。如果有，可以报到总部去，进行记录。沃尔玛的方式就是把资源配制在产生成果的方向上。把力量配制在有利于出货，减少存货的方向上，用不了多少年这个企业可以变成一个创新型学习组织或学习型创新组织。有关企业的价值链，对一个企业来讲，一定要解决一个问题，即你的企业是统一于市场还是统一于技术。中国很多企业都希望他有研发的推动力同时又有市场的拉动力，这种宣传往往是背道的，因为管理大师认为一个企业只能有一个重心，或统一于市场，或统一于技术，126这是非常重要的。比如日本人说：“技术的日立、买卖的松下”，一个是技术日立，其重心在技术上，通过技术的研发推出新产品。松下的重心在市场上。我说TCL要学松下，通过网络拉动你的市场线往市场上走。还有一些企业企图将二者放在一起一般是作不成的。因为技术的研发其逻辑在于发现和发明，而市场是创造和创新。二者的逻辑是不一样的。最重要的是这种价值安排是哪一端说了算，如果不能将二者排序，就造成企业内部的紊乱。丰田公司邀请神谷管理公司的销售，问神谷有什么需求，神谷说只有一个重要的需求，就是消费者第一，经销商第二，销售公司第三，生产第四。最后这个系统在生产内部引发出了后道工序就是顾客。形成了一条价值链，一条围绕着市场转的价值链。因此在市场开发过程中一定要懂得这个观念。三凌是做空调的，曾经问销售员需要一个什么样的空调，他说我需要一个薄型的空调，如果是薄型的时候我推销时就有力量。研发人员给推销人员找到一个卖点，现在三凌的空调都是薄型的。127有一种双声道的四喇叭的盒式录音机，当时就是为销售人员可以向顾客吹牛设计的。其实有双声道没有作用，但你还要去区分这两个声道一点点不同的声音，并乐此不疲。再如飞利浦吸尘器，无法作成静音式的，推销就说：“看！我这个吸尘器多带劲！”要有很大的噪音，证明功率大。开发人员和销售人员的想法是不一样的。汽车一个孔其实就可以了，但有时销售人员为了找卖点，就说：“看！这个汽车有两个排气孔，多好，多大。”128二、ARS战略（深度分销）全貌整个ARS战略（深度分销）有几个要害的部分：第一，ARS战略是一个企业从内部延伸到外部的。因此满足一个企业的生存发展最基本的三个指标：利润、资金利用率、现金流量。如果一个企业见不到利润是不行的。花多少钱赚了这些利润呢？而没有足够的现金流量就没有规模，承受不住大的风险。如果把一个企业在财务上当期的业绩概括为这三个指标的话，ARS战略是按照这三个目标来作的。因此提出了三个要求：1、尽可能地出货，而且是有效出货。2、使自己的存货越少越好，尽可能少存、贮货。我太太管了七家商场。其中有一个商场是20万的月出货，60万的存货，做死也不会赚钱。应该是20万的存活来支持60万的出货。3、存货转化为出货需要的运营费用越低越好。这里的费用除了存货本身的费用，存货作为成本的主要推动因素会带动人工费用，带动网络的投资，要规避这些费用是我们ARS战略中必须要学会的。因此我们提出首先要有效地用信息、IT技术支持我们的管理。 129第二，改变员工的习性，做市场的管理者。这支营销顾问队伍的成长是我们成败的关键。所以ARS战略告诉我们，这支队伍塑造的成功就是企业的成功。即培养种子选手的方式。一些企业尽管实施ARS也无法成长，原因就在于队伍未带动起来。因此我们一直建立大量的培训体制，不断复制成功，尤其是这支营销队伍，要选择好的营销人员，一是刚刚大学毕业，毕业不久，在这个行业中待了不到一年，如果在这个行业中干了两年了，改造起来就比较困难，刚毕业没有社会经验的也不行。理货员要找30岁刚出头的下岗女工。这样我们可以把队伍拿来训练，随着业绩提高，与待遇挂钩，工资、奖金进行提升。围绕队伍的建设有四个要素：企业在区域有一个什么样的战略。核心经销商的选择和培养。经销商下家网络零售商的网络经销，网络的选择。客户顾问。我当初在安克（音）公司讲课时，老板要我帮个忙，要增加15000万。我说2000万你都下不去。我要他带我去开会。他们起我的哄，说包老师你不知道，我们的竞争对手是NEX，西门子等等。我说130关键你要把自己定位为客户顾问，如果你是客户顾问，你就是围绕医院帮助其改进。医院的改进做到了，他要增加什么仪器，自然你是首选。而医院的改进机会很多，这样你可以超越对手。对手的长处是可以出国考察等等。你如果成为包政这样的人打入医院就可以与对手的长处相抵消。医院改进的机会很多，而中国文化是这样的，如果双方成为朋友了，他肯定要帮助你，要体现一个综合的价值。有一次鱼刺扎到我嗓子里了，倒医院找医生帮我看一下，他要给我转院，说转院的还是特别的待遇。他是眼科的医生，问我为什么昨天不来，昨天喉科的大夫值班，我说刺是今天才扎的。我们要培养顾问队伍，如果有100个包政这样的人，就可以实现大量的利润，说服经销商建网络。经销商的文化水平很低，有人讲经销商唯利是图，其忠诚度确实很低，但他确实需要挣钱，如果你要求他不挣钱，骗子也拿他没有办法。骗子都是骗有欲望的人，有头脑的人。傻傻的人连骗子都没有办法。因此你需要用顾问队伍将其培养起来。131这部分的是核心客户的成长。就是我们讲的区域战略，深度分销并非要求全面开发，如果这样成本无法规避，销售效率太低。因此我一开始要调查市场，将市场弄清楚，到底在全国市场上哪些区域利于进入，进入成本最低。一般用三个指标：你的竞争地位、市场的容量和市场潜力。选择竞争地位相对有利，对手较弱，市场潜力很大，容量、空间都很大的领域。在这样的地方你开一个店，建一个网络，复制一个网络。把一个网络作透了，再复制。例如：麦当劳，是先找一个比较成熟的市场，深圳，在这里先建一个店，麦当劳店里综合了一万种软硬件技术，保证可以挣钱，它首先是扎根，将所有的客户吸引进来，有一个麦当劳的概念，这叫导入机制，围绕麦当劳经营时，将物流、尤其是土豆在何处住，收购后放多少天，干燥到什么程度再炸成土豆条，将这些都作完再投入，投入到第三、四年时开始分，第四年两个店，第五年是8个店依次推下去，第七年已经发展到32个店，这就是ARS战略，区域市场第一，滚动发展，最后使其在整个地区发展效益很高。132我在乌鲁木齐看到杉杉，鼓足勇气搞连锁店是没有必要的，你的物流配送不过去。我们在山东六合用万户养殖户的模式，将希望、正大全部赶出去，六合从原来的58位提到现在的全国第三位。我在天津也是这样作的，迅速一些沿海周边地区，从广州开始作起往福建一延伸，打通浙江，形成一个带状，再先中期发展，我指导过一个企业，去年作到50个亿，今年可以作到80个亿。华维一年以百分之百的速度增长，我先整合其市场部，形成TEAM，找到其商业价值是什么？用一批专家将它表述出来，让业务人员上台训练，看其效果如何。讲得好，就上战场。这帮人形成了一个TEAM，他不是单打独斗，在自然界最厉害的是狼群。所有人在出去时要受训练，之所以请专家，是为了持续的训练。ARS战略同时还需要产品、广告知名度的支持，还需要渠道的整理才会产生一定的效果。如果你的产品不行，出去就死了，覆盖了市场第二天就死了那是不行的。没有品牌也是不行的，因此这也需要有综合的素质来支持。也就是说把力量整合起来去支持。133第三，地区市场竞争地位是由市场占有率、市场份额来决定的。市场能量是以人均收入来决定的，市场潜力是市场保有量来决定的。由此判断市场情况，以地毯式的方式滚动。我在市场上扎根后，对手只能后退，ARS战略真正的力量业务人员提高访问客户的质量和数量。这是非常重要的，我们现在所有营销体系的战斗力在一天天衰弱，这是我们现在面临的致命的问题。有一本书抱团打天下，讲一个业务经理在11个月从最后做到第一，他有一句话很重要，我要做的事就是让每一个业务员出去之前带一个方案，回来时带一个报告。不断提高访问客户的数量和质量，并且通过报告系统整合资源，来支持高层决策，第二天再这样出去。如果可以作到这点，ARS战略就成功了。其实最关键的是你的业务人员能否按照规定的路线，规定的时间，持续地访问你的顾客，而且规定好在每一个顾客中停留多长时间，访问的频度是多少，一个月多少次。访问的质量是当你解决问题时成效就出来了。134大部分企业的业务人员都是处于什么状态呢？你可以作个调查。我曾给TCL十个业务员作了十天的跟踪。我派了十个本科生，跟踪业务员十天，告诉我他们每天干什么。第一天他们作计划，我到哪家商场干什么，计划作完后交给我本科生，我本科生看他们是否去了计划的地方，后来干了什么。记录表有很多栏目，采集信息、回款、洽谈、还有两项，一项是白跑一趟还有一项是吃饭休息，最后打回的表我跟分公司的经理看，这是白跑一趟，除了白跑一趟就是吃了一顿饭。以前我问这个分公司经理说你的业务员怎么样？他说还可以，都在客户那儿。我说能否跟踪，一开始这个经理很有信心，说没问题。调查后发现这十个业务员都是白跑一趟。十点多钟出家门，白跑一趟，到中午吃一顿饭，喝点小酒，下午再去一家又是白跑，晚上回家。老板的志向是不断发展，而这样的队伍是承受不住的，就像巨人站起来后支撑不住，一下子倒了，非常悲壮。后来老板骂了他们一通，我们的本科生也跟着，开始给客户打电话约见，对方肯定说你来干什么？业务员说“你别管了！”第三、四天都是这个德行，所以又被骂了一顿。第135五天的晚上都不回家，开始作方案。之后开始出现了访问效果，这是非常难的一件事。曾经发生了这件事，第二、三天业务员就对我的本科生说“说包老师一天给你多少钱？30？我给你50，你回家去，别跟着我！”事实上我们的业务员都在失效，没有发挥效果，这是很可怕的事，是世界性难题。很多业务员处于没有管理的状态。