第七章第七章 公共部门人员的公共部门人员的绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理第一节第一节 公共部门人员绩效考评与绩效管理概述公共部门人员绩效考评与绩效管理概述第二节第二节 公共部门人员绩效考评指标体系的设计公共部门人员绩效考评指标体系的设计第三节第三节 公共部门人员绩效考评方法及其选择公共部门人员绩效考评方法及其选择第四节第四节 绩效管理绩效管理第一节第一节 公共部门人员绩效考评与绩效公共部门人员绩效考评与绩效管理概述管理概述一、绩效与绩效考评的含义一、绩效与绩效考评的含义（一）（一） 绩效（绩效（performance）的含义）的含义伯纳丁（伯纳丁（Bernardin）将绩效定义为在特定时间内，由特定）将绩效定义为在特定时间内，由特定的工作职责、活动或行为产生的产出记录，该定义将绩效与的工作职责、活动或行为产生的产出记录，该定义将绩效与任务的完成情况、产出和结果等同起来。任务的完成情况、产出和结果等同起来。坎贝尔（坎贝尔（JPCampbell）将绩效定义为活动的本身，是）将绩效定义为活动的本身，是人们实际做的、与组织目标有关的而且可以观察到的行动或人们实际做的、与组织目标有关的而且可以观察到的行动或行为，这些行为完全能由个体自身予以控制。行为，这些行为完全能由个体自身予以控制。 我们将绩效定义为组织或我们将绩效定义为组织或员工在一定时期和一定条件员工在一定时期和一定条件下完成某一工作任务的程度。下完成某一工作任务的程度。 公共部门绩效包括三层的含义：公共部门绩效包括三层的含义：一是社会绩效；一是社会绩效；二是组织或机构绩效；二是组织或机构绩效；三是员工绩效。三是员工绩效。 公共部门的社会绩效是指基于公共公共部门的社会绩效是指基于公共组织层面总体的决策能力、政策制组织层面总体的决策能力、政策制定和执行能力以及其在经济和社会定和执行能力以及其在经济和社会运行的实际掌控和操作过程中所表运行的实际掌控和操作过程中所表现出来的效率和效果。现出来的效率和效果。公共组织或机构绩效是指某一具公共组织或机构绩效是指某一具体的公共组织或机构在决策、政体的公共组织或机构在决策、政策制定和执行，以及在组织管理、策制定和执行，以及在组织管理、经营中表现出来的效率和效果。经营中表现出来的效率和效果。公共部门员工绩效是指公公共部门员工绩效是指公共组织中某一具体员工或共组织中某一具体员工或任职者在既定岗位或工作任职者在既定岗位或工作中的实际表现。中的实际表现。 （二）绩效考评的含义（二）绩效考评的含义应对的对策绩效考评中存在的问题绩效考评、素质测评、考核绩效考评及其定义Human Resource Management 1.什么是绩效考评？什么是绩效考评？评评 价价结果结果分等级分等级绩效考评绩效考评不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。给予关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 对考评内容对考评内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对考评活动对考评活动的管理的管理绩效考评绩效考评什么是绩效考评？什么是绩效考评？Human Resource Management 绩效考评（绩效考评（performance appraisal），），又称绩效评价、绩效考核，或考绩等，又称绩效评价、绩效考核，或考绩等，是指在一定时期内，组织根据一定的原是指在一定时期内，组织根据一定的原则、运用一定的方法和技术，对其所属则、运用一定的方法和技术，对其所属员工的绩效进行识别、测量和评价的过员工的绩效进行识别、测量和评价的过程。程。为什么要绩效考评？为什么要绩效考评？绩效考评的目的绩效考评的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 绩效考评的意义绩效考评的意义绩效考评绩效考评的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员 工工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养2.绩效考评、素质测评绩效考评、素质测评素素质质测测评评绩绩效效考考评评招聘甄选招聘甄选录用定岗录用定岗职业道路职业道路职业发展职业发展人才流动人才流动转岗转岗培训培训培训方法培训方法职业高度职业高度晋升晋升薪酬薪酬奖惩奖惩纪律纪律辞退辞退降职降职素质测评与绩效考评的运用素质测评与绩效考评的运用考核考核考核是对素质、态度、业绩的综合考评考核是对素质、态度、业绩的综合考评素质测评素质测评绩效考评绩效考评工作态度工作态度考核考核绩效考评、素质测评与考核绩效考评、素质测评与考核素质测评与绩效考评的运用素质测评与绩效考评的运用素素质质测测评评绩绩效效考考评评能级能级适岗程度适岗程度潜力大小潜力大小适应力适应力职业发展方向职业发展方向职业发展高度职业发展高度考核考核绩效考评、素质测评与考核的不同点绩效考评、素质测评与考核的不同点不同点不同点考考评评的的目目的的不不同同考考评评的的内内容容不不同同考考评评的的目目的的不不同同考考评评结结果果的的效效度度和和信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同结结果果显显现现时时间间不不同同与与现现时时的的相相关关性性优优异异结结果果需需要要的的条条件件时时效效性性不不同同对对考考评评者者的的要要求求不不同同3. 