S-O-3P S-O-3P模式模式医院薪酬管理与职位评价医院薪酬管理与职位评价交流提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略医院薪酬概念医院薪酬概念医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。动而支付的一种报酬。医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。佳的效益。医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医院和员工都相对满意的报酬体系。院和员工都相对满意的报酬体系。医院薪酬的形式医院薪酬设计及管理 薪薪酬酬设设计计及及管管理理是是医医院院激激励励机机制制的的核核心心。它它对对调调动动员员工工的的积积极极性性起起着着关关键键的的作作用用，是是人人们们最最为为关关切切、敏敏感感的的人人力力资资源源管管理理活活动动。医医院院的的薪薪酬酬政政策策、薪薪酬酬制制度度和和薪薪酬酬结结构构体体系系设设计计得得合合理理，就就可可以以起起到到吸吸引引、留留住住、充充分分激激励励员员工工的的作作用用，否否则则，就就会会产产生生消消极极的的影影响响，甚甚至至会会出出现现员员工工士士气气低低落落、工工作作效效率率下下降降、人人才才流流失失的的严重后果。严重后果。 我我国国医医院院将将面面临临一一个个竞竞争争更更加加激激烈烈的的环环境境。提提高高医医院院的的薪薪酬酬管管理理水水平平，发发挥挥薪薪酬酬的的激激励励功功能，是院长们亟需认真研究的重要问题。能，是院长们亟需认真研究的重要问题。 交流提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬分配的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略目前医院薪酬分配现状目前医院薪酬分配现状医院院长的困惑医院院长的困惑o医院每月工资奖金发的不少,为什么员工还是不满意？o有些骨干员工不积极性不高，有的甚至想跳槽怎么办？o只要职称相同不管职位风险、贡献大小工资、奖金都一样，不公平，怎么办？o我们办公会确定的职位系数挺“合理”为什么大家还是有意见？即墨市人民医院薪酬调查结果即墨市人民医院薪酬调查结果沈阳二四二医院薪酬调查结果沈阳二四二医院薪酬调查结果目前医院薪酬制度的主要问题o1、骨干人员薪酬外部不公骨干人员薪酬外部不公 随着外部人才市场的成熟，人员流动性随着外部人才市场的成熟，人员流动性越来越大，骨干流失是事业单位目前面临越来越大，骨干流失是事业单位目前面临的巨大威胁。一方面原因是外部机会的诱的巨大威胁。一方面原因是外部机会的诱惑，另一方面是骨干人员的薪酬低于市场惑，另一方面是骨干人员的薪酬低于市场水平，造成骨干人员薪酬的外部不公。外水平，造成骨干人员薪酬的外部不公。外部不公不但造成人员流失的隐患，并且影部不公不但造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。响外部人才引进。目前医院薪酬制度的主要问题o人人都会将自己与在外单位任相似职位的人人都会将自己与在外单位任相似职位的同学和朋友进行比较。在公立医院中，骨同学和朋友进行比较。在公立医院中，骨干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高很多，所以庸人非常愿意长期呆下去。这很多，所以庸人非常愿意长期呆下去。这样样“本末倒置本末倒置”的薪酬分配，导致的后果的薪酬分配，导致的后果不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变成一个养闲人的成一个养闲人的“养老院养老院”。 目前医院薪酬制度的主要问题o2 2、薪酬制度的内部公平性不足、薪酬制度的内部公平性不足 医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础核医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础核定的，不管是哪个部门、职位技术要求高低、风险定的，不管是哪个部门、职位技术要求高低、风险大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确反大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确反映职位的真实价值。依然未能从根本上解决工资制映职位的真实价值。依然未能从根本上解决工资制度的平均主义和大锅饭问题。度的平均主义和大锅饭问题。o3 3、没有进行科学的职务分析和职位价值评价、没有进行科学的职务分析和职位价值评价 由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，员工不知道自己职位的价值多少，应该拿多少报酬，员工不知道自己职位的价值多少，应该拿多少报酬，因此总感到自己拿的太少，抱怨多。因此总感到自己拿的太少，抱怨多。目前医院薪酬制度的主要问题o奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较严重。目前的工资制度，由于各类人员正常收严重。目前的工资制度，由于各类人员正常收入拉不开档次，员工创造的价值与所得薪酬回入拉不开档次，员工创造的价值与所得薪酬回报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的积极性。报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的积极性。另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的灵魂，加剧了分配上的矛盾，影响了员工对分灵魂，加剧了分配上的矛盾，影响了员工对分配的公平感。配的公平感。