深度分销就要建立起这样的模式，把访问路线、访问频率、停留时间、访问目的全部规范化。只有规范的东西才能检查，只有规范的东西成功后才能复制。按照规范来进行管理，这种管理不是泛泛的，一定是在产生成果的方向上加大产出的力度。如果作不到每天出去带一个方案、回来带一个汇报告，这个队伍就不会成长，久而久之就会成为业务油子。老板说了，去，就这个价格，所以他和经销商说，头说了就是这个价格，你如果不作以后就别再找我。回来跟头说，经销商说价格高了。头就说了，如果再降价还要你干什么。老板骂业务员，业务员回头又骂经销商，这一骂把一个业务员的存在价值骂没有了。业务员的存在价值就是离开136了你产品本来的价值，离开了你企业的品牌用你手中的名片，能否作成生意？业务员的价值就在于不要依靠这些东西，凭着和客户间的信誉关系作成生意，即通过业务员的努力，来提高我公司在这个客户中的信誉度、美誉度和地位。可我们大部分的业务员基本上是跑腿的，没有在客户关系中发挥这样的作用，如果信誉都没有了，就像到地摊买东西，因为没有信誉，我敢讨价还价。因此当没有信誉时，价格成了我们和经销商唯一的联系因素，我们以往的很多管理者不知道他的真正作用是什么。他的作用是要帮助每个业务员和经销商，通过业务员的努力给客户作贡献，这就是提高访问客户的质量的问题。由业务员的联系，使我公司和经销商间的关系更牢固，使经销商对业务员、我的公司、产品有一种信任。这样业务员有他的价值，否则就没有存在价值。而现在大部分管理者恰恰在做背道而驰的事，使他的业务员没有价值。我们一定要改变这种状况，通过业务员提高访问客户的质量和数量，通过其努力，提高公通过业务员提高访问客户的质量和数量，通过其努力，提高公司与经销商的关系。这是司与经销商的关系。这是ARS战略的重要部分。通过业务员采集信息，战略的重要部分。通过业务员采集信息，使我的系统通过信息的反馈，将资源整合起来，配制到产生成果的方面。使我的系统通过信息的反馈，将资源整合起来，配制到产生成果的方面。137案案 例例 讲讲 解解138有的企业作着作着就要去掌控企业的生产线。如郑百文想掌控长虹的生产线，最后却倒闭了。他没有弄明白一个组织要靠什么样的模式才能发展成一个系统。这就是经营模式。我讲的这些案例故事就是想告诉大家我要解决的问题是什么，然后如何整合一组经营活动，最后使他的产业升级。毫无疑问，如果这条路走通了，在未来这些企业是非常强的，几乎没有对手，他把所有的对手都锁起来了。而且在自然情况下这种路没有道理走不通。139一、正虹饲料正虹是一个饲料企业。它现在遇到的麻烦是：如果销量多，无法收回款；如果控制现在销量，企业就做不大。今天从这个问题开始给大家讲解。通过这个故事告诉大家深度分销实际上可以引导我们企业整个经营模式的提升。看企业如何提升的，产业升级是如何进行的。现时见利见效的事，向未来延伸，这样才有意义。意义在于提升企业的经营模式，使该企业可以持续有序发展。今天有学员问深度分销是否是理念？是否是一种模式？我说是的！他问是否是一个方法？我说也是的！因此深度分销是理念、模式和方法的结合深度分销是理念、模式和方法的结合。首先是一种理念，同时又是一种方法。我这里主要讲它是一种模式，如何结合具体的经营实况，形成一种模式。介绍正虹深度分销是从现实的问题出发，现存的问题是在整个湖南地区是一个养殖的主要基地，你到湖南就知道了，那里没有像样的产业，140都是粗放的养殖。基本上成了中国养殖和种植的主要基地。产业基本上是围绕养殖和种植展开的。就养殖来讲，在湖南省一年消耗的饲料是450万吨，市场是非常大的。在这450万吨中，各企业都占一个小小的份额，排在前三位的是正虹、正大、湘大，这类企业基本上在湖南地区可以获得的销售量也只有20万吨。很多企业都作一个梦，在湖南地区这么大一个市场空间，450万吨的市场我只占20吨差得太远。怎么也得弄到50，做到200万吨差不多。但要达到这点非常困难，因为所有这些企业如果放量做，无法解决收款问题。为此正虹的老板邀请我去解决这个问题。我到了之后，他们老板叫我给他们的营销队伍讲讲课，我就讲一定要解决这个问题，我们既要放量，又要解决收款，唯一的解决问题办法就是现款现付。我讲过后看他们老板，他们老板点头，我胆子大了些，说要把现款现付作为一种制度来作。老板又点头，我再看所有的营销干部脸色都变了，我说有什么问题吗？他们说包老师可能不了解饲料行业，你最好先去调查一下市场。我说我做过很多企业，开始他们都不能作到现款现付的，经销商一般都是拿别人的钱141做大的，但实际上害了自己又害了厂家。因为是别人的钱，他搞不清楚自己有多少实力可以作多大的生意，最后货物管不了，赔了，倒闭了，欠了一屁股的帐。我说我在TCL和其他企业都把这种习性改变过来了，不相信在饲料行业无法改变。于是他们就说饲料行业非常特殊，你需要调查一下。后来我就说了，这肯定是有难度的，无论如何我们要坚持这种信念。后来我想这件事难度可能大，因此我真的去调查市场。五一期间我调查市场，我跟经销商说可以做到农民不赊帐销售，经销商冲我一笑，说要使农民不赊帐，好比竹竿捞月亮，差得太远了。经销商都没有信心，我就打听何种原因使得农民欠钱，是一种习性还是客观？当时的情况是农民有钱首先盖房、娶媳妇、买摩托车，最后是小孩上学。我说盖房为何不赊帐？经销商说也要赊帐，赊水泥等建材。我说娶老婆为何不赊帐？经销商说不能赊，酱油醋也没得赊。有一次有人掏烟时把钱掏掉出来了，他说这个钱他晚上要打麻将。造成这种情况的原因是竞争太激烈。在这个地区光作混合饲料的就有80多142家厂在竞争，很多没有品牌的企业，饲料的门槛是很低的，弄点添加剂、谷物，装到口袋里（尤其正虹的包装袋）到处销，每家每户去送，农民拿饲料走，卖掉猪后再还钱。我问农民你不知道赊帐就是欠人钱吗？他说知道，我说那你为什么要欠？他说都这么欠。后来一打听才知道，经销商说了，这是我的老客户了，他到我这里来赊我，还是算看得起我。如果他哪天看不起我就到隔壁去赊了。这就是一个调查的表现，实际上做为我们搞管理的人之所以称为专家是因为会通过现象看本质。这究竟是一个什么事，接触到哪些方面，相互关系是什么，本质是什么。经过深入调查后弄清楚了，实际上农民养猪不是为赚钱，因为粮食不可以转为钱，而这个钱是他的零花钱，就这点需求，他不可能说为了转化一点零花钱，再花钱去买饲料。他心里想这已经是我的钱了，为了让猪变成肉我花钱，如果变成肉后了再让我花钱，他就不干了，农民就这点需求。这点朴素的想法，在这个过程中发生了变化，等到家家户户都这么思考问题时，经销商为规避其赊帐的风险，将饲料的价格往上提，每包提一、二块钱，想通过这种方式可143以收回利息，你越么收，农民越想你在这上面挣了我不少钱，我更没有义务还钱，等我有钱了才还，这样就形成了一个固定的赊帐模式。如果养猪成功了，这个钱自然就回去了，但养猪往往不成功，这不是个人原因造成的，而是环境原因造成的。当你把自己的余粮，加上饲料配好混合料后养猪，猪出栏时发现猪价跌了，卖不出价。像一般的土猪只能长到一百多斤，像一条狗似的，猪价很便宜。一斤乳猪是4.5元，20斤的乳猪养大了后按土猪价卖出去，如果养到80斤，得养好几个月。因为市场上土猪进价低，所以土猪卖价就低。有的从95年欠钱到今天的还没有还的。经销商也很明白，如果我断你的货后再也收不回钱，我还要继续供你的饲料，因此形成了一个特殊的赊销链，同时也是信誉链。但厂家和经销商赊帐的情况很少，经销商和农户赊帐很多。因此每一个经销商将其原有的资本投入，比如二、三十万投入进去，等这些钱全投入后不敢做大了，做大后更没有钱，进入到饲料厂就成了一条有限的价值链。到了这一步，实际上厂家要想放量，除非给经销商赊帐，给经销商赊帐销量就会变大。144有人讲厂家能否多开辟几个渠道？不可以。饲料行业很奇怪，所有的东西都有乡镇、都有一条街，这条街聚集了饲料的经销商，你给这家供料，就不可以给隔壁家。如果给了隔壁相互竞争，经销商就更不干了。因此在一个地区尽管镇上有十几家作饲料的，你只能根据你品种系列的长短给一家或两家。这种情况下，市场容量200万吨，你只能到20万吨，这样就不可能做大。所有的饲料行业都遇到了这样的困难，无法做下去。20万吨就成了龙头老大了。而事实上市场容量是450万吨。这件事我到底清楚了，调查清楚也是不容易的。如何解决？现在的饲料行业是非常困难的，饲料前三位的大饲料企业都遇到了这种困难，不光是湖南这样，其他地区也是这种情况。在这种情况下，你要脱颖而出，就要用一个系统的模式去超越别人。就用深度分销的理论和方法架构一个模式然后去超越对手。4月28日至5月20号我一直在扫街，一路扫下去，要改变赊帐的基础，如果农民没有钱这条价值链是打不通的，一定要让他有一定的经145济基础来还钱。农民有了经济基础才可以解决赊帐的问题，至少可以在一个渠道控制赊帐的份额，在放量的同时使其赊帐金额不再提高了。我们深度分销领域说一定要帮助经销商作大，为客户创造价值。这时就到了你为客户创造价值的时候了，我说如果农民有钱还帐，一定要解决两个问题。一个问题就是我们承销商概括的，要让农民完成有效养殖。养殖后一定要规避出栏风险。一旦你控制了农副产品的高端市场后，要求农民安全你要的品种，大规模养殖，统筹包销。形成了这样一条高速公路，一头支持农民有效养殖，一头支持农民有效分销，用这条价值链共同来挣钱。第一，有效养殖要品种的改良。要让农民作品种改良是很麻烦的。最低下的猪叫野猪。我们这种是从野猪进化来的土猪，再上面是土杂猪；上面是良杂猪；上面是良种猪。