绩效考评中存在的问题绩效考评中存在的问题绩效考评绩效考评的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素考评体系考评体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为4. 应对考评中问题的对策应对考评中问题的对策面面 谈谈提高提高考评考评技能技能强制强制分布分布提高提高考评考评刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策(1)通过考评面谈加强对考评的管理通过考评面谈加强对考评的管理考评面谈的意义 影响考评面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解考评结果考评结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析考评结果考评结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与考评过程。让员工参与考评过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备考评结果应与薪酬紧密相关考评结果应与薪酬紧密相关(2)对考评等级进行强制分布以规避集中倾对考评等级进行强制分布以规避集中倾向向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020(3)用用“潜在合同潜在合同”补充考评中某些不确定的因素补充考评中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同二、绩效考评的程序和内容二、绩效考评的程序和内容（一）绩效考评的程序明确绩效考评目的，制定绩效考评计划进行绩效考评前的技术准备收集有关信息并进行审核进行数据处理和统计分析进行员工绩效评定绩效反馈与改进计划制定第一步：明确绩效考评目的，制第一步：明确绩效考评目的，制定绩效考评计划定绩效考评计划公共部门员工绩效考评的目的公共部门员工绩效考评的目的可能是为了薪酬分析、职位调可能是为了薪酬分析、职位调动、员工培训与人力资源开发，动、员工培训与人力资源开发，也可能是为了激励员工、提高也可能是为了激励员工、提高公共部门的效率和效能等等。公共部门的效率和效能等等。一般来讲，一个完整的绩效考一般来讲，一个完整的绩效考评计划通常包括考评对象圈定、评计划通常包括考评对象圈定、考评主体确定或考评工作小组考评主体确定或考评工作小组组建、考评内容和考评时间的组建、考评内容和考评时间的确定等。确定等。 第二步：进行绩效考评前的技术准备第二步：进行绩效考评前的技术准备绩效考评前的技术准备工作主要包括：绩效考评前的技术准备工作主要包括：绩效考评标准的确立绩效考评标准的确立绩效考评方法的选择绩效考评方法的选择绩效考评指标体系建立绩效考评指标体系建立对绩效考评者实施培训等对绩效考评者实施培训等所谓绩效考评标准，是指用来监测和衡量员工所谓绩效考评标准，是指用来监测和衡量员工所完成工作的数量、质量及工作表现的准则性所完成工作的数量、质量及工作表现的准则性尺度。尺度。 绩效考评标准是衡量员工绩效高低的标准尺度，绩效考评标准是衡量员工绩效高低的标准尺度，通常人们将绩效标准分成不同等级，如通常人们将绩效标准分成不同等级，如“高、高、中、低中、低”，或，或“优、良、一般、差优、良、一般、差”，或，或“优优异、良好、一般、及格、差异、良好、一般、及格、差”等。等。 编制绩效考评标准要注意如下几点：编制绩效考评标准要注意如下几点：考评标准应尽可能定量化。考评标准应尽可能定量化。内容应先进合理。内容应先进合理。考评标准要针对不同岗位及岗位任职者的特考评标准要针对不同岗位及岗位任职者的特征来制定。征来制定。考评标准应在民主协商、一致认同情况下最考评标准应在民主协商、一致认同情况下最终达成。终达成。考评标准的层级应定得尽可能准确，相关主考评标准的层级应定得尽可能准确，相关主管人员及其员工必须能够清楚、准确地理解和管人员及其员工必须能够清楚、准确地理解和正确把握。正确把握。 第三步：收集有关信息并进行审核第三步：收集有关信息并进行审核收集信息的方法主要有：工作日志法考勤记录法定期抽查法典型事例法减分抽查法主管记录法 第四步：进行数据处理和统计分析第四步：进行数据处理和统计分析这一阶段的主要任务是根据考评目的、标准和方法，对所收集的信息和数据进行分析、处理与综合。 第五步：进行员工绩效评定第五步：进行员工绩效评定 绩效评定一般是在参照绩效标准的基础上作出的。绩效标准的确立应与工作要求密切相关，而且应是员工能够影响和控制的，否则就会失去其应有的价值。 第六步：绩效反馈与改进计划的制定第六步：绩效反馈与改进计划的制定组织或考评者将向被考评者通报绩效考评的过程组织或考评者将向被考评者通报绩效考评的过程信息及初步结果，并向被考评者反馈绩效结果的信息及初步结果，并向被考评者反馈绩效结果的达成原因，并引导员工就自己的绩效结果及其原达成原因，并引导员工就自己的绩效结果及其原因进行申辩、说明及提出自己的看法和意见，以因进行申辩、说明及提出自己的看法和意见，以便根据员工意见对绩效结果的不合理之处作出适便根据员工意见对绩效结果的不合理之处作出适度修正，提高绩效结果的有效性。度修正，提高绩效结果的有效性。 （二）绩效考评的内容（二）绩效考评的内容在我国，目前公共部门员工绩效考评主要涉及德、能、勤、绩四方面内容。项 目德能勤绩涵盖目标思想政治表现职业道德社会公德组织纪律性政策理论水平业务水平、创新能力表达能力、分析能力组织实施能力出勤率工作效率工作态度工作数量工作质量工作贡献具体考评内容（1）思想政治上的心理与行为表现：对党的基本路线、方针、政策的态度；全心全意为人民服务的思想。