目前医院薪酬制度的主要问题o4 4、薪酬回报与绩效的关联性不足、薪酬回报与绩效的关联性不足 现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作年现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作年限等因素决定。虽然工资表上绩效工资占了相当大限等因素决定。虽然工资表上绩效工资占了相当大的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考核的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考核与工作绩效挂钩。在奖金分配方面，由于医院绩效与工作绩效挂钩。在奖金分配方面，由于医院绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与奖金分配挂钩外，大部分科室、特别是职能科室与奖金分配挂钩外，大部分科室、特别是职能科室仍然是平均分配，与个人的工作绩效基本没关系。仍然是平均分配，与个人的工作绩效基本没关系。奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金应有的激励作用。应有的激励作用。目前医院薪酬制度的主要问题o5、单纯以利润为基础的效益工资分配产生导向偏差。、单纯以利润为基础的效益工资分配产生导向偏差。个人个人奖金奖金提高提高科室科室奖金奖金提高提高科室科室成本成本降低降低科室收益提高降低服务质量降低服务质量提高收费提高收费较高项目比例较高项目比例提高收费价格提高收费价格增加服务量增加服务量科室科室收入收入提高提高合理节约合理节约过度医疗过度医疗提高效率提高效率多收患者多收患者目前医院薪酬制度的主要问题o从上图可以看出从上图可以看出: :员工可以通过最末员工可以通过最末端的端的6 6个途径达到提高个人奖金收入个途径达到提高个人奖金收入的目的。的目的。o其中的其中的“过度医疗过度医疗”、“提高收费提高收费价格价格”、“提高收费较高项目的比提高收费较高项目的比例例”、“降低服务质量降低服务质量”等四种办等四种办法都与患者利益直接相悖！法都与患者利益直接相悖！目前医院薪酬制度的主要问题o将医生的种种行为都和利润挂上钩，演绎到极为细致的地步。在这个分配制度下，医生们很清楚干什么能得钱，干什么少得钱或不得钱，制度本身将医生的行为逐渐导向唯利是图、斤斤计较的境界.加上社会价值分配方面的许多不公平,导致医务人员心理不平衡。以以“利润利润”为导向的绩效分配制度成为公立医院逐利行为导向的绩效分配制度成为公立医院逐利行为的制度基础为的制度基础，即使营利性医院也应考虑顾客利益。案例：广西某医院o例如：广西有一家综合性医院，二百多张病床，多年来病床使用率在30%以下，医疗资源大量浪费，该医院制定了一个以“利润”为导向的分配制度，除了外科有“利润”，其他科室几乎分文不取，不到三年，该医院经营难以为继，陷入绝境，究其原因就是制定绩效分配制度时根本就没有考虑医院的发展问题，到头来，“死”都不知道自己得的什么病。很明显，这家医院发展中最需要的是最大限度的使医疗资源得到充分利用，尽量的扩大患者来源，显然以“利润”为导向的分配制度没有满足医院发展的需要。目前医院薪酬制度的主要问题o卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人员收入分配直接挂钩的经济承包办法，无小金员收入分配直接挂钩的经济承包办法，无小金库。库。o医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务履行社会责任和义务.，开源节流，加强成本，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保证人民健康。率，保证人民健康。当前医院薪酬的主要病症对外缺乏竞争力对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性对内缺乏公平性 薪酬结构不合理薪酬结构不合理 绩效考核跟不上绩效考核跟不上 分配导向有偏差分配导向有偏差 缺乏配套的激励措施缺乏配套的激励措施交流提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略战略导向的医院薪酬管理关于S-O-3P模式现代人力资源管理是一个科学的体系。战略现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬考核、薪酬（Payment）设设计及管理则是这个体系的核心技术。当然现代人计及管理则是这个体系的核心技术。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的培训、开发、员员工的招聘、任用、人力资源的培训、开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。理的重要内容。关于S-O-3P模式然然而而，就就目目前前我我国国医医院院的的管管理理现现状状和和所所处处的的社社会会环环境境来来说说，从从过过去去计计划划经经济济时时代代的的人人事事管管理理向向现现代代人人力力资资源源管管理理的的过过渡渡刚刚刚刚开开始始起起步步，完完整整的的人人力力资资源源管管理理系系统统的的搭搭建建远远非非一一朝朝一一夕夕之之功功。我我们们认认为为循循着着S-O-3PS-O-3P的的思思路路和和脉脉络络在在医医院院中中导导入入现现代代人人力力资资源源管管理理体体系系的的构构建建，可可以以抓抓住住医医院院目目前前存存在在的的主主要要矛矛盾盾，解解决决医医院院急急需需解解决决的的一一些些问问题题，易易于于导导入入，见见效效快快，可可达达事事半功倍之效。半功倍之效。关于S-O-3P模式oS-O-3P人力资源管理模式是将现代人力资源管理理论与我国医院的实际情况相结合，经过长期的咨询实践不断进行总结创新的结果。我们在为即墨市人民医院、莱州市人民医院、汉口医院、沈阳二四二医院、临朐县人民医院等多家医院进行咨询服务的过程中又得到了进一步丰富和发展。其中也融合了这些医院管理者的智慧和经验。 3 3P P的核心地位的核心地位 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链医院薪酬管理的根本目的医院薪酬管理的根本目的1 1、 吸引人才。