它有很多品种。良种猪的拍卖价格是45000元。要支持农民品改，才能将养殖效率提高。良种猪的养殖期短，146基本4个月就可以出栏，可以长到200斤，甚至200多斤，如果养土猪，几个月才长到狗那么大。良种猪中要养瘦肉型，种是很重要的。如果是良种猪，出栏时大部分被肉联厂收购。我们知道良种猪最大的问题是抗病害的能力差，因此品改之后要想办法搞防疫。当地农民祖传下来的养猪方法是养土猪的自然养殖法，良种猪的养殖需要特别的养殖技术，有了养殖技术后要有防疫，还要配饲料。因为这个猪吃什么饲料长成什么样子，在育肥期和子猪期是不一样的。猪养成后出栏时如何规避风险？在一个地区里，假如你一周可以出栏100头，或者50头，这样可以跨越猪贩子，养殖的效率大大提高，养殖的风险规避了。正虹曾经作过这样的事，全世界农业产业化的模式有三种：美国模式、日本模式、泰国模式。正虹用美国的公司加农户的模式，投资3000万成立了一个公司，首先办一个种猪厂，培育出良种小猪崽，将这些猪崽再提供给地区的农民。农民在养殖的同时，再给农民供饲料。养过之后按约定价格统一收购。想得挺好，结果作砸了，亏得一塌糊涂，到现在还不挣钱。原因就在于他们给人家提供种猪，大家想提供种猪好，不147用掏钱，还提供饲料，养完后还要按价格收购，所有的人都来养，连小学老师也来养，最后这个猪就养砸了。比如本来是良种猪，在小学老师手里养到狗那么大，你是收还是不收？如果收厂家就赔，他说你不收可以，但得给我人工费。你给他猪饲料，他说饲料是养你的猪。还有一些农民将良种小猪换掉，拿到市场上卖掉。有一些农民是负责育肥的，有一些是负责养小猪崽的，结果发现小猪经常被偷走。他们将生存下来的小猪崽耳朵上打标签，点好数，点好号，就这样还丢小猪，因为农民偷偷摸摸就把小猪偷走，你问他，他说不知道，他很会装傻。农民一看市场有更便宜的小猪崽，和它的样子差不多，把自己的猪崽卖出去，再用钱买差不多的小猪崽，但是这些小猪崽有口蹄疫，一片一地死，死了之后农民就想这是你正虹的东西，但你得给我工钱，否则我无法存活。正虹下了很大的力，最终却做不下去了。所以以往模式不成功的原因是没有想到这是一个经济行为而非一个扶贫行为，做成扶贫工程是一个最大的错误。148正虹饲料要懂得在帮助提高农民有效养殖的同时，规避自己在经济上的风险，这样才能做到双赢。第二，有效养殖要防疫。口蹄疫的流行，是一件很恐怖的事，空气稍微干燥一点，尘土一飞扬，从这个猪圈吹到那个猪圈，口蹄疫就传染开了。因此我们到农户那儿去时都是问你从哪来的，我们从宾馆过来的，那没问题，宾馆没有猪，可以让你看。但你看完这家后，到别家去看，人家就不让你看了，怕染病，我一般看了一家后，就不再去别家看了，免得猪染病后赖上我。超过36度口蹄疫可以遏制，40度后口蹄疫就死掉了。在自然的情况下你要找到养猪的能手，养猪和养鸡还不一样，养鸡已经完全产业化了，养猪时还要看猪的脸，我和小学老师都看不明白，长期养猪的人一看猪的脸就知道它是高兴还是不高兴，是否吃多了。因此一定要有经验，要在自然的状态下找到养殖大户。149共产主义理念社会主义制度计划经济框架一潭死水三座大山鱼虾渐于灭种，最后剩下有害物质150汨罗市场：这市场上经销商比较差，刚才讲的是调查的市场，这是经销商拿便笺帐来找我，给公司提的意见都在这张纸上。这张照片是劫正虹的车的时候，因为去年10月23日他们的猪吃了这种饲料出了问题，各家都损失了1万元，要求正虹赔。正虹问赔的理由，他说膨率不一样大的饲料，猪吃了就会涨肚，这样它就厌食了，长不大，我们只好卖掉。我说你们只有你们三家遇到这种情况，别家没有问题。我说你为什么不打官司，他们说打官司没有用，只有扣他们车。后来警察来了，协商着把车放了。后来又找办法，又扣了一辆车，后来一听车里有教授，说教授的车不能扣。农民还是尊重知识的，我和农民谈后把意见反馈给老板，老板说我不能赔，否则造反的农民会更多。因此养猪是很麻烦的，你跟一帮什么人在打交道？（出示照片）这是农户，这是经销商，欠钱还是欠得很自在的。151深度分销的初步思路能不能建立起公司加农户，大户加散户的模式，既可规避公司的风险机又可帮助农民来养殖？！我们首先要找到在当地已经成一定规模的养殖户，一年存栏的猪在一百头以上。通过这种大户来带动其邻居也来养殖，形成一个大户加散户的合作社。这样解决了两个问题，首先是养殖技术的传授。第二是在一个点上出栏的规模达到一定数量，规避了出栏的风险。大户加散户的模式，要解决的是能否品种改良。品种改良涉及到钱，是一件很麻烦的事，所以要把当地政府拉进来。当地政府有一些农业产业化的基金。在乡、村、镇政府手中可以有点钱。这种情况下，我们帮助当地农户解决品种改良的资金来源问题。品种要从正虹原来的兴农公司已经有的种猪厂提供，由当地政府出钱。后来发现当地政府出钱的难度也很大。能否在大户身上再嫁接一个经销商？因为经销商本身有资金，将经销商和大户捆绑起来，成为养殖技术指导示范中心，又是饲料的一个分152销中心，同时又是一个种猪品改的中心。到了这一步，正虹饲料再搞一些兽医天使，即组织当地的兽医组成一个社团，帮助其搞这项工作，这是我们的基本思路。正虹原来的模式是经过一级商、二级商到农户。能否砍掉一级商，重心下移，让二级商和养殖大户结合起来，形成现款现付的模式。这就是深度分销的格局（详见图）。将整个养殖大户和二级经销商合为一体，形成一个基本的分销中心，又是一个中小户养殖的指导中心，带动品改、防疫、销售等服务，然后通过农村信用合作社提供信贷，再嫁接一个保险公司和肉联厂。完成这段价值链的塑造，围绕农民的有效养殖，和规避出栏风险，构成一个合作社的模式。这样做是否可以行得通？我在调查、构思这个模式时，意外地在长沙南遇到了许佳红（音，见照片）他就是按这个方式在做的，我一路扫街过去，考虑架构模式时，看到徐佳红在自然模式下已经这样作了，他以前是学兽医的，后来自己养殖，带动了周边的农户，使其每周的出栏153数可以达到150头。同时他又自己培育良种，他自己有种猪，将种猪养出的小猪提供给农户，他本来就是兽医，可以指导农户。同时他从正虹进饲料，其又是一个饲料大户。因为饲料是他提供的，因此他可以赊帐给这些农民。这些猪出栏后是他联系猪贩子，可以从中回款时将饲料钱扣除，将余钱还给农户。因此原来赊帐20万，现在用这种模式，做到一周出栏150头，赊帐款仍是20万。以一年出栏150头算，加上谷物料，一年消耗饲料240多吨，正虹饲料一年大概可以消耗到一年70吨。仅仅是这样一个养殖户就可以作到一年70吨这么大，且正虹给他提供的条件是很有限的：一头公种猪，杜拉克。我问他如何想出这个模式的，他说欠帐困惑了他很多年，才想出这个模式。我说怪不得我都想了三天才想出这个模式。因为我们俩很投缘，我说下次调查时我一定要到你家住几天，他真的以为我要去，特地找人安了空调。后来我临时有事回北京，我们的程绍珊住进去了。公司加农户模式就是占有当地市场最好的养殖户，通过他们控制一批小的养殖户，提供综合服务后，使这些养殖户具有了有效养殖的能力，154规避了猪出栏的风险。这样做使大户和散户不会轻易放弃和正虹的合作。因为正虹可以帮助养殖大户和散户有效养殖，做好生意。这种方式可以使正虹在市场扎根。他需要辅料，你可以直接提供如豆饼等东西。根据养殖情况，可以增减微量元素、维生素，使这些猪养得更好，这样你和农民、养殖大户的关系越来越深化，正虹饲料还不断发展兽医天使，招一些大学生都是学兽医的，联络、联系社会上已经学兽医的人，形成了兽医天使队伍，围绕这些合作社帮助其养好猪。这样做又帮助地方政府做到农业产业化的典范，有了成功的经验，在向上面汇报时地方政府有面子。这种模式的结果是：企业在当地将最好的养殖大户争夺到手中，只要这些大户跟着你走，对手就无法进入，对手就没有机会了。而且你占有的是最好的养殖大户。在全省，成熟的养殖大户数量是有限的，大概是整个湖南省农户当中有60养猪，这60中有百分之五、六是养猪大户、养猪能手。深度分销讲的就是深化和客户的联系，在市场上扎根，形成了堡垒。一旦作到这一点，对厂家来讲最重要的是其培育了一支懂得如何去建立合作社的队伍，这是不容易的。155我们要把当地政府、经销商、养殖大户搞定，将养殖大户的队伍建立起来，在对手还没有醒过来时就有了这样一支种子选手队伍。成熟一个点，抓住一个点。一个点一年的流量就是70吨，10个点就是700吨。在湖南省有多少这样一个点呢？按照百分之五、六的比例来算有1万个点。用不了几年，万户养殖户成为经销商，指导帮助农户，一起形成合作社。形成这种格局，对手的根基已经被我刨掉了，任何对手在这个地区都无法生存，或者与我相比其竞争地位比我脆弱得多，而且已经没有机遇发育这样的懂得如何建立合作社的队伍。我们现在的速度很快，河北已经作完了，第一期就找了七个点进行培植，种子选手将有30人。第二波周期是4个月。到第二周期时我们可以将点扩展到30个，共计37个点。到第二年时就能达到100个点，第三年可以稳定地完成500个点。占到500个点占领市场就没问题了。正虹这个模式就现在来讲已经见到了成效。156这个模式对未来的意义是由单一的饲料生产、分销厂家，变成了一个围绕农户（大户加散户)合作社提供综合服务的综合分销商和产品的提供商，包括品种改良、养种技术的培育及防疫以及产品的开发，还有其他方面一系列的服务，包括乡镇关系的联系、联络以及生猪出栏，分销，对接肉联厂、对接保险公司规避风险等等。在这种情况下我的产业就升级。