惠普公司的组织架惠普公司的组织架构变动及发展构变动及发展惠普公司的组织结构变动及发展 惠普公司概述惠普公司概述n n惠普研发有限合伙公司（惠普研发有限合伙公司（Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.）（简称）（简称HP）位）位于美国加州的帕罗奥多，是一家全球于美国加州的帕罗奥多，是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。服务等业务。2002年收购了美国著年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑（名的电脑公司康柏电脑（2001年年9月月4日宣布收购，日宣布收购，2002年年5月月3日完日完成收购）。成收购）。 惠普公司的组织结构变动及发展惠普公司发展史惠普公司发展史n n19381938年沃特年沃特年沃特年沃特- -迪斯尼从加州迪斯尼从加州迪斯尼从加州迪斯尼从加州DavidPackardDavidPackard和和和和BillBillHewlettHewlett手中购买了手中购买了手中购买了手中购买了8 8个振荡器。个振荡器。个振荡器。个振荡器。 n n19391939年年年年1 1月月月月1 1日，惠普公司正式诞生，并在日，惠普公司正式诞生，并在日，惠普公司正式诞生，并在日，惠普公司正式诞生，并在PaloAltoPaloAlto，主，主，主，主要生产科学用户试验仪器。要生产科学用户试验仪器。要生产科学用户试验仪器。要生产科学用户试验仪器。 n n19611961年，惠普公司的股票在纽约股票交易市场上市。年，惠普公司的股票在纽约股票交易市场上市。年，惠普公司的股票在纽约股票交易市场上市。年，惠普公司的股票在纽约股票交易市场上市。 n n19661966年，惠普制造出公司的首台电脑。年，惠普制造出公司的首台电脑。年，惠普制造出公司的首台电脑。年，惠普制造出公司的首台电脑。 n n19821982年，惠普推出了第一台桌面主机年，惠普推出了第一台桌面主机年，惠普推出了第一台桌面主机年，惠普推出了第一台桌面主机HP9000HP9000。 n n19881988年，惠普桌面打印机面世。年，惠普桌面打印机面世。年，惠普桌面打印机面世。年，惠普桌面打印机面世。 n n19981998年，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品扩展打印年，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品扩展打印年，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品扩展打印年，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品扩展打印机事业。机事业。机事业。机事业。 n n20002000年年年年1111月，惠普称月，惠普称月，惠普称月，惠普称20002000财年的赢利为财年的赢利为财年的赢利为财年的赢利为488488亿美元，创亿美元，创亿美元，创亿美元，创下历史新高。下历史新高。下历史新高。下历史新高。 n n20012001年年年年9 9月月月月4 4日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，交易总额达交易总额达交易总额达交易总额达250250亿美元。亿美元。亿美元。亿美元。 n n20022002年年年年1111月新惠普的总裁、原康柏公司月新惠普的总裁、原康柏公司月新惠普的总裁、原康柏公司月新惠普的总裁、原康柏公司CEOCEO米歇尔米歇尔米歇尔米歇尔. .卡佩卡佩卡佩卡佩拉斯将辞职。拉斯将辞职。拉斯将辞职。拉斯将辞职。 惠普公司的组织结构变动及发展惠普组织架构变动调整惠普组织架构变动调整n n创业期创业期n n成长期成长期n n高速成长期高速成长期惠普公司的组织结构变动及发展创业期n n这时采用的直线职能制这种架构模式，使这时采用的直线职能制这种架构模式，使这时采用的直线职能制这种架构模式，使这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普在创业初期得到快速稳定的发展惠普在创业初期得到快速稳定的发展惠普在创业初期得到快速稳定的发展惠普在创业初期得到快速稳定的发展n n缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比和技能，亲自处理各种业务。这在业务比和技能，亲自处理各种业务。这在业务比和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所较复杂、企业规模比较大的情况下，把所较复杂、企业规模比较大的情况下，把所较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，有管理职能都集中到最高主管一人身上，有管理职能都集中到最高主管一人身上，有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。