保证医院人力资源。吸引人才。保证医院人力资源。 2 2、 激励人才。使人才为实现医院目标努力工作。激励人才。使人才为实现医院目标努力工作。 3 3、 留住人才。确保医院人力资本不流失。留住人才。确保医院人力资本不流失。 4 4 、满足医院的需要。医院的基本目标是以较低的成、满足医院的需要。医院的基本目标是以较低的成本来获取合理的回报，优秀的报酬系统应该满足员工的需本来获取合理的回报，优秀的报酬系统应该满足员工的需要，又满足医院战略发展需要。要，又满足医院战略发展需要。 薪酬分配的目的绝不是简单地薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕分蛋糕”，而是通过，而是通过“分蛋糕分蛋糕”使得医院今后的蛋糕做得更大。使得医院今后的蛋糕做得更大。解决当前医院分配问题的对策解决当前医院分配问题的对策建立战略导向的薪酬分配制度建立战略导向的薪酬分配制度建立一套规范的薪酬运作流程建立一套规范的薪酬运作流程建立以职位为基础的薪酬体系建立以职位为基础的薪酬体系导入成就薪酬导入成就薪酬建立浮动薪酬建立浮动薪酬薪酬与绩效挂钩联动薪酬与绩效挂钩联动差异化人力资源政策差异化人力资源政策差异化人力资源政策差异化人力资源政策高高稀稀缺缺性性低低战略价值战略价值高高 稀缺的人力资本稀缺的人力资本 方式：伙伴方式：伙伴 人力资源：合作人力资源：合作 依赖过去的经验选择依赖过去的经验选择 发展关系发展关系 奖励创新奖励创新 策略：尽量外包策略：尽量外包 核心人力资本核心人力资本 方式：知识工作方式：知识工作 人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础 基于潜力的员工基于潜力的员工 培训培训 自主自主 策略：内部培养策略：内部培养 辅助性人力资本辅助性人力资本 方式：合同工方式：合同工 人力资源：服从人力资源：服从 标准化标准化/ /简单简单 关注制度和流程关注制度和流程 范围窄范围窄 策略：外包或短期合同策略：外包或短期合同 通用型人力资本通用型人力资本 方式：培训工作方式：培训工作 人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣基于现在的技能雇佣 培训少培训少 市场工资市场工资 策略：劳动契约关系策略：劳动契约关系 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生存需要生存需要生存需要生存需要安全保障安全保障社会交往社会交往尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现自我实现自我实现两个定律与制度公正两个定律与制度公正 两个定律：即经营者、公务员和普通两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。工人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A A 经营者和公务员的收入之差除以经营者和公务员的收入之差除以2 2等于腐败能量。等于腐败能量。 B B 公务员和普通工人的收入之差除以公务员和普通工人的收入之差除以2 2等于混乱空间。等于混乱空间。 医院薪酬设计的原则o薪酬分配作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。o（一）竞争性原则o在薪酬结构调整的同时，根据对市场薪资水平的调查结果，对于与市场水平差距较大的职位薪酬予以一定幅度的提高，使组织的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 医院薪酬设计的原则o（二）激励性原则（二）激励性原则 打破工资刚性，增强工资的弹性，打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。另个人业绩紧密结合，激发员工积极性。另外，开放多条职业发展通道，使不同职位外，开放多条职业发展通道，使不同职位的员工有同等的晋级机会。的员工有同等的晋级机会。医院薪酬设计的原则o（三）公平性原则（三）公平性原则 公平是指员工对公正对待的感受。公平是指员工对公正对待的感受。即贡献和所得应即贡献和所得应当均衡。当均衡。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事职内部公平：是指在医院内部依照员工所从事职位对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解位对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解决内部公平的首要方法。决内部公平的首要方法。 医院薪酬设计的原则o（四）经济性原则（四）经济性原则 人力成本的增长幅度应低于经济效益人力成本的增长幅度应低于经济效益或社会效益的增长幅度，用适当的工资成或社会效益的增长幅度，用适当的工资成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。保障出资者的利益，实现可持续发展。医院薪酬分配需注意的事项医院薪酬分配需注意的事项 1 1、根据我国有关深化卫生事业单位人、根据我国有关深化卫生事业单位人事分配制度改革的精神，内部分配要以按事分配制度改革的精神，内部分配要以按劳分配为主，同时鼓励劳动、资本、技术、劳分配为主，同时鼓励劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。管理等生产要素按贡献参与分配。 2 2、内部分配要与职工目标管理、工作、内部分配要与职工目标管理、工作业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确处理效率和公平的关系，建立同时要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距。约束机制，合理拉开收入分配差距。