第五篇第五篇战略导向流程设计战略导向流程设计第二十一章流程概述及其与战略的关系. - 1 -第一节流程和流程再造. - 2 -一、流程的概念. - 2 -二、流程的种类. - 3 -三、流程再造 . - 7 -第二节流程与战略的关系. - 9 -一、流程的重要性 . - 9 -二、流程再造的原因. - 11 -第二十二章流程再造的程序和方法. - 19 -第一节流程再造的切入点和相关因素. - 20 -一、流程再造的切入点 . - 20 -二、流程再造的准备要素. - 21 -三、流程再造的权力与政治问题 . - 22 -第二节流程再造程序. - 23 -一、营造环境 . - 24 -二、流程的分析、诊断和重新设计. - 30 -三、组织基础结构的重新设计. - 34 -四、试点与切换. - 36 -五、实现远景目标 . - 38 -第三节流程再造方法. - 39 -一、现有流程在流程再造中的地位与作用 .- 39 -二、流程再造的两种模式. - 40 -三、流程系统化改造的方法 . - 43 -四、流程全新设计的方法. - 51 -第二十三章基本流程再造. - 54 -第一节基本流程再造的基础因素. - 54 -一、服务任务 . - 55 -二、生产模式 . - 63 -三、生产能力匹配 . - 64 -四、库存管理 . - 66 -五、质量管理 . - 69 -第二节原材料储运流程. - 72 -一、拉货 . - 72 -二、物料入库 . - 73 -三、物料出库 . - 75 -四、保管 . - 77 -五、盘点 . - 78 -第三节生产工艺管理流程. - 79 -一、工艺配方管理 . - 79 -二、工艺流程管理 . - 79 -三、工艺规程管理 . - 80 -四、工艺操作管理 . - 80 -五、产品工艺技术问题 . - 81 -第四节生产管理流程. - 82 -一、生产计划 . - 82 -二、生产组织 . - 84 -三、领料 . - 86 -四、工艺问题处理 . - 86 -五、设备问题处理 . - 87 -第五节产品质量管理流程. - 88 -一、产品技术标准管理 . - 88 -二、化验分析技术标准管理 . - 88 -三、化验 . - 89 -第六节产成品储运流程. - 91 -一、产成品入库. - 91 -二、发货申请 . - 93 -三、货运调度 . - 95 -四、产成品出库. - 97 -五、送货 . - 99 -六、产成品保管. - 101 -七、产成品盘点. - 101 -八、发货台帐 . - 102 -九、发货计划 . - 104 -第七节驻外销售机构货物管理流程 .- 105 -一、驻外销售机构进货 . - 105 -二、驻外销售机构货物入库 . - 106 -三、驻外销售机构发货 . - 107 -四、驻外销售机构货物出库 . - 109 -五、驻外销售机构货物保管 . - 111 -六、驻外销售机构货物盘点 . - 112 -第九节市场管理流程. - 112 -一、全国市场划分 . - 112 -二、区域市场细分 . - 113 -三、区域市场开拓 . - 114 -四、新产品市场开发. - 115 -五、地区市场开发 . - 116 -六、新产品市场拓展. - 117 -第十节客户管理流程. - 118 -一、与现有经销商的贸易关系. - 118 -二、新经销商的开发. - 121 -三、与经销商的沟通. - 123 -第二十四章支持流程再造. - 124 -第一节战略规划流程. - 125 -一、发展战略管理 . - 125 -二、公司发展规划管理 . - 126 -三、投资项目管理 . - 128 -第二节产品开发流程. - 129 -一、自行组织新产品开发. - 129 -二、购买新产品技术. - 132 -三、原产品工艺改造业务流程. - 134 -第三节物料采购流程. - 135 -一、物料采购计划流程 . - 135 -二、物料采购 . - 136 -三、物料采购合同管理 . - 137 -四、物料采购台账管理 . - 137 -第四节人事管理流程. - 140 -一、岗位评价 . - 140 -二、定员管理 . - 141 -三、员工甄选与试用. - 141 -四、员工辞职和调动. - 148 -（二）办理移交手续 . - 148 -五、辞退 . - 149 -第五节员工业绩评价流程. - 150 -一、员工业绩评价的基本思路. - 151 -二、员工业绩评价的具体方法. - 151 -三、员工业绩评价标准管理 . - 152 -四、员工业绩评价程序 . - 153 -第八节行政管理流程. - 154 -一、打字复印 . - 154 -二、小车管理 . - 156 -第二十五章流程再造的经验与教训. - 160 -第一节成功之路. - 160 -一、成功案例 . - 160 -二、成功之路 . - 162 -第二节避开陷阱. - 165 -流程就是做事的程序和方法。 从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下：流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流程、市场管理流程、客户管理流程。支持流程再造： 战略规划流程、 产品开发流程、 采购流程、 人事管理流程、员工业绩评价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。第二十一章第二十一章流程概述及其与战略的关系流程概述及其与战略的关系组织设计确定了要做的事， 接下来的问题自然是怎么做这些事， 这就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下：流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。第一节第一节流程和流程再造流程和流程再造一、流程的概念一、流程的概念流程（process）到底是什么含义？牛津英语大词典（Oxford EnglishDictionary）对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变（transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中， 有许多步骤与所需要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立， 它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。流程应该从范围和规模两个方面考察。 流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可能穿越数个经营部门或职能科室。流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。 企业的大部分产品或服务往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的。 分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层级边界。在工厂里， 我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。 虽然由于多种物料在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。 流程上的许多人并不十分了解自己的工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。二、流程的种类二、流程的种类强调组织中的流程并不是一个新观念。 哈佛商学院迈克尔波特教授的“价值链（Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。 每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值， 确保各项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 211 为一个组织的内部价值链。根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别分析这三种流程。（一）价值链价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式， 它从企业战略目标出发， 确定企业需要什么功能； 并根据企业战略的需要，确定各项目功能的地位。所以， 价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式， 企业需要什么功能及各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位出发，也可以将其称为大流程。从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能和支持功能， 它们三者的关系是： 基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略目标的实现不直接发生作用， 但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 212 所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方法。一般来说，企业的基本流程包括以下五种：原材料储运流程；生产制造流程；产成品储运流程；营销流程；服务流程。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种：战略规划流程；行政管理流程；企业文化建设流程；会计流程；财务流程；人力资源管理流程；技术开发流程；采购流程。这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 211 所所示。表 211流程分类一览表总流程价值链：内部价值链和产业链业务流程：内部价值链具体构成流程分类分类方法基本流程按对顾客价值的直接作用按与战略的关系按功能层级支持流程关键非关键一级功二级功三级功流程流程能流程能流程能流程作业流程表示该分类方法中所对应的流程三、流程再造三、流程再造业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。 它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。流程再造的本质涵义有以下几点：（1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。（2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。（3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标志与特点。（4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链， 竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 23 是从外部购入的。在进行流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为， 通过理顺操作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至400 人左右。然而，福特汽车公司随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造， 定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预计的 20%。福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。 通过认真分析公司采购和支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司发现，尽管一份保险申请的实际处理只需17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上，理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司开展工作的组织方式带来一些问题。第二节第二节流程与战略的关系流程与战略的关系战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间的关系。下面， 我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流程的关系。一、流程的重要性一、流程的重要性越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特斯洛（Lester Thurow）在世纪之争：未来的日美欧经济大战一书中指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21世纪， 持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在则变成了首要任务。”下面， 我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来进一步阐述流程的重要性。看一下你自己所在的组织。 它是由不同的部门， 如销售部、 市场部、 财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能”部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。 用户定单处理和新产品或新服务的开发是个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上的下一部门继续处理？这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如， 在按定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术支持则是售后服务部的责任。在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性”导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛， 以至几乎无人对其提出任何疑问。以职能为中心的优点与不足能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服务。是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能（functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题， 而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。采纳了流程观念的组织会发现， 在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。二、流程再造的原因二、流程再造的原因由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟（ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景气、 以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥信息技术效用的途径。（一）不断加剧的竞争压力1、不断加剧的竞争日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha)对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时， 他们发动了一场新产品大战： 仅仅 18 个月就在日本市场推出了 81 个新车型， 同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘，互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司 （Caterpillar） 、 通用汽车公司(General Motor)和哈里戴维森公司(Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。在计算机和电讯等高技术领域， 近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。 我们看到，在美国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（SunMicrosystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将它转变成为一个巨大的市场。现在， 很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来， 直到 1989年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里， 日本的取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹(Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。 美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要的制造业领域领先日本17%。虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠， 但是他们在汽车、钢铁和家用电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。 一直到最近还能在欧洲找到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。在明天的世界市场上， 顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只“老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。2、流程：战争的武器日本人在美国以及近来在欧洲的登陆， 不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production)和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。第二次世界大战之后， 面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主要目标。由于未受到战火侵扰， 美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟， 要靠美国的帮助和财政支持进行工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力， 美国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代， 日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。 这种社会性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。 这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动力找到了出路，从而避免解雇员工， 而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。日本在工业重建的过程中努力向西方学习， 尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。 二战期间美国工业界曾广泛采用的过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃， 这时却转移到了日本。这些技术帮助日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。就在日本人不断改善生产流程的时候， 西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重视， 特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(MaterialRequirements Planning，MRP)和制造资源计划(Manufacturing ResourcePlanning， MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功， 但是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。