随着惠普的壮大，原显然是难以胜任的。随着惠普的壮大，原显然是难以胜任的。随着惠普的壮大，原显然是难以胜任的。随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心，直线职来的组织结构显得有点力不从心，直线职来的组织结构显得有点力不从心，直线职来的组织结构显得有点力不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因为直线制只能制的弊端更加暴露无疑。因为直线制只能制的弊端更加暴露无疑。因为直线制只能制的弊端更加暴露无疑。因为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企适用于规模较小，生产技术比较简单的企适用于规模较小，生产技术比较简单的企适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。业并不适宜。业并不适宜。业并不适宜。惠普公司的组织结构变动及发展成长期成长期n n1947年年8月月18日，惠普注册为股日，惠普注册为股份制公司。在份制公司。在50年代，惠普进入了年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子多电子“新兴新兴”技术并了解到其成长技术并了解到其成长的内部动因。此时，惠普制定了公司的内部动因。此时，惠普制定了公司发展目标，随后发展出新的发展目标，随后发展出新的职能制组职能制组织结构，从而适应了现代化工业企业织结构，从而适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；并能充分发挥职能机构的细的特点；并能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。工作负担。惠普公司的组织结构变动及发展n n这种架构妨碍了必要的集中领导和统这种架构妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。纪律松弛，生产管理秩序混乱。惠普公司的组织结构变动及发展高速成长期高速成长期n n惠普坚持其锐意创新的传统，逐渐发惠普坚持其锐意创新的传统，逐渐发展成为具有规模的跨国企业。为了顺展成为具有规模的跨国企业。为了顺应国际经济形势以及企业发展，惠普应国际经济形势以及企业发展，惠普公司在公司在70年代之后进行了多次具有代年代之后进行了多次具有代表性的组织架构调整和变革。表性的组织架构调整和变革。惠普公司的组织结构变动及发展区域事业部制（又称区域部门）的应用n n成为跨国公司的惠普对于在地理上分成为跨国公司的惠普对于在地理上分散的企业，按地区划分部门。其原则散的企业，按地区划分部门。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。中起来，委派一位经理来主管其事。 惠普公司的组织结构变动及发展n n这种组织结构形态，在设计上往往设有中央这种组织结构形态，在设计上往往设有中央这种组织结构形态，在设计上往往设有中央这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购服务部门，如采购服务部门，如采购服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，、人事、财务、广告等，、人事、财务、广告等，、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，总公司领导可向各区域提供专业性的服务，总公司领导可向各区域提供专业性的服务，总公司领导可向各区域提供专业性的服务，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业积极性，更利于组织专业化生产和实现企业积极性，更利于组织专业化生产和实现企业积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直内部的供、产、销之间容易协调，不像在直内部的供、产、销之间容易协调，不像在直内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部线职能制下需要高层管理部门过问；事业部线职能制下需要高层管理部门过问；事业部线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。培养和训练管理人才。培养和训练管理人才。培养和训练管理人才。惠普公司的组织结构变动及发展HP代表性调整n n在在在在20022002年和年和年和年和20042004年，惠普曾进行过两次年，惠普曾进行过两次年，惠普曾进行过两次年，惠普曾进行过两次具有代表性的具有代表性的具有代表性的具有代表性的 组织结构的调整。组织结构的调整。