通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长来实现企业的持续性增长郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年9月1Yu Tong_Kickoff Phase 2第二阶段：第二阶段：企业文化再造和人力资源体系优化方案设计企业文化再造和人力资源体系优化方案设计项目启动会报告项目启动会报告 2Yu Tong_Kickoff Phase 2This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.内容内容页码页码A.项目范围、目标和关键问题项目范围、目标和关键问题3B.项目概况项目概况9C.项目具体内容与方法项目具体内容与方法11D.项目组织项目组织54E.项目时间安排项目时间安排58F.所需信息清单所需信息清单603Yu Tong_Kickoff Phase 2A. 项目范围、目标和关键问题项目范围、目标和关键问题4Yu Tong_Kickoff Phase 2本次咨询项目的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公司的总体战略、本次咨询项目的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公司的总体战略、总体组织结构、核心业务发展战略，而企业文化和人力资源改进是第二总体组织结构、核心业务发展战略，而企业文化和人力资源改进是第二阶段项目的核心内容阶段项目的核心内容公司总体战略公司总体战略业务发展战略业务发展战略本项目涵盖的范围业务单元组织结构调整与设计业务单元组织结构调整与设计新业务发展策略新业务发展策略业务单元职能战略业务单元职能战略集团愿景集团愿景/发展目标发展目标核心业务发展策略核心业务发展策略-大、中型客车业务新业务组合框架新业务组合框架-新业务选择标准 - 潜在新业务的方向战略性集团组织结构调整框架战略性集团组织结构调整框架战略模式战略模式（业务范围）选择（业务范围）选择价值价值创造模式创造模式业务业务扩张模式扩张模式业务业务控制模式控制模式公司公司竞争模式竞争模式公司企业文化设计和人力资源管理体系改进公司企业文化设计和人力资源管理体系改进集团组织设计集团组织设计企业文化企业文化/人力资源人力资源职能战略职能战略业务单元组织设计业务单元组织设计5Yu Tong_Kickoff Phase 2企业文化再造的目标是企业文化再造的目标是确定确定宇通宇通新的新的发展发展战略略对企企业文化、文化、员工价工价值观的的要求要求 ，并制定与宇通新的发展战略、关键成功因素相匹配的企业文化，并制定与宇通新的发展战略、关键成功因素相匹配的企业文化1明确企业发展战略对企业文化提出的要求，定义新的企业文化要素明确重塑后的企业文化的内涵，定义新的企业文化价值观 结合审计结果，内化新的企业文化，制定具体的企业文化建设途径和方法，作为实施指导23项目具体目标：企业文化再造6Yu Tong_Kickoff Phase 2人力资源体系优化的目标是人力资源体系优化的目标是确定确定宇通宇通新的新的发展发展战略、略、组织结构对人力资源组织结构对人力资源管理体系管理体系的要求的要求 ，并相应地调整宇通的人力资源管理体系，并相应地调整宇通的人力资源管理体系1优化宇通的招聘体系，提高招聘效率，及招聘针对性 根据组织结构的变化，调整宇通的薪酬体系根据组织结构的变化，调整宇通的绩效管理体系23根据发展战略的要求，优化宇通的培训体系，以支持公司人力资源的培养计划建立能够吸引和挽留优秀员工的个人职业发展规划、选拨和晋升体系 45项目具体目标：人力资源体系优化7Yu Tong_Kickoff Phase 2通过项目实施，我们预计将回答以下核心问题通过项目实施，我们预计将回答以下核心问题项目要回答的关键问题在公司总体战略和业务发展战略确定的前提下，如何在整个公司营造一种与企业发展愿景、发展战略相一致的文化氛围，将公司的管理理念和价值取向贯穿在企业的整个经营理念和经营活动中？将公司的文化、价值观体现在员工的具体行为准则中？如何将企业在不同时期形成的企业文化，不同背景、不同时期加入企业的人员所代表的不同文化，整合在以战略为导向的、统一的企业文化体系中去？并形成为绝大多数人所接受的价值创造、价值评价和利益分配体系？配合新的战略实施和企业文化再造，企业需要建立什么样的人力资源管理体系来达到有效的激励员工、锻炼员工、留住员工的目的？8Yu Tong_Kickoff Phase 2B. 项目概况项目概况9Yu Tong_Kickoff Phase 2本阶段项目将按十一个模块展开，分四个步骤推进本阶段项目将按十一个模块展开，分四个步骤推进一周一周四周四周三周三周步骤一步骤一现状审计和文化设计的战略性要求现状审计和文化设计的战略性要求企业文化和人力资源管理体系审计对影响企业主体文化的基本要素绩效分析 主要工作岗位梳理企业文化和企业文化和人力资源管人力资源管理体系现状理体系现状审计审计 1细化和明确新的战略和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求企业文化企业文化设计的战设计的战略性基础略性基础分析分析 2分析成功企业文化建设案例确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈文化设计文化设计的基准比的基准比较较 