3、服务：前线新阵地市场全球化无疑决不限于制造业。 服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国际竞争的领域。 弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵于此。在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(AmericaAireline)和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此，这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。 许多美国公司也到这里来建立他们的实验网络， 不仅为了打开更大的欧洲市场， 也为在他们国内开展类似的服务积累经验。随着Cost Co等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在20 世纪 70年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰田公司转向流程寻求答案， 他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。 一些流程令人吃惊的显著改善是对在这一领域长期以来缺乏进步的控诉。 按照著名管理思想家彼得德鲁克的说法，提高服务工作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。 虽然许多企业在运用TQM 改善经营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地位”规划，向全面质量管理企业迈进。 这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的角度看， 按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行延误多、费用高、效率低。通过开展BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。（二）世界范围的经济不景气20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长远观点看，企业已经无力支持产品开展， 并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。康柏电脑：按价格设计产品在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的“按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。 接着召集市场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。 根据市场营销部门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成本。该公司 1992 年与 1993年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和Contura 牌笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。（三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果1、IT 投资令人失望的原因技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连， 但却是使 BPR 变得如此流行的另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制，但是技术上特别是信息技术（ IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却未能实现预期的效益。在 20 世纪 80 年代，美国企业在IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低了 6。 对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外，总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资， 这一现象尤其应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就是途径之一。有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技术帮助达到这一目的。 这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表，因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不得越过 3 遍。但是， 谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯一的改变是问题隐蔽了， 变得表面上看不到了， 下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多地投入自己的时间反反复复得地修改报告。在向顾客提供服务过程中， 自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要求，虽然顾客并不一定需要。 尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。迈克尔哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在哈佛商业评论的奠基性论文再造工作：不要自动化改造，要彻底铲除中，进一步阐述了 BPR的思想。他警告人们不要在土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务。他一再强调，组织在引入IT 之前，首先应保证流程正确无误。2、企业应用 IT 的五个阶段一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生的影响。在项目进行期间，汤姆斯达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯肖特(James Short)和约翰罗卡特(JohnRockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次：层次一： 局部应用： 单独应用于组织的不同部分， 各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、 客户及库存管理。所用的计算机往往有不同的型号。层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集合在一起。层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中，我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设计流程并不一定导致运用IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以通过用手工无法实现的方式完成。层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市场或现存市场提供新产品或新服务。层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自然地走出层次一。 不幸的是， 虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。第二十二章第二十二章流程再造的程序和方法流程再造的程序和方法功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下：流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流程再造中的权力与政治问题。流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。第一节第一节流程再造的切入点和相关因素流程再造的切入点和相关因素一、流程再造的切入点一、流程再造的切入点许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。 每个公司必须根据自己的情况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。顾客和供应商的反馈。 顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。 有些特别挑剔的顾客 （有时甚至会显得有些”不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。 这些流程的改进提供了组织变得更加有效和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。咨询顾问。 咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项目的作用。 我们认为， 流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员可以以合作者或支持者的身份参与。标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人， 而自己却用 500 人完成同样的任务时，公司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部的工作流程，结果减少人员 75。标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识和启发。二、流程再造的准备要素二、流程再造的准备要素无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。（1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。 同时， 这些组织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。（2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现象或结果上。 一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过，这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流程时，创造性和创新性是非常重要的。（3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方式，都应该掌握两个关键领域的知识：A.对服务任务和顾客需求的理解。 如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服务的复杂环境下。 那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。 考察现有流程的产出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。B.对流程、 人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。（4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双新眼睛会发现显然是可改进的领域。 我们需要所谓的“跳出框框”的思维将思想带到熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必要进行一些创造性和开放思维方法的培训。三、流程再造的权力与政治问题三、流程再造的权力与政治问题组织内总是存在许多不同的利益团体： 拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟， 这种联盟可能是纯个人之间的，也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下， 资金投向何处可能会更多地受政治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。 引入一种新资源或新技术的同时就会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内，也存在着利益团体。 他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得他们拥有高于对方的权力？权力是变革管理流程的基石。 变革方法论的重要之点是：阻力并非都能通过对话消除，克服阻力有时可能需要通过改变扭曲或阻滞沟通的物质和意识条件。简言之，变革方法论认为，要想消除阻力，首先必须改变隐藏在阻力背后的权力结构。总体说来，在进行计划变革时，有许多不可忽略的因素，许多情况下，主持者为了推动变革可能需要运用几种不同的策略， 但主持者选择策略时必须反应组织的动态政治情势。实施变革的策略l 展示一种没有威胁的形象。在试图引入 BPR 时，一种有效的方法是以比较保守的面目出现，一般不要给人以对现有组织活动造成威胁的印象。l 从对组织的利益角度阐述活动的目的。不要歪曲信息，但是可以强调变革在增强组织利益方面的作用。l 分散反对意见，公开分歧看法。不要压制反对意见，而是通过公开讨论使之分散。通过邀请反对者合法地参与讨论、回答反对意见、消解惧怕情绪以及利用事实说话等方法处理分歧。 通过公开讨论可以发现顽固的反对者，从而减少他们隐蔽地阻挠变革努力的机会。l 同有权势的团伙结盟。除了取得高层管理者的支持外，同直接受到影响的运营或直线管理人员结盟也是非常有利的。l 谈判条件，互相交易。变革是持续不断的活动。如果反对者得到保证，即将进行他们所期待和喜欢的变革，来自他们的阻力就会减小。l 从试验开始。以试验的方式引入变革，会减轻阻力。如果某件事被看作是暂时的，它的威胁就显得不那么强烈。固定化已经发生了的变革要容易得多。l 从小处入手。从小范围和小规模开始，逐渐扩大变革。如果说，要么都取，要么全无的态度导致失败的几率一定不小，那么，“先进门”再慢慢扩展的策略可能会更为有效第二节第二节流程再造程序流程再造程序开展流程再造所需变革的规模和范围意味着主要的挑战可能并不在于理解和设计流程，而是在于实施这些变革，从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守，因此，必须设法把对变革的阻力转变成积极的参与。本节提出一个供组织实施再造流程时可参考的程序框架。从许多方面来说，设计可能是整个 BPR 中最容易的一部分。事实表明，绝大部分 BPR 项目都失败在没能落实新设计上。必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，这里有必要介绍一下 BPR 的整个过程，以便任何 BPR 努力从一开始就能走上成功的道路。开展 BPR 工作的方法由五个关键阶段组成：营造环境；分析、诊断和重新设计流程；重构组织；试点与切换；实现战略。这些阶段可以进一步分解成多个小步骤， 其中有些步骤可以同时进行。我们将依次讨论上述阶段，然后讨论它们之间的迭代关系。一、营造环境一、营造环境（一）危机意识考虑煮青蛙的比喻。如果将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。但是，如果将青蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来说也是这样。他们并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，但是，一旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。对于处于危机状况的组织，改进的意愿通常会是十分清楚的， 推动组织的管理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时，组织面对的都是正常经营。 惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能在危机还没到来时向组织提供必要的激励。（二）对变革的反映阶段在建立了这种意识或在奋争危机的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进业绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事，因为至少这对现状是一种威胁。为了理解如何管理组织变革， 首先应该理解对拟议中变革会有怎样的反应。虽然每个人的具体反应不会相同，但是，一般来说，人们都会经历以下几个基本可辨阶段。阶段 1：无察觉可以说， 在危机出现或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们工作方式。 有时可以通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识业绩改进的必要性。阶段 2：震惊当人们发觉必须改进的现实时， 往往会感到震惊，特别是如果他们长期以来就一直采用同样的工作方式。这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的， 虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险，但是当下岗失业的威胁真的露出来时，还是会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得不错，或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司，一旦发现自己并非如此则更是难以接受。阶段 3：否认否认的反应通常来自对信心的丧失。 一种典型的反应是“如果我们不理会这些问题，它们也会过去”。虽然这样指责别人非常容易，事实上我们每个人在一生中都会有过这样的想法。如果组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工，这种状况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻。阶段 4：接受随着景况的持续， 或者趋势越来越明显， 人们会逐渐开始接受现实和变革的必要性。然而不幸的是，总有一些人走不出第三阶段，他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革的努力。阶段 5：搜寻接受或相信了有必要进行改进之后， 人们就会开始寻找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。组织在这段时间不会很轻快，因为随着对需要变革认识的接受， 会产生对前途的担心，而此时又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础。阶段 6：行动搜寻阶段最终将找到一定的答案，并导致行动。由于搜寻阶段是不舒服的，所以， 有些人可能会在境况还没有完全认识清楚，不同的行动方案还没有充分考虑的情况下便急于开始行动。这样做是危险的。这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。但是，无论如何都要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。管理者的一个重要作用就是“拉动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。（三）变革的阻力变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度， 特别是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大的阻力：l 人们满足于现状；l 不理解为什么需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力。工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化。 如果目前员工承担着多种任务，而新的设计却要“压缩” 他们的任务范围时，技能弱化的担心会更加广泛。权力和知识分布的改变也会引起阻力，特别是在许多组织内，知识是权力的重要来源。 由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素，组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。