医院薪酬设计与管理程序医院薪酬设计与管理程序制定医院薪酬制定医院薪酬战略和政策战略和政策工作分析工作分析与职位评价与职位评价市场薪酬市场薪酬调查调查确定薪酬确定薪酬水平水平薪酬评估薪酬评估与控制与控制薪酬结构薪酬结构设计设计医院薪酬管理政策医院薪酬管理政策1 1 业绩优先与表现优先政策业绩优先与表现优先政策2 2 资历优先与能力优先资历优先与能力优先3 3 工资优先与福利优先工资优先与福利优先4 4 需要优先与成本优先需要优先与成本优先5 5 物质优先与精神优先物质优先与精神优先6 6 公开化与隐蔽化政策公开化与隐蔽化政策薪酬的内、外部公平薪酬的内、外部公平 医医院院在在进进行行薪薪酬酬管管理理时时，要要注注意意薪薪酬酬的的外外部部均均衡衡和和内内部部均均衡衡问问题题。外外部部均均衡衡是是指指医医院院员员工工的的薪薪酬酬水水平平与与同同地地域域同同行行业业的的薪薪酬酬水水平平保保持持一一致致，或或略略高高于于平平均均水水平平；内内部部均均衡衡主主要要是是指指医医院院内内部部员员工工之之间间的的薪薪酬酬水水平平应应该该与与他他们们的的工工作作贡贡献献成成比比例例，即即满满足薪酬的公平性。足薪酬的公平性。薪酬调查（外部公平）薪酬调查（外部公平）什么是薪酬调查什么是薪酬调查 薪薪酬酬调调查查就就是是通通过过各各种种正正常常的的手手段段，来来获获取取相相关关医医院院各各职职务务的的薪薪酬酬水水平平及及相相关关信信息息。对对薪薪酬酬调调查查的的结结果果进进行行统统计计和和分分析析，就就会会成成为为医医院院的薪酬管理决策的有效依据。的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查（外部公平）薪酬调查（外部公平）薪酬调查的原则薪酬调查的原则 在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多医院属由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多医院属于医院的商业秘密，不愿意让其它医院了解。所于医院的商业秘密，不愿意让其它医院了解。所以在进行薪酬调查时，要由医院人力资源部门与以在进行薪酬调查时，要由医院人力资源部门与对方人力资源部门，或医院领导层与对方医院领对方人力资源部门，或医院领导层与对方医院领导层直接进行联系，本着双方互相交流的精神，导层直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。协商调查事宜。 需要注意调查资料的准确性、时效性。需要注意调查资料的准确性、时效性。薪酬的内部公平薪酬的内部公平薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题 内内部部均均衡衡的的目目的的是是为为了了满满足足员员工工对对薪薪酬酬公公平平性的要求。内部均衡失调有两种情况：性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 1 1 1 差距过大差距过大差距过大差距过大 差差距距过过大大是是指指优优秀秀员员工工与与普普通通员员工工之之间间的的薪薪酬酬差差异异大大于于工工作作本本身身的的差差异异，也也有有可可能能是是干干同同等等工工作作的的员员工工之之间间存存在在着着较较大大的的差差异异。前前者者的的差差异异过过大大有有助助于于稳稳定定优优秀秀员员工工，后后者者的的差差异异过过大大会会造造成员工的不满。成员工的不满。薪酬的内部公平薪酬的内部公平2 2 2 2 差距过小差距过小差距过小差距过小 差差异异过过小小是是指指优优秀秀员员工工与与普普通通员员工工之之间间的的薪薪酬酬差差异异小小于于工工作作贡贡献献本本身身的的差差异异。它它会会引引起起优优秀秀员工的不满。员工的不满。 医医院院必必须须正正视视和和关关注注薪薪酬酬的的内内部部均均衡衡问问题题，对对员员工工薪薪酬酬差差异异的的有有效效调调节节，可可以以稳稳定定员员工工的的情情绪绪，提提高高工工作作效效率率。薪薪酬酬内内部部均均衡衡的的激激励励作作用用属属于于保保健健型型激激励励，也也就就是是说说，当当内内部部均均衡衡适适当当时时，员员工工可可以以达达到到正正常常的的工工作作效效率率；当当内内部部均均衡衡不不适适当时，会降低员工的工作效率。当时，会降低员工的工作效率。解决内部公平的办法解决内部公平的办法职位价值评价职位价值评价什么是职位评价什么是职位评价什么是职位评价什么是职位评价 职职位位评评价价是是指指通通过过一一些些方方法法来来确确定定医医院院内内部部职职位位与与职职位位之之间间的的相相对对价价值值。职职位位评评估估的的结结果果为为医医院院薪薪酬酬的的内内部部均均衡衡提提供供了了调调节节的的依依据据。职职位位评评估估的的作作用用具具体体讲讲有有以以下几点：下几点： 1 1 使使员员工工和和员员工工之之间间、管管理理者者和和员员工工之之间间对对薪薪酬酬的的看看法法趋趋于于一一致致和和满满意意，各各类类工作与其对应的薪酬相适应。工作与其对应的薪酬相适应。o 职位评价（内部公平）职位评价（内部公平） 2 2 使医院内部建立一些连续性的等级，这些使医院内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。3 3 医院内部的职位与职位之间建立起一种联系，医院内部的职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了医院整个的薪酬支付系统。这种联系组成了医院整个的薪酬支付系统。 4 4 当当有有新新的的职职位位设设置置时时，可可以以找找到到该该职职位位较较为恰当的薪酬标准。为恰当的薪酬标准。交流提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略怎 样 成 功 进行 职 位 评 价职位的基本概念职位的基本概念职位（职位（Position）：）：是指承担一系列工作职责的任职者所是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑萝卜坑”和和“萝卜萝卜”的关系。的关系。