原来正虹走的路子是找一个配方，一批生产技术专家，到外地再盖一个厂，再盖一个厂，已经盖了十几个同类的单厂，盖单厂后要分销，于是到外地，如安徽、江西等地作分销。结果造成其整个产业结构是非常单纯的。随着规模的扩大这种比较单一的产业机构要想走向未来，基本没有核心能力。这种单薄的产业很有一天跨掉，而且其力量可能会越来越薄，因为其分销量不能克服赊帐的障碍。这种产业随着不断地走，分销量就会越来越小。这样量越来越大，但利越来越薄。这样就走到第一条曲线的下坡路。任何一个企业要走第二条线，使其产业升华，给它拉起来。157未来战略这本书大家可以看看，波特写的。里面是战略家的意见。它告诉我们一个企业如何发展。有效地按照产业发展的内在自然逻辑去深化结构，用一组经营活动来综合出你的核心竞争能力。所以关键的核心竞争能力就在于你有一支懂得公司加农户，大户加散户的管理者队伍，或者说营销顾问。有了这支队伍，达到100人，1000人，就是一种竞争力。如何用深度分销的基本理念，结合本企业的实际情况以及当前遇到的麻烦，去架构自己的模式，成为有核心作用，能系统表达出核心能力的企业 。我的理念很清楚，帮后端做大，提供价值。基于这种理念，通过有效的方法和管理，来架构未来的产业模式。这种模式的结构是跟任何其他服装行业饮料行业不同，它也被称为深度分销。因为理念是一致的，操作方法中都有规范化管理。这时这个组织变得非常强大，大家听都可以听明白。因为有不同的多组活动构成，有种猪、防疫、养殖、饲料、分销构成了其系统的效率，而且有队伍和管理支持。每一步都是在根本上肃清对手，我占领的是最重要的大户、能手，使对手在这一地区无法获得更好的渠道。158我在根底上扎根。根据ARS，我每往前进一步，对手就退一步。因此就像六合一样，没用几年就可以将正大完全挤出去。我讲到这里时大家就知道这个方案我不可以给你，因为这是商业上的秘密。二、宜家模式深度分销是一个切入点，形成一种合理的内核，来演义企业内部的逻辑，提升企业价值链。这组活动可以支撑企业的核心能力，超越对手，在价值链中确立起不可替代的竞争地位，使对手无法超越。宜家的故事可以充分说明我们今后如何搞分销。英格瓦是瑞典的一个小男孩，少年时代就开始做生意。有一次遇到成年人。生意做成后成年人对他讲本来这笔生意你要作赔的，我看你年轻，所以让了你几分利。今后做生意要记住，有时候一分钱的差就决定一些大生意的成功或失败。这么大的量，多一分就变成一亿的赢利，少一分就亏本。英格瓦得出一个概念，效益是企业成败的关键。家具生意使他发现了很多和他一样的掮客。将那些质量一般的，做工不太好的家具卖给消费者。因为他知道只有这样的产159宜家经营方式宜家经营方式 瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅图）；确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。 160品才能降价，在价格上形成一种优势，大量的销售。真正的销售优势不是价格，而是价格性能比最优。后来他觉得能够在这个行业里规避杀价竞争的格局，不背离消费真正的需求，唯一的方法就是进家具放到商店里去卖。在零售市场展示各式各样的家具，只有性能价格比最好的家具才是消费者最需要的。有了这种意识后，英格瓦不再作掮客生意，只有作零售。这是宜家真正起步的开始。这时，英格瓦开始思考如何零售成功。我们在思考企业时一定也有一个符合逻辑的过程，面临现实的很多问题，同时也要面向未来。我们任何人不可能作未来的事，都必须从现实出发，从现实出发协调和未来的关系。我一直跟我的咨询师讲，你们一定要追随我，这中东西不是靠书本传承的，年轻时你要接受导师内在合理的内核，这种合理内核在成长过程中可以形成一个庞大的思维结构，我们称之为思维能力。如果在你视野范围内没有比包政强的你就追随包政。我追随我的导师十年，他的方式是很独到的，我将其思想接受过来。161每个管理者真正的能力是提炼你高层次概念能力，很多人无法学到这点。导师给你一个系统理论，帮助你思考一个很难思考、很难有边界的问题。因此听我的课主要是看我的思维是怎么发生的，我这些想法是哪来的？我要告诉大家理论内核，并学会接受这个合理的内核。宜家就是这样一个例子，想使零售成功，首先要解决什么问题？它是一步步演义出来的。一旦形成这种思维后，现时就见效，未来累计起来又有战略意义，几年后形成一个大模样，并且这种大模样有一种内聚的力量，控制对手。他的思考就是从这里开始，要从零售上成功。零售第一个问题是集聚顾客，如果门可罗雀，如何做也做不大。如果想吸引顾客来，你这个店在顾客心目中就要有地位。等你在顾客心目中有地位了，所有的家具都没有品牌，只有店有名字。采购家具无非是两个时间，一个是新婚，一个是换房。在这两个时间中，你一定要去选择价格性能比，即使不是价格性能比最好的，也自己最满意的。因此要货比三家之后才可以决策。如果你在这个地区排在第三位，让人家货比三家后还来买你的，你就会成功，否则你不会成功。162到这时体积是决定一切的，因为在人们的心中地位要有质感才行。所以他的第一个家具店47000平方米，在整个地区是最大的家具店，如果你是最大的，谁都会首选这一加去看一看。你将470000平方米盖起来后就傻了，一般一家三个楼面就够了，平均一个楼面1万多平。如何摆？零售行业第二个问题就是成交。单位面积的成交量是零售业最重要的一个指标，成交靠的是品种数，且品种数也是聚客的关键要素，所以一定要定这些关键的指标是300个品种、4000个品种、还是5000个品种。如果零售店达几千平方米，低于一定的品种就一定办不成。全世界有15万个品种，中国市场上流通的品种只有5万多。达到这个规模时才能形成零售业第三个指标，单位面积的销售收入。单位面积的销售收入。这就决定了这个企业经营模式最重要的要素最重要的要素是设计。这是人们很难想到的，即一个组织能否形成一个高素质的概念层次，这是一个组织成功的关键。中国高素质的普通人是想不出来零售是带着设计的。中国有上万家、几十万家零售企业，哪一家零售企业带设计？163英格瓦当时就考虑一定要在零售时搞设计。设计最困难的部分在商品目录设计。有哪家企业会像英格瓦那样作了一本非常精致的商品目录。既是经销的商品目录，又是采购的目录。因为他清楚，如果有这么多品种数，不可能悉数自己生产。宜家的经验是通过商品目录设计，之后要完善的是系统组货功能。因此当中国还未对外开放时，宜家已跑到广交会来采购，向全世界进行组货，然后将这些产品摆到商店里，通过商店里摆货时他发现哪些商品是客人感兴趣的，因此要在店中统计。是一男一女八点钟进店还是一男一女九点钟进店，是穿一穿还是看一看，统计起来，来看一下哪些东西是畅销的，哪些东西是厚利的。系统研究畅销和厚利，围绕这些产品进行第二轮升级，这是产品的升级。他发现只要找到畅销和厚利的产品，在这些地方将宜家的设计思想和风格放进去，来巩固宜家的店统。最重要的是通过设计从根本上改变这个市场的几个性能价格比。在用材上，通过宜家的设计可以用中密度以下的板材。而且通过宜家的设计使其整个用料结构发生变化，用料大大节省，这使其在制造过程中产生低成本。164宜家在组货开始加进的产品的设计，我们称之为ODM，然后进入OEM，通过这种方式进入到OEM的定制。一旦进入定制，中密度板如何作到高强度的家具，就是他的设计问题了。在一个板上打一个眼，通过设计衔接。中国的家具企业作不到，必须要用高密度板，实木、原木。其实宜家已经了解到在市场上需要的要素是时尚、风度，而非材质本身的质量。因此我们通常说家具说这是祖传的，这个是红木的、这个是檀木、这个紫檀木，而紫檀木一斤要好几千。结果回来一刮里面还是杂木的。我姐姐花几十万买了一套紫檀木家具要传给孩子，其实坐着还不舒服。我国的一些家具小偷来了都拿不走，太重了。宜家通过自主设计家具，可以拆装运输。使其售货方式改变。在组装过程中，将最后一道工序让给消费者。人们有自己动脑动手的意愿，给他十几个面让他自己组合成自己需要的桌子，消费者会觉得很来劲。对企业来说，也节省了组装的成本。而且宜家是自助型的出售，节省了很大的人工费。这样其在进货、组装、材质、运输方面节省了成本，形成了巨大的竞争力。165后来英格瓦发现人们需要的其实不是家具，而是一个安逸的家，因此很多家具厂不再是家具厂，而是家居公司。于是进行大规模的装璜、装修材料的经营。后来他又发现人们最关心的是安逸的客厅，而客厅中最关心的是一个沙发。早期中国的房子，客厅很小，展不开，卧室很大，晚上睡觉很怕。现在的居室是客厅、浴室、卫生间要大，卧室要小，要温馨。他发现家具行业中重要的不是家具而是沙发，是布艺。我国所有的家具厂虽然也叫“家居”，但生产的都是梳妆台、大床、床头柜、书柜，全是“柜”，而且这种三件套、两件套都不畅销。剩下的是沙发、床、布艺，他们不做，那是最挣钱的。最挣钱的是画、字画，即家庭里的摆设。大家可以看到通过他自己的设计，展示他的家居品味。设计了客厅如何安排，再设计卧室，卧室里最重要的是床。通过这一系列的设计，宜家形成了一组经营活动。这一组活动构成了宜家的竞争能力，产业就升级了。宜家拿这种成功的模式到全世界复制。我们称之为复制成功。上海是150号店，到北京151号店。一个店166 宜家公司活动体系图宜家公司活动体系图有限的有限的顾客服务顾客服务低生产低生产成本成本组合式组合式家具设计家具设计顾客自选顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计167就是几万平方米，好似一个王国，而且这个王国联系了很多的供应商、开发商。