（四）文化与变革文化对组织和个人的观念、 行为和业绩有着非常重大的影响。德尔菲咨询公司（Delphi Consulting）在1993 年进行的一项关于 BPR 的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是 BPR 取得成功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对整个组织而言， 总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里约翰逊（Gerry Johnson）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和影响组织对自身和环境的认识。约翰逊认为正是通过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动的相对一致性。范式随着时间而演化， 受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织的行动和反应的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛网所构造和保护。每个组织里都有许多故事， 有的是真实的， 有的是在真实事件基础上演化出来的变体，有的则完全就是神话。例如，某项 IT 技术的大败笔、某些产品的突然失效、传奇式的领导人、异见者的传闻等。新来员工很快会听到许多打破文化规范的人及其后果的故事。这些故事大部分都在公司里传承多年，已经成为组织习俗传统的一部分。就像渔民故事里不断长大的鱼一样，这些故事不断地在饭桌上被扭曲。所有组织都有自己的符号， 虽然可能由于习以为常已经难以辨认。 着装习惯、家具配置、高级管理者的停车泊位，执行董事的劳斯莱斯车等都是组织的符号。一家保险公司竟设有 5 种不同的餐厅，随着在管理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环境将大幅度提高。 公司符号还包括一些强化某种态度的特定语言，例如对管理人员一定要尊称“先生”。仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动， 例如每月一次的董事会议、全公司每年一次的野外聚餐、演唱厂歌等。惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包括按公司传统坚持的那些核心活动。组织都有自己的控制系统监督行为和鼓励优秀表现。 工资和奖励系统、预算控制系统、 管理层级设置等都是这方面的例子。 这些系统反映了组织的价值导向。职能分工、 部门设置、 以地域为基础的经营单位、 以产品为基础的经营单位、扁平型管理层级、庞大的行政机构等组织结构要素都对组织范式有着很大影响。权力来自于影响， 特别是能够降低不确定性的影响。权力结构倾向于强化现有范式，因此通常是变革的目标。由于那些需要改变的人往往是拥有权力的人，这方面的变革尤为困难。在试图改变文化时， 许多组织往往把工夫下在蛛网的 “硬” 要素上， 如权力结构、控制系统和组织结构等，而忽略那些更为无形的要素。这是一种不正确的做法。要想使文化发生变革并使变革转变成有形的行动和结果， 必须对文化蛛网上的所有要素都给予关注，进行审察和采取行动。（五）营造环境的步骤简述了营造环境的有关因素后， 一项重要的工作将是把它门合在一起形成实际中可以遵循的步骤。这些步骤应该看作是营造环境的建筑构件。具体的方式一定依据你的组织的实际情况而定。但是， 有一个可供组织参考的方法通常是很有帮助的。此后，随着组织信心的增强，对这个方法的内容可以根据其有效性的逐渐明朗而不断修正。树立愿景。组织中的高层负责人，通常是首席执行官，有必要树立对未来的愿景， 或者确定目标并支持组织中的其他人规划组织的愿景。组织的愿景应该包括组织将来提供哪些产品和服务、 顾客将会如何看待这些产品和服务以及组织的员工和供应商将会如何提供它们。简言之，愿景就是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样这些问题。获取管理阶层的支持。BPR 项目并非都是组织高层负责人提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层管理者的认可和支持。 需要取得哪一层高级管理者的支持取决于 BPR 项目的范围和规模。 如果对未来的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链， 那么就必须有组织的最高层管理者参与。如果 BPR 项目的范围并未达到整个组织，愿景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级管理者。 这种高层管理者的参与对于项目团队获得低层管理人员的支持十分必要， 而项目的最终成功是离不开这些支持的。制订计划和开展必要的培训。在这一阶段制订出行动的计划是非常重要的。计划内容包括哪些是重要里程碑，如何作好沟通，特别是在可能涉及下岗问题的地方，以及谁来领导这个 BPR 项目等。这些方面的决定做出之后，还需要考虑组织必要的培训。培训要安排在刚好在行动开始之前。BPR 是一个充满困难和不确定性的旅程， 虽然培训并不能保证它的成功， 但是肯定具有增强信心的作用。找出核心流程。 计划做出以后， 下一项必要任务就是通过相应的管理层找出组织的核心流程。同前面一样，如果项目的内容是再造整个企业，那么一定要有首席执行官和董事会的参与支持，因为如果没有他们的应许，任何努力都不可能成功。这些核心流程将是后面流程重新设计的参照框架。建立团队指定领队。 董事会必须指定他们信任的某个人，也许就是他们中的一员， 作为 BPR 项目的主持者和项目领队。 很重要的是这个人能得到董事会的全力支持，获得明确的授权推动改进计划。可以任命一个团队协助他工作。项目影响到的主要部门应该派出他们的最优秀人员参加团队的工作。 这些人员的选择应该由项目主持者和各有关部门共同进行。 再造项目所需要的变革规模往往很大， 超出现有管理结构的处理能力。 因此， 通常需要有一个单独的整合管制结构。许多公司都采用了三层管制机制。在最顶上是项目的主持者，主持者应该来自最高层管理部门，他最好就是首席执行官本人。在第二层上是一个指导小组（steering group），他们的责任是监督转变过程。在第三层上是项目领队，应当是一个由组织中有影响的部门和流程所有者组成的团队的队长。 流程所有者是负责协调流程中各项活动的人。第三层是实际发生变革的地方，尽管这层组织可能要到第二阶段以后才成立。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层上。根据重新设计范围的不同，在这一层可以建立几个团队，分别负责指定的任务。协调各个任务团队通常是流程所有者的责任。每个团队的人数可以在 510 人之间。任务团队成员将来自组织内部和外部。一般来说，参加团队的内部员工都是全职成员，外部专家则是根据需要参加有关的工作。沟通愿景和目标、 改进的必要性和改进计划。任务团队的组建以及前期的活动不应该在组织里无声无息，董事会能够同组织的其他人员分享组织的愿景、改进的目标和必要性是非常重要的。不确定性会蚕食人们的信心，就像沾在皮肤上的酸一样， 因此人们往往会设想最糟糕的前景。虽然真实情况并不一定是好消息，但总会比饭桌上的故事要强，早日通报这些信息可以使人们有时间准备。我们这样讲当然并不是说 BPR 一定要裁员， 或者变革一定会碰到组织内的怀疑态度和惧怕心理。 同其他各方面因素一样，这些可能的反对倾向也取决于具体的组织状况和文化。值得注意的是，在整合过程中以及项目之后，应该保持同组织的整体沟通。高层管理者应该经常检查这种沟通的有效性，如通过早餐会，以便保证正确的信息确实穿过层层管理机构到达所有员工。同其他一切事务一样，要想使沟通做得好，高级管理者必须对它有坚定的信念和承诺。通过形成共享的“参照框架”，包括对变革项目的收益以及对通过 BPR 将要解决的问题的批判性解释，可以增强沟通的效果，或曰沟通的质量。通过沟通可以使员工认识到进行变革的原因和提高他们的积极性。沟通的内容包括：l 对变革有说服力的解释。l 未来的愿景。l 从组织以及从员工的角度看 BPR 的好处。l 哪些人会受到影响。哈默和钱皮建议下面两条关键的信息必须解释清楚并传达到每个员工：l 我们公司目前的处境及为什么我们不能停留在这里。l 作为一个公司我们应该变成什么样子。二、流程的分析、诊断和重新设计二、流程的分析、诊断和重新设计在这个阶段， 组织需要选定一个或几个推进改进的领域，也许先从一个领域开始比较好。 这个阶段上很重要的是认识清楚可能得到的改进程度。对组织局部的再造往往只能在组织的那一部分产生显著的效益， 而不会对整个组织产生根本性的影响。 组织的其他部分将切走流程再造这块蛋糕的主要部分（更大的规模和范围），这种情况下应该建立多个团队开展工作。我们的研究表明，对现有流程取得一定程度的理解作为重新设计的起点是非常重要的，即使对“全新设计”方式也是如此。 但是， 团队也要注意避免对此花费过多的时间和精力。 一定要记住：关注的焦点是设计新流程，而不是建立对现有流程的全面彻底的理解。流程分析、诊断和重新设计的步骤 1、组建和培训团队 2、找出流程的结果和联系 3、分析并量化度量现有流程 4、诊断环境条件 5、标杆瞄准最佳实践 6、重新设计流程运用系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用 7 、审评新流程设计对人员的要求 8、审评新流程设计对技术的要求9、检验新流程设计（一）组建和培训团队以后各阶段上的任务将需要由一个或几个团队完成。 初期阶段上，可以由指导委员会在项目领队和支持团队的帮助下负责进行高层次的分析。 选定了一个或几个试点流程后，就需要建立第三层次的项目团队了。在不同阶段上，这些团队的组成会有所改变，以便适应项目不同阶段的需求。因此，了解不同阶段对技能的需要是很重要的。在理解流程的初期阶段， 为了能做到对现有流程细节充分而又不过分的理解，团队中的分析技能是很重要的。诊断阶段则需要对企业经营活动的整体观点、 对在具体的流程中业绩改善的关键作用以及实现这些变革的难易程度的认识。 设计阶段最需要的是创造性才能，但在审核批准时又需要前面分析阶段的分析型人才。应该对团队成员进行各种方法和工具的培训。哈林顿（Harrington）也提出了类似的建议，下表就是他开列的流程改进的 10 种基本工具流程改进的十种基本工具 BPR 概念流程图访谈技巧 BPR 度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）非增值活动消除方法官僚主义消除方法流程与文犊处理简化方法简单的语言分析技术流程走通方法成本与周期时间分析技术只要不会造成很大的不便， 团队成员应该在整个组织范围挑选。我们建议每个团队 6 人左右，并且一定要有一位来自组织其他部分的成员。如果可能，团队应该定期征求顾客和供应商的意见。对这些团队应该进行团队工作方面的培训，而且应该按照团队建设阶段模式进行管理：组建将成员汇集到一起；规范此阶段上成员都还保持着原来的联系； 动荡随着成员间的相互了解和隔阂的打破， 争论和不同意见开始显现，这一阶段对于有效地转入下一阶段发展非常必要；共事团队开始协调工作，认识到通过合作和互相帮助，他们就能够完成重大的任务。 培训中要强调流程观念， 并且可以介绍一些简单的流程图技术。（二）找出流程的结果和联系流程分析的一项重要内容是评价所需要的流程结果以及同其他流程的关系。开始定义需要的结果时，可以运用服务任务的概念。（三）分析并量化度量现有流程团队应该画出现有流程的流程图并理解它。 应该运用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。我们建议团队收集流程每个阶段的下述信息：l 各阶段的工作时间各个阶段上的工作时间相加便得到了流程的总工作时间。这一项不等于通过时间，它只包括处理任务的实际时间。l 各阶段的通过时间各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程总延滞时间。l 任务转手次数物料、文牍以及电子信息通过流程时经过的不同人手次数。l 计算机系统数目流程中使用的计算机系统数。l 存在问题各个阶段发现的问题。l 增值评价各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功供送（运用系统化改造方法的团队在后续阶段还将返回这一阶段）。对整个流程成本的评估也很有用处， 虽然可采用以活动为基础的成本核算技术，但是通过流程中所用人员和机时数量也能得出一个大致的即时估计。（四）诊断环境条件流程分析的一个重要结果应该是对改进的要求和改进的范围的理解。 一个流程的改进范围可能会很大，但是如果不能对组织整体产生显著的效益，所需的努力就不如用在别处。组织需要对行动的优先次序有个想法，特别是在大规模变革的情况下。 整个组织不能一下子全部改变，那些会产生最大影响的领域应该优先考虑，同时也要考虑相关的风险。（五）标杆瞄准最佳实践流程再造活动的优先次序排定之后，组织就可以对将要首先再造的流程做标杆瞄准。 标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、 推进不同的做事方式的有用方法。我们并不是建议组织尝试或“抄袭”这些最佳实践，然后将它们纳人自己的流程。 关键是要有创造性和创新性。今天的最佳实践到了明天就不见得还是最佳实践，这里最重要的是创造新的思维方式和打破限定“可能事物”的框框。（六）系统化改造法或全新设计法或两种方法并用有两种主要的流程重新设计方法。对于流程的某些要素，彻底地重新考虑可能最为合适，而对另一些要素，则应该采用系统化改造方法。这两种方法不应当看作水火不容的对立物。这一阶段强调的是建立坚实的流程观念。虽然对人员和技术问题从高层次考虑可以指导某些方面的设计， 但是细节的讨论必须留待流程设计完成之后。如果流程跨越国界， 则可能会有一些政治方面的压力必须予以考虑。当组织打算将生产经营活动从一个国家转移到另一个国家时，这些问题变得尤为敏感。其他问题包括文化、语言、货币、法律体系、财务报告标准等。所有这些都会增加重新设计的复杂性。（七）审评新流程设计对人员的要求新流程设计出来之后， 要对人员需求进行详细的分析。新流程往往可能会需要改变人力资源一个或几个方面的内容。（八）审评新流程设计对技术的要求在重新设计阶段，已经根据 IT 部门成员关于可行性等方面的建议，从高层次的角度提出对技术的要求。在这一阶段，将要对技术要求进行细节的审评，决定每个 IT 项目的目标和方式。（九）检验新流程设计最后，新流程、人员和技术必须放在一起综合考察和审定。当然，可以通过计算机模型做一些模拟，但是我们强调一定要进行实境试验。如果感到这样做费用太高，那么不妨试想一下正式推出后新流程失败的后果。这样一比，试验的费用毕竟还是很便宜的。模拟试验中获得的经验经反馈纳入设计中，然后再进行模拟试验，这样反复几次，直到团队确信流程能够按照要求运行。三、组织基础结构的重新设计三、组织基础结构的重新设计在新流程实施之前，对组织基础结构进行审评和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括： 人员、 管理等级体制、 报酬和奖励制度、 雇佣条款和条件等，它们都是影响组织的人事维度的基础结构要素。 技术方面的要素包括： 电讯网络、工厂办公室位置、办公设施、设备和机器等。对这些基础结构要素改变的部分要求已经在前面的阶段中提到了。组织重构的步骤 1、审评组织的人力资源：结构、能力和动机 2、审评技术结构与技术能力 3、设计新的组织形式 4、定义新角色，指导和培训员工5、必要的外部或内部转岗服务6、建设新的技术基础结构和技术应用（一）审评组织的人力资源：结构、能力和动机用好组织中的人员关键在于对他们的了解。 新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此， 谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。可以对全体或这部分员工进行培训，使他们掌握所需要的新技能和行为方式。在流程再造项目中，往往是管理者，特别是中层管理人员感受到的威胁最大。他们的角色，以及那些显示他们重要性和同别人的区别的“身份”符号可能会有巨大的改变。 所有这些人的思想、感情以及体力都必须认同并投入到新秩序中。 大部分我们调查过的组织都花费了很大力量了解哪些人支持变革， 哪些人有阻力，这里最为困难的问题是有些口头上支持变革的人实际中却极力阻止变革。（二）审评技术结构与技术能力理解前一阶段步骤 8 中找出的技术要求的寓意是非常重要的。 对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括电讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。（三）设计新的组织形式构建出流程要求、 组织的人力资源与技术要素的考虑之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。（四）定义新角色、指导和培训员工作为新的组织形式的一部分， 角色确切定义的细节必须明确。对员工应该进行执行这些角色的指导和培训。新角色可能要求比以前更大程度上向员工赋权，不仅强调执行任务角色，同时也要强调执行业绩改进的角色。（五）必要的外部或内部转岗服务如果需要有人下岗，应该确定是哪些人，并且作好相应的安排，这样做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了使留岗人有良好的情绪，对下岗人员任何不适当的处理都会引起留岗员工的反感。近年来，外部转岗服务发展很快，许多组织不仅对高级管理人员，而且对各层次下岗者都提供培训、咨询和寻找工作的信息。内部转岗服务也越来越流行， 向裁员计划的另一部分“受害者”留岗员工提供咨询，帮助他们适应新的雇佣条款和树立坚持向前的态度。（六）建设新的技术基础结构和技术应用同人员基础结构一样， 新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术差别甚大的情况下。 应该克服传统体制问题的策略， 详细列出电讯和计算机系统的新平台并取得一致意见。应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求。四、试点与切换四、试点与切换对于新流程和人员结构进行了充分思考并完成了细节设计以后， 就到了转入实施改进的时刻。我们建议组织先在部分选定的顾客中进行新流程的试点。虽然这种新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费， 但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。没有什么能够同现实相比，任何分析和模拟都无法取代实践的检验，不过这些工作可以大大缩短试点时间的长度。在试点期间，组织将努力使新流程学习曲线迅速下降。 试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前应用于组织其他部分流程再造。试点与切换的步骤 1、选定试点流程 2、组建试点流程团队 3、约定参加试点流程的顾客和供应商 4、启动试点、对试点监督并提供支持 5、审评试点和来自其他流程团队的反馈 6、排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施（一）选定试点流程选好试点流程对整个 BPR 项目的成功非常关键。 选定的试点流程应该具有如下特点：l 能够显著显现 BPR 计划的效果实际收效不大的试点会使人怀疑他们在BPR 上投入努力是否值得。l 成功的几率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应该尽可能高，拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。l 试点应该包括足够多的在整个组织实施时会涉及到的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。（二）组建试点流程团队上面已经指出，试点团队应该能力强、经验丰富和积极性高。团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员。 虽然在切换时要负责对所有运作新流程的人员的指导， 理想的试点团队不应该太大。试点阶段承担实施任务的人员应该在试点后能继续运行流程一段时间， 试点阶段的支持人员应该能够在切换时继续支持其他的团队，应用他们在试点时积累的经验解决切换时碰到的问题。（三）约定参加试点流程的顾客和供应商顾客和供应商在新流程试点中的作用也很重要。 开始时应该选择最好的顾客和最好的供应商。特别是顾客， 他们应该充分了解改进所追寻的目标和为达到这些目标进行试点的变革。顾客应该在某种程度上已经有了一定的参与，因此愿意作为新方式的试验品。对于企业内部流程的重新设计，一种可用的方法是设想内部顾客和内部供应商，但是我们更喜欢伙伴关系的提法，因为它更为准确地描述了实际情况。 这些合作伙伴应该与流程向外部利益相关者们提供的产出有关。一定要强调共同工作，而不是由内部供应商按照内部顾客的要求提供服务。（四）启动试点、对试点监督并提供支持准备好以后就可以启动试点。 