院长院长行政副院长行政副院长业务副院长业务副院长办公室办公室主任主任财务部财务部主任主任人力资源人力资源部主任部主任护理部护理部主任主任薪酬薪酬管理员管理员医务部医务部主任主任教培教培管理员管理员人事人事管理员管理员医务医务管理员管理员病案病案管理员管理员科教科教管理员管理员护理护理干事干事护理护理质控员质控员（略）略）职位分析（工作分析） 职位的基本概念职位的基本概念范围责任技能和知识.大大连。连。青岛青岛会议会议其他其他临床临床职位职位说明说明书书.doc流程一流程一流程二流程二职位职位A职责一职责一职责二职责二信息输入端信息输入端责任起始点责任起始点信息输出端信息输出端责任终止点责任终止点职位评估的最根本目的职位评估的最根本目的把各项职位（把各项职位（“舞台舞台”）进行比较或按预）进行比较或按预定的标准加以衡量，度量出每个职位对整定的标准加以衡量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职位在一个个组织的贡献大小，从而确定职位在一个组织中的相对价值，为医院的价值分配奠组织中的相对价值，为医院的价值分配奠定基础。定基础。薪酬体系设计的基本思路薪酬体系设计的基本思路按价值贡献按价值贡献大小付薪大小付薪职位职位“舞台大舞台大小小”个人知识个人知识和技能和技能在特定舞在特定舞台上所具台上所具有的表演有的表演能力能力实际工作实际工作绩效绩效实际的实际的“表演表演”效效果果付薪的根本基础：医院效益的好坏付薪的根本基础：医院效益的好坏（员工与组织要（员工与组织要“同舟共济同舟共济”）提高整个企业知识和技能的存量，（燕京的例子和国防的例子）以职位评价为基础的薪资制度o对工作职位的评价是以工作者的知识技能、责任风险、工作强对工作职位的评价是以工作者的知识技能、责任风险、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价度和工作条件等基本要素进行的评价( (评分或排序评分或排序) )为基础。为基础。o职位评价得出的是该职位的重要程度，不是薪资。薪资的最后职位评价得出的是该职位的重要程度，不是薪资。薪资的最后确定以评价结果为基础，结合医院状况及薪资调查资料制定。确定以评价结果为基础，结合医院状况及薪资调查资料制定。o职位薪资是以职位评价为基础的主要薪资形式。其中：职位薪资是以职位评价为基础的主要薪资形式。其中：n职位薪资是以员工所在职位、以及职位的责任轻重、职位薪资是以员工所在职位、以及职位的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境，不同职位对努力程度（包括劳动强度）及工作环境，不同职位对知识和技能的不同要求来确定的。知识和技能的不同要求来确定的。职位评价薪点职位工资职位信息职位信息评估方法评估方法判断判断职位价值大小职位价值大小可接受觉得公平 怎样进行职位评价？怎样进行职位评价？职位信息和评价方法职位信息和评价方法vv有关职位的信息来自有关职位的信息来自有关职位的信息来自有关职位的信息来自：职位说明书职位说明书评估人员对所评估评估人员对所评估职位的知识和了解职位的知识和了解vv职位评价方法职位评价方法职位评价方法职位评价方法市场定位法市场定位法因素评分法因素评分法配对比较法配对比较法 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部目前流行目前流行 职位评价方法职位评价方法常用的职位评价方法常用的职位评价方法常用的职位评价方法常用的职位评价方法 职职位位参参照照法法、分分类类法法、排排列列法法、评评分分法法和和因因素素比比较较法法。其其中中分分类类法法、排排列列法法属属于于定定性性评评估估，职职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 岗位评价：因素评分法o因素评分法或叫要素计点法因素评分法或叫要素计点法o根据岗位的输入解决问题输出全过程设定若根据岗位的输入解决问题输出全过程设定若干相关要素，每个要素又分解为若干指标，每个干相关要素，每个要素又分解为若干指标，每个指标又分为多个评分等级，并设定等级的对应分指标又分为多个评分等级，并设定等级的对应分值，以进行评分。值，以进行评分。关于因素评分法关于因素评分法“因素评分法因素评分法”是国际上最为广泛使用的职位是国际上最为广泛使用的职位评价法之一，经过几十年的实践检验，历经评价法之一，经过几十年的实践检验，历经数次修订，是相对比较客观、准确的方法。数次修订，是相对比较客观、准确的方法。美国有美国有60%60%70%70%的公司采用此法。的公司采用此法。 因素评分法引进国内后，多年来经管理专家因素评分法引进国内后，多年来经管理专家根据我国国情和医院的实际情况进行不断修根据我国国情和医院的实际情况进行不断修订和完善，经多家医院使用，证明是目前最订和完善，经多家医院使用，证明是目前最具适用性的、科学的评价标准和方法。具适用性的、科学的评价标准和方法。在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决问题理并解决问题解决问题解决问题（过程）（过程）知能知能应负责任应负责任（产出）（产出）（投入）（投入）职位的共同要素职位的共同要素“原原料料”“加加工工”“产产品品”岗位评价的科学性o岗位存在的理由是需承担一定的责任，即岗位存在的理由是需承担一定的责任，即该岗位的产出。该岗位的产出。（应负责任）（应负责任）o该岗位投入什么才能有相应的产出？即执该岗位投入什么才能有相应的产出？即执岗人需具备的知识技能。岗人需具备的知识技能。（知识技能）（知识技能）o具备一定知识技能的员工如何能取得产出具备一定知识技能的员工如何能取得产出？即通过投入知识技能，付出相应的努力？即通过投入知识技能，付出相应的努力与代价完成岗位任务，实现应负责任。与代价完成岗位任务，实现应负责任。（解决问题）（解决问题）S-O-3P模式的28因素评价体系o一、应负责任（一、应负责任（1 19 9项）项）o二、知识技能（二、知识技能（1 11111项）项）o三、解决问题三、解决问题 （1 18 8项）项）o每个要素又分解为若干项指标，每项指标有每个要素又分解为若干项指标，每项指标有1 17 7个不等的的评分等级及对应分值，用以进行评个不等的的评分等级及对应分值，用以进行评分。