（2）对职业的态度和行为表现：敬业精神、廉政勤政。（3）遵守社会公德规范，在公众中的形象，对同事、家人、邻居的态度和行为。（4）对待上级、组织的态度和行为：执行组织决议和领导指示，遵守政府及单位的各项纪律规定等。（1）掌握业务知识的程度和处理业务问题的能力：掌握有关专业的理论知识、管理知识的程度；处理业务问题的熟练程度和实际水平等。（2）运用马克思主义基本理论分析和解决实际问题的能力。认识和理解党的路线、方针、政策的自觉性、坚定性和正确性。（3）工作中表现出的改革、开拓精神和进取心。（4）工作中的口头、文字表达水平，能够撰写抓住重点、有说服力的文章。（5）对事物的分析、判断等综合能力，能提出合理化建议。（6）工作中的计划、管理、组织、控制等能力。组织落实、知人善任、关系协调，办事能力强。（1）按职位和工作制度要求的出勤情况。（2）完成工作的速度和质量。能否按时高质量地完成行政任务。（3）对待工作的认识，表现出的态度、责任心和努力程度。（1）完成工作项目件数的多少。（2）完成任务和具体工作结果的好坏、优劣。（3）取得的成果、业绩对政府和社会产生的经济效益和社会效益。表表8-1 8-1 中国公务员年度绩效考评指标经初步细化后的内容中国公务员年度绩效考评指标经初步细化后的内容第二节第二节 公共部门人员绩效考评指公共部门人员绩效考评指标体系的设计标体系的设计一、指标体系设计的原则一、指标体系设计的原则1 1绩效指标应能明确而具体地反映员工的绩效内容，简明易懂。绩效指标应能明确而具体地反映员工的绩效内容，简明易懂。2 2绩效指标是可以衡量的。绩效指标是可以衡量的。3 3绩效指标具有可实现性。绩效指标具有可实现性。4 4绩效指标应该具有可观察性和可证明性。绩效指标应该具有可观察性和可证明性。5 5绩效指标应该具有时效性。绩效指标应该具有时效性。6 6绩效指标体系中的各指标或指标群应具有明确的考评界限。绩效指标体系中的各指标或指标群应具有明确的考评界限。二、建立以二、建立以KPI为核心的绩效指标体系为核心的绩效指标体系 关键绩效指标（key performance index，KPI）是用来考评或管理被考评者主要绩效的可量化或可行为化的标准。关键绩效指标有四种类型：数量型、质量型、成本型和时限型。 关键绩效指标（KPI）体系一般绩效指标体系假设前提假定人们会采取一切必要行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考评目的以组织战略为中心，指标体系的设计和运用是为达成组织战略目标服务的以控制为中心，指标体系的设计和运用来源于控制的意图，为更有效地控制员工行为服务指标的产生在组织内部通过自上而下地对组织战略进行层层分解后产生通常是自下而上根据个人以往的绩效和目标而产生的 指标来源基于组织战略目标和竞争要求的各项增值性工作或具有决定性作用的工作来源于特定的程序，即对过去行为和绩效的修正指标构成及其作用通过财务与非财务指标的结合，来体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩表8-2 关键绩效指标（KPI）体系与一般绩效指标体系的区别资料来源：付亚和、许玉林编著：绩效考核与绩效管理，北京：电子工业出版社2004年版，第80页。在设定绩效指标时，一般需考虑两类标准：基本标准，是指公共组织期望员工达到的绩效水平，这一标准是每个员工经过努力都能达到的。卓越标准是指公共组织未对被考评者要求的、但有可能达到的绩效水平。 （二）不同的绩效指标对应不同（二）不同的绩效指标对应不同的绩效考评标准的绩效考评标准（二）不同的绩效指标对应不同（二）不同的绩效指标对应不同的绩效考评标准的绩效考评标准表8-3 基本绩效标准与卓越绩效标准设定举例职 位基本绩效标准卓越绩效标准司 机按时、准确、安全地将乘客送达目的地自觉遵守交通规则随时保持车辆良好的性能和卫生环境不装载与目的地无关的乘客或货物在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线在紧急关头能采取有效措施能自觉创造使乘额满意的乘车环境比较高的乘客满意度和比较高的乘客选择率打字员打字速度不低于100字/分钟编排的版式、字体等符合要求无文字和标点符号错误提供美观、节省纸张而又让客户满意的版面设 计能主动纠正原文中的错误（三）运用关键绩效指标进行绩效考（三）运用关键绩效指标进行绩效考评时经常遇到的问题评时经常遇到的问题表表8-4 绩效考评指标设计时常见的问题及其解决办法绩效考评指标设计时常见的问题及其解决办法常常见问题见问题问题举问题举例例解决或解决或纠纠正正办办法法错误错误的增的增值值对对于一个于一个为为客客户户提供特定服提供特定服务务的被考的被考评评者，没有任何工作者，没有任何工作产产出能表明使客出能表明使客户满户满意的意的结结果是什么果是什么增加缺失的增加缺失的产产出性指出性指标标删删除与工作目除与工作目标标不符的工作不符的工作产产出出识别这识别这些活些活动动的的结结果果对组织对组织的增的增值贡值贡献，并把献，并把这这些指些指标标作作为为增增值产值产出出描述工作描述工作产产出出的的项项目目过过多多列出了很多列出了很多项项反映工作反映工作产产出的指出的指标标合并同合并同类项类项，把一些工作，把一些工作产产出出归归并到更高并到更高层层的的类别类别中去中去绩绩效指效指标标无法无法被被证证明或考明或考评评考考评评工作工作质质量量与其他个体或与其他个体或团队发团队发生关系的行生关系的行动动决定决定谁谁可可对该项对该项工作工作结结果果进进行行质质量判断量判断识别识别出考