应该严密监督试点的运行情况。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要的资源完成任务的权力， 所有失误都应迅速转变成可应用的实践经验。（五）审评试点和来自其他流程团队的反馈试点应该在“试点”模式下运行一定的时间。 这段时间应适当延长以保证取得结果， 但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力。承担切换计划中下一阶段实施任务的团队应该对试点情况以及试点团队提供给各方有关人员的经验教训反馈有充分了解。（六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施完成试点之后， 就要对如何使组织的其他部分转入再造项目做出计划。切换次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下， 高收效低风险的流程应该优先切换。但是，现实生活并不总是如此随人心意。这里时间和精力的安排应该使得切换过程能沿着能够孕育进一步成功的途径前进。在向新设计的流程切换的同时应该开展培训工作， 并且应该是面向全员的地毯式培训。 这样做不可避免地会需要较长的时间。要注意培训内容与实施需求有密切联系， 否则培训的内容就会很快忘掉。 切换计划一定要向整个组织解释清楚，并调动起所有人员的积极性。早期的成功可以对组织的改进产生强大的拉动力，但是必须记住， 在企业里取得大面积的显著改善成果需要时间和持续的承诺与努力。 高层管理者必须在切换阶段投入更多的力量，坚持作为项目一部分和推进项目的进展。不论前几阶段完成得多么出色，只有这一阶段才能真正地转变组织。五、实现远景目标五、实现远景目标组织转变以后， 非常重要的就是一定要利用好新的能力。这听起来似乎极其自然， 但是组织创造了新能力却没有很好利用的例子并不罕见。能够对市场条件做出迅速反应和以低成本高质量进行生产的精良生产设施被淹没在整个供应链的库存之中， 因而无法将能力转化成对顾客和市场的优势， 就是一个典型的例子。实现远景目标的步骤 1、评价流程再造的收效 2、获取改进业绩的效益3、发展流程再造所得能力的新用途 4、不断改进。（一）评价流程再造的收效尽快地对经过再造的流程做出业绩评价是非常重要的。 在项目初期这些收效可能难于换算成基本的效益指标。例如， 人员节约的效益只有在节约的工时被用于其他增值一名或被节约的人员已经离开公司而且下岗费用都已付完以后才能在损益表上体现出来。产品服务交送时间、通流效率、业务处理转手次数以及员工满意度等较为容易度量，应该作为项目成功的指标。（二）收获改进业绩的效益找出项目的成功之处之后，就应该考虑如何充分发挥它们的效益。此时现有的顾客可能已经发觉企业行为显著改善，从而增强了对组织的信赖。但是，潜在顾客可能还不了解组织改善后的状况，因此， 现在必须设法让他们对此有所了解。与竞争对手相比，组织目前的长处应该大力宣传和强调，使得组织有别于其他企业。（三）发展流程再造所得能力的新用途除了改善现有产品和服务，开发替代产品和服务外，业务能力的拓展可能还体现在向现有顾客提供新产品和新服务以及对新顾客提供新产品和新服务等方面。当然，在向这些方向转移时，一定要进行风险分析。一定不能未经认真考虑就进人新的或不很了解的市场，以便避免造成企业现有声誉受到损害。这与坚守阵地的原则并不矛盾，只不过是对阵地的重新定义。新的定义是从产品的角度转变为从能力或专长的角度。（四）不断改进所有这些变革完成以后， 重要的是要认识到短期和小范围的变革并不能满足发展的要求， 而应该坚持不断地改进以获得整个组织的改变。不同时期改进和变革的幅度可能会有差异，但是组织必须通过努力保持不落后于或者超过竞争对手。第三节第三节流程再造方法流程再造方法一、现有流程在流程再造中的地位与作用一、现有流程在流程再造中的地位与作用根据我们的研究，有许多不同的流程再造方法可供公司使用。现有流程在BPR 中的地位与作用是这些方法之间争论的中心问题。现有流程应该作为新流程的基础吗？对现有流程的分析应该深入到什么程度？在实施时，是对现有流程予以改造还是建造全新的流程取代现有流程？组织应该采取全新设计策略吗？我们认为， 忽视现有流程的风险是很大的， 部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验，以至于有重犯过去的错误的危险。事实上几乎还没有哪家公司能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。一方面，由于新流程与现有的实际工作缺乏联系，使得工人无法适应新设计，致使新流程的实现受阻停顿。另一方面，还应指出，对现有流程分析过细过深也不利，这样会造成考虑设想新的工作方式时老受老框框的约束。同生活中许多事情一样，在BPR 里没有绝对的正确与错误，我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。此外，还要记住，流程变革和管理转变的过程中一定要以对现有流程相当程度的理解为基础，因为它们毕竟是现在所使用的。二、流程再造的两种模式二、流程再造的两种模式（一）两类 BPR 模式我们将各种 BPR 模式分为两大类：（1）系统化改造法辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。（2）全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。在上述两个极点之间，有一个广阔的中间地带，许多组织都是选择两种方式相结合的途径。值得指出的是，许多文章和论著宣称支持第二种方式，但是他们所举的例子很多却体现着第一种方式的精神。两种方式间的选择取决于组织的具体情况和涉及的时间范围。 不论选择哪种方式，都要注意对现有流程的分析不能过分。必须一直牢记，不论用什么方法，目标都是获得显著的业绩改善。因此， 应该对新流程而不是对老流程给予更多的关注，后者仅仅是一个起点。（二）系统化改造这种方式的优点在于改变可以逐渐地一点一点地积累实现， 因此能够迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计方式相比，更不大容易实现。不过，当在大范围基础上应用时，这种渐进方式的确能够产生显著的步进式业绩改善，此种情形我们称之为大规模渐进改善。许多欧洲汽车配件厂商转向为本田、丰田、日产等公司供货后， 通过在企业中引入 JIT 方法， 生产率和质量都取得了很大改观。这些公司多数经历的都是大规模渐进改善，通过实行上百个小变革，积累而成显著的业绩改善。这些公司不仅改进了业绩，而且通过坚持持续改进的思想，保持了不自满，不丧失竞争锐气的态度。系统化改造应该最终成为组织整体生命的一部分。 对这类活动，我们认为用流程管理比用流程重新设计或流程再造来描述更为恰当， 因为这个术语具有连续不断活动而非一次性行动的含义， 同时还避开了与时髦的 BPR 以及其他“re”打头的词语的联系。（三）全新设计这种方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设， 从根本上重新思考企业开展业务的方式。这种方式提供了业绩飞跃的可能性，使得所求结果成倍地改变。为了使目标得到几倍甚至几十倍的改进，必须以完全不同的方式做事。”全新设计”将从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。组织采取“全新设计”方式的原因可能是由于他们认为已经到达“转折点”状态， 也可能是由于他们先前采取系统化改造方式的再造努力未能成功地取得显著的业绩改善。 全新设计方式的主要缺点是实现所要求的组织变革即便不是不可能，也会是相当困难。总体说来，这种方式的风险高，组织经历的痛苦深，对正常运行干扰大。许多采用过这种方式的组织发现，实施阶段最大的问题是新流程与现有流程的差别非常之大，使得员工难以适应。如果没做好认真仔细的准备或者管理部门不够坚定，员工可能会拒绝使用新方法。有时公司可能还会决定建立新的部门或经营机构， 而不是在现有组织内进行变革。这种“新开场地”的做法有许多优点，特别是提供了在最新思想指导下的设计机会。在一群新劳动力中创建所要的文化比在对现有文化进行重大改变要容易得多。（四）系统化改造与全新设计的比较一般来说， 系统化改造方式最常用于短期业绩改进，而全新设计方式则被公司用于开拓中长期的竞争新途径。虽然初期也会有显著的改善，但系统化改造更强调随着时间推移不断的大量渐进变革。全新设计则是激进大变的同义语，目标流程往往同过去联系不大。因此，这种方式通常能够带来业绩的飞跃式进步，但是取得这种进步的风险很大。西方的公司通常更倾向于全新设计方式，这是因为激进的变革显得更吸引人，而且如果这样的变革成功了会带来更大的个人提升机会。因此，这种方式的风险往往被忽略，造成BPR 的高失败率。据估计，BPR 的失败率高达 70。尤其值得注意的是， 绝大部分大型项目都没有取得项目开始时所确定的全部目标。通常是选择了低风险持续改善途径的组织取得显著收效， 而且在其他公司放弃了激变改进的希望后仍然坚持自己的努力。有些公司认识到，他们的具体情况并不适宜于彻底改变其经营方式。如果顾客和股东都更看重公司的可靠性，那么，除非公司业绩严重低下或面临危机，任何有损这种可靠性的提议一般不会被接受。许多日本厂商采取了渐进持续改进现有流程的方式。 这种低风险方式的问题是随着时间的推移，它所能带来的收效越来越小。最后，将会到达某一转折点，能够从现有流程中“榨出”的业绩改进降至最低， 因此必须从根本上重新思考如何获取进一步的显著收效。虽然认识到这一现象的存在，但是我们认为，西方公司更多的是过早地跳入了激进大变的浪涛。 许多希望通过激进大变超越竞争对手的公司发现， 项目取得预期改进业绩结果的时间如此之长，以至在这期间竞争对手通过渐进持续改进所得到的业绩提高已经超过自己设定的激进大变目标。 用宝丽来公司（Polaroid）研究部主任助理莱恩波利策特（LenPolizotto）博士的话来说： 对大型的变革一定要小心从事。这种项目的投资回报可能会低于在渐进改革上相当投资的收益。 经济环境的相对稳定可能是近几十年日本公司比较偏爱渐进的持续改进的原因。另一方面， 一直处于剧烈波动状况的欧洲和美国经济可能驱使公司采取更为激进的措施，这种压力在日本最近才被感受到。非常重要的是要认识到， 全新设计的新流程并不一定立即就能超越老流程，特别是从财务指标的角度来度量。 出现这种情形并不意味着一定犯了错误，重要的是要看新流程是否具有能大大提高中长期业绩水平的潜力。三、流程系统化改造的方法三、流程系统化改造的方法进一步完善已经设计完成的流程，其目的是使流程更好、更省和更快。更好是指提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度。更快是指尽可能快地提高顾客响应速度。更省是指以最高的效率实现前两项任务。从理论上讲， 所有组织的最终目的都应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客增加价值。 重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为用 ESIA 代表的 4 个字：l 清除（Eliminate）l 简化（Simply）l 整合（Integrate）l 自动化（Automate）表 221 简要列出了这四个方面的主要内容。表 221系统化改造的重点内容清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷重复重排格式检验协调简化表格程序沟通技术流流程问题区域整合工作团队顾客供应商自动化脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传递数据分析（一）清除非增值活动流程中所有的非增值步骤都应该清除掉，用迈克尔哈默的话来说，就是要彻底铲除它们。在那些刚刚引入流程观念的地方，经常会发现大量的非增值活动。工作方法是年复一年地逐渐演化而来的，在职能分割的环境下，很少有人能看到浪费的存在。丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85的工人没有在做工作：5%的人看不出来是在工作。25%的人正在等待着什么。30%的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司做出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。25%的人正在按照低效的标准或方法工作。虽然有的人可能不同意这种论断， 但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。丰田公司不仅将这些经验用于工厂， 也应用于办公室。这里我们以丰田公司提出的 7 种浪费现象作为讨论清除非增值活动的起点。为了包括大多数应该尽可能清除的非增值活动， 我们对这 7 种浪费做了调整和扩充：（1）过量生产过度供应。任何超过需要的生产都是浪费的来源，过量生产的成就是增加库存和掩盖问题。 这不仅存在于制造业， 许多服务业也深受其害，例如，饭店常常不得不扔掉准备过量的食物。（2）等待时间。物料、文件或人员的等待都有成本伴随。这里谈及的不光是管理人员自豪地炫耀储藏有多少价值百万的物品仓库， 一天中任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待都应该包括在内。 如果等待的时间长到下一件事物已经到达，问题就更严重了。这时，不是工人一直等待的事物被打断，就是新到事物被放在地面上或文件夹里等着当前事物处理完毕， 从而造成待处理文牍和库存物品数量增加，通行时间延长，追踪和监视变得更加复杂，但却几乎没有什么实际利益交给或能够交给顾客。在制造业中，长期以来一直很重视操作工或机器的利用率，但是，只保持人员忙碌不停，而不是做到在需要的时刻生产需要的东西并不消除时间的浪费，这仅仅是把问题转给了库存。在服务业中，不论是人员还是文牍，等待时间虽然不那么显露，但是对成本的影响是一样的。（3）转移和移动。任何人员、物料和文牍的移动都要花钱。物料和文牍的转移要通过人或设施完成，占用可以用来从事增值活动的时间。人们不是没见过价值几分钱的零件在制造过程中旅行数公里的事， 也不是没见过一份公文在办公大楼各层之间往返传递的事，但是却很少有人想过这里边的成本，特别是相对于所增价值的成本。经济因素可能是将生产安排在不同国家的原因，但是，流程整体的考虑仍是必要的。 一家高技术公司发现它们的半导体在从原料转变成顾客手中产品的过程中旅行了 15 000 英里！其产品在远东生产，在美国检验，大部分销售在欧洲。 人员的移动也是非常昂贵的为什么要移动？移动增加了什么价值？能否把时间用于处理下一项事物，或者接待下一位顾客？（4）加工处理。现有的处理增值吗？如果不增值，为什么还在做？即使增值， 也可能由于产品设计不佳或流程不完善而使效率低下。必须找出和消除造成这种状况的原因。（5）库存与文牍。为什么需要设置库存和文牍？是确保现时顾客满意所一定必须的吗？也许文牍是服务任务中另一部分内容所需要的， 例如关于签字的法律要求。过量库存是工厂灾难之源。同样，泛滥的公文和表格总是与官僚主义同行，它们对服务顾客没有贡献。（6）缺陷、故障与返工。目标应该设定在所有的事都一次做好，避免排解遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。前区流程中这个问题尤为重要，因为那里往往是超负荷的，即负荷超过能力。在这种条件下，质量很容易下滑，而且随着顾客的抱怨和寻求帮助要求的增加，形势会愈加恶化。航空公司的定座就是这方面的一个经典例子。曾有一次，在法国航空公司（AirFrance） 的巴黎至伦敦航班由于工人罢工已经停飞了一个多星期之后，不止一家航空公司仍然对每个航班多接 10 人定座！由于所有的航空公司的航班都已经满员定座，同时从整体上看全部旅客都要乘机，所以这个做法可以说愚蠢至极。随着每个满座航班起飞时间的临近，气愤不满的旅客争座的混战愈演愈烈，没有排上座位的旅客要求从登记表上取消没到旅客的定座，换上他们的名字，可是几分钟之后，那些没到的旅客突然出现，发现自己的座位已经没有了，而他们正是被同一家航空公司的手续耽搁在机场别的地方。 就这样， 事情越来越糟。 在后区中，返工也会积累以后终将暴露给顾客的问题。 当生产线末端的员工对有问题产品返工处理时， 他们很难做到完全同生产线上一模一样。 所用工具可能没有完全校准，可是看起来却能很好完成工作。用着这样的工具，那些长于“复原状”的人觉得已经将产品质量恢复，但实际上可能只是推延了故障的时间。这里重要的是要记住应该消除的是导致故障的原因。大多数情况下这往往是流程上的问题，而不是人的问题。（7）重复任务。每项任务的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的，那么，它就不增加价值而只增加成本。增加文牍和向计算机输入的数据数量往往是重复组织在别处的工作。 这种工作重复的现象还应该跨越组织边界从整个价值链的角度考虑。EDI 就是要使任何信息只需在整个价值链中的一个上点输入， 其他数据要素出现后可以追加在已存在的信息上。这种方法不仅消除了不必要的数据重复输入，同时也消除了伴随的另一问题，即在两次或多次输入时数据的误差和不匹配。（8）信息格式重排或转换。这也是一种重复。数据从一种格式转换成另一种格式， 或从一个计算机系统打印出来再用手工输入到另一个计算机系统都是很常见的事。 这种情况多发生在信息穿越组织边界的时候，但这并不意味着就不能改变。 我们了解到有一家大公司现在已经直接使用供应商的定单格式了。在此之前，关于顾客定货的信息要用手工转换成供应商的内部文件格式。（9）检验、监视和控制。有些检验、监视和控制是有道理的，但多数产生于历史的原因， 甚至自己本身竟成了设置管理层次和管理岗位的理由。将所有人事、预算、采购、会计、审计、综合以及监督部门的人员加在一起，大约有700000 名联邦雇员从事管理、控制、检查或审计他人的工作。这个数目是联邦公务员的三分之一。 通常在跨越部门边界的地方需要监督和控制。传统上这主要是通过产品或服务的交接实现的， 而且成为一种公认的向各个不同运营环节分摊成本的方式。 随着人们对这种组织结构质疑的增加， 许多监督和控制将逐渐失去效用。监督和控制可以分为几类，对不同类型监督和控制应该采取不同的对策：l 国家法规与政策的监控；l 顾客与顾客团体，即监督机构的监控；l 组织内部对质量和生产率的监控。毫无疑问，组织必须遵守国家法规政策的要求，这样做的理由非常充分，例如健康和安全的检查。组织对于顾客监督机构也许能有一定的影响力，但是重新设计余地最大的还是组织对自己的控制机制。组织必须对每项关于质量保证、生产率和财务状况的控制的必要性有清醒的认识。（10）协调。同监督与控制一样，这也是一个经典的官僚排遣。虽然确保事物匹配及环节协调是好事，但认清流程作为整体的目标更为重要。福特汽车公司就是通过大幅度削减那些配合密切的步骤并引进自动化， 使得应收款部的人员减少了 75。对于流程的每一点，团队都应该考察它对服务任务有什么贡献。通过分析，团队往往会吃惊地发现流程中非增值步骤以及想当然应该存在的步骤的数目竟会如此多之。 非增值活动是所有系统化改造的首要目标。如何消除或最小化这些活动，同时又不会给流程带来负面影响，是重新设计要解决的主要问题。（二）简化必要活动在尽可能清除了非必要性任务之后， 对于剩下的活动应该进行简化。搜寻过分复杂活动可以从具有下述特点的领域中开始：（1）表格。你知道你的公司中多大比例的表格填写不正确吗？应该了解一下， 但不要责怪那些填错表的人， 要分析根本原因。 应该说， 通过重新设计表格，一定可以取得显著的改善， 从而避免日常工作中寻找填表人，请他们澄清问题或提供进一步的解释。（2）程序。许多程序往往过分复杂，难以理解。有些情况下，可以明显地看出员工根本无法做到总能正确执行程序。 “我们的人事管理规则和规定有100 000 多页，极为精确细微地规定了如何聘用、提升、解雇联邦雇员”（3）沟通。对顾客和对员工的沟通都应该清晰易懂。语言要简单明了，可能情况下要尽可能地避免使用行话。（4）流程。通过找出何时流程开始面对不同的产品或市场，可以对流程进行简化和调整。按照顾客群分割流程，形成最适用于特定顾客群的活动分支，可以使每个具体情况下的流程都更为简单。有时候，同一流程试图满足需求差别很大的顾客，例如公务旅行者和度假旅行者。这种情况下，不是两类顾客都没有服务好， 就是二者之间的平衡不当而偏重了某一方。如果在关键的阶段上设置处理各类顾客的单独流程， 那么， 服务就能更为密切地针对顾客的需求。 流动型需求、间歇型需求和偶然型需求的分类可以用于帮助分辨和管理各种流程变体。（5）问题区域。上面我们已经分别讨论了一些可能的问题区域，但是问题区域很可能不止这些。向你的员工、 顾客以及你的供应商请教他们看到存在什么问题。 通常存在问题意味着有些事物过分复杂或没有想透，因此是进一步简化的机会。困难、肮脏和危险的工作不大会如同简单、清洁和安全的工作一样高水平地完成。 在我们很熟悉的一个例子中，某个流程有一项非常讨厌和肮脏的工作在重新设计中被取消， 因为人们发现可以用比原料成本还低得多的价格就可以买入这项任务的产出结果。那么， 为什么多年来没有考虑改变这项工作呢？原因竟是一些人把它当作维护纪律的管理手段！现在，任务简单多了直接购买需要的产品。 一般说来， 如果某些工作是人们不愿意做， 就应该认真分析其原因。 当然，并不一定都是任务本身的问题，也许员工没有得到足够的培训，也许招聘时选错对象。