第四章 组织与环境1本章基本内容第一节 环境概述第二节 环境分析第三节 组织与环境关系第四节 理论与实践专题2本章教学内容 环境分析环境概述组织与环境关系理论与实践专题组织与环境关系环境含义环境特征环境构成一般环境分析特殊环境分析环境对组织的影响组织对环境的反应管理万能论与管理象征论环境与文化环境与战略全球化环境 内部环境分析环境分析步骤与方法案例研讨与实训3本章教学目标、重点、难点一、教学目标l掌握环境的含义及分类l能针对某一特定企业的一般环境、特殊环境和内部环境进行简要分析l能识别出影响某特定企业的不确定性环境因素l掌握环境分析的一般方法： SWOT分析法、波士顿矩阵法l掌握组织与环境的关系l了解环境与组织战略的关系l了解环境与组织文化的关系4二、教学重点三、教学难点组织特殊环境因素分析与管理组织内部环境因素分析与管理环境对组织的影响组织对环境的反应环境分析目的与方法组织一般环境因素分析与管理理解一般环境因素的作用点“特殊环境/产业环境”如何在复杂环境中识别出不确定程度高的环境因素?如何对顾客进行分析?如何对竞争者、潜在竞争者及替代品进行分析？如何对供应商进行分析？如何理解适应性企业文化对企业成长的促进作用？5团队学习法团队成员由6-8名学生组成，教师提前1-2周布置学习内容，团队学员共同承担学习任务，形成有组织的分工与协作，资源共享，以完成教师规定的学习任务。目的旨在锻炼沟通能力、自主学习能力、资料查阅与梳理能力、团队协作能力；培养团队精神。小组讨论法小组成员由6-8名同学组成，教师提前1-2周布置讨论主题，讨论结果制作成电子版，课堂进行演示和发言，由老师和学生进行随机提问；持不同意见者进行补充发言。目的旨在锻炼学生的逻辑思维能力、随机应变能力、分析问题解决问题的能力、决策能力及演讲能力。案例分析法案例分析的最大特点在于其实践性较强。教师提前1-2周布置案例，分组讨论后以小组为单位提交分析结果，课堂进行案例讨论和答辩。目的旨在训练学生以案例中的角色去思考问题、发现问题、处理复杂的实际问题的能力。实地调查法以小组为单位，小组由6-10名成员组成。利用周三下午全校无课时间，依托亲属或朋友关系，去本市企业进行实地调查和研究，提交企业实训报告。以此为基础，编制第一手的综合实训案例。目的旨在锻炼学生调查问卷设计能力、与企业访谈沟通能力、挑战自我和超越自我的能力；以及克服困难的精神。教学方法6导入案例：巴黎迪斯尼失败之原因 l1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放；l1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌；l1983年，占地200英亩的“东京迪斯尼” 成功开放；l20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。 按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。7迪斯尼公司的预测：预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。 进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到 6000万人 。 因为迪斯尼乐园在美国的 2.5亿人口中，每年吸引游客 4100万人，占总人口的 6.6；如果按照同样的比例，西欧人口为 3.7亿 ， 应 为 6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期 。管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。认为游客们一般得住上两天。认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。8迪斯尼开放时的状况:一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化; 公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。 结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店、自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。9迪斯尼开放时的状况:没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。没有考虑旅游汽车司机的休息需求；没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。 致使法国农民就将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。10【问题导引】l欧洲迪斯尼乐园失败的内外部因素有哪些？ l缺少跨文化知识为什么会增加企业的经营风险？l为什么不同国家经济、法律、对外政策的差异会影响企业跨国经营的风险？l如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？11第一节 环境概述一、环境含义二、环境特征三、环境类型与构成四、环境综合分析的步骤与方法12一 环境含义管理学界对组织环境的定义尚未统一，但并不冲突。加雷思琼斯（GARETH R.JONES）等人对组织环境的定义：“是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的一系列因素和条件的组合”。 斯蒂芬P.罗宾斯的观点： “环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量” 托马斯卡明斯等人认为： “组织的环境是指任何组织之外的直接或间接影响组织绩效的事务” 13 赵锡斌: “所谓企业环境，是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”本课件定义：环境是指与组织活动有关的各种内外部因素的组合。