到了这一步之后，宜家就开始将这个模式确定下来，开始进入制造业。再往前他发现不仅要控制客户源头，还要控制资源。最近宜家盘下一片森林。因为森林是有限的。他的主要品种是低风险组合家具，这些服务都有相应的线连接。正确思考问题的方法是什么？一个组织一个企业也是很符合逻辑的，围绕效率整合资源，使其形成一组经营活动，形成结构性的系统，并以此来超越对手。三、苏宁的故事苏宁是南京的企业，最近他们希望我们给他做项目。我到苏宁，从楼下走到楼上，看到5楼时我发现苏宁的品牌太小，效率不是太高。第五个楼面是以出租的方式给康佳搞产品展示的。这与一般的商家没有区别，一般的商家自己经营不了，因此分割成块，分给不同的人。168从这个方面来看，苏宁这个大厦品种很有限，表明我们的思考一定是是整合有品牌的企业来发展自己的信誉。否则你就将其变成自己的零售企业和电气百货而已了。我说这种模式在你这儿的作用是提高你整个企业的知名度，而其经营效率一定是不高的。日本公司都是这种方式。但货架是琳琅满目，从胶卷到小电器、又到大电气，每一寸空间资源都塞满了货，这样才能显出店大，所以是最便宜的。你与东京时代的店员谈话时他会吹：“你知道吗？全世界，日本的电器最便宜！”我说不知道。他又说：“你知道吗？日本东京的电器最便宜！”我说不知道。他又说：“你知道吗？东京时代的电器最便宜！”他是用其单位面积去算其经营品种数和销量。如果和这种店比较，显而易见苏宁的经营模式未建立起来，需要改善的东西太多了。每个展位进去一看，都是厂家在经营，不清楚哪个是功能区位。自己没有从事零售，只是将这块地划给厂家租赁销售而已。我说就这个电器大楼本身的模式要定位，如果不能定位，今后怎样走向流通领域的其他地方？你们已经169提出现有150家电视商，有1000种家电的网络部署。这个模式现在本身不可能执行，其只是一个个展位。第二，如果将这个模式转到其他地方时，就会遇到障碍，电器大楼如果依地经营，首先要找到好的位置，但好的位置是有限的，一旦找到好位置，其潜质层潜质层一定很大，因此它也一定不可能执行，这样就会把苏宁搞散了。尽管苏宁名气很大，但我来看了才知道其实你们根本没有确立起经营模式。以我的看法，你这样的电器大楼未来出路只是仓储式的或者虚拟。像你这种模式不可能有太大发展，要么你像东京时代仓储式，或者是虚拟式的发展。你现在的状况为何还可以活下来的原因是因为现在家电行业竞争，终端变得重要，因此是供求关系使你现在的经营模式存在了价值。其存在的价值无非是拉厂家，拉利润，拉完利后还可以吃人家3个月的货款。如果你进入这个市场仍然作不大，虽然有船但后继无人。这种业态是没有未来的。美国、日本我都是知道的，家电业需要再进一步的集中，对你来说，其供求关系并非像现在这样绝对有利。到这时像松夏几家170有限的企业可以经营时其是有限额的，现在整个家电行业经营量是2000个亿，你只占40个亿，而且我可以肯定地说，你业务往来不行，总数没有40个亿，顶多是二、三十个亿。我说2000亿中给你二、三十个亿太小意思了。第二，加入沃尔马，进入中国市场的成功，第一期中国就给其开50家连锁店，所在地区的竞争力就比你强。因为它是多品种的零售企业。如果商家、厂家不是这种恶性竞争的状态，放量对现金市场产生极大的依赖，通过发展他一定要作利润，到那时它可以不和你合作，因为厂家都清楚，少了你苏宁可能少好几个亿的方式。其完全可以和沃尔马合作。你和沃尔马的竞争很麻烦了。这种事已经发生了，像成都一个企业就是和经销商打这种仗。他可以在不同的商品上挣钱，服装上不挣钱可以在饮料上挣钱，饮料上不挣钱，可以在家电上挣钱。而你只有一种方式，你要考虑你的发展前途。国美已经走上仓储方式了，你如何与其竞争？你首先要研究未来的业态将如何变化，你的机会在何处。谈到这时，实际上苏宁所有的问题都暴露出来了。171我说今后你的电器大楼自身应走仓储式道路。仓储式障碍就是沃尔马、家乐福这类企业。我说你只有一个机会就是贴近小区，搞虚拟商品。现在你和厂家还有一个相应的竞争对抗性，利用你的组货能力和上游企业接成一个价值链，将几个重要的品牌整合在你的手中，然后用这个品牌力，在贴近小区的地方去建立你的门店，然后让其变成虚拟商店。这个地方的业态比沃尔马的重心还要低。因此在那些地方发展像万客隆都已经开始贴近小区，而你在这里，现在已在社会城市市场、二级市场上上形成了一系列的家电销售商，你要用深度分销的方式去整合他们，贴近他们。在那里你要让他们逐渐贴近小区，然后虚拟化。即将你的门店和虚拟中心、组货对接起来，用信息支持下面这些门店。这是第一步，围绕你的门店进行物料采购，这样价值链倒过来，你不是这些厂家的分销商，而是小区居民门店的综合采购商。围绕这个东西利用IT技术打通你的信息回馈渠道。一旦这个网络建立起来，你将成为其服务实体，再将这种体系深入到小区里，用展示屏来点击。172这样你就等于避开了沃尔马这种超大的连锁商场。到那时你的业态才能显现出竞争力。你们真的需要我给你们作顾问的话，做四件事。第一，描述你们未来的业态，确定自己的战略。第二，在这种战略的基础上，我们帮你路演，支撑资本市场。因为现在中国流通领域还没有像样的企业，商业资本还是很脆弱的，大家的眼光还没有集中到商业层，因此我们要将这个战略拿来翘动资本市场，加速你建设。第三，在这个领域加速你的发展，提炼价值。在企业内外进行宣传。现在苏宁在人们心中有两种声音，一种声音是一个很好的流通企业，另一种声音是价格杀手。我们曾经给华伟作过基本网，起到非常好的效果，现在每天有千人点击。对外宣传价值十个亿。第四，用深度分销的方式帮你建立门店以及门店规范。再来复制这样的店。这样在几年的时间里可以在全国复制几千个这样的店。同时你还要有自己的核心门店。这就是告诉我们如何思考我们的企业，为何要用深度分销来作，如何落到实质上。173四、白沙烟的深度分销白沙的卢厂长对深度分销很认同，安排我见了沈部长、黄部长。他们说，烟草是专卖，不可以插手流通。现在中央三令五申，烟草不可以跑到流通领域，要将流通领域让给烟草专卖。问我知道这个情况。我说知道。他说那你来跟我搞深度分销干什么？这是违法的。我一听，傻了-我竟然去干一件违法的事？（笑）我说这件事我是知道的。我把电脑打开，给他们看一些材料。看过之后，他们傻了。首先我们来看一下资料背景。这是率先改革的烟草企业。宝鸡卷烟厂历经艰辛后称王的历史。天津烟草的历史。我跟他说，看看我们对烟草行业的了解。85年我是北京卷烟厂的顾问，88年是红塔集团的顾问，当时是褚时建。现在我们要讨论的第一个问题是烟草行业能否存在下去；第二个问题是现在外国卷烟何以进入中国市场？我们不能用烟草专卖的观点看未来。我是从药厂过来的，医药以前也是专卖，从一级站到二级站，现在这些一级站、二级站一旦放开，医药一改革，五大一级站纷纷倒闭了，天津、上海、广州等等，现在维持起来很艰难。174这些烟草专卖同时具有两种身份，首先其是流通的主导，同时又是流通过程的监控者。在这种状态使其搞不清其是什么职位。如果作为烟草专卖的监督职能其应当代表政府而非经营者。如果作为一个烟草的流通企业应当作为一个企业，而其同时负有这两种职能的话，那一定是低效率的。我所知道的情况就是现在烟草专卖向流通中走的时候，在培育二批市场，通过二批来发育零售网络。因此你可以看到，所在的地区烟草专卖不可能对7000个终端都进行配送，这超出了其配送能力。必然是培育二批商。而二批商在烟草专卖中是命令禁止不许发展的。如果培育了二批商打破了烟草专卖的经营格局。就将二批商以下的权利交给个体户经营。这样就造成需要瞒上欺下。于是稽查大队也是监督的职能，长沙有100个稽查大队，做的是将烟查抄完后，到二批（名义上的大户）销赃，销赃后两人坐地分脏。通过这种方式，这些稽查大队必须吃这些二批。二批是和烟草公司接洽的，因为工厂不直接分给二批商烟。烟草公司的业务经理都是从这个环境里成长起来的，知道哪家店、哪个地区是我的商业户，可以把烟给他。门面上都不大，但为养活烟草公司的业务175员和业务经理以及稽查大对的人，必须要有足够的流量，因此就要把货配送到那儿，而且其配送能力也只能是二、八法则。通过这个渠道来进行相应的分销。这个管起来实际上是个体户、烟草经销商、稽查大队，最后是烟草公司的业务经理，他们三个是一个小的利益主体。他们保护了小二批，同时压制了其他零售。而小二批为养活他们的两个人，必须作到足够大的流水，其流水一年大概在300万元以上，做到600件以上才能有解决。烟草市场的格局就是这样的状态。不知道现在朱溶基怎么想的，这种状态肯定是走不下去的，烟草专卖如果往下延伸，已经形成了中间的网络通路，烟草专卖不可能发育其网络，而且这些零售商是没有组织的，信息无法反馈。现在这些状态是依靠烟草专卖的暴利来养活的。因为保留了烟草专卖，实际上我们抽烟的人都是抽的高价烟。这一条是烟草专卖存在的理由，因此其是税收大户。但这个系统要想自己走向市场化是没有可能性的。它不可能只靠一个烟就能经营零售。一个门店不可能通过烟这一个单一品种通过零售，不可能继续向下渗透，门店只是176中间的一个分销环节，而中间的环节随着未来市场的发展，越来越没有存在的价值。现在是将烟价拉上去，吃烟民的这样一种蛀虫。这是流通效率高度失效的原因。朱溶基曾经推出的粮食顺价销售就可以证明。朱溶基太相信粮食销售系统这种行政分工的廉政建设了。