但是，如果很多员工都不愿意做某项工作，那就有可能存在深层次的原因了。会不会是他们经常面对气愤的顾客而无法应对呢？运用录像帮助工人自己改进业绩的做法正在流行开来。 有的团队在分析摄像机记录下来的详细工作过程的基础上对作业步骤进行改革， 没有花费多少就可观地减低了转换产品时的机器调整时间。虽然我们还没有见到过，但是我们认为同样的方法也适用于办公室工作改进。利用录像手段，分析每个工作步骤都做了什么和为什么这么做。很重要的一点是：要注意录像资料属于员工自己，不能以任何方式用于其他目的，否则的话，就会导致员工改变流程。例如，如果员工违反了规则，即使有充分的理由，他们也可能不愿意让管理人员看到有关的录像（三）任务整合经过简化的任务应该进行整合，使其流畅、连贯，以满足顾客需求，实现服务任务。（1）工作。有时把几项工作合而为一是可能的。赋权一个人完成一系列简单任务， 而不是将这些任务分别交给几个人，可以大大加快组织里的物流和信息流速度。每当一项工作从一个人转交给另一个人时，都是一次发生错误的机会，因此需要一定的辅助转交设施或机制。 虽然控制办公室工作流的软件可能会变得更加复杂， 但它们也还只能用于跟踪通过组织的工作。有些组织已经走得相当远了，他们指定一人负责一个产品或服务的全过程，从定单一直到发货。这些人在服务业组织中称做“个案员”或“个案经理”，因为这类组织中通常称顾客的定货为“案子”。这些人起着顾客与组织的单一接触点的作用。（2）团队。合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。 虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或生产部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。成员间空间距离的拉近意味着很多问题不再会出现， 一旦出现问题也能迅速得到解决。 信息技术使得相距遥远的人之间也能合作，但是在这个方面却无法取代实际物理距离的靠近。也许有一天，虚拟现实技术能够扩展到这个方面，但是只要可能， 还是应该尽量使团队成员位于一处，并尽量避免使用能够使地理上散布于各处的成员参与同一团队工作的复杂计算系统。这样的组合安排使得物料、信息和文牍的旅行距离最短，从而改善在同一流程上工作的人之间的沟通交流。（3）顾客。顾客整合可以从两个主要的层次上考虑：单个顾客的整合和顾客组织的整合。某些情况下，单个顾客这一层次的整合非常关键。如果顾客对某一个地方“感觉”不好，他或她是不大可能在那里停留和花钱的。另一方面，那些确实感到舒畅的顾客则会代替员工做事，例如，快餐店的顾客自己端饭菜到座位， 有时甚至帮助清理桌子！一个组织和另一个组织的整合也叫经营网络重新设计， 将自己的服务交送与顾客组织的流程整合的做法非常厉害，这种伙伴关系能将顾客和你的组织“拴”在一起，使得竞争对手难于插入。巴克斯特健康设备公司（Baxter Health Care）通过以 JIT 方式向医院提供医疗设备的方法，将自己成功地与顾客整合在一起。强生公司（JohnsonJohnson）用同样的方式与沃尔马特公司进行整合，根据需求预测将产品直接送到沃尔马特商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了。这种方式的整合通常称之为增值服务，即在所购基本产品之外为顾客带来增值的附加服务。增值服务现在越来越流行，很多公司用这种方法保住顾客，挡住竞争对手的入侵。 你的组织能提供哪些增值服务？如果你的竞争对手开始提供增值服务，你将怎么办？（4）供应商。通过消除组织和供应商之间那些不必要的官僚手续，可以极大地提高效率。同与顾客的整合一样，这里的关键也是信任和伙伴关系。当然，这并不意味着没有任何检验，只不过安排得更为精巧罢了。制造业中的准时制方式意味着供应商和制造商必须在多方面共同工作，整合定单流、发票流，甚至设计数据流，这些通常都需要借助 IT 技术的力量。在有些领域，整合甚至可以做到同步交送， 即供应商按照顾客装配作业计划要求的顺序生产和交送零部件。对于不必要的库存，总得有人支付费用，不是在这就是在那，同步化将这种费用降至最低。（四）流程任务自动化信息技术可能会成为一个加速流程和提高顾客服务质量的强大的工具。 如果用于基础扎实的流程， 信息技术能够大大增强它的能力。 但是如果流程存在问题，那么自动化只会使事情变得更糟。因此， 十分重要的是要在做好对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。进入自动化阶段后，可能还会需要返回前面的阶段，进一步清除、简化或整合流程。有些情况下，流程某些部分的自动化在一开始就能预见到。 许多以电话为基础的业务都要依靠信息技术向服务员工提供必要的顾客和产品细节，以便能够准确快速地完成服务。显然，在这些流程的再造过程中，IT 技术将是重要的考虑因素。下面是一些成功实现自动化的经验法则：（1）脏活、难活、险活。这是日产公司指导生产车间投资的一条原则。属于这一类的工作并不总是能够自动化，但是如果能够自动化，工作质量水平一定会大大提高，因为机器既不在乎这些条件，也不受这些条件的影响。（2）乏味工作。所有单调乏味的重复性工作本质上都是自动化的好对象。这些工作可能是生产车间中的任务，也可能是数字计算工作，或者核对报表中的匹配项目。 机器不会由于单调而产生厌倦情绪，事实上它更适合于那些重复性的任务。（3）数据采集。显然，如果能用机器代替人采集数据，则不仅可以节省大量的时间，还能增加数据的正确性。现在，甚至一些很小的食品杂货店也使用条码技术了。（4）数据传送。将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个人转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。有时，由于计算机标准的差别，使得完成这一任务毫无必要地过于复杂，但是，通过避免重复录入已经存在于一个系统里的数据不仅节省时间， 而且还省掉许多数据不匹配带来的麻烦。（5）数据分析。伦敦金融区的企业可能是最快认识到具有模式识别和趋势分析能力的神经元网络在数据分析上的巨大潜力的组织。 许多公司都拥有巨大的数据库， 保存着大量数据，但是却未能将它们转换成管理人员可以读取的有价值信息。自动化只可用于能够控制得住的流程。 根据制造业应用 MRP 和 ERP 系统的经验， 自动化真正取得改善效果的很少。很多公司实施这些系统往往不但没有取得预期的改进，反而放大了原来存在的问题，诸如库存增加、交货时间延长等等。MRP 在这些公司里变成了清理流程中基本问题的工具。也有一些公司，特别是一些日本公司，非常有效地利用了 MRP 系统。在这些公司里，MRP 被用来增强那些控制和运行良好的流程的能力。遵循 2080 规律是我们对自动化的观点。也就是说，不必寻求许多公司长久期待的 100解决方案，应该将目标设定在获得80的功能上，这样就只需 20的成本和时间投入。考虑到所有例外情况的100解决方案系统需要很长的开发时间，而且往往可靠性也不理想。这种系统的运行维护费用很高，并且一旦安装之后， 即使再发现对流程做出重大改善的机会， 组织也会由于系统的高原始投资而不愿意更换。发挥人的灵活性和天生智力的手动操作和使用人工没有什么不好的。 自动化最有效的领域是流程中那些常规的重复性任务或者高度复杂的模型处理。四、流程全新设计的方法四、流程全新设计的方法从根本上说，全新设计就是要回答下述基本问题：l 什么是我们要满足的需求？都是谁的需求？l 为什么我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？l 何处需要我们提供满足需求的服务？顾客家里， 商业区里， 还是别的地方？l 何时需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？l 如何实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程？有哪些增强流程和人员业绩的技术机会？由于负责设计新流程的人员多半来自现有组织， 因此进行流程、人员和技术的设计时， 在充分理解服务任务的基础上， 团队的创造性和创新性就尤其重要了。下面是几个有关问题：l 作为竞争对手应该怎么做？l 理想的流程应该是什么样的？l 如果新建一个组织，应该是什么样的？同系统化改造方式一样，组织应该寻求最适合于它们具体情况的方法。（一）高层次理解现有流程这里没有必要像系统化改造方式下那样了解所有细节， 但是必须找出所有核心流程。通常会有 68 个核心流程。在结束这一阶段之前，应该分析每个流程的关键步骤。这个阶段的工作还包括对现有流程的产出结果的分析。（二）流程设计在这一阶段， 要对集思广益出来的流程思路的细节进行探讨。由于不以现有流程设计为基础，这些思路可能真的是“全新设计”。流程设计是个反复迭代的过程，流程、人员和技术的考虑都要经过多次检讨。在将思路转变成设计的过程中，非常重要的是要坚持“全新设计”的立场，对“服务任务”进行深入到一定细节的考虑， 对人力资源能力进行包括新的工作方式的考虑，以及对技术能力和标杆瞄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。所有这些考虑，一方面构成对设计者的约束，一方面也是对新的可能性的提示。虽然最后一轮选代时设计必须满足这些约束，但是， 在设计过程中对它们进行充分的检讨和在允许情况下的舍弃是至关重要的。（三）检验新流程设计出来之后， 应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。这里并不是说任何一个可能的意外事件都可以用来宣告流程失效， 只要流程能够处理好大多数事例，这些意外事件完全可以作为特例单独处理。流程图是一个描述新流程的理想手段，且可以用来辅助流程的整体建造。应该在这个新流程上应用ESIA 规则，以便保证在它是有效、高效、应变意义下提供所需结果的最佳选择。流程图在新流程的设计中非常有用， 因此不能把它看作仅仅是描绘现有流程的工具。五、流程图绘制技术（图 221）第二十三章第二十三章基本流程再造基本流程再造基本流程是直接为客户创造价值的流程， 包括原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、营销流程和服务流程。基本流程再造是对基本流程的设计或再设计。 本章的主题是基本流程设计，它是以前一章介绍的流程再造程序和方法为背景，首先讨论基本流程设计的基础因素，然后以金瀚公司为例，讨论各种基本流程设计或再设计，主要内容如下：l 基本流程设计的基础因素；l 原材料储运流程；l 生产工艺管理流程；l 生产调度流程；l 产品质量管理流程；l 产成品储运流程；l 驻外销售机构货物管理流程；l 营销企划流程；l 市场管理流程；l 客户管理流程。第一节第一节基本流程再造的基础因素基本流程再造的基础因素基本流程再造必须以顾客为中心，不是为所欲为，所以，要以一定的因素为出发点，我们将这些因素称为基础因素。一般来说，基本流程再造的基础因素包括：服务任务、生产模式、生产能力匹配、库存管理和质量管理。下面，我们分别讨论这些因素。一、服务任务一、服务任务在设计提供产品或服务的系统流程时， 我们必须明确市场和市场上顾客的要求。当然，流程设计还受到其他一些因素的影响。总体上说，有四个重要因素必须予以考虑：l 顾客要求l 需求模式l 制约因素l 效率目标这四个要素互相结合形成了产品或服务提供流程的“交接能力” ，我们将它们形成的综合要求称之为服务任务。（一）顾客要求设计任何流程都要首先从市场和市场上的顾客出发，有许多问题需要问清：今天顾客需要什么？明天会要什么？有没有虽然顾客自己还没有提出， 但你却能提供且使他们真正满意的其他东西？让顾客满意是一件说起来容易做起来难的事。人们并不总是说出他们要什么，许多产品就失败于研究者没能正确认识到顾客到底喜欢什么。因此，在设计流程之前，必须搞清楚它的目的，即需要的产出结果。组织必须变成以顾客需求为导向，必须决定以什么作为同对手竞争的基础（在公营部门和公共领域，顾客服务的绝对标准和改进目标以及成本通常由管制机构制定） 。 组织应该确保流程、人员和技术的协调一致，能够在尽可能低的成本下提供顾客所需的产品或服务。一般来说，公司的竞争基础包括许多方面，大体上可分为以下几类：l 质量l 灵活性l 交货可靠性l 速度l 价格l 关系管理l 保健要素1、质量重要的是要区分质量的两个方面：一致性，即产品或服务同期望（来自规定或从前的经验）的一致程度；能力，即产品或服务实际满足顾客需求的程度，例如，有多快？能持续多久？是否全面？顾客感受如何？加文(Garvin)提出的质量的八个维度对深入认识产品质量的内涵极有帮助。下面我们以汽车为例分别介绍这 8 个维度：l 性能：产品的主要操作特点，如最高时速、耗油量、载客数等。l 特色：产品的次要或辅助特点，如颜色、安全性（正迅速成为重要的性能特点） 、音响装置等。l 可靠性：产品的可靠或可依赖程度。这方面的度量指标通常是故障概率，即在给定时间内由于某种原因汽车出现故障的可能性。l 达标度：产品性能达到规定指标的程度，如安全性指标、排放指标等。l 耐久性：在维护成本超过可接受水平之前产品的使用时间，如汽车的使用寿命。l 服务便捷性：产品的服务是否方便，特别是成本和速度方面，如许多新车型的内设监测器大大提高了车辆的维修速度。l 美感性：产品的外观、声音、感觉、味道或气味，如汽车的外形。l 感受质量：对顾客而言非常重要，但不能明确归入上述分类的质量维度。通常包括印象，产品的“品位显示”价值对挑剔的买主将是重要的考虑因素。虽然上述八个维度既适用于产品也适用于服务，但是费茨格拉德(Fitzgerald)等人对服务质量维度的描述对认识后者更为适用。 下面以银行为例介绍费茨格拉德的服务质量维度：l 便利性：顾客能否方便愉快地获得所提供的服务，如电话服务的范围、分理处外的客户停车场等。l 美感性：服务场所和服务人员给顾客的感觉及印象，如分理处的装饰布置、员工接电话的声调口气是否表现出专业水准？l 及时性：顾客能否在需要时及时得到服务？自动提款机对银行许多服务基础上的及时性产生了巨大的影响， 电话服务范围的扩大进一步提高了银行服务的及时性。l 整洁性：服务设施干净整齐的程度。银行通常都努力创造干净整齐的形象，以便增强顾客交出他们的钱时的舒适感和安全感。l 舒适性：顾客享受服务时的舒适程度，包括物质的和精神的两个方面。例如，当你到银行申请贷款时，接待你的银行经理给你的感觉如何？l 沟通：服务提供者与顾客之间沟通的程度。沟通的形式包括告示、标识、服务人员同顾客交流的内容以及方式等。例如， 银行是否使顾客很好地了解所提供的产品与范围。l 技能：服务提供者提供服务的熟练程度和技巧。这一点对银行尤为重要，因为没有人会愿意把自己的钱交给技能不精的人保管。l 礼貌：服务提供者对顾客的礼貌程度。每个人都希望自己能得到基本的礼遇和尊重。例如，银行职员如何接待顾客。l 友好性：服务的友好程度。同其他维度一样，这一维度也是很大程度上与所在国的文化有关， 现在越来越多的世界级服务组织都把顾客的国籍和民族作为重要的因素加以考虑。不同国家的顾客偏好不同，例如美国人可能喜欢比较热情的服务，而法国人则愿意公事公办。l 可靠性：服务的可靠程度。对应允的事，如寄送一本支票簿，是否能做到，是否需要催办。l 反应性：组织对顾客的要求反应如何。处理非常规要求的数量是这个维度的一个度量指标。提供这类服务需要管理干预的层次是反应性的另一个度量。例如， 银行是根据客户的财务需求提供相应的服务还是要求顾客根据银行所提供的服务高速他们的需求？l 安全性：服务本身和服务过程是否安全？例如，人们会考虑钱放在这家银行安全吗？到银行分理处办事有安全感吗？上述许多质量维度是“无形的”和难于度量的，但是对它们的有效管理无疑是提高服务质量的关键。许多组织为顾客提供有形产品和服务。因此，为了真正拥有竞争优，两组维度必须同时考虑。2、灵活性灵活性主要体现在三个方面：l 设计：各种产品或服务在多大程度上可以按每一顾客的特定要求高速或修改？l 数量：提供的产品或服务的数量在多大程度上可以变更，变更高速的时间需要多久。l规格：多大程度上可以提供产品或服务的一个或一组新规格，需要多长时间？充分认识市场对灵活性的要求，并沿正确的方向不断增加组织的适应性，是非常重要的。组织在上述三个方面寻求灵活性时，应注意不同维度的灵活性：l 范围：组织能做出的响应程度，如产量能否翻番？l 反应性：组织适应高速的速度，如产量翻番需要多长时间？l 易变性：组织改变范围的难易程度，如产量翻番对顾客和组织资源有什么影响？l 一贯性：在整个范围里行为表现的统一及稳定程度，产量增加是否导致质量下降？3、交货可靠性指提供产品或服务的可靠或可依赖程度。有些行业里交货可靠性极为重要。显然， 船坞里待修船所需零件没有及时送到比零售店需要的某种品牌巧克力没有及时送到对顾客的影响要严重得多。 财务上的后备实力是保障长期交货可靠性的关键因素。缺乏这一能力将会导致失去定单。4、速度速度作为竞争的基础之一，正变得越来越重要。这可以从两个方面来看：（1）交货时间：指当前日常经营中需要的时间，例如，把指定产品或服务送交到顾客手中所需的时间，回答某项信息查询或顾客意见所需的时间。（2）开发时间：指开发和实施未来的产品、服务和流程的时间。例如，将一种新产品或一项新服务投入市场需要的时间。在制药行业， 一种化合物从在实验室里被发现到变成可销售的产品的商业开发通常需要 12 年或更长的时间。如果再加上联邦食品与药物管理局（FDA）的审批时间，大约又需要 3 年左右，这些时间加起来到专利期满，竞争对手开始销售竞争产品就剩不下多长时间了。最近的一份报告估计，提前一天到达市场就有可能带来上百万美元的收益。5、价格不要把价格同成本混淆。 在其他条件不变的前提下，比竞争对手拥有更低成本的公司可以决定是通过降低价格来增加市场份额， 还是保持价格不变以求较高的利润率。因此，成本是公司竞争优势的一个因素，而价格却是公司竞争和控制需求的一个手段。6、关系管理关系管理对今天的竞争变得越来越重要。 我们发现关系管理有两个方面的内容：（1）结成伙伴：与只追求直接的契约关系相比，公司之间结成合作伙伴更有利于共同与顾客保持长久稳定的关系和共同获得更高的利润。 越来越多的公司正在根据能否变成合作伙伴来选择供应商，有的公司甚至以此为根据选择客户。（2）互相学习：愿意向别人学习的公司能够避免骄傲自满，保证竞争武器锐利。公司相互学习的对象也包括供应商、客户以及其他行业的企业。7、保健要素在某些市场上， 或对某些顾客， 甚至要成为一个潜在的供应商都必须在某些方面有超水平的表现。例如，在汽车行业，要想向日产、丰田或本田供货，那么产品质量的一致性必须非常高，同时交货可靠性和价格也必须有竞争力，即价格要低。此外，这些公司还非常看重是否有同他们建立长期关系的打算，包括向他们学习和根据历年学到的经验实施变革。同样，要想向德士高公司、玛沙公司(Marks & Spencer)和圣士伯里公司供货，也必须具有高水平的质量和交货可靠性。在军工行业，好产品仅仅是个出发点，对这些公司来说，要想赢得国际市场的定单，同买主所在国军工企业合作的能力是一个关键的前提。换句话说，所有这些都是这些市场上或对这些顾客而言的竞争基础的保健要素。企业必须了解所在市场上的保健要素并努力达到这些要素的期望。 然而，一定不要为了拉扰顾客而在这些方面过分追求，这样做只能是浪费时间和精力。争得和保住顾客靠的是那些顾客能从中获得增值的因素，而不是这些作为“进入市场的资格”的保健要素。在同样拥有保健要素的前提下，吸引顾客购买一家而不是另一家公司产品的因素叫做竞争锐度因素，有时也叫做定单赢取要件。一个市场和另一个市场上的竞争锐度因素不同，因此为了准确地把握它们，必须作好市场划分。市场划分就是根据不同顾客组的需求将你所服务的市场分割成几大块。根据行业的不同，市场划分有几种做法， 主要内容都是分析哪些顾客购买哪些产品和为什么买这些产品。为了更好理解保健要素、竞争锐度和市场划分，想一下酒吧，是哪些特点使你把一个酒吧列入考虑的范围， 又是哪些特点让你走进这家而不是另一家？随着你年龄的增长和景况的改变，这些考虑因素是不是也跟着改变呢？（二）需求模式在设计产品或服务提供系统时，产品或服务的需要模式起着非常重要的作用。 不仅流程的灵活性要求取决于需求模式，流程本身的基本设定也必须以需求模式为前提。 满足大流量产品或服务需求的流程一定不同于满足小流量需求的流程。一般来说，低流量产品或服务可以通过传统的“加工车间”途径解决。产品或服务流程要在取得定单后安排生产时再进行分析与设计。 高流量产品或服务则应采用由标准化活动构成的重复式流程。 后面我们将进一步讨论流程与需求的匹配关系。除了绝对水平外，我们还要了解需求的变动情况。需求可能在以下几个维度上发生变动：l 种类l 数量l 需求水平与性质的变化1、种类与数量卢卡斯工程公司提出的流动型需求、 间歇型需求和偶然型需求的概念对分析需求类型和数量的变化很有帮助。（1）流动型需求：组织对这类产品或服务的提供几乎是连续的。对大量这类产品或服务运用帕雷托分析可以发现 70%80%的定单只集中在 30%20%的范围内。同样，70%80的生意来自 3020的顾客。提供流动型需求产品或服务的流程应该是有效流畅，依常规供货不考虑特例。重复性特点使流程能够随时间的推移而不断完善。（2）间歇型需求：产品或服务的需求经常发生，但并不持续不断。与流动型需求的情况相似，需求的数量和频率使组织备有一系列优秀的流程，需要时随时启用， 低成本高质量地提供所需产品或服务。间歇型需求通常靠能提供不同产品的流程的批量生产来满足。（3）偶然型需求：有时顾客会提出标准供应系列之外的需求。