14 现代组织环境的主要特征表现为以下几点： 1、动态性 指环境因素不断发生变化的程度 2、复杂性 指环境因素的数量和种类 3、开放性 指全球贸易壁垒和投资壁垒的减少 二、环境特征15小故事l森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 21世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。16 管理 环境外部环境内部环境一般环境 (宏观环境) 特殊环境(任务/产业环境)经营条件组织文化政治法律P、 经济E、 社会文化S、 技术T、 自然N顾客、 竞争者、 供应商、 政府及公众等利益群体 资源条件 企业能力三、环境类型与构成17 l环境结构示意图国内对组织环境的定义决定了环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。内部环境外部特殊环境外部一般环境PESTN五种力五种力量18第二节 环境分析一、一般环境分析与管理二、特殊环境分析与管理三、内部环境分析与管理四、环境综合分析的一般步骤与方法19一、一般环境分析与管理（PESTN）1.政治环境（P）政治制度政党和政党制度政治性团体国家的方针政策政治气氛 1、政局的稳定性对组织产生重大影响 2、组织必须了解国家和政府禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，以保证企业的经营活动既符合国家利益又有利于自身发展。政治风险分析成为跨国公司环境评价中的一个重要方面。 20 2. 法律环境法律规范和制度法律执行法律遵守和法律意识不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。必须了解东道国关于消费者保护、信息与标识、就业与安全、工资与保险等种种法律。213.经济环境（E）经济结构（核心是产业结构）经济发展水平经济体制经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策）经济环境对组织的影响： 1、经济因素对组织具有重大影响，经济景气状况会影响供给。 2、经济繁荣使组织易于获取资源；相反，经济萧条则限制组织获取资源。 224.社会环境（S） 社会秩序社会中的权力与结构人们的生活方式人口状况（人口规模、素质、 结构、人口政策）工作方式 1、社会的不同多源于社会结构的不同；2、管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应，并能相应调整自己的行为方式。 一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好!235. 文化环境哲学宗教语言文学艺术国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的经营活动也会产生至关重要的影响! 1、不同国家的文化差异很大；2、国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式，影响组织的商业模式。 3、管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！24名家经典: 霍夫斯泰德(Geert Hofstede )的民族价值观维度霍夫斯泰德对IBM公司遍布40个国家的员工进行研究后发现：影响组织和员工之间工作关系的4个维度的民族价值体系，后补充1个。 （1）大权力距离与小权力距离； （2）不确定性容忍与不确定性规避； （3）个人主义和集体主义； （4）男性化和女性化； （5）长期导向与短期导向25国家 权力距离 不确定性规避 个人主义 男性化 奥地利 7725 哥斯达黎加 82109法国 3247原西德 8553 印度 2963 日本 5171墨西哥 1482瑞士 1010310 泰国 4698 美国 6814霍夫斯泰德根据民族价值体系对10个国家的排序备注： 1 = 最大权力距离（强调职位和级别、集权）； 10=最小权力距离 1=最高不确定性规避（愿意承担风险)； 10=最低不确定性规避 1=极端个人主义（关心自己、任务比关系更重要）； 10=极端集体主义； 1=极端男性化（很有进取心，强调成功和金钱） ； 10=极端女性化 组织要想在其经营的国家获得成功，就必须了解这些国家的社会或民族文化。266.科技环境（T）社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策科学技术变化的总体速度大大加快；社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。管理者要想使自己的组织生存和发展，就必须对科技环境的变化作出快速反应 ！27科技环境思考:l信息技术对人们的生活方式、企业的生产方式和沟通方式有何影响？l试评价纳米技术、克隆技术对组织和个人的影响？l国家的科技体制和科技政策对企业有何影响？287.自然环境（N）自然资源（资源禀赋状况）生态环境地理位置自然资源是许多组织经营所不可缺少的；对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；技术的进步可降低对自然资源的依赖29 一般环境因素的作用点：特殊一般环境因素的作用点：特殊/ /产业环境产业环境所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效；一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求的影响表现出来。一般环境因素评审需弄清的几个问题：哪些一般环境因素影响本企业战略的制定？哪些因素对本企业在目前和未来几年中最为重要？一般环境因素的性质是什么？即： 未来环境变化的不确定性有多严重？ 不确定性的来源是什么？ 如何处理这些不确定性？30二、特殊环境分析与管理(一）特殊环境构成（任务环境、产业环境）（1）顾客（2）竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）（3）供应商（4）政府与公众等特殊利益群体（二）特殊环境基本内容31l顾客含义：购买组织产品或服务的个人或单位。 