3企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则设计新的设计新的企业文化企业文化内涵内涵 4确立企业文化变革必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设实施方案内化新的内化新的企业文化企业文化 5确定未来3年核心管理人员需求和招聘计划确定招聘原则确定招聘宣传方式和预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估指标招聘体招聘体系设计系设计 6确定薪酬的策略确定岗位群固定工资和浮动工资比例对同行业和相关行业可比岗位的薪酬市场调查设计各岗位薪酬标准和范围加薪操作薪酬管理薪酬管理体系设计体系设计7明确绩效管理的目的和范围对管理人员设计业绩评估指标业绩评估实施方式设计绩效管理结果与薪酬挂钩的方式设计业绩评估结果的反馈绩效管理绩效管理体系设计体系设计8分析岗位群的培训需求确定培训目标、群体、内容和方式制定培训预算，设计培训效果评估方式培训体培训体系设计系设计9职业发展策略晋升标准职业发展路径（针对中高层经理层）年轻管理团队培养计划员工选拔员工选拔和晋升体和晋升体系设计系设计10对战略体系和组织调整培训对企业文化培训对人力资源管理体系培训针对实施、进行培训答疑项目报项目报告培训告培训11两周两周步骤二步骤二企业文化体系设计企业文化体系设计步骤三步骤三人力资源管理体系优化（具体重点内容根据审计结果确定）人力资源管理体系优化（具体重点内容根据审计结果确定）步骤四步骤四项目报告培训项目报告培训10Yu Tong_Kickoff Phase 2C. 项目具体内容与方法项目具体内容与方法11Yu Tong_Kickoff Phase 2项目方法项目方法模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进行审计模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进行审计对于郑州宇通现有企业文化和人力资源管理体系分析的调查问卷、研究方法的说明调查问卷设计的思路和主要指标发放问卷并进行访谈，对企业目前的企业文化和人力资源管理体系进行审计企业文化评判指标分析人力资源管理绩效分析识别组织对各指标的目标要求对影响企业主体文化的基本要素绩效分析对宇通客车主要工作岗位进行梳理，并对有代表性岗位（中高层管理岗位和专业技术岗位）进行岗位价值排序项目内容项目内容高层访谈员工访谈问卷调查案头研究1模块一：企业文化和人力资源管理体系现状审计 12Yu Tong_Kickoff Phase 2看得见的看得见的看不见的看不见的占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响看不见的部分强烈地影响着看得见的部分着看得见的部分1通过对企业文化现状的审计，可以判断出宇通目前具备的是何种模型的企通过对企业文化现状的审计，可以判断出宇通目前具备的是何种模型的企业文化业文化孵化器孵化器制导导弹制导导弹家庭家庭艾菲尔铁塔艾菲尔铁塔集体主义集体主义关系导向关系导向业绩导向业绩导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小追求平等而不是公平合理领导（家长）决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级个人主义个人主义企业文化模型114Yu Tong_Kickoff Phase 2对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系内对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系内部各子系统中存在的优化潜力部各子系统中存在的优化潜力诊断需要改进诊断需要改进的方面的方面分析关键的结构性因素分析人员流动性分析外部竞争对手人员结构诊断有关人事管理工具、过程和系统的诊断分析人员管理工具分析人力资源政策和实施流程分析劳工关系人员组织分析组织的任务和功能成本结构和预算控制员工结构招聘和整合分析流动性分析基准比较对竞争对手的组织和人力资源分析人力资源计划和预算系统分析绩效评价系统薪酬管理系统培训和开发系统招聘及雇用系统人员配备系统人力资源政策人力资源管理流程与企业战略的一致性员工参与程度员工满意度115Yu Tong_Kickoff Phase 2模块二的主要任务是明确新的战略对企业文化的内在要求模块二的主要任务是明确新的战略对企业文化的内在要求细化和明确新的战略和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求项目内容项目内容项目方法项目方法2模块二：企业文化设计的战略性基础分析高层访谈案头研究16Yu Tong_Kickoff Phase 2模块三是模块三是通过对通过对2-32-3家成功的工业制造企业的企业文化建设进行案例分析，家成功的工业制造企业的企业文化建设进行案例分析，甄别可供宇通借鉴的企业文化建设的成功经验甄别可供宇通借鉴的企业文化建设的成功经验项目内容项目内容项目方法项目方法外部企业访谈内部访谈案头调查研讨会分析和评价成功企业的文化建设案例总结成功企业的企业文化建设经验明确这些经验所适用的前提和社会、经济环境要求确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈3模块三：文化设计的基准比较17Yu Tong_Kickoff Phase 