除非你的组织专门提供定制产品或服务，这些“陌生需求”就是问题，应该尽量避免。这类需求不应该由提供流动型需求的流程来提供。 偶然型需求不同于流动型和间歇型需求，因此，适用于后者的流程并不适用于它。多数偶然型需求的提供要用应急性管理方式而不是使用预设的或预制的流程，并且必须认真管理。2、其他方面的变动除了数量和种类以外， 有些商品需求的变化还表现在其他方面。需求的季节性波动影响着许多行业，从冰淇淋到雨伞。 有些产品和服务的需求高峰甚至与某些特定的日期有关。英国 11 月 5 日的盖伊福克斯之夜(Guy Fawkes night)、美国7月 4日的独立日和法国 7月14 日的巴士底狱日(Bastilleday)都是该国焰火的主要销售时机。在基督教国家，圣诞节和复活节期间会有糖果销量的激增，而圣诞节则是邮局最头疼的日子， 英国皇家邮政局每年在圣诞节期间处理的邮件要超过 5 亿件。3、需求管理需求的波动是一个令人头疼的问题。 不过， 组织可以采取一些策略对需求模式加以控制和管理，从而达到最佳利用流程的目的：（1）差别定价是一种最常用的操纵需求的方法。降低非工作时间通话费可以使电话线路能力得到有效的利用。 电话线路的日间负荷主要来自工作和业务联系需求。（2）折扣优惠给予提前登记预约的机票和节日旅游活动，以便改进需求预测和设施能力的准备。（3）促销活动常常被用来提高淡季的需求水平。（4）预约预定时常被许多组织用来控制需求水平和调整管理顾客对服务及时性的期望。（三）制约因素服务任务必须包括所有对经营的约束，制约因素可分为以下几类：l 政府/法律管制l 公司政策l 财务约束政府或法律制约包括的内容非常广泛， 从健康、安全和环境保护到财务方面的建议与规定。 设计任何基本流程时都必须考虑这些制约因素。公司政策是进一步限定流程的制约因素，例如， 有的公司要求必须得到顾客的书面定单后才能开始提供服务。在有些地方，公司的政策会比法律的要求更苛刻，例如，增长迅速的西南航空公司(South West Airline)竟有这样一条政策：工作应该有乐趣。财务因素对流程约束可能来自公司的政策， 也可能来自银行在贷款协议上所附加的某些条件。对于流程设计的最大的约束之一可能会是“组织内做事的方式” 。很多流程的各种“特色”往往只是为了满足组织自己而设计的，解决这个问题正是BPR的主要目标。（四）效率目标所有组织都有效率目标，有的咄咄逼人，有的平流缓进。这些效率目标影响着组织投入流程资源的种类和数量，例如，人员、机器、计算机、办公设施以及财务资源等。 效率目标无疑将影响流程设计。许多公司通过效率目标推动低成本解决问题的创新努力，尤其在人员和技术方面。例如，公司会要求它的管理人员考虑如何在搞好经营的同时削减人员，但又不必引入大型计算机系统。服务任务的四个方面都应该认真考察， 认清它们对组织的影响， 并充分沟通。承担产品设计、 服务设计以及提供这些产品和服务的流程设计的人员尤其是真正理解服务任务的各个维度。二、生产模式二、生产模式生产模式是流程设计考虑的首要因素之一。 产品或服务的复杂程度、成本以及交货时间决定公司是获得定单后再组织生产还是根据预测组织生产， 靠存货满足需求。（一）备货生产/预备待用在需求发生之前就将产品生产出来的方式叫做“备货生产” 。由于在服务业中对这种生产方式还没有对应的要语，我们暂时称之为“预备待用” 。焰火、冰激凌、多数食品、耐用消费品的备件等都是备货生产的例子。在服务业中， 这个概念稍微复杂一点。 有些服务根据需求预测以近乎恒定的数量提供。然而，服务是无法储存的，很多服务本身的性质又不允许提供者在定单确定之后再安排组织交送。 民航座位、 医院床位、 电力等就是预备待用的例子。另一些服务有一定的经久性，并且只在使用时才收费。一些信息服务。例如French Minitel 系统和邓恩与布拉德斯特里特公司的丰收企业信息数据库也可以归入这一类， 在具体供送协议条款下， 这些服务达不到全能力使用的每一分钟都意味着潜在的收益损失。当及时性成为销售的关键时，备货生产就变得重要起来。例如，如果商店里没有 MarsTM 巧克力，顾客很可能就会购买其他品牌的巧克力。柜台现货及时性指顾客能够直接购买到存货。通常企业管理产品库存的目标是期望顾客服务水平，即在一定库存费用条件下能够满足的顾客需求。（二）按定单生产/按预约视事很多产品和服务是在接到定单后才进行生产的。例如，特定的市场调查、专门信息系统的开发、专用机床、服装定做、大型建筑项目等。根据顾客定单制造产品或提供服务比运用库存满足顾客的需求需要更长的时间。 缩短交货时间是经营这类系统的企业所关心的主要问题。用“按预约视事”描述服务行业中的这种方式可能更为合适。例如，要求改正某产品的某个缺陷的电话，或者给经销商的一个进货指示都是这种预约。（三）按定单装配这可以看作是处于备货生产和按定单生产之间的一种方式。 按定单装配使得公司能够既降低供货时间，又减少库存产品的品种和规格的数量。这种方式下，预先造好的部件保存在仓库中，当接到定单后再组装成产品。很多个人微机都是用按定单装配方式生产的，厂商仓库中保存着各种规格的驱动器、芯片以及各类外围设备供装配时选择。有些服务业的经营方式与此类似，即用预先准备好的材料的组合满足客户的特定要求。饭店是这种方式的典型例子。饭店营业时根据仔细制定的食谱将预先准备好的各种基本原料混合或组合做出顾客需要的饭菜。采用何种生产方式和由此产生的供货时间的选择主要取决于产品或服务的具体性质和市场的具体要求。显然，备货生产方式下满足需求的供货时间最短。这种方式下， 通过供应链补充存货的进货时间是应该关注的重点。最大限度地缩短这段时间有助于降低必要的库存水平。对于其他方式，重要的是交送流程阶段都能达到尽可能短的交货时间。例如，在按定单装配方式下，不仅生产阶段本身的交送时间短， 取得和处理定单的时间也应该尽可能的短。非现货供货并不意味着长久的等待是可接受的。三、生产能力匹配三、生产能力匹配（一）相关概念经营与作业中需求与供给的匹配对于圆满地完成服务任务和满足供货时间要求起着关键作用。匹配失衡不是由于能力过剩导致成本增高，就是由于能力不足造成供货时间延长或丢失业务。在作业管理术语中，需求和供给通常叫做负荷和生产能力。经营负荷指施加于某经营系统的需求，即承诺的需求。通常，企业的定单底簿或合同登记表就是已经承诺的需求记录。 负荷通常表述为某一特定商品或服务的数量（例如 n 件） 。生产能力指经营系统处理需求的能力， 即系统解除负荷的能力。生产能力通常表述为一个比率（例如每年 y 件） 。一般来说，一个经营单位的生产能力分理论（或潜在）能力和实际（或有效）能力。由于“漏损”的存在，如员工缺勤、机器故障、操作水平等，理论能力往往在实际中是达不到的。因此，任何时候做计划时都应该使用有效能力。产出指负荷被处理的实际速率。 当一个公司全负荷运转时，产出就应该等于有效能力。（二）生产能力与经营负荷的匹配模式生产能力管理中有三种可用的基本策略：（1）均衡：这种策略保持作业产出速率恒定，运用库存和通过对需求的控制平衡系统的负荷。 这种策略通常用于生产增值的资源比较昂贵或机动性较差的情形下，以便充分利用这些资源，达到降低成本的目的。医生手术安排采用的就是均衡策略， 即病人排队等待医生，配备额外的医生预防过忙现象发生的情况极少。（2）追随：随需求的变化调整生产能力。这种策略用于能力资源机动性较大并且不太昂贵的情形。 采用追随策略能使顾客服务水平在预期的需求范围保持比较稳定的水平。在这种策略下， 组织可以运用弹性工时和年度合同时间等方法管理人力资源的供应。（3）应付：管理需求和供给的另一种方法是对其采取“应付”策略。每个组织都会在发展的某一阶段上遇到这种局面，此时，需求超过生产能力，负责提供产品或服务的员工只能应付度日。流程超负荷运行对绩效具有不利影响，因此对此种情况必须认真考虑，否则将会带来更大损害。应付策略的关键是要明确哪些必须优先提供，哪些如果不提供影响最小。一般来说，首先考虑的是安全性一定不能受到损害。 其次， 要找出优先的重点是什么。 与那些没有准备的组织相比，对此做了认真考虑的组织知道哪里会有问题并有所准备， 因而能更好地应付不利局面的出现。 面对看似令人欣喜的需求增长，应付需求超过能力局面的计划准备好了吗？很多情况下， 企业采取的是上述三种策略的结合。通常电话交换台就需要运用几种策略的组合。在保险行业， 一次意想不到的暴雨或狂风可能会导致来访者的突然激增，因此，必须做好仔细的规划，以便尽量减轻这种情况出现时人手不足的麻烦。 冰激凌和巧克力生产厂商在一年的一部分时间以高于需求一定数量的水平从事生产，从而积累下一定数量的库存。当需求高峰到来时，他们会提高生产水平， 但是无法以足以满足需求的水平，这时就需要动用当年其他时间积累下的存货满足需求。四、库存管理四、库存管理（一）库存的原因和内容作业管理中通常称之为库存的存货可以储放在整个供应链中的任何部位。 库存可以用于提高顾客服务水平，保护作业不受供货中断的影响，增强生产的灵活性，以及享受批量进行进货的折扣优惠。库存的缺点包括：发生成本（这里既有机会成本，也有管理和储存成本） ；延缓物料通过系统的流速（有时甚至物料还未通过系统就已经过时失效） ；掩盖作业系统中存在的问题（库存可使本来会中断的生产继续进行） 。库存水平取决于交送作业系统的设计和需求与供给的波动情况，存货中一部分是有意设定的，一部分是流程中内在问题所致。在很多情况下， 文牍工作可以认为是一种库存， 服务行业中接受这种观点并采取相应管理措施的人逐步增加。库存可以分成如下几种主要类型：（1）原材料库存：通常用于防止供应临时中断，应付需求变化（满足这种变化可能需要生产不同范围的产品） ，有时也是为了享受批量购买原料可以得到的折扣优惠。 这部分存货是削减库存的主要目标，但是除非生产设施在地理位置上高度集中化，某些原材料的库存总是不可避免的。（2）在制品库存：没有在制品，就没有生产。虽然有些改进规划宣称要实行无库存或零库存生产，但是我们更喜欢科林纽(Colin New)的提法：只要必备存货。 这种观念一方面确认存货的必要性，同时也指出一般来说应该尽量降低库存。 在制品库存的存在使得加工选择成为可能， 有利于增加调度排产的灵活性。在一定限度内， 加工车间制造过程的产出随着在制品库存量而提高，但这一提高对制造交货延滞时间及其可预测性有一定不利影响。 应该指出， 在制品库存越低，生产中物料的通过时间就越短。例如：批量/在制品库存量 100 200加工时间 1 分钟 1 分钟通过时间 100 分钟 200 分钟（3）制成品库存：用于对付需求波动，预防供应中断，满足顾客的“现货”需求。在经济萧条期间，通常会出现制成品库存增高的现象。这是因为虽然需求已经下降， 但制造厂商并不情愿削减生产，而是在相当一段时间内继续维持原有生产水平。作为满足现货需求的在制品库存，其数量由顾客满意水平目标决定。顾客现货满意水平通常称做直接交货率，即顾客提出的定单能立即满足的比例。在其他条件相同的情况下，库存量越大，服务水平越高。例如，顾客服务水平99%将意味着平均起来每 100 个顾客就有 99 个得到现货满足。 提高服务水平的成本呈指数函数增长，为使服务水平从 90%提高到 99，需要将库存提高一倍。服务行业也使用在制品库存技术。例如， 银行就运用概率与数理统计算法确定各分理处现金的存量。（二）存货补充管理方法存货补充管理方法有以下几种：（1）再定货周期法：每一确定时间，进行一次存货补充，定货量根据当时实际库存量决定。（2）再定货水平法：每当库存水平达到或降至预定水平之下，就进行存货补充，每次定货量均为固定的预定值。（三）库存管理方法1、物料需求计划物料需求计划（Material Requirement PlanningMRP） ：是根据制成品零部件构成， 确定各时段零部件需求和库存量。首先要确定作为出发点的主生产计划（Master Production ScheduleMPS） 。然后，通常通过计算机，将列入主生产计划的产品逐一分解成部件、零件和原材料需求。产品的物料单是这一分解过程的基础，物料单上详细记载了该产品的结构、所需的各种零部件的需求、现有库存量和供货延滞期， 系统计算出完成列入主生产计划的定单需要的零部件的定货（生产）量和定货（生产）时间。这种方法不仅适用于制造业，也能用于服务业。例如，许多航空公司为了降低备件库存水平，缩短飞机维修停飞时间，运用 MRP 技术安排维修与备件定货。MRPII，即制造资源计划（Manufacturing Resources Planning）将这一概念进一步扩展， 增加了根据系统生产能力和资源约束对主生产计划可行性的评价分析。这样，便可以依据不同的主生产计划建立模型，对所需资源进行分析和比较。MRPII 可以推广用于车间控制，但是实际中这样应用的很少。库存的储放位置也是一个很重要的因素。如果组织需要的各种表格、零件、产品的存放点与使用点之间没有便捷快速的传送渠道，对组织是十分不利的。2、储运与供应链储运是各种经营作业中必须考虑的重要领域。 如何通过最佳方式将作业所需输入运送到作业点和运送产成品或乘客到目的地，是一个重要的作业管理问题。储运学研究与跨越国界、 跨越厂界以及厂区内部存储和运送人员和物料有关的所有问题。对于制造业，任务主要是库存管理和运送。为了达到均衡平稳生产和生产成本最低，原料、零部件以及其他各种生产资料必须及时运送到作业点。产成品分销渠道和厂区内物料运送都必须管理好。对于很多服务行业，维修用件存放地和维修设备的布点是需要首先考虑的因素。例如，在伦敦的商业区设置办公设备备件存放点虽然能获得很高的响应度，但由于土地和建筑成本的缘故，这种做法的成本将会非常高。为了解决这一问题，有的公司采取了一些创新的办法，如用移动仓库或将备件存放在小商店里。储运网络各个层次的目标都是物料从始点到终点衡稳迅速地流动。 物料搬运技术、包装技术、集装箱设计、信息获取方法（通常使用条形码）等都是厂内和厂际物料运送系统的基本要素。3、虚拟库存以往的库存管理以单独的存储点为基础。各个存储点的管理通常相互独立，结果造成很高的库存， 因为每个管理者都会尽量争取提高自己所负责的业务范围的服务水平。 虚拟库存是随着信息技术的发展而产生的一种新概念。尽管一个组织的库存实物可能储放于许多不同的地理位置， 但在总库存管理上可以认为它们是储放在一个大仓库里。据说总成本的节省还是相当可观的，虽然不同仓库之间调运存货有一定的成本。主要的决策内容是，应该由什么人以及在哪里对储运网络负责。 核心问题是， 一个组织是应当将分销渠道管理和仓储管理作为外购资源，还是作为自己的一种竞争优势资源。五、质量管理五、质量管理（一）全面质量管理许多组织将全面质量管理作为达到以下目标的工具：l 改善顾客服务；l 降低成本。由于有许多关于质量管理的优秀著作， 因此这里我们不打算全面展开这一广博的论题。 我们将基于前面讨论过的关于产品和服务质量的不同认识，简要概述流程质量管理方面需要考虑哪些问题。（二）质量成本为了加深对经营业务的理解和寻求对其改进的途径， 越来越多的组织都在尝试估计质量成本。质量成本可以分为如下几类：（1）失误成本，即来自以下方面的成本：A 拆解修复：重新加工处理产品或服务，以便修复改正生产或供送中遗留的问题与错误。B 担保索赔：提供的产品或服务未能达到所做的承诺，顾客通过担保系统提出索赔，以及担保系统的管理费用。C 顾客投诉：接待顾客投诉消耗员工时间和其他资源。对此公司最大的期望是消除失误的影响，使得顾客离开时带走对组织的良好印象。有研究表明，通过有效的工作， 公司能使顾客的再购买意向恢复到未受影响之前的水平。顾客投诉性质上是很糟糕的，那就是仅有很少量的顾客实际提出投诉，在英国尤其如此。但是， 那些没来投诉的不满意顾客却可能向别人讲服务有多么糟糕，而且不止对一人，甚至会多达十几人。对于公司接到的每一份投诉，一般来说大约还会有十几人同样感到不满意，这些人不一定会到公司投诉，但却可能向他们的朋友们诉苦。D 信誉损失：顾客对组织失去好感和兴趣，将来可能转向竞争对手购货。对一个组织来说，保住现有顾客的成本要比吸引新顾客的成本低得多。因此，现在都非常重视避免这方面的失误。（2）评定成本：主要包括：A 检验：对产品进行检验，确定其质量等级的成本。这类活动需占用人力和其他资源。B 监测：在作业过程中实地监测质量的成本。一般来说，这是一项有难度的工作，特别是在服务业，质量多为一些不可见的东西。C 测试： 实验测试产品或服务的成本， 包括试用， 有时要一直用到产品损坏。（3）预防成本A 培训：用于员工质量培训的费用，包括认识质量控制与管理的重要性和掌握质量控制与管理的技术。B 超前设计：虽然这些方法看起来比现时的做法成本要高，但是只要正确实施，将会消除失误和故障的来源，从而减少担保索赔等支出，降低产品整个生命周期的成本。（4）士气或心理因素低质量及其伴随问题对员工的负面影响往往是成本中最难度量的基础上。 情绪低压力大的员工很难做出高质量服务。英国国家标准 BS6143 详细列出了上述前质量成本的内容。评估质量失误成本通常可以有力地推动和激励公司改善绩效。近几十年来，人们对于质量与其他经营目标之间关系的认识产生了很大变化。有一段时间，人们曾经广泛相信低速度和低生产率是高质量的必然代价，尽管一些日本和美国企业的经验已经表明并非一定如此。现在，绝大多数公司都将质量的稳定改善作为提高生产率、可信任度、速度和灵活性的手段之一，从而获得性能更好、成本更低的产品。（三）质量体系质量体系列出了作为组织改进基础的各项活动。 许多制造商制定自己的质量体系，其他企业想成为他们的供应商或“首选”后备供应商的话，必须执行这些质量体系。 例如，生产作业的各个方面都完全达到要求的公司可以获得福特公司Q1 标准认证。美国摩托罗拉公司采取的做法略有不同，他们要求供应商申请鲍德里奇(Baldridge)国家质量奖。近年来， 一个质量体系标准的重要性日益显著，世界各地越来越多的政府机构和工商企业正转而采纳这个体系， 而不再制定自己的标准。这就是国际标准化组织制定的用于管理公司质量体系的国际标准ISO9000。质量体系即一系列指导公司监测和控制作业和产出质量的政策、标准和程序。 获得 ISO9000 认证本身并不改善公司产出的质量，但通过认证能够提供对质量监测机制的评价。针对制造和服务行业不同类型企业，具体适用的标准有ISO9001、ISO9002、ISO9003 和 ISO9004。虽然目前对这一标准的成本与收效看法不一， 但是近年来英国和欧洲其他地区已经通过和准备申请 ISO9000 认证的公司数目急剧增长。英国国家标准 BS5750 和欧洲标准 EN29000 涵盖了 ISO9000。对于打算申请 ISO9000 认证的现有企业， 我们的建议是最好先对有关流程进行再造，以防刚刚编制好各项程序和文档，流程就发生了变动。不过，有些公司发现ISO9000 也有推动组织变革和改善的作用。（四）统计流程控制统计流程控制（Statistical Process ControlSPC）关注的重点是流程而非产品， 它的主要作用是提供流程运转状况的反馈，以便能够消除出现的任何误差。 第二次世界大战期间美国为了提高部队军用物资的供给质量，引入并推广了SPC。战后 SPC 在西方的应用迅速减少，但却在日本找到了积极的支持者，后来才又从日本返回故乡美国。SPC 监测对产品质量起关键作用的流程特征。产品和服务通常也受到监控，通过样本抽查确认流程是否按预定要求运转。监测手段有多种， 从操作工人绘制的监测图到在线计算机系统，后者不仅提供流程信息而且还有一定的直接控制功能。SPC 是一种有效的保证质量高度稳定的工具，许多公司通过应用 SPC 显著改革了他们在这方面的业绩，训练出大量掌握 SPC 技术的生产工人， 使他们真正负起出厂产品质量的责任。现在， 很多工厂里除了已经存在多年的记载产量的墙报展板外，又增加了提供这些产品是不是好产品信息的 SPC 监控图。度量是质量管理的一个关键要素。 对产品和服务的生产和交送的每一个重要方面都应该做好度量。对度量的结果应该进行分析并根据分析结果采取相应的行动。一定要记住，出问题的往往是流程而不是人。第二节第二节原材料储运流程原材料储运流程一、拉货一、拉货拉货由供应部货车司机负责。（一）物料拉运业务流程图（图 231）（二）各步骤的操作方法获得运输指令：从供应部经理处获得拉货指令和派车单，明确行车时间、目的地和所拉物料及其价值，派车单格式如表 231 所示。表 231金瀚公司供应部派车单（提货单）金瀚公司供应部派车单（提货单）年月日物料品名及规格出车前准备：取得行车指令后，做好出车前的各项准备工作；到达提货点：遵守途经各地交通规则，驾驶车辆至提货点，并对车辆做必要保养；提货装货：将提货单交供货方，由对方组织装货；返回：货物装好后，遵守交通，驾驶车辆，按最佳路线安全返回；办理入库手续：返回后，与供应部仓储管理员一起办理入库手续。数量单价金额提货地路线时间车号二、物料入库二、物料入库物料入库由仓储管理员负责。（一）物料入库业务流程图（图 232）（二）各步骤的操作方法获得入库指令：从供应部经理或采购员处获得入库通知；组织装卸：获得入库指令后，组织人员准备装卸；检验数量：货物到达后，通过磅称或相应办法确定物料的重量；指导装卸堆放：告知装卸工物料的堆放库房、位置和方式；通知质量检验：对需要质量检验的物料，填写原辅材料请验单送实验室，申请质量检验；对机器设备，通知机修班设备管理人员检验； “原辅助材料请验单”的格式如表 23.2。表 232原原辅辅助助材材料料请请验验单单样品名称：进厂编号：供货单位：请验部门：请验者：请验日期：数量公斤件备注：办理入库手续：对经过数量和质量的检验的物料，堆放至指定位置后，填制收料单，其格式如（一式四联）表 233。表 233金瀚公司供应部收料单金瀚公司供应部收料单供应单位：年月日验收仓库：数量名称及规格计量应收数量大写：记账：收料人：交货人：实收单价金额备注登账：按物料的品种设置数量金额式明细账，根据收料单登记该明细账。