分。 见见“职位评价因素与定义分级表职位评价因素与定义分级表”.大连。大连。青岛会议青岛会议 岗位评价因素与定义分级表岗位评价因素与定义分级表a.doca.docS-O-3P模式的28因素评价体系o1.1.应负责任应负责任o1.11.1风险控制的责任风险控制的责任 o1.21.2资产控制的责任资产控制的责任o1.31.3指导监督的责任指导监督的责任o1.41.4医院内部协调的责任医院内部协调的责任o1.51.5医院外部协调的责任医院外部协调的责任o1.61.6工作结果的责任工作结果的责任o1.71.7组织人事的责任组织人事的责任o1.81.8法律上的责任和风险法律上的责任和风险o1.91.9决策的层次与责任决策的层次与责任S-O-3P模式的28因素评价体系o2.2.知识知识/ /技能技能o2.1 2.1 最低学历要求最低学历要求o2.2 2.2 知识多样性要求知识多样性要求o2.3 2.3 技术职称和上岗资格要求技术职称和上岗资格要求o2.4 2.4 工作复杂性工作复杂性o2.5 2.5 工作经验要求工作经验要求o2.6 2.6 工作的灵活性要求工作的灵活性要求o2.7 2.7 文字、语言应用能力要求文字、语言应用能力要求o2.8 2.8 仪器、设备操作技能要求仪器、设备操作技能要求o2.9 2.9 专业技术知识技能要求专业技术知识技能要求o2.10 2.10 管理知识技能要求管理知识技能要求o2.11 2.11 综合能力要求综合能力要求S-O-3P模式的28因素评价体系o3.解决问题o3.13.1工作压力工作压力o3.23.2脑力劳动强度脑力劳动强度o3.33.3体能的消耗程度体能的消耗程度o3.43.4工作紧张程度工作紧张程度o3.53.5工作均衡程度工作均衡程度o3.63.6职业病或危险程度职业病或危险程度o3.73.7工作时间特征工作时间特征o3.83.8需要开拓与创新程度需要开拓与创新程度有效岗位评价的关键o有效的全面完整的评价指标体系。o选择素质高、比较了解医院各职位情况的的专家参加评价o保证客观的工作程序，选择最恰当的方法。一定要一定要避免感情因素掺杂入职位评价中，对避免感情因素掺杂入职位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。o加强培训和评价过程的领导与管理。岗岗 位位 评评 价价 的评价人、评价标准和评价程序的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。是职位评价的三个关键要素。专家组的组建o一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。o所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性o从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量职位评价方法、流程o因素评分法采用对付酬因素进行量化打分的方法因素评分法采用对付酬因素进行量化打分的方法评出职位的价值分值，然后进行排序。这样就决评出职位的价值分值，然后进行排序。这样就决定了该职位在组织中的重要程度价值。定了该职位在组织中的重要程度价值。o1 1、进行职位分析，撰写职位说明书、进行职位分析，撰写职位说明书o2 2、对上述每项因素分级并明确定义赋予不同分、对上述每项因素分级并明确定义赋予不同分数（点值），分数的多少视这个因素在全部付酬数（点值），分数的多少视这个因素在全部付酬因素中的重要性而定因素中的重要性而定。o3、组织评价专家委员会对被评价职位的每项因组织评价专家委员会对被评价职位的每项因素打分。按照统计学方法进行统计汇总后确定该素打分。按照统计学方法进行统计汇总后确定该职位总分数（薪点值）。职位总分数（薪点值）。o4 4、按一定的归级标准（比如：每、按一定的归级标准（比如：每5050分相差一级）分相差一级）确定每一职位的职位等级；根据职位分值和医院确定每一职位的职位等级；根据职位分值和医院的实际情况确定每一职位的职位系数。的实际情况确定每一职位的职位系数。职位评价操作流程图即墨市人民医院岗位评价切记：切记：我们评估的对象我们评估的对象是是“职位职位”，而，而不是不是“人人”。范围责任技能和知识职位评价的用途o确定职位等级，用于薪酬设计。即墨医院职位等级图.xmlo确定职位系数，用于奖金发放。即墨最后发出岗位系数a.xlso提升薪酬设计的内部公平性和满意度。o使员工明白自己的职位在组织中的价值，指导员工的职业发展。岗位评价的优点o能能客客观观、公公正正地地反反映映岗岗位位价价值值o逻逻辑辑性性强强：岗岗位位评评价价具具有有严严密的科学程序密的科学程序o直直观观：能能有有效效进进行行岗岗位位管管理理，为为招招募募选选拔拔、薪薪资资制制度度、考考核核评评价价等等人人力力资资源源决决策策提提供供参考参考o公平：实现了薪资公平公平：实现了薪资公平o优化了人力资源管理流程优化了人力资源管理流程 结结 论论 ： 岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化 、 流流 程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环 。 岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 医医院院 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合 。岗位评价不是一劳永逸o把静态的职位评价与动态的绩效评估结合起来，通过考评决定员工的实际薪酬。o职位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。o其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等。o依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。 