粮食顺价销售要求农民把粮卖给粮店，银行给钱，再由粮店将粮加价卖出去。粮食价是否要放开？！如果放开，农民可以绕过这个机构，也可跳过终端去卖。但这种分销可能是没有品质的，可以以次充好。机构不会拿这些粮食销售，只是将收购的次的粮食分到库里，用这些顺价粮，从银行中吃到钱。因此，只是一个库存的转移，并不能形成实实在在的流通。所以很快出现了朱溶基反对不能拿次粮充好粮。结果是好粮食都拿到小区去卖了，谁还放到库里？烟草行业也遇到了这样的问题，要借用烟草行业来走活流通是不可能的。要渗透到终端上它不可能有这种经营能力，也不可能有这种经营意愿，因此我建议你们在烟草专卖的基础上，贴着他走去做终端。177沈部长还是说烟草专卖短期内不会倒闭。他说那烟草商不倒闭，始终在那里，深度分销是否能搞起来？我说何时倒闭不知道，石油、电讯、医疗不都放开了吗？现在农资、农资系统不也放开了吗？现在只有烟草专卖没有放开。哪一天突然放开了，白沙卷烟厂如何控制流通呢？你现在必须要培育一批懂得做流通、做分销的队伍。而且你现在也有业务员了（他们说现在有五、六个业务员），但他们处于一种非常粗放的状态，不可能每天早上带方案出去，晚上带报告回来。我说就冲这一点你也要搞深度分销，让你的业务员贴近终端。贴近后作两件事。首先我们打通小二批到零售这个环节，使现在的小二批成为网络经销商，变成一个固定的客户关系。我要派业务人员进去打通下家的渠道。第二件事，把信息采集回来，以信息指导我们物流的流向、流速。学会了这种系统的支持，即IT系统支持下的这支队伍，一旦哪天烟草专卖放开，你就可以将这支队伍迅速地复制向全国。这样长沙卷烟厂今后就不得了，有可能率先获得一个成长的机会。未来烟草178专卖一定会倒闭、破产，到时你已准备好一支队伍，就可以迅速向全国进行网络的复制和控制。那时这支队伍已经懂得如何去整理渠道、懂得如何采集信息，并以此支持你的物流。实际上它也是现时见效的。因为在现实中由于烟草专卖的存在，使烟厂与中间的经销商和最后的零售商以及消费者隔断了，对市场的理解极差。此前，长沙卷烟厂推出的两个品种都失败了。现在推出一个银世界也不行，其原因就在于他们与终端阻隔了，根本不知道谁在冲击自己，冲击自己的理由是什么。即现实如果打通了销售渠道，对品牌的建立、物流的组织都有现实意义。沈部长（销售部）听到这里，说无论如何您都要帮我们做，帮我们整合一支可以走向市场的队伍，至于是否是深度分销都无所谓的。事情是这样的，白沙卷烟厂从去年就开始围绕金世纪进入市场，走向终端。结果花了好几万，销量并不好。去年12月份，我去时，据说一共走了400箱。一箱是10件；每件是50条；一条里面是10盒（包）；每盒（包）是20支；每支有？烟丝。整个金世纪的计划是全年销掉1300179箱，可是半年才走了400箱，他们着急了。谁知一调查，发现在渠道里还存了200箱。也就是说，花了半年时间才走了200箱。实际上长沙卷烟厂通过市烟草专卖部门，要求它主推金世纪，条件是50条赠一条。市烟草公司还专门制定了一项政策，卖出去一件翻盖白沙、荷叶白沙，和卖出去一件金世纪，业绩指标上的得分是五倍的，公司奖金可以多拿，通过这方式，市烟草公司来劲了，到处和这些所谓小二批商量，我给你降点价，你多出点货。经销商是唯利是图的，看利差合适就可以了。给一件，吃两件。它给出的价格是每条220元，但每两件可以多给两条。两条烟是440元。50件只要平调出去就不亏。因此经销商往下甩货，不用220元，用218或210元甩出去。这个烟进来后不会亏，同时他反过来说：“我要了你的货，给我什么好处？！最近翻盖白沙和荷叶白沙比较好，你给我一点好的资源。”小二批是捆绑销售，可以在翻盖白沙、荷叶白沙提价销，就可以将金世纪以更低的价甩出去。业务员为作好金世纪的生意，努力销售到小二批，他不懂得实际上他没有实现有效销售。180批发商是无法从暗流将烟倒出去的。武汉专门查这件事，外地、市的烟不能进入我的地方。烟草专卖是每年定一个盘子，地方烟草如果不要你的烟就不可以进入他们的地区。他们有一个交换，我进你的烟，你也要进我的烟。对本市的倒爷都不太管。二批把这些烟倒到集市上去，一条烟就降为205元。原来烟厂定的价位是28元一包，结果是高端定位，价格却在低端上，这样就毁了品牌。烟厂本身将这种烟的定位是在懂烟人心目中最好的烟，品牌造势花了很多钱，却没找到谁在抽这个烟。没有实际的流量。货物阻塞了，一阻塞后价格就要向下走。人们是看涨不看落的，一旦出现了这种情况，价格就更低了。到了集市上，一旦先了205的价格，实际上190一条的都有。因此金世纪就要往20元以下拉，如果20元的低价都保不住，就没有办法了。你的定位是极品烟丝，而价位却在往下走，这样品牌就毁了。我提醒卷烟厂，在卷烟市场，价格守不住的话，整个品牌就要守不住。人们不知道烟值多少钱，都不敢送，比如送金丝猴，一打听挺贵的；送黄山，一打听挺贵的。如果价格低的话，一般人不愿意抽，也不愿意拿来送礼。如果你这个烟，卖不到20元，这个品牌就完了。181卢厂长问我解决问题的办法。我说首先在品牌意识上有问题，在造势时其定位是要到位的。中国确实缺少在芙蓉王、中华烟之间的一个烟。你的品位是非常纯正的。中华烟并不纯正，芙蓉王是土财主烟，是一种身份的定位。你在它们之间定位是有可能成功的。但品牌定位后没有做第二件事，即找到谁是你这个烟的首用者。市场必然要有示范效应，你没有做到。以我的直觉判断，应该是芙蓉王抽完后抽你这个烟，因为中华抽完后要抽熊猫。芙蓉王抽完是改抽中华还是金世纪？因为随着芙蓉王的销量越来越大，连一个包工头也拿出芙蓉王来抽，各式各样有钱没钱的人都不抽了。就像我早先在日本抽七星。回到国内后人家就说你抽这个烟？你不知道这是美国黑人、妓女抽的，从此以后我就抽“555”了。因此土憋也要抽芙蓉王，很多人就要改抽金世纪了。从省机关、处级干部以上你们送，但他们这些人不抽这样的烟，你送烟后他们往市场倒，这样一倒价格就低了。而且初时没有建立起真正的抽烟群，买的人不抽，抽的人不买。我们做了800份调查，发现没有首用者。在法国真正的烟民是有档次的，第一个层次是贵族。雷诺烟出来后，首先打贵族阶层。182一位贵族一拿烟，是雷诺的，人家就开始学。但在中国没有人模仿官僚，因为官僚的烟都是送的。而且官烟已经有了，是中华，这些人不是你的首用者。对首用者你要作一个假设，30岁，有点文化涵养的年轻的企业家。所以你首先进入青年企业家协会这样的机构，造成一种影响，找到首用者，并且从渠道上筛选、看一看哪个区是芙蓉区，哪些渠道经常有人，你就知道这些烟在干什么，将这个渠道占有，然后研究研究如何吸引这批人吸我的烟。我们在店头上促销、媒体上作广告，在一些机构关系上到位。一句话你们只是作了背景的品牌定位而未找到客户群的定位，也未找到首用者。当年我给博士伦眼镜作策划。我看他们的方案，没有问题，整个首用率，投资回收期都是很符合规范的，但有两个前提没有建立起来，第一，“全体”究竟是多少人？你说是戴眼镜中有5的戴隐性眼镜，数据如何来的？第二，人们为什么要戴隐性眼镜？这取决于价格水平。价格与容量决定了你整个可行性研究的结构。他说我这个有依据，183美国人戴隐性眼睛的占所有人30，欧洲17，就是东南亚也能达到8，因此我们订到5。我说人家花了多少年达到了8，你现在是刚开始，没有办法解决这个问题，你要重新考量这个市场。而且价格、容量都不清楚，可行性研究就有问题。我们首先讨论一下人们为什么要戴眼睛，你讲好处，我将坏处。就是利弊的关系。他说好处是首先可以校正，单眼曲光度差别比较大的，一个是近视、一个是远视，戴眼镜不合适，一个是放大镜，一个是缩小镜。我说这种人有吗？他说有。还有是深度近视的，戴一副隐性眼镜再带框架眼镜比较好。另外还有厨师，炒菜时蒸汽上来了不好，如果是隐性眼镜一眨眼就可以了。还有游泳运动员、歌唱家等等。还有过去参军近视眼不行，带上隐性眼睛通过了。我说这些人加起来有5吗？他们自己都含糊了。我说你首先要找到首用者，否则你根本没有办法切入这个市场。我说首先眼睛是最小气的，眼睛是融不得沙的，玻璃片是硬制的，放在里面人害怕了，万一碎了怎么办？他说可以保险的。我说别，中国人有逆反心理，你没有问题就不要保险，你如果保险就证明有问题。如果我瞎了，找保险也没用。184他说可以现场戴，没有问题的。我说第一，没有问题就别说，有问题也别这么说。第二，隐性眼睛很麻烦，每天用盐水洗。万一掉到地上就找不到了，还得配眼镜。而且眼镜这个东西是身份的象征，我有时走到别处人家问我是作生意的吗？我说是大学老师。他们问你是教什么体育项目的？我经常受到这种非难，原因就是因为没有一副眼镜。所以我说了你戴了一个眼镜，换一身脏衣服在大街上骑板车在大街上，人家会认为你的板车是借来的。隐性眼睛一副80元，用两年，人家觉得很贵。如果是显型眼镜贵一点也没有关系，因为其可以显示。只有可以显示的东西才可以卖出去。所以隐性眼镜卖不去价，他觉得很贵，不方便，而且不能显示身份。我说有多少厨师、运动员是有学问的？需要眼镜呢？蒋大为给人感觉很有学问是因为他戴眼镜。我给他们的意见是，去影响没有戴眼镜的阶层和刚刚戴眼镜的小姑娘。引导他，如果你戴了眼镜后就摘不下去了，否则摘掉眼镜走到大街上，没有人认识你了。而这种人刚开始就戴隐性眼镜一生都会觉得很185轻松。另外你要由医生和家长建议他们带隐性眼镜，即首先找到首用者，首用者就是要戴眼镜而没有戴眼镜的。他们的形象大使说戴了隐形眼镜舒服极了。我认为应当是不要戴显型眼镜感觉很轻松。你说戴隐性眼镜舒服极了，怎么可能？