三、物料出库三、物料出库物料出库由供应部仓储管理员负责。（一）物料出库业务流程图（图 233）（二）各步骤的操作方法领料申请确认：确认领料申请是否符合领料规定，生产班由调浆岗位领料，机修班等辅助生产班由班长领料；发料并登记：领料申请确认后，指导装运工或领料人员搬动物料，对大宗材料作搬运登记；出库单：对于零星领料，在发料后，填制出库单；对于大宗领料，在发料完毕后，根据发料记录，填制出库单，出库单的格式（一式三联）如表 234。登账：根据物料出库单登记数量金额式物料明细账；表 234金瀚公司供应部物料出库单金瀚公司供应部物料出库单领料单位：年月日用途及品名及规格单位数量单价金额生产批号数量（大写）主管人：保管员：领料人：编制报表：根据数量金额式原料明细账，编制原料日报表和月报表；根据其他物料数量金额式明细账，编制物料月报表。日报表和月报表的格式分别如表 235 和表 236。表 235金瀚公司供应部原料日报表结止：月日班单位：公斤原料原料规格名称上日本日本日出库本日结存规格名称上日库存本日入库本日出库本日结存库存入库备注：填表时间：年月日填表人：审核人：表 236金瀚公司供应部原料（物料）收发存月报表金瀚公司供应部原料（物料）收发存月报表结止：月日材料名称及规格计量月初结存本月收入本月发出月末结存备注单位数量金额数量金额数量金额数量金额受表部门：填表人：制表时间：四、保管四、保管物料保管由供应部仓储管理员负责。（一）保管业务流程图（图 234）（二）各步骤的操作方法库房卫生：采用适当的方法，打扫库房卫生；库房巡视：巡视物料和防火设施，看是否有异常情况；异常情况处理和报告：凡能自行处理的异常情况就自行处理，不能自行处理的异常情况，及时报告供应部经理。五、盘点五、盘点物料特点由供应部仓储管理员负责。（一）盘点业务流程图（图 235）（二）各步骤的操作方法填列账面数：根据数量金额式明细账，填列盘点表中的“账面数量”栏，盘点表的格式如表 237。表 237金瀚公司供应部库房盘点表金瀚公司供应部库房盘点表库房名称：年月日名称单价账面数量盘点数量差异数量差异金额备注合计盘点实物：采用适当的方法，清点和确定物料的数量和成品的数量，并填入盘点表中的“盘点数量”栏；确定差异：根据账面数量和盘点数量，计算差异数量，并结合单价计算差异金额；报告盘点结果：查明差异原因，并将盘点报告报供应部经理和财务部。第三节第三节生产工艺管理流程生产工艺管理流程一、工艺配方管理一、工艺配方管理（1）工艺配方管理流程（图 236）（2）各步骤具体操作方法如下：A 提出工艺配方草案：和公司技术开发部相配合，提出工艺配方草案，报公司总工程师批准；B 制订、发放工艺配比：将批准后的工艺配方转化为产品工艺配比，下达给产品生产作业班，并抄送产品生产线主任；C 完善工艺配比：关注工艺配比的执行情况，并提出修改完善建议，报金瀚生物工程公司总经理和公司技术开发部。二、工艺流程管理二、工艺流程管理（1）工艺流程管理流程图如图 237。（2）各步骤具体操作方法如下：A 提出工艺流程草案：和公司技术开发部相配合，提出工艺流程草案，报公司总工程师批准；B 提出设备采购要求：根据批准后的工艺流程方案，和设备主管相配合，提出设备采购要求；C 完善工艺流程：关注工艺流程运行情况，并提出修改完善建议，报金瀚生物工程公司总经理和公司总工程师。三、工艺规程管理三、工艺规程管理（1）工艺规程管理流程图如图 238。（2）各步骤具体操作方法如下：A 提出工艺规程草案：和公司技术开发部相配合，提出工艺规程草案，报公司总工程师批准；B 制定岗位作业指导卡：根据批准后的工艺规程，制定各岗位作业指导卡，并组织各作业班实施；C 完善工艺规程：关注工艺规程运行情况，提出修改完善建议，报金瀚生物工程公司总经理和公司技术开发部。四、工艺操作管理四、工艺操作管理（1）工艺操作管理流程图如图 239。（2）各步骤具体操作方法如下：A 提出工艺操作草案：与设备主管相配合，根据工艺规程、设备操作规程、安全操作规程，提出各岗位作业操作草案，报金瀚生物工程公司总经理批准；B 指导岗位作业：将批准后的各岗位作业操作方案下达各作业岗位，并指导实施；C 完善工艺操作方法：关注各岗位作业操作情况，并提出修改完善建议，报金瀚生物工程公司总经理和公司技术开发部。五、产品工艺技术问题五、产品工艺技术问题（1）产品工艺技术问题流程图如图 2310。（2）各步骤具体操作方法如下：获知产品工艺技术问题：产品生产线生产班将在生产过程中难以解决的各种产品工艺技术问题报告本岗位；分析研究：仔细研究生产班所报告的问题，必要时到现场调查研究；提出方案：调查研究结束以后，提出解决该产品工艺技术问题的方案；报批方案：将方案报金瀚生物工程公司总经理和公司技术开发部，并由公司总工程师组织相关人员研究讨论该方案，并最终由公司总工程师批准方案；试行：将批准后的方案付诸实施，并密切关注其运行结果；修改完善：根据事情情况对方案予以修改和完善。第四节第四节生产管理流程生产管理流程一、生产计划一、生产计划生产计划管理由办公室主任负责，生产计划管理作业的流程图如图 2311。各步骤具体操作方法如下：预测生产计划期的发展变化：根据公司生产计划管理要求和金瀚公司的实际情况，预测生产计划期金瀚公司可能存在的发展走势，形成预测报告；分析上期生产计划执行情况：根据所掌握的资料，分析上期生产计划执行情况，形成分析报告；提出生产计划编制的基本要求：根据预测报告和分析报告，参考上期编制要求， 提出生产计划期金瀚公司各单位编制生产计划的基本要求，报总经理审批后下达各单位；综合平衡：对各单位送交的生产计划草案进行初步综合平衡，编制金瀚公司生产计划草案，报金瀚公司总经理和公司财务部；生产计划的内容和格式如表238。表 238月度生产计划月度生产计划产品名称产品规格单位计划生产时间及生产量上旬中旬下旬说明：计划生产时间应指明具体计划生产日期。备注制表：年月日审批：年月日参与平衡协调讨论：参与公司总经理组织的公司各单位负责人关于业务经营生产计划的协调讨论，根据协调讨论情况，对生产计划草案进行修改完善，报金瀚公司总经理和公司财务部；下达生产计划：将公司审批后的生产计划下达金瀚公司内部各单位；监视生产计划执行：督促、监视各单位生产计划执行，并就监视过程中发现的问题和生产计划执行进度进行登记，其具体格式如表 239。表 239各单位生产计划执行情况一览表各单位生产计划执行情况一览表生产计生产计划单位划单位生产计生产计划目标划目标生产计划生产计划内容摘要内容摘要生产计划生产计划存在问存在问登记日登记日期期备注备注执行进度执行进度题题分析预计执行结果：根据各单位生产计划执行情况和“各单位生产计划执行一览表”，分析生产计划执行结果，并形成分析报告，报金瀚公司总经理和公司财务部。二、生产组织二、生产组织生产组织由生产线主任负责，生产组织作业流程图如图 2312。各步骤的操作方法如下：A 获得生产计划： 从金瀚公司经理办公会上获得年度、 季度和月度生产计划；B 协调生产要素：根据生产计划，协调和调配本生产线所需要的原材料、 设备、能源、人员等生产要素；C 计划分解：根据生产要素协调和调配情况，召开生产线主任办公会议， 将生产计划分解到每个生产班；D 组织生产：计划分解之后，安排生产班次，组织各作业班进行生产；E 登记：将生产计划分解情况、生产组织情况和生产进度情况，在“金瀚公司产品生产线生产安排与执行登记薄”中予以登记，其具体格式如表 2310。表 2310金瀚公司产品生产线生产安排与执行登记薄金瀚公司产品生产线生产安排与执行登记薄年月日作业班作业班一班一班计划安排与执行计划安排与执行年度计划（单位： 吨）计划生产计划安排月度计划生产进度 （吨）原辅料消耗能耗季度二班二班三班三班备备注注三、领料三、领料领料由各作业班的领料员负责，领料作业的业务流程图如图 2313。各步骤的具体操作方法如下：A 获得领料信息：每日上班之后，向班长询问当天生产批量信息；B 确定品种与数量：按照当天生产批量，与仓库取得联系，根据存货情况，准确算出生产所需物料的品种和数量；C 领料：根据确定的当班生产所需的品种和数量，到原材料和包装物仓库领取；D 交存包装物：每班结束前，将本班所用的包装物归集并送至仓库，做好记录；E 开出领料单：每日下班前，做好当天的领料汇总工作，并与库管员核对后开出当天全部领出物料的领料单。四、工艺问题处理四、工艺问题处理生产过程中各种突发的工艺问题， 由工艺主管负责。工艺问题处理流程图如图 2314。各步骤具体操作方法如下：获知工艺问题：本厂各作业班将在生产过程中难以解决的各种工艺问题报告工艺主管；分析研究：仔细研究作业班所报来的资料，必要时到现场调查研究；提出方案：调查研究结束以后，提出解决该工艺问题的方案；报批方案：将方案报总经理，并由其组织相关人员研究讨论该方案；试行：将批准后的方案付诸实施，并密切关注其运行结果；修改完善：根据事情情况对方案予以修改和完善。五、设备问题处理五、设备问题处理设备出现故障由水电班和机修班负责排除，设备主管予以指导。（1）设备问题排除作业流程图如图 2315。（2）各步骤的操作方法如下：A1 获得维修信息：从生产班获得维修信息；A2 巡视发现问题：在金瀚公司尤其是生产现场巡视，发现设备问题；B 现场检查与维修：接到维修信息或巡视中发现问题后，到现场检查并进行修理；C 登记：修理完毕，在“金瀚公司故障报修及修理单”中予以登记，并请报修人签署意见；在交接班时，还要在“金瀚公司机修交接班记录”中予登记。第五节第五节产品质量管理流程产品质量管理流程一、产品技术标准管理一、产品技术标准管理金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。（1）产品技术标准管理流程图如图 2316。（2）各步骤具体操作方法如下：获知需求：得到建立新产品技术标准或修改登记原产品技术标准的指令；审阅研究：配合公司质量管理部，调查研究和新产品技术标准或原产品技术标准相关的资料；a 套用国家标准：凡有国家标准可套用的，直接套用国家标准，由公司质量管理部，报政府有关部门登记；b 建立企业标准：凡没有国家标准的，则本岗位配合公司质量管理部，提出企业标准草案，报金瀚公司总经理和公司总经理组织讨论；a 实施：实施已登记的国家标准；b 报核：本岗位配合公司质量管理部，将本企业的产品标准报送政府有关部门核准并予以登记。二、化验分析技术标准管理二、化验分析技术标准管理金瀚公司的化验分析技术标准管理由中控室主任负责。（1）化验分析技术标准管理流程图如图 2317。（2）各步骤具体操作方法如下：获知需求：得到建立新产品化验分析标准或修改登记原产品化验分析标准的指令；审阅研究：配合公司质量管理部，调查研究和新产品化验分析标准或原产品化验分析标准相关的资料；a 套用国家标准：凡有国家标准可套用的，直接套用国家标准，配合公司质量管理部，报政府有关部门登记；b 建立企业标准：凡没有国家标准的，则本岗位配合公司质量管理部，提出企业标准草案，报金瀚公司总经理和公司总经理组织讨论；a 实施：实施已登记的国家标准；b 报核：配合公司质量管理部，将本公司的产品化验分析标准报送政府有关部门核准并予以登记。三、化验三、化验金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。（一）中间产品化验（1）原辅材料化验作业的流程图如图 2318。（2）各步骤具体操作方法如下：准备：将化验用仪器调试正常，备好化验用试剂、各种容器、记录用纸笔等物品，做好化验前的准备工作；获得化验信息：收到生产班作业岗位的化验通知；抽样：根据化验抽样规定，到现场抽取一定数量的样本供化验之用；分析测定：按照公司规定的中间产品化验测试方法对抽取的样本进行全面测试分析，并将整个测试过程记录下来作为化验原始记录予以保存；化验报告：根据分析测定结果，按照规定格式填写中间产品化验报告，该报告一式三份，一份交作业岗位，一份交金瀚公司，一份自留；样品保留：按照公司有关样品保留管理制度的规定，将样品妥善存放，并贴上留样标签，内容包括样品名称、批号、化验日期等；登记台帐：将每一批办公室中间产品化验情况详细记录于原材料化验台帐中。（二）产成品化验（1）产成品化验作业的流程图如图 2319。（2）各步骤具体操作方法如下：准备：将化验用仪器调试正常，备好化验用试剂、各种容器、记录用纸笔等物品，做好化验前的准备工作；获得化验信息：收到灌装请求化验通知；抽样：根据抽样规定，抽取一定数量的样本供化验之用；分析测定：按照公司规定的产成品化验测试方法对抽取的样本进行全面测试分析，并将整个测试过程记录下来作为化验原始记录予以保存；化验报告：根据分析测定结果，按照规定格式填写产成品化验报告，该报告一式三份， 一份交灌装岗位并由其在入库时交产成品仓库保管员，一份交公司办公室，一份自留；样品保留：按照公司有关样品保留管理制度的规定，将样品妥善存放，并贴上留样标签，内容包括样品名称、批号、生产日期、化验日期等；登记台帐：将每一批化验产成品情况及化验情况详细记录于产成品化验台帐中。第六节第六节产成品储运流程产成品储运流程一、产成品入库一、产成品入库产成品入库由储运部产成品库管理员负责。（1）产成品入库业务流程图如图 2320。（2）各步骤的操作方法如下：指导堆放：产成品库管理员指导送货人员，按一定的方式将产成品堆放至产成品库的指定位置；检验数量：产成品堆放完毕后，产成品库管理员按批号清点数量；通知质量检验：产成品库管理员对堆放整齐且数量确定完毕的产成品，填写产成品请验单送生产中心实验室，申请质量检验； “产成品请验单”的格式如表 2311。表 2311成成品品请请验验单单样品名称：生产批号：生产单位：请验部门：请验者：请验日期：数量公斤件备注：办理入库手续：产成品库管理员对经过数量和质量的检验的产成品，填制产成品入库单，其格式如（一式三联）表 2312。表 2312金瀚公司产成品入库单金瀚公司产成品入库单生产单位：年月日验收仓库：名称、规格及批号数量大写：记账：库管员：交货人：登账：产成品库管理员按产成品的品种设置数量金额式明细账，根据产成品入库单登记该明细账。计量单位数量单价金额备注二、发货申请二、发货申请本公司发货由储运部发货管理员负责。（1）发货申请业务流程图如图 2321。（2）各步骤的具体操作方法如下：发货申请：发货管理员接到营销公司的发货申请，对于客户直接提出的发货要求， 也要根据上述规定与营销公司经理或地区经理联系，其他人员无权提出发货申请，对电话提出的发货申请，要予以记录，电话记录格式如表2313。表 2313电电话话记记录录顾客名称顾客地址订货要求：记录者：日期：记录确认：联系人联系电话记录者：日期：备注查阅相关资料：发货管理员获得授权的发货申请后，查阅客户合同台账、销售台账和销售计划，以判断发货申请的合理性；核准：发货管理员查阅相关资料对发货申请进行初步判断后，每次发货价值在 10 万元以下的，发货管理员直接决定是否发货以及发货量的多少；每次发货价值在 10 万元以上、20 万元以下的，由储运部经理决定是否发货以及发货量的多少；每次发货价值在 20 万元以上的，由营销公司经理决定是否发货以及发货量的多少；开具发货单：发货申请核准后，发货管理员开具一式五联的商品发货单（仓库、承运人收执、财务、随货同行和留存），其具体格式如表 2314表 2314金瀚公司商品发货单金瀚公司商品发货单购货单位：年月日品名及规格单位数量大写：核准：制单：数量单价金额到站及中转单位通知装货：发货管理员开具商品发货单后，除留存联外，其他四联交储运部货物调度运输岗位，以便该岗位安排装货；编制报表：发货管理员每天根据已发货的商品发货单，编制日发货统计表，其具体如表 2315。表 2315金瀚公司日发货统计表金瀚公司日发货统计表发货时间收货单位小包装生物农药大包装复合肥生物肥有机肥货款回笼时间金额三、货运调度三、货运调度销售运输调度由储运部货物运输调度员负责。（1）销售运输调度流程图如图 2322（2）各步骤的操作方法如下：取得运输指令：储运部合同及发货岗位将销售运输指令送达运输调度员，运输调度员在“产成品运输日报表”相关栏目中予以登记，该表格式如表 2316。表 2316成成品品运运输输日日报报表表年月日收货单收货单位位接到指令接到指令日期及时日期及时间间要求送达要求送达日期及时日期及时间间货物货物名名称称货物数货物数量和里量和里程程运输运输费费用用车号车号发票号发票号码码备备注注本周合计联系或安排车辆：运输调度员确定本单位车辆可否完成该项运输任务，本单位车辆无法承运时，这与有资格的运输单位或个人联系，确定运输车辆；商谈运输条件：运输调度员和有资格的运输单位或个人商谈运输价格、时间及责任等，签订货物运输合同，并在“产成品运输日报表”相关栏目中予以登记，以周为期，将一份“产成品运输日报表” （一式两份）送储运部综合事务管理岗位；通知仓库和装卸组：运输调度员将承运的车辆号码、装货时间等告知仓库和装卸组；通知收货方：运输调度员将确定的车辆号码、司机姓名、到达日期等告知收货单位；运费支付审核： 货物运到后， 运输调度员审核收货方签字后的调拨单 （随货同行联） 和承运单位或个人开具的货物运输发票，签署意见送储运部综合事务管理岗位。四、产成品出库四、产成品出库产成品出库由储运部成品库管理员负责。（1）成品出库业务流程图如图 2323。（2）各步骤的操作方法如下：获得出库指令：成品库管理员从储运部货物调度岗位获得成品出库通知；通知装卸人员：成品库管理员获得成品出库指令后，通知装卸人员，准备装货；审验调拨单：提货者携带调拨单到仓库后，成品库管理员仔细审阅调拨单，确定发货的品名、规格、数量和包装等，以确保正确发货；指导装货：成品库管理员告知装卸工待装成品的位置、品名、批号、规格、数量和包装等，并现场监督和检验数量，以确保正确装货；办理出库手续：装货完毕并确定数量后，成品库管理员开具出库单（一式三联）和出门证（一式两联），其具体格式如表 2317 和表 2318。表 2317金瀚公司成品出库单金瀚公司成品出库单购货单位：年月日品名、规格及批号单位数量单价金额数量（大写）主管人：保管员：提货人：表 2318金瀚公司成品出门证金瀚公司成品出门证门卫：兹有（单位） 同志 （购买、 承运） （物品） ，共（件、kg），请予出厂。经办部门经办人批准人：年月日登账：成品库管理员根据出库单，登记数量金额式成品明细账；编制报表：成品库管理员根据成品明细账，编制成品日报表，该表的格式如表 2319。表 2319金瀚公司成品库存发货情况日报表金瀚公司成品库存发货情况日报表结止：月日入库（件产品名称/kg）规格待检合格待检合格不合格本日本月本年累计累计备注库存量（件/kg）发货量填报部门：填表人：制表时间：五、送货五、送货送货由储运部货车司机负责。（1）货物运送业务流程图如图 2324。（2）各步骤的操作方法如下：获得运输指令：由发货岗位开出发货单驾驶员由货运调度处获得调度发货单（表 2320）、派车单（表 2321），驾驶员明确行车时间、目的地和所运货物及货物价值；表 2320金瀚公司储运部发货单金瀚公司储运部发货单收货单位：年月日品名及数量数量单价金额到站及中转单位规格数量大写核准：发货员：表 2321金瀚公司储运部派车单用车部门车号用车人用车路线用车路线批准人用车人签名用车时间出车前准备：取得行车指令后，做好出车前的各项准备工作；行车运送：遵守途径各地交通规则，驾驶载货车辆至目的地，途中密切关注天气状况，遇到风雨雷电，提前（及时）对货物进行保护，若遇不可见外力在自身安全的情况下，及时想货运调度做出汇报，以便及时对策；凡途中需要加油时，要取得加油凭单，定期经储运部经理签字后到公司财务部报销；到达目的地：到达目的地后，将车辆妥善地停放，并做必要的保养；交货：营销公司或其办事处（客户）对货物进行验检后，驾驶员应积极配合将所运货物整齐地码放好，并办理签收手续；若 营销公司提出额外要求：如，将此批货物分库房卸货，则视两库房的距离远近而定，短途由驾驶员决定、长途则向储运部调度汇报决策；返回收车：办理完交货的一切手续后，安全地驾驶车辆返回本公司，对车辆进行检查决定是否维修或者保养。将车辆停至车库，备下次使用。请储运部经理或调度在派车单上签字，将随货同行单交予调度。六、产成品保管六、产成品保管产成品保管由储运部成品管理员负责。（1）保管业务流程图如图 2325。（2）各步骤的操作方法如下：库房卫生：成品管理员采用适当的方法，打扫库房卫生；库房巡视：成品管理员巡视产成品和防火设施，看是否有异常情况；异常情况处理和报告：成品管理员凡能自行处理的异常情况就自行处理，不能自行处理的异常情况，及时报告库房组长和储运部经理。七、产成品盘点七、产成品盘点产成品盘点由储运部成品管理员负责。（1）盘点业务流程图如图 2326。（2）各步骤的操作方法如下：填列账面数：成品管理员根据数量金额式明细账，填列盘点表中的“账面数量”栏，盘点表的格式如表 2322。表 2322金瀚公司库房盘点表金瀚公司库房盘点表库房名称：年月日名称单价账面数量盘点数量差异数量差异金额备注合计盘点实物：成品管理员采用适当的方法，清点和确定产成品的数量和成品的数量，并填入盘点表中的“盘点数量”栏；确定差异：成品管理员根据账面数量和盘点数量，计算差异数量，并结合单价计算差异金额；报告盘点结果：成品管理员查明差异原因，并将盘点报告报储运部经理和财务部。八、发货台帐八、发货台帐（1）发货台账管理流程图如图 2327。（2）发货台账按营销公司设置，其具体格式如表 2323 所示。