组织结构的调整。组织结构的调整。n nCEOCEO卡莉卡莉卡莉卡莉- -费奥瑞纳入主惠普前，惠普遇到费奥瑞纳入主惠普前，惠普遇到费奥瑞纳入主惠普前，惠普遇到费奥瑞纳入主惠普前，惠普遇到了了了了400400亿瓶颈的问题亿瓶颈的问题亿瓶颈的问题亿瓶颈的问题美国大多数企业在规模美国大多数企业在规模美国大多数企业在规模美国大多数企业在规模达到达到达到达到400400亿美元之后，就很难在保持以往的发展亿美元之后，就很难在保持以往的发展亿美元之后，就很难在保持以往的发展亿美元之后，就很难在保持以往的发展速度，迅速冲破这个瓶颈，顺利地变成速度，迅速冲破这个瓶颈，顺利地变成速度，迅速冲破这个瓶颈，顺利地变成速度，迅速冲破这个瓶颈，顺利地变成500500亿或亿或亿或亿或者者者者600600亿。而当时被惠普视作最大竞争对手的亿。而当时被惠普视作最大竞争对手的亿。而当时被惠普视作最大竞争对手的亿。而当时被惠普视作最大竞争对手的IBMIBM则已有每年接近则已有每年接近则已有每年接近则已有每年接近800800亿美元的规模。亿美元的规模。亿美元的规模。亿美元的规模。n n卡莉卡莉卡莉卡莉- -费奥瑞纳入主惠普之后，分离出了安捷费奥瑞纳入主惠普之后，分离出了安捷费奥瑞纳入主惠普之后，分离出了安捷费奥瑞纳入主惠普之后，分离出了安捷伦科技，并使之单独上市，使其获得了独立发展空伦科技，并使之单独上市，使其获得了独立发展空伦科技，并使之单独上市，使其获得了独立发展空伦科技，并使之单独上市，使其获得了独立发展空间。投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出间。投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出间。投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出间。投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出去，但卡莉去，但卡莉去，但卡莉去，但卡莉- -费奥瑞纳在做过一次减法之后，拒绝费奥瑞纳在做过一次减法之后，拒绝费奥瑞纳在做过一次减法之后，拒绝费奥瑞纳在做过一次减法之后，拒绝再作再作再作再作“ “减法减法减法减法” ”，并大胆提出并购康柏的，并大胆提出并购康柏的，并大胆提出并购康柏的，并大胆提出并购康柏的“ “加法加法加法加法” ”方方方方案，以使得惠普破除案，以使得惠普破除案，以使得惠普破除案，以使得惠普破除400400亿瓶颈的魔咒。亿瓶颈的魔咒。亿瓶颈的魔咒。亿瓶颈的魔咒。惠普公司的组织结构变动及发展惠普公司的组织结构变动及发展2002年调整年调整n n20022002年年年年1212月，成功并购康柏之后，惠普月，成功并购康柏之后，惠普月，成功并购康柏之后，惠普月，成功并购康柏之后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，重组将两个品牌、众多产品线一分为四，重组将两个品牌、众多产品线一分为四，重组将两个品牌、众多产品线一分为四，重组为：企业系统集团为：企业系统集团为：企业系统集团为：企业系统集团(ESG)(ESG)、信息产品集团、信息产品集团、信息产品集团、信息产品集团(PSG)(PSG)、打印及成像系统集团、打印及成像系统集团、打印及成像系统集团、打印及成像系统集团(IPG)(IPG)、专、专、专、专业及支持服务集团业及支持服务集团业及支持服务集团业及支持服务集团(HPS)(HPS)。n n惠普认为，在合并康柏成功之后面临惠普认为，在合并康柏成功之后面临惠普认为，在合并康柏成功之后面临惠普认为，在合并康柏成功之后面临三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、盾、盾、盾、ITIT产品技术的日新月异与产品技术的日新月异与产品技术的日新月异与产品技术的日新月异与ITIT客户的投客户的投客户的投客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。资日渐理性和谨慎之间的矛盾。资日渐理性和谨慎之间的矛盾。资日渐理性和谨慎之间的矛盾。惠普公司的组织结构变动及发展n n解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户是多元化的，多元市场的形成基础是客户是多元化的，多元市场的形成基础是客户是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强；多元化的市消费行为的关联性越来越强；多元化的市消费行为的关联性越来越强；多元化的市消费行为的关联性越来越强；多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只有开放场要求开放型的竞争平台，因为只有开放场要求开放型的竞争平台，因为只有开放场要求开放型的竞争平台，因为只有开放的技术、产品和服务才能满足理论上存在的技术、产