不戴眼镜更舒服！我用这种方式告诉他如何找到首用者，并由首用者找到后续的使用者。我说金世纪也要有这样一个步骤，光作了品牌定位是不够的，还要找到首用者，用渠道、招贴画、促销方式有针对性地将它启动，通过这种启动传播给更多的人。形成了首批有偏好的人，深度分销可以帮你解决现在渠道上滞留货物的问题。现在渠道上滞留货物无法解决，我们今后这个品牌的价格就要往下拉，之后整个品牌就要毁掉。通过深度分销才能解决直接的问题。同时控制前端信息反馈，进行筛选，用这种方式来拯救金世纪，用这种方式说服使用者让我们来作什么事，这是千载难逢的机会，这样我们可以将深度分销作起来。这样一说厂商非常高兴，于是我回来北京之前就把他的局长运过来，我与他们的局长谈，有这样一个深度分销的方案。186长沙卷烟厂与市烟草公司推进“金世纪”的战略协同就是这样来的。首先局长谈判。谈判时首先要告诉他金世纪的品牌危在旦夕，而且告诉他市烟草公司在金世纪上挣了好几百万，我们赔了好几千万，如果金世纪做不到，你在长沙也没有面子，你无法面对省烟草公司。出了问题把价格拉下来了，你有责任，我们现在不是追究责任的问题，而是要协同解决问题。7月16日市公司一天销售了527条，而一天的正常走量是50条，供求关系发生了逆转，逆转后，价格拉低了。于是三湘市场上一条低于205元，整个金世纪品牌危在旦夕。解决的办法是他们有直接零售的，也有到非增长渠道，这是其渠道通路。（详见图）目前的问题在于，整个金世纪的铺货有55，还有45没有铺到，由于市烟草公司没有真正意义上按照7000个端点控货，只是找一些重要的经销商，因此货物阻塞，而且从访销频率可以看到，没有进行组货。从来没有的56，7天的27，1至2天的只有5，因此其只管了5的终端，必然存在二批商。关键环节问题是存在的，通过深度分销，通过关键经销商，进入终端市场，拉动消费。金世纪与长沙卷烟厂、市烟草公司的共生链就是这么来的。187终端由烟厂派出人员去拉动，并且激活经销商主推这个产品，通过信息反馈，看到哪些渠道是真正走金世纪的。这些渠道到底是哪些消费者在购买。将这个讲过后，又谈了实施的要点。讲过之后局长不耐烦了。他说了一段话非常厉害：“首先烟草专卖明令规定，不知道你是否看过这个文件，包教授如果要做烟草的项目应当聘请一个法律的专家。”这个话很不客气，他说“你找了法律专家就知道出现了什么问题”第二句话是“如果你的前提是错的，那么你们后面的方案基本上是废掉的，不成立”。到最后他都没有说到底我在何处违反了法律。之后话锋一转说：“我和卢厂长探讨过很多次了，金世纪的品牌定位是错的。高档丝制的产品，怎么可能是大众消费呢？难道铺到100就可以了吗？不可能的。重要的是要有耐心，培养一个品牌是不容易的。你知道芙蓉王做了多少年吗？八年。你们做了多长时间？才半年。半年就要求这个量吗？不可能，现在越来越难了，品牌的成功概率是非常小的。你们去调查一下，到底谁在抽芙蓉王。抽的人不买，买的人不抽。话又说回来了，你们把工夫下在什么188地方去拉消费者？他们不动，渠道有什么用呢？”这个话说得有鼻子有眼的。“我跟你们讲，你们现在的品牌太有问题了，到底谁在抽烟你知道吗？我也不知道，基本上是送礼的产品。你们要有耐心。价位要走低一点的，现在还不行。烟草行业有一句话叫七死、八活、九回头，七月份死了，八月活了，九月份就回头了。所以你们着什么急呢？”听这话是你才知道被人这么是什么感觉。他又说“我跟你讲，你这个图是不对的，你知道湖南地区有几个烟草专卖？除了长沙之外有岳阳、湘潭，他们都向我窜货，价格下调什么原因你们好好去调查。我不客气的说，你们给外省市的烟是多少钱？他们倒流回来了。现在的烟倒流和以前不一样。你是高档品牌，只要在商场里放上十来箱就够了。在路上，截不着。你给湘潭多少钱？当然你保密，我不能干预你。所以你包销售，你听明白了吗？你跟我市烟草公司讨论这个问题是没有意义的，你要从全局、全国的层面上看才能解决窜流的问题。”听完后你会被气昏过去。本来以为谈过深度分销后，可以谈成战略联盟。谈到这个份儿上，想再谈下去太难了。还要189和这些人打交道。我感觉烟草公司这种思想太硬，计划经济吃得太久。进入WTO后，“555”就卖二、三元，你的烟20元卖给谁？史记中说要因势利导，作皇帝的最忌讳与民争利，而现在烟草专卖都是与民争利来养活自己的。而且脑子已经腐烂了。烟草公司现在都是走回头路。讲完这些他说了，“你们可以学学别的烟草公司是如何作品牌的。作品牌是要通过经销商很好地合作。我就是你的经销商，能否考虑把金世纪的培育交给我，我培育完后，金世纪品牌起来，然后你再交给县烟草公司专卖，再由这个县走向全国。你为什么要让大家都卖呢？最后价格挺不住了吧？你跟我谈，我有什么办法。而且话说回来了，50条赠一条，是你们叫我作的，不是我们要作的”听到这句话太令人生气了。当时卢厂长不在，我还要继续跟他谈。连话题都找不到了。我就讲：“刚才听局长讲，我觉得茅塞顿开。我想就这个问题再谈点看法。整个烟的市场品牌运作我已经给烟厂提了建议。他们在品牌造位的时候作得还是可以的。烟的口感还有品牌的定位是非常合适的。没有做到的就是终端上拉动消费。190但是我可以告诉局长，长沙卷烟厂已经专门委托一家咨询公司搞品牌运作，已经在研究这个项目如何拉动消费者的问题。我今天要谈的，不是这个项目一定要研究这个问题，而是说在这个地方我们有无协同的可能。你讲得很对，不知道谁在抽这个烟。我们真的不知道，因为你们这些网络的管理者是很粗放的。没有将这个货物完全地铺到终端上去，你们是按照二八法则，这是对的，因为配送能力有限。可是因为你们的原因我们烟厂得不到这样的信息，而你们又没有采集这种信息，因此我想通过合作，能够真正把握市场的数据，把握市场上哪些消费者在抽。我们要作的事首先是将信息采集出来，如果烟厂有这种主动性，假如我是局长我一定会接受，因为它在帮助我管好这样一个渠道。而事实上你们的渠道管理比较粗放，这种帮助是必要的。对现实是必要的，对我们金世纪推广是比要的，因为他搞不清信息。面对未来也是必要的，你要建一支队伍也是必要的。从这点来讲，我们是关起门来看我们能否协调的问题。至于我们有无法律专家来指导这个问题我们是清楚的。最近烟草商明确191规定，不能复制小二批，因此没有谈小二批，没有谈批发。我们说你们主要控制的关键经销商在市场上进行覆盖。我们只是想在你们已经控制的关键营销商中，协同来击活关键、重要的营销商。我们已经认识到，并看到这种渠道实际上是有推力的，在马黄街有一个经销商，一天可以走十几箱金世纪，而在它的货架上看到芙蓉王有40多条，金世纪有十几条，大概是十比一的销售关系，一般的店都是十倍于金世纪，因此我觉得有特殊的原因，于是我观察，发现他的推销方式是来了一些重要的下家客户和其他零售者，他将烟拆开送给人家公司，吃人家手软，拿人家手短，因此他们不想欠人情，觉得这个烟抽起来口感可以，就多拿几条，因此每天有十几箱的流量。我们从市场容量拉动消费者，也就是说金世纪的品牌有可能作出这个难题。如果这个方案解决了，可以与你们建立一个协同体系，这样我们就形成了一个系统的路线，这样长沙的市场形成格局就可以稳定下来，对你烟草公司来讲，今后拥有这样一个网络从事烟草是符合中央政策的。中国主要是通过烟草公司建立起地区市场的次序，并保证税收。我们研究法律192要研究其本质，并尊重事实。”我谈完之后，局长开口了：“我和长沙卷烟厂关系非常深，我是从长沙卷烟厂出来的。你说怎么办就怎么办，我的观点很简单，重要的不是渠道，而是终端的广告宣传和促销。你认为是渠道，我就听你的。我听得也有点道理。包教授有机会你来帮我作一个咨询，看我的队伍如果管理。如果你认为渠道很重要，我就配合你们做渠道。” 情况突然逆转了？！事后我们了解，局长以为我们在挑他的毛病，后来发现我们是在帮他的时候，他突然发现他自己的队伍确实需要整理，而且这种方式对他有好处，他马上态度就变了，说“听你们的，没问题。” 这时我就说了：“局长真是令人佩服的明白人，令我非常感动，今天就到这儿，我们回去充分吸纳局长的意见，一方面拉动市场，一方面打通渠道。然后将这套体系建立起来。同时我们要拿出更完整的方案。我们今天达成高度认识，和市烟草的合作是我们卷烟厂成功的机会，希望局长再给个面子，等我们下次作方案时，咱们再来听取局长的意见。” 他说：“没问题。” 中午沈部长请他吃饭。回来说没问题了，我们可以继续推进。因此在市烟草专卖的支持下，我们做了深度分销。 193五、乐百氏案例很多学员希望听，我之所以开始没讲，是因为乐百氏对我来说已经是过去的事，而且我认为它是最精彩的案例。听说最近麦肯锡又要打官司，有人问我对这件事有何看法。我说当年乐百氏找了一个南方很有名的策划高手叫王志刚，搞了个策划，没成功，销量还是徘徊在十二、三亿。因此他们内部人就说请王志刚买了个教训。从此他们下决心要请外国咨询公司。当时外国最有名的是麦肯锡。他们把麦肯锡请来，号称花了900万，实际花了300万。做完后了，又没成功。业绩徘徊了两年多没提升。因此他们内部人又说话了，找麦肯锡买了一个梦想。何步全（音）希望可以找到包政这样人，走出困境。我当时的压力比较大，麦肯锡已作过咨询的企业，我能做什么？乐百氏开发了很多品种，后来这些产品的成长速度已到顶峰（成熟期）要开始衰退了，于是他们提出了矿泉水和纯净水。水后面又有了194一些产品，比如乐百氏茶，但没成功。包括果冻，也没成功。其他调味型的牛奶，也没成功。因此当时希望麦肯锡可以解决他们产品走向市场的问题。