出考评评者作出判断的关者作出判断的关键键因素，列因素，列举举出考出考评评者通者通过过观观察到哪些行察到哪些行为为来来说说明明绩绩效达到期望的效达到期望的标标准准考考评评指指标标不不够够全面全面对对某某项项工作工作产产出可以从数量、出可以从数量、质质量和量和时时限等几个方面限等几个方面进进行衡量，而在关行衡量，而在关键键绩绩效指效指标标中中仅给仅给出了数量指出了数量指标标和和标标准准设设定定针对针对各个方面的全面的各个方面的全面的绩绩效考效考评评指指标标对绩对绩效指效指标标的的跟踪和跟踪和监监控耗控耗时过时过多多在在电话铃电话铃响第三次之前接听响第三次之前接听电话电话正确回答客正确回答客户问题户问题的比率的比率采用抽采用抽查查的方法跟踪被考的方法跟踪被考评评者行者行为为如果如果跟踪跟踪“正确率正确率”比比较较困困难难，则则可跟踪可跟踪错误错误率率绩绩效指效指标标缺乏缺乏超越的空超越的空间间绩绩效效标标准中使用准中使用“零零错误错误率率”、“100%”100%”、“从不从不”、“总总是是”、“全部全部”等等如果如果100%正确的正确的绩绩效效标标准确准确实实必必须须达到，达到，则则就将其保留；就将其保留；否否则则，就，就应应修改修改绩绩效效标标准，以留下可超越准，以留下可超越标标准的空准的空间间资料来源：付亚和、许玉林编著：绩效考核与绩效管理，北京：电子工业出版社2004年版，第9697页。第三节第三节 公共部门人员绩效考评方法公共部门人员绩效考评方法 一、员工绩效考评方法 描述法比较法行为法特性法结果法360度绩效评价法 （一）描述法（一）描述法1短文法短文法（essay method）是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行员工绩效评价的方法，描述的内容包括被考评者的工作业绩、优点、缺点及其潜在能力等。具体做法是：员工的主管运用叙述性文字来描述被考评者的能力、态度、工作业绩、优缺点和发展的可能性等，并尽可能地列举出一些关键性的绩效实例。 2关键事件法关键事件法（critical incident technique，CIT）是以真实详细地记录直接影响员工工作绩效优劣的关键行为和事件为基础的评价方法。具体做法是：部门主管人员根据其下属员工的工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现出来的好的行为或不良行为（或事故）及其后果，如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。 （二）比较法（二）比较法比较法是考评者通过将一个人的工作绩效与其他人的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平的方法。 常见的比较法主要有排序法配对比较法强制分布法 1排序法排序法排序法（ranking method）是将组织中一定范围内的员工绩效依据某一标准按从高到低的顺序进行排列的方法。两种具体形式：直接排序法和交替排序法。（1）直接排序法直接排序法（direct ranking method）是在通盘考虑的基础上，根据一定评价标准，将被考评者按先后顺序排列起来。按评价标准划分的等级通常有最好、较好、一般、较差、最差，或优、良、一般、合格、不合格等。 （2）交替排序法交替排序法（alternative ranking method）是一种比直接排序法运用得广泛得多的方法。具体操作步骤是：列出所有被考评者的名单，然后将因不熟悉而无法对其考评的人的名字划去。选出最好的和最差的分列于表8-5的第1位和倒数第1位；而后再在剩下的员工中挑出次最好的和次最差的分列在第2位和倒数第2位。以此类推，将所有被考评者按优劣顺序排列出来。 表8-5 交替排序法例表1张永峰11212王宝刚12 223赵新华13 234张东宝1424李华为5马 东1525张桂花6王世明1626刘昌盛7夏玉海1727齐春江81828陈东海91929赵东华102030李伟伟2配对比较法配对比较法配对比较法（paired comparison method），又称成对比较法或一一比较法，它是将一定范围内的每一位员工按照所有的评价要素（如“工作数量”、“工作质量”等）与所有其他员工进行比较，如果某位员工与另一位员工比较中被认为工作绩效更优秀，那么，该员工可得一个“+”号；如果该员工的工作绩效不如另一员工，则得一个“”号。在全部的配对比较完成后，考评者通过统计每位员工获得较好评价的次数（即将所得分数加总），即可得到每位员工的绩效评价分数，进而区分出员工工作绩效的优和劣 .表8-6 配对比较法举例比较对象李华民张卫国舒 心刘明东王丽华于明华李华民+张卫国+舒 心+刘明东+王丽华+于明华3强制分布法强制分布法强制分布法（forced distribution method）是将被考评对象分类，每一类强制规定一个百分比，然后按员工的绩效情况将员工归入某一适当的类别中。 这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布理论，认为员工的绩效分布应该遵从正态分布，进而将员工分成最高、较高、一般、较低、最低或杰出、高于一般、一般、低于一般和不合格五个等级 表8-7 强制分配法举例分 类最 高较 高一 般较 低最 低比 例10%20%40%20%10%员 工姓 名（三）行为法（三）行为法行为法是一种用来对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定的一种方法。具体做法是：首先用各种技术对这些行为加以界定；接下来，管理者对员工在多大程度上表现出了这些行为根据事先的界定进行评价。 