岗岗 位位 评评 价价 只只 是是 医院医院 朝朝 向向 规规 范范 化化 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 第第 一一 步步 ， 而而 且且 岗岗 位位 评评 价价 本本 身身 也也 应应 随随 着着 环环 境境 、 技技 术术 发发 展展 、 工工 作作 要要 求求 、 人人 员员 状状 况况 而而 动动 态态 调调 整整 交流提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略医院薪酬的类型医院薪酬的类型专业技术职务等级工资制专业技术职务等级工资制职位工资制职位工资制绩效工资制绩效工资制结构工资制结构工资制年薪年薪制制专业技术职务等级工资专业技术职务等级工资制制依据依据专业技术人员任职标准（职务晋升条件）专业技术人员任职标准（职务晋升条件）职务等级（初、中、高级）职务等级（初、中、高级）职务工资标准（十六级）职务工资标准（十六级）组成组成固定工资固定工资津贴工资津贴工资附加工资附加工资职务工资职务工资补助工资补助工资以职位工资为主要内容的多种分配形式以职位工资为主要内容的多种分配形式 按岗定酬工资按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每一职位责任大小、风险按岗定酬工资是体现每一职位责任大小、风险程度和技术高低等职位价值的形式。要在工作分程度和技术高低等职位价值的形式。要在工作分析的基础上，明确职位责任、任职条件和聘用期析的基础上，明确职位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类职位的纵向分配阶梯和同类职限，合理制定各类职位的纵向分配阶梯和同类职位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一致、岗变致、岗变薪变。薪变。以职位工资为主要内容的多种分配形式以职位工资为主要内容的多种分配形式 职位绩效工资职位绩效工资 在按岗定酬的在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定基础上，将工资分为两部分，一部分确定为职位工资，一部分与工作业绩和效益挂为职位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照职位职责，提出工作要求，明确钩。按照职位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标任务指标，考核工作业绩，根据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。以职位工资为主要内容的多种分配形式以职位工资为主要内容的多种分配形式 项目课题工资项目课题工资 根据在医疗根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。于奖励项目完成人员。向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法 关键职位工资关键职位工资 对医院工作对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求和发展起重要作用，责任大、要求高的关键职位，在明确职位职责，高的关键职位，在明确职位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，给予确定较高的职位工资标准。给予确定较高的职位工资标准。向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法 协议工资协议工资 对于引进的对本对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需要，头人和拨尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则资实施细则。向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法 职位或人才津贴制职位或人才津贴制 根据发展和根据发展和工作需要，对重要职位和优秀人才或某项工作需要，对重要职位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制度。职位或人才津贴可根据工作需要，相度。职位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与职位业绩和月、年层工作等津贴。津贴与职位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体分配水平设立和确定。总体分配水平设立和确定。年薪制年薪制依据依据 基薪基薪按照国家政策和本单位工资水按照国家政策和本单位工资水平确定。平确定。 绩薪绩薪视其完成工作目标和单位取得视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益情况确定。的社会、经济效益情况确定。组成组成 基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）括年度绩薪和任期绩薪两部分。）.大大连。青岛会议连。青岛会议 意见意见正式印发稿正式印发稿20051206.doc20051206.doc医院薪酬设计与分配方法医院薪酬设计与分配方法由于医院的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模由于医院的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足医院的需要。这时我们就需要根据医院的情式都无法满足医院的需要。这时我们就需要根据医院的情况，结合多种现有的薪酬结构设计适合医院具体情况的薪况，结合多种现有的薪酬结构设计适合医院具体情况的薪酬体系。酬体系。 