2步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象访谈对象公司高层公司员工外部基准比较企业学者和专家内部研讨会内容内部研讨会内容企业现有企业文化和人力资源管理情况审计结果企业发展战略对企业文化提出的要求，新的企业文化要素定义其他企业的企业文化建设经验借鉴交付品交付品企业文化审计报告 、人力资源审计报告18Yu Tong_Kickoff Phase 2第四模块的任务是第四模块的任务是在前三个模块的基础上，着手设计宇通新的企业文化内在前三个模块的基础上，着手设计宇通新的企业文化内涵涵项目内容项目内容项目方法项目方法企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则案头分析内外部访谈头脑风暴法4模块四：设计新的企业文化内涵19Yu Tong_Kickoff Phase 2将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵4理念层：使命、价值观、企业精神、经营哲学、远景目标制度行为层：规范、制度、活动、仪式、日常行为物质层：象征物、英雄故事、环境布置企业文化层企业文化层宇通新的企业文化内涵宇通新的企业文化内涵宇通的企业价值观宇通的企业使命宇通的经营理念宇通的员工行为规范、准则宇通的规章制度宇通的重大活动、仪式20Yu Tong_Kickoff Phase 2模块五在企业文化概念设计的基础上，制定具体的内化企业文化的方案和模块五在企业文化概念设计的基础上，制定具体的内化企业文化的方案和途径，以指导企业对建立新的企业文化进行操作途径，以指导企业对建立新的企业文化进行操作确立企业文化变革的必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径制定企业文化方案建设的具体措施设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设的实施计划和实施方案选择典型的规章制度（1到2个），按照企业文化的要求进行修改和优化工作，作为宇通自行优化其它规章制度的示范企业高层访谈员工访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块五：内化新的企业文化5项目内容项目内容项目方法项目方法21Yu Tong_Kickoff Phase 2步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容内部研讨会内容宇通的企业价值观、经营理念宇通的主要员工行为准则标准和规章制度宇通的企业文化建设方法、途径、和实施方案交付品交付品企业文化建设总体方案和实施计划报告 22Yu Tong_Kickoff Phase 2模块六是根据宇通未来发展战略及组织结构的要求，优化员工招聘体系模块六是根据宇通未来发展战略及组织结构的要求，优化员工招聘体系确定未来3年的核心管理人员需求计划和相应的招聘计划确定招聘原则和策略确定招聘宣传方式和招聘预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估与控制指标确定招聘流程和编写相应的表格 企业内部访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块六：招聘体系的优化6项目内容项目内容项目方法项目方法23Yu Tong_Kickoff Phase 21. 销售部门2. 市场部3. 财务部4人力资源规划的制定应该以分析公司发展战略对人力资源配置规模和结构人力资源规划的制定应该以分析公司发展战略对人力资源配置规模和结构的要求以及目前的人力资源状况为基础的要求以及目前的人力资源状况为基础公司发展公司发展战略战略目前人力目前人力资源状况资源状况2004年每个职能部门的战略和业务目标对人力资源配置规模及结构进行需求规划目前人力资源的状况人员的年龄结构人员的素质和潜能人员的流动率各岗位业务素质要求各岗位管理潜能要求对某个职能部门给出定量的人员需求预测需求人数业务素质要求管理素质要求岗位一：岗位二：岗位一：岗位二：匹配政策招聘晋升培训开发储备职业发展6招聘体系招聘体系24Yu Tong_Kickoff Phase 2设计人力资源规划应综合考虑人员的晋升、流动率、业务发展等多种因素设计人力资源规划应综合考虑人员的晋升、流动率、业务发展等多种因素，以制定出准确的定量计划，以制定出准确的定量计划部门部门举例：各个部门2004年需招聘的人数销售总部销售总部南部销售中心南部销售中心南部销售分中心南部销售分中心开发部开发部市场部市场部工程部工程部人力资源部人力资源部财务部财务部影响雇员需求的因素影响雇员需求的因素目前雇目前雇员数量员数量人员调离、解人员调离、解雇和岗位缩减雇和岗位缩减业务发展业务发展产生的新产生的新雇员需要雇员需要雇员的自雇员的自然流动然流动内部晋升内部晋升和调任和调任雇员雇员需求需求需招聘的需招聘的雇员数量雇员数量业务发展带来管理职能的增加(如合同法律事务书、应收帐款审查)销售目标的增加培养业务骨干新的销售目标和市场拓展活动培养业务骨干新城市业务开发培养新城市经理而需要的人才储备进入新业务的市场研究业务增长的市场战略，价格战略制定新建候车亭数量公司总体人数人力资源管理活动业务发展增加财务工作负荷量1+2 23+=-5=646招聘体系招聘体系25Yu Tong_Kickoff Phase 2人力人力资源资源规规划划的的最终最终目标目标是是为为其它其它人人力力资源资源管理管理策略策略提供提供总总的的指导指导方向方向战略业务计划招聘裁员薪酬转岗+ / -年龄收入水平教育水平人才市场培训计划教育和进步业务部门人力资源部门对话 业务要求业务要求人力资源发展计划人力资源发展计划20022003 20042005冗余/短缺岗位任务岗位任务职位与员工员工员工素质与技能620022003 20042005招聘体系招聘体系26Yu Tong_Kickoff Phase 2招聘计划招聘计划数量数量要求要求岗位一岗位一岗位二岗位二合合计计填表人：部门负责人汇总：人力资源招聘负责人填表人：部门负责人汇总：人力资源部招聘负责人招聘进度招聘进度岗位岗位岗位一简历筛选面试/其他评估审批试用期/前期培训岗位二 岗位三 进度进度123456789101112负责部门负责部门协调组织协调组织部门部门人力资源部负责人业务部门直接经理业务部门 人力资源部负责人招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排6举例：招聘计划的制定过程招聘体系招聘体系27Yu Tong_Kickoff Phase 2罗兰罗兰 贝格将运用贝格将运用“技能模型技能模型”设计员工招聘策略，以准确识别适合的应设计员工招聘策略，以准确识别适合的应聘者聘者应聘者的技能（由面试者的综合评分得出）对在职者期望的技能 （在本次项目中决定）销售技能销售技能交流解决问题的能力分析能力管理技能管理技能主动性计划能力组织能力技能模型技能模型举例：招聘销售主任-2-1012技能低技能低技能高技能高情况一：技能大致吻合，予以录用情况一：技能大致吻合，予以录用-2-1012技能低技能低技能高技能高情况二：技能偏离大，不予录用情况二：技能偏离大，不予录用6招聘体系招聘体系28Yu Tong_Kickoff Phase 2模块七模块七是依据宇通内部有代表性是依据宇通内部有代表性岗位的位的岗位价位价值评估估结果果优化宇通的薪酬优化宇通的薪酬管理体系管理体系薪酬市场调查角色模型技能模型专家访谈案头分析头脑风暴模块七：薪酬管理体系的优化7项目内容项目内容项目方法项目方法确定薪酬的策略（75P、50P或25P）确定薪酬中岗位群固定工资和浮动工资的比例对外部同行业和相关行业的可比岗位的薪酬市场进行调查设计各岗位的薪酬标准和范围加薪幅度和操作方式针对核心岗位激励性福利的建议29Yu Tong_Kickoff Phase 2科学合理的薪酬设计以确定薪酬原则为起点，并在内部岗位分析和评估以科学合理的薪酬设计以确定薪酬原则为起点，并在内部岗位分析和评估以及外部市场薪酬调查的基础上进行及外部市场薪酬调查的基础上进行确定薪酬原则确定薪酬原则岗位评估岗位评估制定薪酬制定薪酬级别级别市场薪酬市场薪酬调查调查确定薪酬确定薪酬水平水平薪酬评估薪酬评估控制控制合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性原则确定公司内部各岗位的相对价值定出公司内的薪酬级别地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查薪酬范围及数值确定确定基本工资曲线确定幅度调整重叠度评估及成本控制薪酬设计流程7薪酬管理体系薪酬管理体系30Yu Tong_Kickoff Phase 2设计有效薪酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门设计有效薪酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门/团队的整体业绩挂钩团队的整体业绩挂钩公司业绩目标业务单元A的业绩目标业务单元B的业绩目标业务单元C的业绩目标个人实得变动薪酬=个人目标变动薪酬x个人业绩目标完成情况x部门/团队业绩目标完成情况员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标x整个公司的业绩目标完成情况7薪酬管理体系薪酬管理体系31Yu Tong_Kickoff Phase 2罗兰罗兰贝格将使用贝格将使用“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”来设计宇通的基本薪酬结来设计宇通的基本薪酬结构构评价职位评价职位定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬级等设计基本薪酬级等123岗位描述岗位描述“角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准）基本工资基本工资得分得分工工资资级级等等设计基本薪酬设计基本薪酬4职位：销售主任职位：销售主任销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度 30102020 职位群分数ABCD400 - 500300 - 400200 - 300100 - 200DCBA员工A员工B员工C职位群职位群D的工资级等的工资级等高技能普通技能低技能组织结构和组织层级组织结构和组织层级内部薪酬分析内部薪酬分析外部基准比较外部基准比较”技能模型技能模型“1） （评价标准）（评价标准）1）评价由直接主管决定7薪酬管理体系薪酬管理体系32Yu Tong_Kickoff Phase 