具体方法：行为锚定等级评价法行为观察法组织行为修正法评价中心法 1行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）是建立在关键事件法基础上的一种方法。该方法是由美国学者史密斯（P. C. Smith）和肯德尔（L. Kendall）于1963年提出来的。该方法通过一张标示出某一职位各个考评维度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说明词与量表上的一定评分等级相对应，供考评者对被考评者的实际表现进行评分时参考。具体操作步骤是：（1）获取大量能代表某项工作绩效优或劣的关键事件，并进行描述。（2）建立绩效评价等级，并对绩效要素内容加以界定，那些被专家认为能够清楚代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导考评者的行为事例。（3）以行为锚定为指导来确定每一绩效评价等级中的哪些关键事例与员工的实际工作表现或行为最为符合，以确定员工的绩效得分。 1234567制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要批准，并将计划分发给所有相关人员。计划、沟通并观察重大事件：每周陈述有关计划的执行情况。编制最新工作计划完成图及累计待办工作，采用这些方法使任何要求修改的计划最优化。列出每项工作的所有组成部分，对每一部分工作作出安排。努力提前完成计划，以留出富裕时间。制定了工作日期，并随工作进展进行修改，经常增加不可预见事件，经常激起客户报怨。可制定一个不错的计划，但未记载工作进展重大事件，也不报告时间安排中的疏漏或问题。没有很好地制定计划，编制的时间进度表通常不现实。不能提前一天制定计划，对实际工作的到期日一无所知。对将要从事的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或很少做计划。因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。因缺少计划且不查明如何改进，因此，常常失败。图8.2 行为锚定等级评价法举例 资料来源：美劳埃德拜厄斯、莱斯利鲁著，李业昆译：人力资源管理（第6版），北京：华夏出版社2002年3月版，第229页，略作修改。 2行为观察法行为观察法首先需要确定衡量绩效水平的角度，如工作质量、人际沟通能力、工作可靠性等，每个角度均应细分为若干具体标准，并设计一个评价表。然后，评价者将员工行为与评价标准相比较，得出某一衡量角度所有具体科目的得分和总分。最后，将员工在所有方面的表现得分加总，计算出员工的最终得分。 ） 克服变革的阻力（1）向下属描述变革的细节。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （2）解释为什么必须进行变革。 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（3）与员工讨论变革会给员工带来何种影响。 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（4）倾听员工的心声。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （5）在使变革成功过程中请求员工帮助。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此（6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此总分数 很差 尚可 良好 优秀 出色610 1115 1620 2125 2630表8-8 行为观察法法举例资料来源：转引自美雷蒙德A诺伊、约翰霍伦拜克等著，刘昕译：人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），中国人民大学出版社2001年10月版，第359页。3组织行为修正法组织行为修正法组织行为修正法是通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为。该方法建立的基本思路是：员工的未来行为是由其过去得到过的正强化行为决定的。组织行为修正法大多有四个部分组成：（1）要界定一套对工作绩效来讲非常必要的关键行为；（2）用一套衡量系统来检验和评价这些行为被表现的可能性；（3）管理者或考评者将这些关键行为告知员工或被考评者，并要求员工以怎样的频率来表现这些行为；（4）向员工提供反馈与强化。 4评价中心法评价中心法在评价中心中，考评者通过观察员工完成大量已事先布置好的模拟任务，如文件筐技术、无领导小组讨论、角色扮演、个人演说等任务时所表现出来的行为，来评价员工作为一名管理人员所应具备的能力、技能或潜力。（四）特性法（四）特性法特性法是用来衡量员工所具备的对组织发展来讲非常有利的特征或特点的方法。该方法通过对一系列特征或特点，如主动性、领导能力、竞争力等的界定，以此来评价员工的绩效水平。 常见的具体形式有图评价尺度法和混合标准尺度法。 1图评价尺度法图评价尺度法图评价尺度法（graphic rating scales，GRS)，也称图表等级评价法，是根据事先列出的每一绩效维度（如工作量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性和合作性等）的评价尺度（可以是5分制的，也可以是其他分制的）来评定被考评者绩效等级的方法。 