基本薪酬基本薪酬 职务薪酬职务薪酬 绩效薪酬绩效薪酬 关键职位薪酬关键职位薪酬 特殊人才薪酬特殊人才薪酬 其它特殊薪酬其它特殊薪酬 国家已出台的分配政策国家已出台的分配政策 一、实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的一、实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度；分配制度； 二、转制为企业的，可以实行企业的分配制度；二、转制为企业的，可以实行企业的分配制度； 三、可以实行一流人才、一流业绩、一流报酬的三、可以实行一流人才、一流业绩、一流报酬的分配办法；分配办法；四、对有条件的单位，经有关部门批准，可以探四、对有条件的单位，经有关部门批准，可以探索试行按项目分配的办法；索试行按项目分配的办法； 六、在职务科技成果创新取得的收益中，提取一六、在职务科技成果创新取得的收益中，提取一定比例，用于奖励项目完成人员；定比例，用于奖励项目完成人员； 七、有条件的事业单位可以试行工资总额包干和七、有条件的事业单位可以试行工资总额包干和工效挂钩办法；工效挂钩办法； 八、允许兼职兼薪，多劳多得；八、允许兼职兼薪，多劳多得； 九、对有重大科技发明、贡献突出的杰出人才实九、对有重大科技发明、贡献突出的杰出人才实行重奖等等。行重奖等等。 五、技术、管理等生产要素参与收益分配的办法；五、技术、管理等生产要素参与收益分配的办法； 国家已出台的分配政策国家已出台的分配政策国家工资改革最新精神o绩效工资是这次事业单位工资制度改革的新内容，绩效工资是这次事业单位工资制度改革的新内容，也是事业单位工作人员收入的重要组成部分。按也是事业单位工作人员收入的重要组成部分。按照国家规定，对绩效工资的分配，由政府进行总照国家规定，对绩效工资的分配，由政府进行总量调控和政策指导，事业单位可在核定的总量内量调控和政策指导，事业单位可在核定的总量内按规范的程序自主分配。按规范的程序自主分配。o对经费来源由财政补助和经费自理的事业单位，对经费来源由财政补助和经费自理的事业单位，绩效工资总量可分别高出一定幅度绩效工资总量可分别高出一定幅度-根据单根据单位效益情况按规定提取用于自主分配的部分。位效益情况按规定提取用于自主分配的部分。 .大连。青岛会议焦厅长讲话（最新）12.12.doc医院薪酬设计与分配方法医院薪酬设计与分配方法o（1）以岗定薪，实现薪酬与职位价值挂钩，从我国传统的职务工资向职位工资转变。o（2）根据医院的性质和内外环境，员工的承受能力，设计个性化的实施方案。o（3）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。o（4）根据医院的实际收入状况，决定薪酬水平，实现平稳过渡。职位工资职位工资效益工资效益工资津贴津贴福利福利薪薪酬酬结结构构绩效工资绩效工资浮动工资浮动工资基本工资基本工资奖金奖金即墨市人民医院薪酬结构图即墨市人民医院薪酬结构图现阶段薪酬改革的策略o根据医院的具体情况，分配制度改革宜采用积极推进、分根据医院的具体情况，分配制度改革宜采用积极推进、分步实施、小步快跑的方法。目前情况下，公立医院宜保持步实施、小步快跑的方法。目前情况下，公立医院宜保持现有工资基本框架不变，逐步加大现有工资浮动部分的比现有工资基本框架不变，逐步加大现有工资浮动部分的比例，将浮动工资和绩效奖金捆在一起作为绩效工资考核后例，将浮动工资和绩效奖金捆在一起作为绩效工资考核后发放。建议分三步推进：发放。建议分三步推进： o第一步：浮动工资和效益工资捆在一起进行绩效考评后发第一步：浮动工资和效益工资捆在一起进行绩效考评后发放，效益工资实施岗位系数；即：绩效工资（浮动工资放，效益工资实施岗位系数；即：绩效工资（浮动工资效益工资效益工资岗位系数）岗位系数）绩效考核系数绩效考核系数o第二步：按岗位价值进行浮动工资的再分配后参与考核发第二步：按岗位价值进行浮动工资的再分配后参与考核发放；根据年度考核结果进行浮动工资的调整。放；根据年度考核结果进行浮动工资的调整。o第三步：适时实行绩效年薪制。第三步：适时实行绩效年薪制。o将薪酬和绩效密切联动可增大薪酬的激励作用将薪酬和绩效密切联动可增大薪酬的激励作用考核为什么要淡化经济指标考核为什么要淡化经济指标？o员工提高个人收入的途径员工提高个人收入的途径:个人个人奖金奖金提高提高科室科室奖金奖金提高提高科室科室成本成本降低降低科室收益提高降低服务质量降低服务质量提高收费提高收费较高项目比例较高项目比例提高收费价格提高收费价格增加服务量增加服务量科室科室收入收入提高提高合理节约合理节约过度医疗过度医疗提高效率提高效率多收患者多收患者为什么要淡化经济指标？o以“利润”为导向的绩效分配制度存在着重大理论缺陷，表现为：o1.抹煞了科室之间客观存在的差别（如*医院干诊科）o2.医疗价格的制定也有许多不尽合理之处o3.成本的构成和分摊也不平衡。如:CT /MRI等大型设备的成本分摊?o4.主要是导向有问题。将医生的行为都和经济挂钩必然导致医务人员一切向钱看。医院考核如何弱化经济指标？医院考核如何弱化经济指标？o图片1.emf业务节余业务收入成本完成业务量收费额人次人工、折旧、消耗药品材料购入成本诊疗费药品费考核如何弱化经济指标？考核如何弱化经济指标？o工作量指标：o门诊人次、急诊人次、手术人次、入出院人次、月占床天数、甲级手术人次、手术率.o成本、效率指标： 病床周转次数、病床使用率、平均住院日、门诊人均医疗费用、住院人均医疗费用、住院床日平均费用、药占比降低、材料消耗降低、药品材料购入成本、资金周转率.考核如何弱化经济指标？考核如何弱化经济指标？o绩效考核的三种导向1、以利润为导向：科室实发奖金（收入支出）提成比例考核分数2、以工作量为导向：科室实发奖金完成工作量奖励标准考核分数3、以战略目标为导向：科室实发奖金科室应发奖金综合考评系数.大连。青岛会议考核部门绩效综合考核表.doc利用平衡计分卡确定考核指标 医院长久保持业界领先，医院长久保持业界领先， 组织效能和员工收入共同提高！组织效能和员工收入共同提高！我们的期望：我们的期望：欢迎加强沟通联系！欢迎加强沟通联系！致远方略医院管理咨询公司致远方略医院管理咨询公司 张乃津张乃津电话：0531-88069360手机：13964069692E-mail：znj1227126.com网址：http/www.zhyfl.com