2模块八模块八是是设计促促进企企业整体整体业绩，引，引导员工行工行为的的绩效管理体系，效管理体系，实现企企业文化中的指文化中的指导思想思想内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块八：绩效管理体系的优化8项目内容项目内容项目方法项目方法明确绩效管理的目的和范围（管理人员）对部门和关键岗位的管理人员设计业绩评估的指标和内容（并制作业绩评估表格）确定业绩评估的实施方式（垂直评估/360度评估）和频率设计绩效管理的结果与薪酬挂钩的应用方式设计业绩评估结果的反馈方式制定绩效管理的流程 33Yu Tong_Kickoff Phase 2有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点在流程的每个步骤都有相应的重点能够适应员工的工作性质和工作特点业绩评估应该更加重视员工未来业绩的提高和发展能够全面的评估员工最大程度的降低个人主观性，能够做到公平、公正严格执行考核结果，考核结果直接与员工的薪酬、晋升、培训相联系工作计划和考核指工作计划和考核指标制定标制定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩管理的反馈业绩管理的反馈业绩管理结果应用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标公司战略目标业绩管理的流程业绩管理的流程业绩管理原则业绩管理原则8绩效管理体系绩效管理体系34Yu Tong_Kickoff Phase 2业绩管理应该包括对员工业绩目标，职业态度和个人技能的评估，从而对业绩管理应该包括对员工业绩目标，职业态度和个人技能的评估，从而对员工作出全面的评价员工作出全面的评价业绩目标业绩目标依据每个职位的职位说明确定3-5个定量或定性的关键业绩指标，是业绩评估的基础职业态度职业态度员工在工作过程中的行为，态度和取得工作成果的方式 主要包括：责任心进取心总体评估总体评估员工个人业绩完成情况和发展潜力员工所具备的与工作相关的各种技能水平主要包括：- 基本技能 - 市场/行业知识 - 职能技能 个人技能个人技能1231）1）可根据企业特点确定8绩效管理体系绩效管理体系35Yu Tong_Kickoff Phase 2业绩管理的结果应该与员工的薪酬和职位晋升紧密联系起来，从而真正起业绩管理的结果应该与员工的薪酬和职位晋升紧密联系起来，从而真正起到对员工的激励作用到对员工的激励作用浮动工资薪酬增加职位晋升2目标完成情况31技能评估职业态度考虑因素8绩效管理体系绩效管理体系36Yu Tong_Kickoff Phase 2模块九模块九是是优化宇通的员工培训体系，能够实现员工工作效率、效果得以提优化宇通的员工培训体系，能够实现员工工作效率、效果得以提升，并且可以更好地激励、保留员工升，并且可以更好地激励、保留员工内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块九：培训管理体系的优化9项目内容项目内容项目方法项目方法对岗位群的培训需求进行分析确定培训目标、群体、内容和培训方式制定培训预算，设计培训效果评估方式37Yu Tong_Kickoff Phase 2培训系统通过总体分析、人员分析和技能分析，对培训的总体规模及结构培训系统通过总体分析、人员分析和技能分析，对培训的总体规模及结构配置，合适的培训者及相应的知识、技能和行为特征进行界定配置，合适的培训者及相应的知识、技能和行为特征进行界定培训体系培训体系9界定培训的总体规模及结构的合理性由公司发展战略对核心能力的要求与现状之间的差距分析入手，确定培训设置的重点范围从财务预算对培训所需资源投入水平的要求，对培训的总体规模及结构进行界定确定合理的接受培训人员及相应的侧重点从人员的技能及行为特征和实际工作中的投入、产出及反馈控制机制的分析入手，确定目前公司运作中存在的问题哪些是由于缺乏培训造成的，缺少的是什么培训，汇总分析公司各岗位层面上人员的培训需求确定在培训内容设置中需要函盖的知识技能和行为特征以面谈及问卷的形式，对相应人员工作中的各项工作按任务重要性、发生频度及难度进行划分确定相应的技能及行为特征要求分析现状与要求之间的差距，具体确定培训的内容设置总体分析总体分析人员分析人员分析内容分析内容分析目的目的分析分析方法方法38Yu Tong_Kickoff Phase 2罗兰罗兰贝格公司将基于技能模型设计具有针对性的培训管理制度贝格公司将基于技能模型设计具有针对性的培训管理制度培训效果的强化培训效果的强化培训所学内容的应用计划管理人员的强化培训课程设计培训课程设计课程设计者的挑选 课程设计的管理课程的改进与更新培训学员的选拨培训学员的选拨培训的统筹培训学员的挑选培训课程的讲授培训课程的讲授培训讲师的挑选 培训效果的评估技能模型在培训中技能模型在培训中的应用的应用9培训体系培训体系39Yu Tong_Kickoff Phase 2培训需要培训需要评估表评估表填表人：部门负责人汇总：人力资源部培训负责人填表人：人力资源部培训负责人协调：部门经理培训进度培训进度项目项目项目一(针对XX技能/知识)项目二 12 1112负责人负责人参加参加人员人员成本成本预算预算培训培训时间时间进度进度技能知识技能知识岗位基本知识/技能个人能力/知识产品知识 沟通技能销售技能人员管理技能销售管理技能 组织流程销售流程生产流程公司文化岗位岗位2 岗位岗位4岗位岗位1现在水平需提高紧迫感培训亦应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配培训亦应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配9培训计划制定过程培训体系培训体系40Yu