品和服务才能满足理论上存在的技术、产品和服务才能满足理论上存在的技术、产品和服务才能满足理论上存在无限多样性的客户对价值、速度、扩展性无限多样性的客户对价值、速度、扩展性无限多样性的客户对价值、速度、扩展性无限多样性的客户对价值、速度、扩展性和成本的要求；多元化的关联市场、开放和成本的要求；多元化的关联市场、开放和成本的要求；多元化的关联市场、开放和成本的要求；多元化的关联市场、开放型的竞争平台要求型的竞争平台要求型的竞争平台要求型的竞争平台要求ITIT企业要尽可能以简单、企业要尽可能以简单、企业要尽可能以简单、企业要尽可能以简单、高效地方式整合内部资源，形成具有相互高效地方式整合内部资源，形成具有相互高效地方式整合内部资源，形成具有相互高效地方式整合内部资源，形成具有相互独立性的核心竞争力的事业集团。独立性的核心竞争力的事业集团。独立性的核心竞争力的事业集团。独立性的核心竞争力的事业集团。惠普公司的组织结构变动及发展2004年调整年调整n n2004年年04月月16日，惠普将紧紧围日，惠普将紧紧围绕绕HP的铁三角战略：领先科技、有的铁三角战略：领先科技、有竞争力的价格和最佳全面客户体验，竞争力的价格和最佳全面客户体验，进一步贯彻进一步贯彻“以客户为中心以客户为中心”的策略的策略和文化。同时，此次调整将在原来四和文化。同时，此次调整将在原来四大集团的基础上，将公司转变为新的大集团的基础上，将公司转变为新的四大集团：企业客户集团四大集团：企业客户集团(CSG)、技、技术与服务集团术与服务集团(TSG)；信息产品集团；信息产品集团(PSG)；打印及成像系统集团；打印及成像系统集团(IPG)。惠普公司的组织结构变动及发展n n其中，企业客户集团其中，企业客户集团(CSG)：负责除：负责除个人消费者以外的所有企业客户个人消费者以外的所有企业客户(包包括中小企业括中小企业)的销售业务；技术与服的销售业务；技术与服务集团务集团(TSG)：专注于所有企业级技：专注于所有企业级技术术,产品，以及咨询、外包和售后支持产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；信息产品集团等服务；信息产品集团(PSG)：负责：负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；打印及成像系统息产品及渠道管理；打印及成像系统集团集团(IPG)：负责所有打印机、耗材：负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。及个人消费类电子产品。惠普公司的组织结构变动及发展惠普组织架构调整的意义惠普组织架构调整的意义n n组织架构调整其实是将战略目标用制度固组织架构调整其实是将战略目标用制度固组织架构调整其实是将战略目标用制度固组织架构调整其实是将战略目标用制度固化下来，惠普倡导融合，内部微调使得硬化下来，惠普倡导融合，内部微调使得硬化下来，惠普倡导融合，内部微调使得硬化下来，惠普倡导融合，内部微调使得硬件部门完成了合并，软件部门与解决方案件部门完成了合并，软件部门与解决方案件部门完成了合并，软件部门与解决方案件部门完成了合并，软件部门与解决方案部门成为了一家，服务部门的整合也在按部门成为了一家，服务部门的整合也在按部门成为了一家，服务部门的整合也在按部门成为了一家，服务部门的整合也在按部就班进行，这些调整可以被认为是适应部就班进行，这些调整可以被认为是适应部就班进行，这些调整可以被认为是适应部就班进行，这些调整可以被认为是适应惠普国际化战略做出的改变。从而，惠普惠普国际化战略做出的改变。从而，惠普惠普国际化战略做出的改变。从而，惠普惠普国际化战略做出的改变。从而，惠普能够：能够：能够：能够：获得规模经济效益；获得规模经济效益；获得规模经济效益；获得规模经济效益；充分发挥专业化管理的作用；充分发挥专业化管理的作用；充分发挥专业化管理的作用；充分发挥专业化管理的作用；实行多角化经营，将业务扩展到市场实行多角化经营，将业务扩展到市场实行多角化经营，将业务扩展到市场实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散经济生活的各个领域，以增强势力，分散经济生活的各个领域，以增强势力，分散经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。风险。风险。风险。惠普公司的组织结构变动及发展n n但从长远来看，惠普的软件和服务部但从长远来看，惠普的软件和服务部门都将被倾斜更多资源，业务成长的门都将被倾斜更多资源，业务成长的加速度也更快，与硬件部门之间密集加速度也更快，与硬件部门之间密集的内部协调工作，恐怕不是通过增加的内部协调工作，恐怕不是通过增加主题例会就能解决得了的。微调是在主题例会就能解决得了的。微调是在做先期尝试，更深层次、更大规模的做先期尝试，更深层次、更大规模的组织架构变革将在不远的将来发生。组织架构变革将在不远的将来发生。惠普公司的组织结构变动及发展惠普公司的组织结构变动及发展