表8-9 使用数字排列形式的图尺度评价法举例绩效维度绩效维度评评 价价 尺尺 度度优优 异异优优 秀秀值得表扬值得表扬合合 理理较较 差差知知 识识5 54 43 32 21 1沟通能力沟通能力5 54 43 32 21 1判断力判断力5 54 43 32 21 1管理技能管理技能5 54 43 32 21 1团队合作团队合作5 54 43 32 21 1人际关系人际关系5 54 43 32 21 1创造力创造力5 54 43 32 21 1资料来源：美雷蒙德A诺伊、约翰霍伦拜克等著，刘昕译：人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），中国人民大学出版社2001年10月版，第355页。工作量工作量员员工每个工作日的工作量工每个工作日的工作量（ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 没有达到没有达到 刚刚好达好达 工作量工作量 很勤很勤奋奋 有非常有非常优优异异 最低要求最低要求 到要求到要求 令人令人满满意意 超超额额完成完成 的工作的工作记录记录 可信赖程度可信赖程度只需最少只需最少监监督就能令人督就能令人满满意地完成指定工作的能力意地完成指定工作的能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 需要密切需要密切监监督督 有有时时需要需要 通常在适当通常在适当监监督下督下 需要很少需要很少监监督，督， 所需所需监监督是督是 不可信不可信赖赖 监监督督 即能完成即能完成规规定工作定工作 是可依是可依赖赖的的 最低限度的最低限度的 工作知识工作知识员员工工为为取得取得满满意工作意工作绩绩效效应该应该具具备备的有关工作任的有关工作任务务的信息的信息（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）对对工作任工作任务务 缺乏工作某些缺乏工作某些 对对工作有一定工作有一定 理解工作的理解工作的 已完全掌握已完全掌握 认识认识不足不足 阶阶段的知段的知识识 认识认识，能回答，能回答 所有所有阶阶段段 所有工作所有工作阶阶段段 工作中多数工作中多数问题问题出勤率出勤率每天上班且每天上班且严严格遵守工作格遵守工作时间时间（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）经经常缺勤且没有常缺勤且没有 出勤散漫，有出勤散漫，有时时 经经常准常准时时出勤出勤 非常及非常及时时出勤，出勤， 总总是正常及是正常及时时出出充分理由，或充分理由，或经经常常 工作准工作准时时，或两，或两 且很正常且很正常 勤，在需要勤，在需要时时自自迟迟到，或兼而有之到，或兼而有之 者兼而有之者兼而有之 愿加班愿加班准确性准确性履行工作履行工作责责任的正确性任的正确性（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）屡屡犯屡屡犯错误错误 粗心，粗心，经经常犯常犯 通常准确，只犯通常准确，只犯 很少需要很少需要监监督督 需要最低限度需要最低限度监监错误错误 平均数量的平均数量的错误错误 多数多数时时候准确候准确 督，几乎督，几乎总总准确准确表8-10 使用文字描述形式的图尺度评价法举例 资料来源：美劳埃德拜厄斯、莱斯利鲁著，李业昆译：人力资源管理（第6版），北京：华夏出版社2002年3月版，第228页。2混合标准尺度法混合标准尺度法混合标准尺度法（mixed standard scales，MSS）是为解决图评价尺度法所遇到的问题而提出来的。这种方法要求，在量表设计时，首先要对相关的绩效维度进行界定，并为每一维度所代表的好、中、差的绩效等级加以文字标注，然后将这些标注性语句打乱次序，使之随机排列，并且不指出每一评价特征。考评者只需要根据被考评者的实际工作表现，与这些标注性描述语句进行逐条对照评价。如果标注性描述语句与被考评者表现相符，则在此语句后写“0”；若被考评者表现不及标注语句所描述的，则在该语句后写“”；若被考评者表现优于标注语句所描述的，则在该语句后写“”。最后，根据所给符号来评判被考评者的工作表现。 表8-11 混合标准尺度法举例绩效维度绩效等级绩效等级说明绩效判定主动性高该员工确实属工作主动的人。他一贯积极主动地做事，从不需要上级督促智力中尽管这位员工可能不是一个天才，但他确比我认识的许多人聪明与他人关系低这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向主动性中虽然通常来讲这位员工的工作是积极主动的，但有时也需要上级督促才能完成工作智力低尽管这位员工在理解问题速度上比某些人慢些，在学习新东西方面比别人需要更长时间，但他还是具备一般智力水平的与他人关系高这位员工与每个人的关系均很好，即使与别人意见相左时，他也能与他人友好相处主动性低这位员工有点儿坐等指挥的倾向智力高这位员工非常聪明，他学东西的速度非常快与他人关系中这位员工与大多数人相处均较好。只在少数情况下偶尔会与他人产生工作冲突，但冲突通常很小说说明：明：请在等级说明后员工绩效高于等级说明的填“+”，相当的填“0”，低于等级说明的填写“”。表8-12 混合标准尺度法赋分标准绩效等级说明绩效判定得分高中低+70+6+50+4+3021表8-13 员工绩效判定等级分数绩效维度绩效等级说明绩效判定得 分高中低主动性+7智 力+5与他人关系02资料来源：美劳埃德拜厄斯、莱斯利鲁著，李业昆译：人力资源管理（第6版），北京：华夏出版社2002年3月版，第355356页，略做修改。（五）结果法（五）结果法结果法是根据员工的工作结果或工作行为表现来评价员工绩效的方法。 