Tong_Kickoff Phase 2模块十模块十是构建能是构建能够吸引和挽留吸引和挽留优秀秀员工的个人工的个人职业发展展规划、划、选拨和晋升和晋升体系体系内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块十：员工选拔和晋升体系的优化10项目内容项目内容项目方法项目方法职业发展策略晋升标准职业发展路径（针对中高层经理层）年轻管理团队培养计划 41Yu Tong_Kickoff Phase 2企业家思想与行为潜力潜力发发展展系统由设定合理、科学的潜力评价标准出发，目的是使员工具系统由设定合理、科学的潜力评价标准出发，目的是使员工具有同企业一致的战略思想有同企业一致的战略思想创新创新领导能力领导能力对公司文化的贡献对公司文化的贡献效率效率素质与技能素质与技能结果结果战略思想愿意承担风险决策能力(过程/结果)成本/利润导向员工选拔和晋升体系员工选拔和晋升体系10潜力评价标准（举例）潜力评价标准（举例）42Yu Tong_Kickoff Phase 2员工的选拔和晋升应与个人职业发展规划紧密相连员工的选拔和晋升应与个人职业发展规划紧密相连典型的职业生涯规划高低职职位位层层次次高低职职位位层层次次市场营销市场营销生产营运生产营运总经理总经理生产营运生产营运市场营销市场营销总经理总经理(10)(3)(2)(4)(2)(2)(2)(1)(2)(2)(2)专业领域领导专业领域领导通才领导通才领导(10)(3)(5)(3)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面广泛接触3-4个部门总经理职位从小的业务单元升迁至更大的业务单元公司对每个应制定明确的职业发展战略个人年度的改进计划应符合总体的个人职业发展计划员工的选拨与晋升应与绩效考核体系紧密联系高层人选确定应充分考虑个人职业发展计划( ) 表示在职年限10员工选拔和晋升体系员工选拔和晋升体系43Yu Tong_Kickoff Phase 2职业发展制度的要点在于为员工提高晋升（管理通道与技术通道）机会的职业发展制度的要点在于为员工提高晋升（管理通道与技术通道）机会的同时，不在公司内增加过多的层级同时，不在公司内增加过多的层级高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级技术人员中级技术人员初级技术人员普通员工普通员工技术发展通道技术发展通道管理发展通道管理发展通道业业绩绩管管理、理、培培训、训、晋晋升、升、轮轮岗、岗、外外派派10员工选拔和晋升体系员工选拔和晋升体系44Yu Tong_Kickoff Phase 2步骤三所需的访谈、内部研讨会及交付品步骤三所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容内部研讨会内容宇通的薪酬管理体系宇通的绩效管理体系交付品交付品人力资源管理体系优化报告 （包括：招聘体系、薪酬体系、绩效管理体系、培训体系、员工选拔和晋升体系报告）45Yu Tong_Kickoff Phase 2模块十一模块十一是是对宇通相关的人员进行项目内容的培训，使得项目结果可以更对宇通相关的人员进行项目内容的培训，使得项目结果可以更加有效地得以在短期内应用加有效地得以在短期内应用研讨会模块十一：项目报告培训11项目内容项目内容项目方法项目方法对战略体系和组织调整方案进行培训对企业文化方案进行培训对人力资源管理体系方案进行培训针对战略实施、组织调整、文化建设和人力资源管理体系实施方案进行培训对项目报告和实施方案进行集中答疑 46Yu Tong_Kickoff Phase 2D. 项目组织项目组织47Yu Tong_Kickoff Phase 2根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键关键罗兰贝格亚洲地区高级合伙人冯凯乐先生（Dr. Eugen von Keller)和罗兰 贝格中国地区合伙人许健先生将承担罗兰贝格公司在该项目中的全面责任本阶段，罗兰贝格公司将由唐颖先生、王拓轩先生出任项目经理。并且他们将得到3-4位在汽车行业、战略管理、企业文化和人力资源项目富有经验的咨询顾问的支持，这些咨询顾问100%的工作时间将用于这个项目罗兰贝格将成立专家小组, 由在汽车行业和战略管理方面具有丰富经验的德国专家组成, 在整个项目进程中提供指导性意见宇通的内部项目经理应有至少50%时间放在项目上。而且，项目成员应由宇通指定，并且这些成员也应是可以为项目贡献40%以上的时间 内部资料和数据等方面的信息应该予以提供，并和罗兰贝格公司的专业知识及方法有机地相结合48Yu Tong_Kickoff Phase 2整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得到罗兰到罗兰贝格专家小组的支持贝格专家小组的支持项目执委会项目执委会郑州宇通郑州宇通 汤玉祥 先生 吴项林 先生罗兰贝格罗兰贝格项目管理项目管理郑州宇通郑州宇通罗兰贝格罗兰贝格项目小组项目小组郑州宇通郑州宇通罗兰贝格罗兰贝格Dr.von Keller许 健 先生 唐 颖 先生代卫青 先生代卫青 先生林 波 先生隋 炜 小姐第二阶段项目组织 项目专家小组项目专家小组Mr. Botzel StefanDr. Thomas sedranMr. Wim Van Acker王拓轩49Yu Tong_Kickoff Phase 2项目小组通讯录项目小组通讯录宇通公司宇通公司罗兰罗兰贝格贝格姓名姓名电话电话/手机手机部门部门姓名姓名电话电话/手机手机许 健唐 颖王拓轩代卫青林 波隋 炜13901978493137018489201391033744213501909894136016970451331179051950Yu Tong_Kickoff Phase 2E. 