销售要控制成本费用，称为费用率。所有的人都是依靠这个指标拿奖金的。因此卖水比较好，推广果冻时他就不干了，因为太费劲。即使老板生气了，但我水和酸奶卖得都很不错你也不能把我怎样。于是在它的平台上总是发育不出新产品，这是很麻烦的事。因此麦肯锡给其出了一个宝洁的模式，即品牌经理的模式。研发、生产、制造提出要求，即品牌经理的模式。研发、生产、制造提出要求，拉动主线，于是形成了新产品、老产品市场的维护和开拓问题，拉动主线，于是形成了新产品、老产品市场的维护和开拓问题，这个模式设计完后，企业进行操作。麦肯锡的咨询和我们是不一样的。在追企业时不计成本，完成后连鬼都不见，他们是卖方案的，不是给你承担责任的，他们指导、服务。将方案告诉你，你明白了，那就可以了。方案有很多有美丽的地方。比如宝洁依靠他作出了多个品牌。这种咨询模式要求企业能够接轨。何部泉（音）本身文化不高，对高层次很向往。到美国哈佛听说这是麦肯锡给出的模式，就决心在乐百氏作起来。但这个方案不合适，只好废掉了。为何不行？何部泉自己也不知道原因。195这么好的企业、这么好的方案怎么做不成功呢？他问，包政你知道吗？我说麦肯锡最大的问题在于不了解中国的实际情况。中国的实际情况是从三皇五帝到秦始皇只有一个权力本位即官本位。在古罗马还不知道怎样治理国家的时候，中国已经统治了一个泱泱大国，我们很早就懂得层级制，依靠权力支配庞大的机构，统治一个国家。而这种权力机构在我们所有的组织中是一个通行的法则，因此组织机构中的基本结构不是责任机构而是权力结构。大家问什么叫权力结构？什么叫责任结构？举例来说，以前讲三个和尚没水喝。按照中国人的想法用权力结构也可以有水，老和尚是总裁，中和尚是副总，小和尚是员工，这样就有水喝了。这个权力结构告诉大家喝到水是终级目标，因此大家为这个终级目标承担责任，从心理真心诚意地接受承诺。这样好安排，一、三、五是小和尚抬水，二、四、六中和尚抬水，星期天老和尚抬水，这样就有水喝了。这种权力体系决定了我们可以采取什么样的形态。196宝洁模式决定了我们不能是权力结构。品牌经理不是一个职位而是一个角色，穿插进研、产、销中去，提建议，由大家响应他的要求。这种模式在中国就惨透了。一个职位有两个概念：资源支配资源的权利。品牌经理手上既没有资源也没有支配资源的权力。主线还是研发、制造和销售。其职位全部存在于生产部长、研发部长、销售部长手中。当品牌经理提出在终端上我们看到的一些问题，比如乐百氏的小瓶包装，用纸质的东西贴上去。纸在柜台上有时摆都潮了。尤其是酸奶类的东西，一挤压，一些东西出来，就会变质，变质后会污染其他的瓶。如果放到水里清洗，纸的东西会损坏。因此不利益推销。从这点上其在竞争机制上比哇哈哈差。产品必须要强过对手或与其一样。如果这里比对手差会影响到整体。品牌经理提出来，能否像哇哈哈那样，用塑料印刷，直接封在瓶子上。这种瓶子是四、五个一包装，包装是玻璃纸，外面有一个薄膜。这种为降低成本，玻璃纸比较差，这种差纸在北京经常发生冷脆，在搬运中经常掉。业务人员就要经常要带一个口袋，破了之后要整理，又费时又难看。因此要求生产部门改进，生产的重心是质量、成本和交197货期。是以成本为前提的，要求低成本制作。如果改进，一年要增加300万。生产就不愿意干。生产部门底下的经理、副经理觉得品牌经理讲得很对，得改改。生产经理就会说你是不是脑子进水了？你吃多了？你听谁的？中国人就是这样，谁考核他、谁给他发工资就听谁的。这种情况，品牌经理没法活。在日本可以这样做，所有的人都可以协同。但中国人没有协调统一于市场的概念，没有争夺市场的理念。麦肯锡提供的方案没有问题，其解决问题的方案很先进，但这个方案做不成。乐百氏最重要的是将营销激活。我认为你的品牌与营销量不成比例因此我们没有必要在组织上动手。最重要的问题是什么？如果麦肯锡听到我这段话它在康佳的问题上不会输。深度分销在解决这个问题的同时，让大区经理进一步向终端渗透，进行有组织的努力，靠他们的实际业绩表现，来看未来事业部长的人选。在这种背景下，大家知道我的做法非常厉害的。方案推出后，所有聪明人都说包老师你真厉害，无端地给我们创造了职位，使所有的有才能的人留下了。我把握住了要害部分是人198才，最重要的是我知道谁是有才能的人，在这种调整过程中，位置的搬动让他吃了一颗定心丸，他们知道自己在老板心目中是有地位的。而老板已经通过这种方式传递出一种信号，让这些人感觉到自己在未来是有机会的。而且话也是从我这儿出来的，我要开放一个管理平台。我讲这种平台开放起来，使有才能的人在乐百氏的平台上实现二次创业，这是很重要的。麦肯锡如果听了我这话，一定会按我的思路作事。实际上这里暗含了非常重要的前提，即要转变康佳的任何机构必须找到新的利润空间，否则，要通过挪什么人，调什么钱的资源，都不可能调出一种新的机制。一定要在稳态结构中找到新增量机会，将机会带出来，将你安排未来的结构性的种子埋进去，将已经形成的超稳态的存在的时效和事超稳态的存在的时效和事态的组织态的组织通过你的安排，避免这些种子的流失将整个系统拖向失效。这种文化习性是我们必须学会的东西，所以我14岁时读到史记甲子列传时懂得了因势利导。有了这个前提，可以在更广阔的区域，用深度分销体系和哇哈哈的联销体系展开竞争，获得更大的销量。199一年之后按照现在的框架我再去进行总结，乐百氏在三个方面提高了整体运行效率。像长沙从去年的3000万作到6000万。地位和哇哈哈、比也由1：15上升到了1：5。开始在公司没有全面展开这种制度，经我总结后开始在所有的分公司展开。因此我说的只是包括北京在内的四个分公司的部分分销。提高整体运行效率要涉及三个基本概念。第一部分是有效出货，在整个分销过程中如何有效出货？整理分销网络渠道。这是我们所讲的调查扫街。弄清楚到底有多少端口，产品流量有多大？再研究这些端口有哪些中间环节流过去，将渠道弄清楚。确定责任区域。看有几个核心经销商，一个业务员能管几个核心经销商，一个业务员带几个理货员，管住多少和终端口，去理货。将这种责任区域界定下来，并把每个渠道有可能流多少作为目标任务的基础。将目标建立在实际的统计数据值上。分解目标，变成业绩指标。制定工作任务计划。如何实现写目标？用工作计划来解决，即出去要带有方案，这个方案源于你的月、周工作计划。反复检查，克服障碍，进行考察。200只有扫街，把端口弄清楚。序号、店名、店长、类型是移动店还是摊点，有无本品，还有竞争对手产品前三位的是什么。这些渠道资料汇总起来，这些终端都是从哪些中间环节出去的，也让其统一起来，建立这样的模式，建立网络经销商。由此确定责任区域，分公司的基本编制，每个区域有一个主管，一个主管底下分多少个业务员和直销员。然后分解目标。分品种的统计，99年、2000年的目标任务，汇总到经销商。一至十月份，即汇总起经销商的模式，签协议，看走多少量，几个经销商加起来就是区域经理的目标。确保的目标是多少，优秀的目标是多少。确保的是自下而上统计出来的，优秀的是自上而下统计出来。你要完成这些目标任务，必须要制定工作计划。本周工作完成情况，工作执行内容，效果，影响效果的原因以及完成时间。同时制定下周计划，滚动发展。理货员确定其理货回访路线，周一、周二分别走多少家。五天要访问一圈，只有这种标准化才可以检查，因此有了执行经理，其要作的是检查的工作。这个执行经理要按照寻访路线专门去查，如果不检查就很难确保你的下属是否做对。理货员本周拜访计划，通过指标承诺多少家，201看铺货率，POP网的张贴率。这是一张回访计划表，分别是1日至31日，客户名是A、B、C、D，其作的事是1、2、3、4、5。“1”是指导帮助A客户，“2”是在市场走一圈，解决纠纷。计划作完后，重点在这儿，统计签约多少，回款多少。这就是我们的计划。检查计划完成的情况，回来有一个报告。这是走访月报表，月度完成情况表。最后是业绩考核表，这是汇总到个人的业绩考核，销售收入、回款率，费用率。如果是业务员，考核客户满意度，如果是业务经理考核员工满意度。之后设定其指标，分别是2000万、500万，如果2000万得十分，加上其他项目得40分，你的目标值在6和4之间，或6与10之间。费用率是多少，客户满意是多少，之后根据考核，与奖金、工资挂钩。这是第一个部分的五各环节。减少存货，加强信息反馈、加强经销数据管理、改变计划要货方式、加强计划供货功能，加强渠道促销功能，管理都在规范和要害上。把信息拿回来。一线人员要在一线岗位上采集、处理、传递一手信息，这些信息多是格式化的，日报、周报、月报、市场情况调查表、盘点表、日程周报表、经销商产品周报表，然后对经销数据加强管理，这是用EX202（表格制作程序）分析。大家看一下。要改变要货方式，用分部式进行补货，作终端、零售购买、拉零售库，完成销售。一般这里是两天或一天一配货。经销商库里没有了，拉动乐百氏库，减少其库存中的存货。促销有很多方案，这些方案均有编号，分别代表做什么事情。第三部分是控制营运费用。一是现场促销费用，二是人员相关的费用。控制这些费用的企业都是有办法的。再是改革系统，后面大量是的经验统计。长沙公司经验、山东分公司经验、北京分公司经验、南京、无锡、上海、南京公大的经验，经销商。目标管理方案、目标管理责任书、销售补充协议。助推员工作手册、经营简报、储蓄状况及其措施，小学校促销方案、促销方案申请书。由此我们可以看出乐百氏的干部是如何做出了骄人的成绩。由于受时间的限制，不能对所有资料进行演示，深感遗憾！（全文完）（全文完）203