顾客作为组织产出的接受者是至关重要的，顾客是组织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。 顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。l顾客分析内容：顾客需求（现实的、潜在的）；顾客需求结构； 顾客购买力；顾客对价格的敏感性；买卖双方的讨价还价能力思考：顾客对组织的影响体现在哪些方面？顾客需求研究顾客价格研究顾客32l竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客群体提供产品或服务的其它组织。 竞争者之间的对抗是管理者必须应对的最具潜在性威胁的因素。l竞争者的分类： 行业内现存的竞争者； 潜在竞争者； 替代品制造者竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）33 l何谓替代品？何谓替代品？ 产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者的 需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。l如何区分竞争者？如何区分竞争者？A公司是可口可乐公司；B公司是百事可乐公司；C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场；D公司是一家饮品综合性生产企业；E公司是一家非碳酸饮料生产企业 思考：竞争者对组织的影响体现在哪些方面？34l供应商含义：向组织提供资源投入的单位。 供应商分析内容： 供应商供应能力 能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务？ 供应商讨价还价能力 供应商集中或垄断程度？ 是否存在其他供应渠道？ 供应商创新能力 思考：1 供应商对组织的影响主要体现在哪些方面？ 2 制造商与供应商之间的买卖关系为何会转向战略 合作关系？供应商35 特殊利益群体是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等; 虽然没有像政府那么大的权力，但同样可以对各类组织施加重大影响。 企业与政府之间的关系、企业在公众等利益群体中的形象都会影响到企业的经营与发展!政府与公众等特殊利益群体36名家经典： 波特的五种力量模型 替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等利益群体 潜在的 进入者 替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁管制舆论威胁37 特殊环境分析案例讲解 江中健胃消食片是如何进行品牌定位的？l1997年销量达1亿多元后就一直无法突破。 l2002年以后销量激增；2007年江中健胃消食片销售突破9.5亿元，持续3年位居国内OTC药品单品销量第一。 问题：江中健胃消食片是如何突破多年的销售瓶颈的？ 环境状况：l2002年，健胃消食片的“国家中药品种保护”即将被终止（即国家不再限制其他制药企业生产健胃消食片）l对手：西安杨森的吗丁啉 吗丁啉第一个通过大众传媒广告宣传“消化不良找吗丁啉帮忙” ；但知名度极高销量却停滞不前？l对手：武汉健民的健胃消食片38 成美公司对行业环境的分析：发现消化不良用药市场的行业集中度并不高，明显不符合市场成熟的一般规律 ；发现一些没有品牌的“淘汰产品”，如酵母片、乳酶生、多酶片等销售数量惊人；发现消费者的认知中仅有一个强势品牌吗丁啉，没有明显的第二品牌、第三品牌。进一步证实了消化不良用药市场远未成熟。发现消化不良患者用药率低，需求未被满足；儿童市场用药率低的情况尤为突出。发现了吗丁啉在消费者心目中是一个治疗较严重病症的胃药药品；消费者认为消化不良是“常见的小毛病”的超过50%。消费者认为，胃炎或胃疡溃才叫“胃病”，“消化不良”则是另一种“病”。39 结果：发现助消化药市场存在巨大的空白 ；成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位“日常助消化用药”。用一个产品覆盖所有的目标人群。 40三、内部环境分析与管理l内部经营条件内部经营条件 （1）资源条件： 人力、物力、财力、技术、信息、管理状况等（2）企业能力 产品竞争能力、研究与开发能力、生产能力和营销能力41l组织文化组织文化组织文化含义：被组织所有成员所共有的核心价值观、信念、共识及行为规范的组合。组织文化的三个层次： 精神文化、制度文化、物质文化l组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！l思考：为什么组织文化会构成一个企业的核心竞 争能力？ 42四、环境综合分析的步骤与方法 找出影响企业发展的关键因素找出对未来起决定作用的关键因素一般环境评审一般环境性质分析产业环境分析组织竞争地位分析识别关键机会与威胁识别影响因素的不确定性程度识别一般环境的作用点识别产业环境中的关键因素及不确定性程度内部环境分析BCG矩阵SWOT分析（一）环境综合分析的一般步骤（一）环境综合分析的一般步骤43（二）环境综合分析的一般方法（二）环境综合分析的一般方法l环境不确定性矩阵lSWOT矩阵lBCG矩阵(波士顿矩阵)44 环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵l美国学者邓肯将环境的不确定性程度用两个维度衡量： -组织环境的变化程度（动态性） -组织环境的复杂程度（复杂性） 45环境变化程度环境复杂程度复杂 稳定 不稳定简单 低不确定性低不确定性 环境因素少； 且变化缓慢 高高- -中程度不确定性中程度不确定性 环境因素少； 且常变化，难以预测 低低- -中程度不确定性中程度不确定性 环境因素多； 且变化缓慢 高不确定性高不确定性 环境因素多； 且常变化，难以预测环境不确定性评估矩阵环境不确定性评估矩阵环境不确定性评估矩阵环境不确定性评估矩阵 46 SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵 组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。 SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)、外部环境机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字头的简称。47 SWOT SWOT 分析矩阵分析矩阵 内部：劣势 外部：威胁 内部：劣势 外部：机会 内部：优势 外部：威胁 内部：优势 外部：机会机会威胁外部环境优势劣势内部环境48波士顿矩阵波士顿矩阵 (BCG(BCG矩阵矩阵) )l该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，亦称BCG增长率市场占有率法。lBCG 矩阵法假定：所有公司都有两个以上的经营单位所组成。由此企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略。lBCG 矩阵法被作为企业战略评价和选择的分析工具49 l钱牛产品 在成熟的市场上占有高份额 其投资需求下降l败犬产品 在静止的市场上占有率很低，或处于下降的市场中的产品l明星产品 在高成长率市场上占 有较大份额l幼童产品 处在成长的市场条件下但市场份额还较低 低 高高低市场增长率市场占有率BCG分析矩阵50BCG设计的新矩阵图 l死胡同死胡同企业盈利性低；需进行战略转变l大量化大量化 该行业中存在着规模经济；适宜战略为成本领先 l分散化分散化不存在竞争优势集中化战略l专业化专业化 差异化战略 多 竞争优势少取得竞争优势的途径大小51第三节 组织与环境的关系一、环境对组织的影响二、组织对环境的反应52一、环境对组织的影响l环境对组织的影响表现为：外部环境是决定组织生存的先决条件；外部环境影响组织内部的各种管理活动；外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。l环境对组织的影响效应分为两个方面：有利影响不利影响 53二、组织对环境的反应（1 1）消极反应）消极反应 负面反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。 中性反应中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。54（2 2）积极反应）积极反应正面适应反应：正面适应反应： 即企业决策者积极参与环境、适应环境的变化创新反应创新反应( (反作用反作用) )： 即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。55组织对环境的积极反应方式组织对环境的积极反应方式（1 1）选择与控制环境）选择与控制环境为更好的适应环境可采取如下战略措施：选择适当的经营领域聘请合适的高级管理人员密切监视环境的变化采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力选择适当的经营地域。（2 2）影响和改变环境）影响和改变环境通过广告手段来影响环境签定有利的长期合约与其它企业组织经营管理方面的合作兼并、购买和建立战略联盟影响政府和权力机关的决策行业56第四节 理论专题与实践专题l一、理论专题管理万能论与管理象征论环境与文化环境与战略全球化环境l二、实践专题综合案例实地调查57一、理论专题一、理论专题（一）（一） 管理万能论与管理象征论管理万能论与管理象征论l管理万能论管理万能论(Omnipotent view of management)认为管理者对组织的成功负有直接责任。虽然可能存在偶然因素及不可抗力因素，但管理万能论认为管理者自己是可以克服障碍取得成绩的。 l管理象征论管理象征论(Symbolic view of management) 认为管理者对管理成果的影响是十分有限的组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。l现实是两种观点的综合，但万能论占主导地位。58 （二）（二） 环境与文化环境与文化 哈佛大学的研究表明：仅仅依靠良好的企业文化，并不能保证企业在经营中获得成功，除非该企业文化同时还鼓励公司要根据环境变化不断进行调整，以适应环境的要求。59环境适应性企业文化与非适应性企业文化环境适应性企业文化与非适应性企业文化适应性企业文化非适应性企业文化可见的行为方式经营者密切注意所有的利益相关者，尤其是顾客，一旦需要即发动变革，即使冒险也在所不惜，以服务于他们的合法利益。经营者的行为有点超然物外、政治化、官僚化。因此，他们不会迅速改变自己的战略，以适应或利用经营环境来做出变革。表达出来的价值观经营者非常关注客户、股东和员工。同时，他们还极其重视能够给公司带来变革的人员或流程。经营者主要关心他们自己，关心自己直接领导的工作小组或与该小组密切相关的某种产品或技术。他们认为实施有序的管理进而降低风险比领导方式的创新更为重要60（三）环境与战略（三）环境与战略l环境分析的主要目的: 通过环境分析制定适宜的企业发展战略.l战略含义: “战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。l环境与战略之关系： 战略定位源自对环境的分析。 企业经营战略应随着环境的变化而变化.61二、实践专题二、实践专题 （一）案例研讨 案例研讨要求案例研讨要求: :l由任课教师自行提供，需提前布置要讨论的主题l以小组为单位，以“提问+答辩+自由发表意见”的形式进行，制作成PPT。任课教师负责对研讨主题的总结。可根据组内成员分工、答辩及自由发表意见情况酌情给予不同的分数。l主要考察：分析和解决问题的思路和方式是否合理。 案例研讨案例研讨: : 联想对IBM PC业务的收购62l（二）企业实训（二）企业实训 以小组为单位，寻找实训企业，到企业中进行实地调查，经过反复商讨，最终形成比较成型的“原创性综合案例”。 本章调查内容包括（1）影响企业或组织的一般环境因素和特殊环境因素；（2）影响企业的内部环境因素。找出“关键的”和“高不确定性”的影响因素，识别其未来的趋势及对企业的影响程度； 后续调研内容可针对企业战略、组织、计划、激励等方面进行。63