项目时间安排项目时间安排51Yu Tong_Kickoff Phase 2项目的时间将会按照项目建议书的规定来进行，第二阶段共九周半的时间项目的时间将会按照项目建议书的规定来进行，第二阶段共九周半的时间项目启动会中间报告最终报告 内部研讨会时间时间内容内容0.项目启动1.文化和人力资源现状审计2.文化设计的战略性基础3.文化设计的基准比较4.设计新的企业文化内涵5.内化新的企业文化6.招聘体系设计7.薪酬管理体系设计8.绩效管理体系设计9.培训体系设计 10.员工晋升和选拔体系设计11.项目报告培训步步骤骤一一步步骤骤二二123456789101112131415步步骤骤三三步步骤骤四四52Yu Tong_Kickoff Phase 2该项目各步骤中罗兰该项目各步骤中罗兰贝格项目小组成员的分工及工作安排如下贝格项目小组成员的分工及工作安排如下步骤一：步骤一：现状审计和文化设计的现状审计和文化设计的战略性要求战略性要求步骤二：步骤二：企业文化体系设计企业文化体系设计步骤三：步骤三：人力资源管理体系优化人力资源管理体系优化步骤四：步骤四：项目报告培训项目报告培训企业文化审计：代卫青、隋炜人力资源审计：林波代卫青、隋炜、林波代卫青、隋炜、林波待定53Yu Tong_Kickoff Phase 2F. 所需信息清单所需信息清单54Yu Tong_Kickoff Phase 2所需资料清单如下：所需资料清单如下：1.宇通的现有的企业价值观、经营理念、员工行为准则、规章制度2.宇通的员工满意度调查及结果3.宇通近2年中主要领导人的访谈、文章等4.各岗位职责说明5.现有人力资源管理流程文件6.薪酬和福利政策7.员工流动率8.公司近3年用于员工招聘、培训的支出9.公司近3年员工薪酬和福利构架55Yu Tong_Kickoff Phase 2rbaddressesARGENTINARoland Berger S.A.Strategy ConsultantsOlga Cossenttini 731, Puerto MaderoC1107BVA BuenosAiresPhone+54 11 55546900Fax+54 11 55546901AUSTRIARoland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/101010 ViennaPhone+43 1 53602-0 Fax+43 1 53602-600BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du Souverain1170 BrusselsPhone+32 2 6790-170Fax+32 2 6729222BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Avenida Presidente Juscelino Kubitschek, 51004543-906 Itaim Bibi / SoPaulo / S.P.Phone+55 11 3046-7111Fax+55 11 3046-7222CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027, P.R.C.Phone+86 10 6467-7069 or -7093 or -7094 or -8055Fax+86 10 6467-762823rd F. Shanghai Kerry Center,1515 Nanjing West Road,Shanghai 200040 , P.R.C.Phone+86 21 5298-6677Fax/Phone+86 21 5298-6655CZECHREPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVehrdova 2/ 560118 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420 2 57311161 or 57311162Fax+420 2 57311163FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George V75008 ParisPhone+33 1 53670-320Fax+33 1 53670-375GERMANYRoland Berger Strategy Consultants GmbHAlt Moabit 101b10559 BerlinPhone+49 30 39927-50Fax+49 30 39927-303Georg-Glock-Strae 340474 DsseldorfPhone+49 211 4389-0Fax+49 211 4389-140Bockenheimer Landstrae 4260323 FrankfurtPhone+49 69 17003-0Fax+49 69 17003-502Stadthausbrcke 720355 HamburgPhone+49 40 37631-0Fax+49 40 37631-102Arabellastr. 