目标管理法（management by objective，MBO），也称绩效管理法、效果管理法或工作成果评价法，它是由管理者或考评者与员工或被考评者共同讨论和制定员工或被考评者一定考评周期内所需达到的绩效目标，经贯彻执行后，到规定的考评周期末由双方共同对照原定目标来测评实际绩效，找出成绩和不足，而后再制定下一周期的绩效目标，如此循环下去。组织战略目标、组织绩效衡量标准部门特定目标、部门绩效衡量标准主管为员工列示目标和衡量标准员工为自己设定目标和衡量标准主管与员工达成绩效目标和衡量标准中期考评和检查绩效目标完成情况加入新增部 分删除不当部分按已设定或修正目标考评员工绩效修正并建立新的目标和计划图图8.3 8.3 目标管理法实施程序图目标管理法实施程序图 一般来讲，目标管理中的目标制定应符合SMART原则：S（specific results，具体目标）M（measurable，可衡量性）A（accepted，可接受性）R（relevant，与组织需要和员工前程的相关性）T（time，合理的时间约束）。 （六）（六）360度绩效评价法度绩效评价法360度绩效评价法，又称多方考评者评价法，它是一种集主管评价、同级评价、自我评价、下级评价（如果有下级的话）、客户评价，有时甚至还包括专家评价等多方评价于一体的绩效考评方法。 360度绩效评价法通过事先设计好与被考评对象所从事工作有关的调查问卷或工作调查表，然后，分发给与被考评者有关的考评主体，由他们结合被考评者过去一段时期内的工作表现和工作业绩来实事求是地填写调查问卷或调查表，进而通过这些调查资料的汇总、分析来评价被考评者的工作绩效。 二、员工绩效考评方法的选择二、员工绩效考评方法的选择 表8-14 部分类别的绩效考评方法评价方方 法法标标 准准战略一致性战略一致性效度效度信度信度可接受性可接受性明确性明确性描述法描述法较差；除非管理者能较差；除非管理者能够将对员工绩效和工够将对员工绩效和工作表现的观察与组织作表现的观察与组织战略紧密结合起来战略紧密结合起来较低较低取决于考评者取决于考评者较低较低很低很低比较法比较法较差；除非管理者能较差；除非管理者能花时间去努力建立两花时间去努力建立两者间的联系者间的联系如果等级评价非如果等级评价非常仔细，则可能常仔细，则可能会很高会很高取决于考评者，取决于考评者，但通常不会使但通常不会使用统一的评价用统一的评价标准标准中等；容易建立和中等；容易建立和使用，但不符合规使用，但不符合规范化评价标准要求范化评价标准要求很低很低行为法行为法能达到较高水平能达到较高水平通常较高；需将通常较高；需将污染和缺失成分污染和缺失成分降低到最小降低到最小通常较高通常较高中等；难以建立，中等；难以建立，但在使用时很易被但在使用时很易被接受接受很高很高特性法特性法通常较低；要求管理通常较低；要求管理者去建立两者间的联者去建立两者间的联系系通常较低；若设通常较低；若设计时较仔细，则计时较仔细，则会有所改善会有所改善通常较低；但通常较低；但可通过对特性可通过对特性进行界定来改进行界定来改善善较高较高很低很低结果法结果法很高很高通常较高；但可通常较高；但可能会受到污染或能会受到污染或存在短缺存在短缺较高较高较高；系统建立时较高；系统建立时能吸引被考评者参能吸引被考评者参与与与结果高度相关，与结果高度相关，但与实现结果所但与实现结果所需行为间无太多需行为间无太多联系联系360360度评价度评价 法法通常较高通常较高通常较高通常较高通常较高通常较高较高较高较高较高 资料来源：美雷蒙德A诺伊、约翰霍伦拜克等著，刘昕译：人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），中国人民大学出版社2001年10月版，第370页，有增删。三、员工绩效考评中经常出现的三、员工绩效考评中经常出现的问题及其修正问题及其修正（一）绩效考评中可能遇到的问题1晕轮效应晕轮效应（Halo Effect）是由美国心理学家桑代克(T. L. Thorndike)发现的。通常，在考评者对某一被考评者进行评价时，因思维定势和价值观等原因，往往会受到被考评者某一方面特征的深刻影响并人为地放大其作用，从而以偏概全地夸大或贬低被考评者的实际绩效，导致被考评者的绩效结果偏高或偏低。晕轮效应产生的原因通常有：因整体印象而影响个别特性的评定；根据某一特殊的局部印象来推断整体印象；考评者因太注重某些特征，而忽视了对被考评者的全面而深入地考评。为减少或消除晕轮效应，应采取如下措施：应尽量避免选择那些不易观察、不便单独设立或不能明确定义的要素作为绩效考评指标；对考评者应加强教育和培训，使他们充分认识到晕轮效应对绩效考评的负面影响，充分理解各考评指标间的关系；对各考评指标分别进行评定，且应在对所有考评对象的该项指标评定后再转向对下一指标的评定。 2集中趋势集中趋势集中趋势（Central Tendency），也称中心化倾向，或聚集化倾向。在绩效考评过程中，考评者对一群被考评者所做的结论通常集中在中等水平附近，致使各被考评者的绩效结果拉不开距离。 造成集中趋势的原因通常包括：考评者不愿意作出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不甚了解，难以作出准确评定；考评者对评定工作自信心不足；考评指标的说明不够完整、清晰或考评方法不够明确。 在实际工作中，消除集中趋势的办法是：采用等级择一法，对考评指标的评定等级加以明确定义；增加考评者对被考评者了解的时间；对考评者进行教育训练，树立考评者的自信心；训练考评者按绩效考评标准正确评定。3偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向（Strictness/Leniency Tendency）是指考评者对被考评者所作出的考评往往高于或低于其实际绩效水平的倾向。产生偏松或偏紧的原因通常包括：在绩效考评时，往往不愿或通常严格评价被考评者；考评者倾向于比其他考评者的评定结果高或低、松或紧；考评者对评定工作缺乏自信心；考评指标的绩效标准不够明确、清晰；受其他因素的影响。在实际工作中，克服偏松或偏紧倾向的方法是：明确考评指标的内容及其绩效标准；对考评者进行严格要求，并排除考评者的其他顾虑和外在干扰；加强对考评者的教育和训练，提高考评者的自信心及其绩效考评的技术水平。4个人偏见个人偏见个人偏见（Bias）是指受被考评者间的个人差异（如外表、穿着、性别、年龄、种族、宗教、家庭出身、社会地位等）、被考评者近期的行为表现以及被考评者过去的工作绩效等的影响而作出严重偏离被考评者实际工作绩效的评价。5近因效应近因效应近因效应是考评者将最近发生在被考评者身上的、自己记得最清晰的事情看作最为重要的信息，在抛弃以往储存信息的情况下作出绩效评价。6同类人误差同类人误差同类人误差（similar to me），也称类己效应，是指考评者在评价与自己属于同类型的考评者时，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价高。 7对比误差对比误差对比误差是指考评者将一个被考评者与另一个被考评者进行比较，而不是将被考评者所从事的工作与客观标准进行比较，从而导致绩效结果出现偏差。 （二）解决员工绩效考评中出现（二）解决员工绩效考评中出现的上述问题的具体办法的上述问题的具体办法 1让员工了解绩效考评的有关制度。2明确绩效评价的目的。3拟定有效可行的绩效考评标准。4依不同工作岗位和业务性质，确定各部门、各类人员的考评时间安排。5确定科学、合理的考评办法和实施程序。6确定并建立科学、有效的绩效考评指标体系。7确定考评执行人员，并对他们进行相关的教育和训练。8建立正规的绩效反馈制度。9通过有效的绩效面谈或绩效沟通，来让主管或考评者与员工或被考评者增进了解，改进工作方法，并共同设定绩效改进目标、方法和衡量标准。10逐步建立起有利于员工成长及组织发展的绩效文化，使绩效管理活动正规化、制度化。第四节 绩效管理一、绩效管理及其目的（一）绩效管理的含义绩效管理（performance management）是管理者为确保组织员工的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致所实施的管理活动。绩效管理是一个管理系统，它通常由三个部分组成，即：绩效界定；绩效考评；绩效反馈。 （二）绩效管理的目的（二）绩效管理的目的1为达成组织的战略目标服务2为实现组织管理目的的需要3为员工培训和人力资源开发的目的二、绩效反馈与绩效面谈二、绩效反馈与绩效面谈（一）绩效反馈及其方法所谓绩效反馈（performance feedback），就是管理者或考评者通过一定的方法和手段将绩效考评结果信息提供给被考评者，并与被考评者面对面地沟通其绩效结果、分析导致这一绩效结果的原因，进而设计进一步改进计划的过程。 绩效反馈过程通常包括如下几方面任务：向被考评者提供真实的绩效结果及相关信息；与被考评者进行绩效面谈或沟通，倾听被考评者的意见和建议；结合被考评者实际的绩效结果，在分析、商讨的基础上共同制定被考评者下一步的绩效目标及改进绩效的具体计划，帮助他们纠正自己的绩效不足，并就被考评者提出的要求提供支持和帮助。 常用的绩效反馈方法：（1）讲述推销法。讲述推销法是指被考评员工的主管或考评者将绩效考评结果讲述给被考评员工，然后再让被考评者接受之所以作出这种绩效评价的理由。（2）讲述倾听法。是主管或考评者在将绩效考评结果告诉员工后，让员工对这种评价说出自己的看法和意见。（3）解决问题法。解决问题法是让员工参与讨论，找出自己绩效不佳的原因，从而与主管共同寻找解决办法。（4）混合法。 （二）怎样才能使绩效反馈有效（二）怎样才能使绩效反馈有效（1）进行经常性的绩效反馈。（2）为绩效面谈提供良好的环境。（3）在正式开始绩效反馈前先让被考评者对个人绩效做自我评价。（4）鼓励被考评者积极参与绩效反馈过程。（5）通过赞扬肯定被考评者的有效业绩，应尽量少批评。（6）应该把绩效反馈重点放在解决问题上。（7）绩效反馈应是对事不对人的。（8）制定具体的绩效改善目标，并订出检查改善进度的时间表。 （三）绩效面谈（三）绩效面谈1绩效面谈及其一般程序绩效面谈，也称绩效沟通，是绩效反馈的主要内容，它是主管或考评者与员工或被考评者就员工或被考评者前一段时间的绩效情况进行面对面地交流和沟通的过程。 绩效面谈前的准备绩效面谈开场被考评者做自我绩效评价面谈者向被考评者提供绩效考评结果双方进行绩效沟通结束并回顾面谈图8.4 绩效面谈的一般程序 2绩效面谈中应注意的问题绩效面谈中应注意的问题（1）要注意保持友好认真的态度，尽可能营造互相尊重、互相信任、坦诚相待的面谈气氛。同时要鼓励被考评者多说话，并谈出自己的看法和意见，面谈者要注意认真地倾听意见，不要随意打岔，以换位思考的方式设身处地地为被考评者改善绩效考虑问题。（2）清楚明白地向被考评者说明绩效面谈的目的，先肯定成绩，再指出缺点，一定要注意优缺点并重，并注意分析原因。切不可把绩效面谈变成了批评或审讯会。（3）绩效面谈时一定要注意实事求是，切不可凭主观感觉随意臆测。（4）面谈中要注意对事不对人，切不可随意地品评员工人格。（5）绩效面谈应着眼于员工未来绩效的改进及其个人发展，既不能停留在对过去的回顾上，也不能“盖棺定论”式妄下结论。（6）注意随时调节面谈气氛，并使面谈在积极、友好的气氛下结束。