3381925 MunichPhone+49 89 9230-0Fax+49 89 9230-8202Lffelstrae 4070597 StuttgartPhone+49 711 7673-0Fax+49 711 7673-401HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsSas utca 10-121051 BudapestPhone+36 1 30170-70Fax+36 1 3532434ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 3220129 MilanPhone+39 02 29501-1Fax+39 02 29524837Via Ludovisi, 3500187 RomePhone+39 06 4882119 or 4201010499Fax+39 06 48919483JAPANRoland Berger & Partner Japan Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81 3 35876-660Fax+81 3 35876-670LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str. 99-5, 4th Floor1001 RigaPhone+371 7 360169Fax+371 7 370590NETHERLANDSRoland Berger Strategy Consultants B.V.p/a Regus (address until April 1)Kingsfordweg 1511043 GRAmsterdamPhone+31 20 4919973Fax+31 20 4917241POLANDRoland Berger & PartnerInternational Management Consultants Sp.zo.o.ul. Koszykowa 5400-675 WarsawPhone+48 22 6308581Fax+48 22 6308503PORTUGALRoland Berger & Partner Lda.International Management ConsultantsEdifcio MonumentalAv. Fontes Pereira de Melo, 51-4 E1050-120 LisbonPhone+351 21 3567-600Fax+351 21 3524360ROMANIARoland Berger & Partner SRLInternational Management Consultants17 Lascar Catargiu Blvd.71111 Bucharest, Sector 1Phone+40 1 2226676Fax+40 1 2226271RUSSIARoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23125047 MoscowPhone+7 501 7211951Fax+7 501 7211954SPAINRoland Berger S.A.International Management ConsultantsAvda. Diagonal, 567, 3rd FloorBarcelona 08029Phone+34 93 4947-440Fax+34 93 4947-420Paseo de la Castellana, 140, 3rd FloorMadrid 28046Phone+34 91 5647-361Fax+34 91 5647-275 SWITZERLANDRoland Berger AGStrategy ConsultantsNeumnsterallee 128008 ZurichPhone+41 1 38481-11Fax+41 1 38481-19UKRAINERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants19 Panasa Mymogo Str.252011 KievPhone+380 44 2904330Fax+380 44 2904346UNITEDKINGDOMRoland Berger & Partners Ltd.International Management ConsultantsLansdowne HouseBerkeley SquareLondon W1J 6HQPhone+44 20 7290-4800 Fax+44 20 74999938USARoland Berger & Partner, LLCInternational Management Consultants350, Park Avenue, 30th FloorNewYork, N.Y. 10022Phone+1 212 651-9660Fax+1 212 756-8750One Embarcadero Center, Suite 500SanFrancisco, CA 94 111Phone+1 415 646-8903Fax+1 415 646-89492401 West Big Beaver Road, Suite 500Troy, MI 48084 Phone+1 248 729-5000Fax+1 248 649-179456Yu Tong_Kickoff Phase 2