（3）各步骤的具体操作方法如下：取得发货单： 发货岗位员工开具发货单后， 其中一联送储运部计划统计员；表 2323发发货货台台账账营销公司：年发 货经理：余额收款借贷方方发票调货数单品退货数单货物月日数销售单价号金品名称量码额名量价名量价本月合计取得出库单：库管员根据发货单发货后，开具出库单，其中一联送储运部计划统计员；登记台账：储运部计划统计员根据发货单和出库单，核对相符后，登记发货台账中的“发货”栏；获得收款和发票信息：储运部计划统计员从财务部、发货管理岗位和业务员处获得货款回收及发票开具情况的信息；登记台账：储运部计划统计员根据获得的收款信息和发票信息分别登记发货台账中的“收款”栏和“发票”栏；编制销售报表： 储运部计划统计员根据发货台账编制发货报表， 报储运部、财务部和市场部；调货单据：储运部计划统计员从业务人员和营销公司处取得调货的相关单据；登记台账： 储运部计划统计员根据调货单据登记发货台账中的 “调货” 栏，调入方用“”表示，调出方用“”表示；退货单据：储运部计划统计员从营销公司、业务人员和库管员处取得退货单据；登记台账： 储运部计划统计员根据退货单据登记发货台账中的 “退货” 栏。九、发货计划九、发货计划发货计划由储运部计划统计员负责。（1）发货计划管理流程图如图 2328。（2）各步骤的具体操作如下：a 年度订货会议： 储运部计划统计员从公司召开的年度订货会议上，根据销售意向合同，获得下一年度销售数量的估计数；b 各营销公司经理预计： 储运部计划统计员从各营销公司经理处获取下期销售的预计数；销售计划草案：储运部计划统计员根据上述两种情况与往年销售情况，经过适当调整后，编制下一年度或本年下一月份发货计划草案。发货计划草案的格式如表 2324。表表23232424发发货货计计划划草草案案产品名称：营销公司调整数年月市场部经理意见金瀚公司主管经理意见最终计划数营销公司经理建议书合计数报相关人员批准：储运部计划统计员按发货计划草案顺序报储运部经理和市场部；分送发货计划：储运部计划统计员将批准的发货计划分送市场部、企划部、储运部、财务部、规划发展部和生产中心。第七节第七节驻外销售机构货物管理流程驻外销售机构货物管理流程一、驻外销售机构进货一、驻外销售机构进货驻外销售机构进货由会计负责。（1）进货业务流程图如图 2329。（2）各步骤的具体操作方法如下：销售计划：会计从本驻外销售机构综合事务管理岗位处获得销售计划，了解本驻外销售机构各地级市场的销售品种、数量及时间计划；库存情况：会计了解本驻外销售机构库房各种货物的库存情况；进货计划：会计根据销售计划和库存情况，编制进货计划，报驻外销售机构经理，送综合事务管理岗位；进货申请：会计根据进货计划、库存变化情况以及发货情况，向纵横公司储运部发货岗位提出进货申请，并确认进货申请是否批准和到货日期；通知并参与验收入库：货物到达的前一天，会计通知驻外销售机构库管员准备验收入库，货物到达时，参与验收。二、驻外销售机构货物入库二、驻外销售机构货物入库驻外销售机构货物入库由出纳负责。（1）存货入库业务流程图如图 2330。（2）各步骤的操作方法如下：指导堆放：出纳指导送货人员，按一定的方式将存货堆放至存货库的指定位置；检验数量：存货堆放完毕后，出纳按批号清点数量；办理入库手续：出纳对经过数量和质量的检验的存货，填制存货入库单，其格式如（一式三联）表 2325。表 2325金瀚公司驻外销售机构存货入库单金瀚公司驻外销售机构存货入库单生产单位：年月日验收仓库：名称、规格及批号数量大写：记账：库管员：交货人：登账：出纳按存货的品种设置数量金额式明细账，根据存货入库单登记该明细账。计量单位数量单价金额备注三、驻外销售机构发货三、驻外销售机构发货驻外销售机构发货由会计负责。（1）发货业务流程图如图 2331。（2）各步骤的具体操作方法如下：发货申请：会计接到地级市场经理的发货申请，对于客户直接提出的发货要求，也要与地级市场经理联系，其他人员无权提出发货申请，对电话提出的发货申请，要予以记录，电话记录格式如表 2326。表 2326电电话话记记录录地级市场名称顾客名称地址发货要求：记录者：日期：记录确认：记录者：日期：备注查阅相关资料：会计获得授权的发货申请后，查阅客户销售台账和销售计划，以判断发货申请的合理性；核准： 会计查阅相关资料对发货申请进行初步判断后，每次发货价值在 10万元以下的，本岗位直接决定是否发货以及发货量的多少；每次发货价值在 10万元以上，由驻外销售机构经理决定是否发货以及发货量的多少；开具发货单：发货申请核准后，会计开具商品发货单，其具体格式如表 2327。表 2327金瀚公司驻外销售机构商品发货单金瀚公司驻外销售机构商品发货单联系电话联系人购货单位：年月日品名及规格单位数量大写：核准：制单：数量单价金额到站及中转单位通知装货：会计开具商品发货单后，除留存联外，其他联交驻外销售机构库管员岗位，以便该岗位安排装货，货物装运完毕，在承运方提供的货物运输发票上签署运费支付意见；登记台账：会计每天将已发货的商品发货单，交综合事务管理岗位，由其登记发货台账。四、驻外销售机构货物出库四、驻外销售机构货物出库驻外销售机构货物出库由出纳负责。（1）存货出库业务流程图如图 2332。（2）各步骤的操作方法如下：获得出库指令：出纳从会计岗位获得存货出库通知；通知装卸人员：出纳获得存货出库指令后，通知装卸人员，准备装货；审验调拨单：提货者携带调拨单到仓库后，出纳仔细审阅调拨单，确定发货的品名、规格、数量和包装等，以确保正确发货；指导装货：出纳告知装卸工待装存货的位置、品名、批号、规格、数量和包装等，并现场监督和检验数量，以确保正确装货；办理出库手续：装货完毕并确定数量后，出纳开具出库单（一式三联）和出门证（一式两联），其具体格式如表 2328 和表 2329。表 2328金瀚公司驻外销售机构存货出库单金瀚公司驻外销售机构存货出库单购货单位：年月日品名、规格及批号数量（大写）主管人：保管员：提货人：表 2329金瀚公司驻外销售机构存货出门证金瀚公司驻外销售机构存货出门证门卫：兹有（单位） 同志 （购买、 承运） （物品） ，共（件、kg），请予出厂。经办部门经办人批准人：年月日单位数量单价金额登账：出纳根据出库单，登记数量金额式存货明细账；编制报表：出纳根据存货明细账，编制存货日报表，该表的格式如表 2330。表 2330金瀚公司驻外销售机构存货库存发货情况日报表金瀚公司驻外销售机构存货库存发货情况日报表结止：月日入库（件产品名称/kg）规格待检合格待检合格不合格本日本月本年累计累计备注库存量（件/kg）发货量填报部门：填表人：制表时间：五、驻外销售机构货物保管五、驻外销售机构货物保管驻外销售机构货物保管由出纳负责。（1）保管业务流程图如图 2333。（2）各步骤的操作方法如下：库房卫生：出纳采用适当的方法，打扫库房卫生；库房巡视：出纳巡视存货和防火设施，看是否有异常情况；异常情况处理和报告：出纳凡能自行处理的异常情况就自行处理，不能自行处理的异常情况，及时报告会计。六、驻外销售机构货物盘点六、驻外销售机构货物盘点驻外销售机构货物盘点由出纳负责。（1）盘点业务流程图如图 2334。（2）各步骤的操作方法如下：填列账面数：出纳根据数量金额式明细账，填列盘点表中的“账面数量”栏，盘点表的格式如表 2331。第九节第九节市场管理流程市场管理流程一、全国市场划分一、全国市场划分市场部在调查研究的基础上， 将全国市场划分为区域市场，以区域市场为基础建立销售机构。（1）市场划分业务流程图如图 2343。（2）各步骤的具体操作方法如下：市场调查：市场部经理在市场部调研开发专员的协助下，以市场划分为目的，进行专门的市场调查；提出调查报告：市场部经理以市场调查资料为依据，提出市场调查报告；提出市场划分方案：市场部经理以市场调查报告为依据，提出全国市场划分初步方案，报金瀚公司主管经理；讨论确定方案：金瀚公司主管经理在审议市场部提出的全国市场划分方案后， 提交金瀚公司经理办公会议讨论决定，市场部经理根据经理办公会议的决定修改完善全国市场划分方案；绘制市场划分图：市场部经理根据全国市场划分方案绘制全国市场划分图，分发至公司各相关部门和各销售机构。二、区域市场细分二、区域市场细分销售机构经理在调查研究的基础上， 将区域市场划分地区市场，以地区市场为基础建立营销机构。（1）市场细分业务流程图如图 2344。（2）各步骤的具体操作方法如下：市场调查：销售机构经理在调研开发队长的协助下，以市场细分为目的，进行专门的市场调查；提出调查报告： 销售机构经理以市场调查资料为依据， 提出市场调查报告；提出市场划分方案：销售机构经理以市场调查报告为依据，提出区域市场细分初步方案，报金瀚公司市场部经理；讨论确定方案：金瀚公司市场部经理在审议销售机构经理提出的区域市场细分方案后， 提交金瀚公司经理办公会议讨论决定，销售机构经理根据经理办公会议的决定修改完善区域市场细分方案；绘制市场细分图：销售机构经理根据区域市场细分方案绘制区域市场细分图，分发送至金瀚公司各相关部门和本销售机构各部门。三、区域市场开拓三、区域市场开拓区域市场开拓由金瀚公司市场部调研与开发专员负责，宣传专员协助， 市场部经理督导。（1）区域市场调研与开发业务流程图如图 2345。（2）各步骤的操作方法如下：市场调查：以未开发的区域市场为对象，通过一定的途径，调查该市场的潜在需求量、现在供应状况和价格行情，判断本公司进入该市场的可能性，对可能进入的市场作进一步的细分（一般以县级市场为单元），并提出书面调查报告，报市场部经理；客户调查：市场调查完毕且决定进入该区域市场后，选择其中一至二个细分市场， 作进一步的详细调查， 重点调查该细分市场范围内同类产品经销商状况，并确定可供本公司选择的三个以上经销商，同这些经销商作初步接触，就合作相关事宜做初步商谈，提出书面报告报市场部经理；从该项工作开始，该区域市场的总督人选应初步选定，并参与工作；合同谈判：经销商确定后，就合作相关事宜做进一步的详谈，提出合同草案，报市场部经理；协助宣传： 合同确定后， 在经销商配合下， 本岗位协助宣传员做宣传工作；试销：在宣传的同时，委托经销商试销本公司产品；移交：试销成功后，将该区域市场移交给负责该省市场的销售机构经理。四、新产品市场开发四、新产品市场开发（1）新产品市场开发业务流程图如图 2346。（2）各步骤的操作方法如下：市场调查：以新产品未进入的区域市场为对象，在该销售机构经理的配合下，通过一定的途径，调查新产品在该市场的潜在需求量、同类产品供应状况和价格行情，判断本公司新产品进入该市场的可能性，并提出书面调查报告，报市场部经理；客户选择：市场调查完毕且决定进入该区域市场后，在该销售机构经理的协助下， 选择其中一至二个细分市场， 并在每个细分市场中选择一至三个经销商，同这些经销商作初步接触，就合作相关事宜做初步商谈，提出书面报告报市场部经理；合同谈判：经销商确定后，就合作相关事宜做进一步的详谈，提出合同草案，报市场部经理；协助宣传：合同确定后，在经销商配合下，本岗位协助宣传专员做宣传工作；试销：在宣传的同时，委托经销商试销本公司产品；移交： 试销成功后， 将该区域市场移交给负责该区域市场的销售机构经理。五、地区市场开发五、地区市场开发（1）地区市场调研与开发业务流程图如图 2347。（2）各步骤的操作方法如下：市场调查：以未开发的地区市场为对象，通过一定的途径，调查该市场的潜在需求量、现在供应状况和价格行情，判断本公司进入该市场的可能性，对可能进入的市场作进一步的细分 （一般以县级市场为单元） ， 并提出书面调查报告，报销售机构经理；客户调查：市场调查完毕且决定进入该地区市场后，选择其中一至二个细分市场， 作进一步的详细调查， 重点调查该细分市场范围内同类产品经销商状况，并确定可供本公司选择的三个以上经销商，同这些经销商作初步接触，就合作相关事宜做初步商谈，提出书面报告报销售机构经理；合同谈判：经销商确定后，就合作相关事宜做进一步的详谈，提出合同草案，报销售机构经理；协助宣传：合同确定后，在经销商配合下，本岗位协助基层宣传员做宣传工作；试销：在宣传的同时，委托经销商试销本公司产品；移交： 试销成功后， 将该地区市场移交给负责该地区市场的地区市场经理。六、新产品市场拓展六、新产品市场拓展新产品进入某区域市场以后， 该产品在该区域市场范围内的拓展由销售机构调研开发队负责，宣传队协助，销售机构经理督导。（1）新产品市场拓展业务流程图如图 2348。（2）各步骤的操作方法如下：市场调查：以新产品未进入的地区市场为对象，在该地区市场经理的配合下，通过一定的途径，调查新产品在该市场的潜在需求量、同类产品供应状况和价格行情，判断本公司新产品进入该市场的可能性，并提出书面调查报告，报销售机构经理；客户选择：市场调查完毕且决定进入该地区市场后，在该地区市场经理的协助下， 选择其中一至二个细分市场， 并在每个细分市场中选择一至三个经销商，同这些经销商作初步接触，就合作相关事宜做初步商谈，提出书面报告报销售机构经理；合同谈判：经销商确定后，就合作相关事宜做进一步的详谈，提出合同草案，报销售机构经理；协助宣传：合同确定后，在经销商配合下，本岗位协助基层宣传员做宣传工作；试销：在宣传的同时，委托经销商试销本公司产品；移交： 试销成功后， 将该地区市场移交给负责该地区市场的地区市场经理。第十节第十节客户管理流程客户管理流程一、与现有经销商的贸易关系一、与现有经销商的贸易关系销售机构与现有经销商的贸易关系由地级市场负责。（一）合同签订（1）合同签订业务流程图如图 2349。（2）各步骤的操作方法如下：商谈销售细节：地级市场经理或业务员年度开始前，与客户商谈次年各种销售细节，提出合同草案；合同草案报批：地级市场经理或业务员将合同草案报本销售机构经理，并根据本销售机构经理的意见，与客户修改完善销售合同；正式签订合同：地级市场经理或业务员将修改完善后的销售合同再次报本销售机构经理确认，本销售机构经理批准后， 本岗位代表新疆纵横有限公司与客户签订正式销售合同，报本销售机构经理、市场部和储运部各一份。（二）发货（1）发货业务流程图如图 2350。（2）各步骤的操作方法如下：核准发货：地级市场经理或业务员接到客户发货要求后，根据合同条款、收款情况以及客户的经营状况，决定是否给该客户发货；直接申请发货：发货金额在 20 万元以下时，地级市场经理或业务员直接向销售机构本部主任申请发货；通过销售机构经理申请：发货金额在 20 万元以上时，地级市场经理或业务员报告销售机构经理，由其决定是否发货，并由其通知发货；向供货点核实发货：货物应该到达的前一天，地级市场经理或业务员向销售机构本部主任核实发货情况；向客户核实发货：货物应该到达的当天，地级市场经理或业务员向客户核实货物到达情况；登记台账： 货物到达后， 地级市场经理或业务员将发货情况记入销售台账，销售台账按客户设置，其具体格式如表 2334 所示。表 2334销销售售台台账账客户单位：年余额收款借贷方方发 货发票调货数单品退货数单月日货物数销售单价号金品名称量码额名量价名量价本月合计（三）收款（1）收款业务流程图如图 2351。（2）各步骤的操作方法如下：了解销售情况：地级市场经理或业务员了解客户对本销售机构产品的销售和收款情况；查看合同：地级市场经理或业务员查阅留存的合同，了解本销售机构和客户关于付款的条款约定；要求付款：地级市场经理或业务员根据销售情况和合同条款，向客户提出付款要求；开具发票：客户要求开具发票时，地级市场经理或业务员向销售机构本部主任提出开票申请；转账付款：客户如果转账付款，地级市场经理或业务员则告知客户本销售机构开户银行和银行账号，并和客户约定付款时间；现金付款：客户如果现金付款，地级市场经理或业务员则亲自到客户处收取现金并签署收据；交存现金：在现金付款情况下，地级市场经理或业务员将收到的现金存入本销售机构为本岗位办理的货款结算用信用卡，并通知本销售机构本部主任；查询收款：地级市场经理或业务员从本销售机构本部主任查询转账付款收款情况或信用卡收款情况；登记台账：地级市场经理或业务员查询收款后，将已收到的款项记入客户台账；报表：每月月末，地级市场经理或业务员根据销售台账，编制本月销售报表，报本销售机构经理。二、新经销商的开发二、新经销商的开发新经销商的开发由调研开发队负责。（一）地区市场调研与开发（1）地区市场调研与开发业务流程图如图 2352。（2）各步骤的操作方法如下：市场调查：调研开发队以未开发的地区市场为对象，通过一定的途径，调查该市场的潜在需求量、现在供应状况和价格行情，判断本公司进入该市场的可能性，对可能进入的市场作进一步的细分（一般以县级市场为单元），并提出书面调查报告，报销售机构经理；客户调查：调研开发队市场调查完毕且决定进入该地区市场后，选择其中一至二个细分市场，作进一步的详细调查， 重点调查该细分市场范围内同类产品经销商状况， 并确定可供本公司选择的三个以上经销商，同这些经销商作初步接触，就合作相关事宜做初步商谈，提出书面报告报销售机构经理；合同谈判：经销商确定后，调研开发队就合作相关事宜做进一步的详谈，提出合同草案，报销售机构经理；协助宣传：合同确定后，在经销商配合下，调研开发队协助基层宣传员做宣传工作；试销：在宣传的同时，调研开发队委托经销商试销本公司产品；移交：试销成功后，调研开发队将该地区市场移交给负责该地区市场的地区市场经理。（二）新产品市场开发（1）新产品市场开发业务流程图如图 2353。（2）各步骤的操作方法如下：市场调查：调研开发队以新产品未进入的地区市场为对象，在该地区市场经理的配合下，通过一定的途径，调查新产品在该市场的潜在需求量、同类产品供应状况和价格行情，判断本公司新产品进入该市场的可能性，并提出书面调查报告，报销售机构经理；客户选择：调研开发队市场调查完毕且决定进入该地区市场后，在该地区市场经理的协助下，选择其中一至二个细分市场，并在每个细分市场中选择一至三个经销商，同这些经销商作初步接触，就合作相关事宜做初步商谈，提出书面报告报销售机构经理；合同谈判：经销商确定后，调研开发队就合作相关事宜做进一步的详谈，提出合同草案，报销售机构经理；协助宣传：合同确定后，在经销商配合下，调研开发队协助基层宣传员做宣传工作；试销：在宣传的同时，调研开发队委托经销商试销本公司产品；移交：试销成功后，调研开发队将该地区市场移交给负责该地区市场的地区市场经理。三、与经销商的沟通三、与经销商的沟通（1）与经销商的沟通流程图如图 2354。（2）各步骤的操作方法如下：制定访问计划：地级市场经理或业务员根据本地区市场内客户分布情况，制定访问计划，确定访问路线和频率以及访问方式；访问：地级市场经理或业务员根据访问计划，通过电话或现场访问客户；异常情况记录和报告：地级市场经理或业务员在访问过程中，如果发现异常情况， 记录、 处理并及时报告本销售机构经理采取措施， 确保本销售机构利益。以下症兆属于异常情况（即客户预警系统）：不正常进货；货物流向有问题；削价求售；不正常的经营方式；不务主业；客户老板私生活不正常；拖延付款；财会人员变化频繁或突然离去；老板仪容不整，精神萎靡；口碑不良；突然转变态度，对业务员巴结讨好；进货厂商突然大增；老板常不在；向本销售机构过分捧场；第六感观（直觉）。第二十四章第二十四章支持流程再造支持流程再造支持功能是支持基本功能去创造顾客价值的功能， 主要包括采购、 技术开发、质量保证、设备管理、人力资源管理、财务管理、会计、行政管理和企业战略等功能。 支持功能流程再造是支持功能流程的设计或再设计。不同的企业有不同的支持功能， 不同的战略有不同的支持功能。本章以金瀚公司为例来讨论支持流程设计，主要内容如下：战略规划流程；产品开发流程；采购流程；人事管理流程；员工业绩评价流程；财务与会计流程；证券投资流程；行政流程；统计流程。第一节第一节战略规划流程战略规划流程一、发展战略管理一、发展战略管理（一）发展战略的管理程序金瀚公司股东会按以下程序管理公司发展战略：金瀚公司总经理班子提出发展战略初步方案；金瀚公司董事会审议发展战略初步方案；金瀚公司股东会审议发展战略初步方案，做出批准或否定的决议。（二）发展战略的审议标准1、发展战略包括的内容是否全面战略指导思想；战略方针；战略目标；战略措施；分支战略组合。2、发展战略是否在环境分析的基础上体现金瀚公司核心竞争力公司发展战略是否贯彻和反映公司文化中蕴含的经营理念、 公司精神、宗旨与价值观；要符合公司的内在条件， 充分发挥优势， 扬长避短， 并营造新的优势资源；发展战略要打特色牌，形成自身独特模式；发展战略要有前瞻性，要预测到未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，考虑相应对策，从而使发展战略有相当的适应性；应立足于现有的公司基础；发展战略应划分为若干战略阶段和设定一些战略控制点， 渐进式地逼近终极目标；制订公司发展战略事先要精心论证， 要聚集公司全体员工的共同愿望，主要反映公司领导层的未来设想；公司发展战略体系一经确定或批准，则具有长期指导性、持久性、一贯性和严肃性。（三）发展战略管理的时间周期金瀚公司以十年为期，制定公司发展战略；金瀚公司以两年为期，在股东会上对公司发展战略作全面的审视；每年股东会上， 董事会应该就公司现行发展战略的先进性和可行性作书面说明。二、公司发展规划管理二、公司发展规划管理（一）发展规划的管理程序金瀚公司股东会按以下程序管理公司发展规划：金瀚公司总经理班子根据公司发展战略，提出发展规划初步方案；金瀚公司董事会审议发展规划初步方案；金瀚公司股东会审议发展规划初步方案，做出批准或否定的决议。（二）发展规划的审议标准1、与公司发展战略的一致性发展规划是发展战略的实现形式， 是公司关于如何实现发展战略的设想，因此，发展战略所确定的战略指导思想、战略方针、战略目标、战略措施和分支战略组合，都应该在发展规划中得到落实。2、发展规划的准备工作是否充分分析公司所处的环境，包括：国民经济远景规划、产业政策与区域政策、国际科技动态、国内外企业同业状况分析比较和市场分析与预测；分析公司拥有的经营资源，包括：公司生产技术条件、人财物现状与发展趋势、产品性能、成本与价格比较分析以及未来融筹资预测；对金瀚公司发展战略作全面审视，并确定是否需要修改和完善。2、发展规划内容是否全面产品发展方向；生产发展规模；技术工艺发展水平；科研规划；营销规划；人力资源规划；原辅助材料和能源供应规划；主要经济技术指标；投资规划与筹资规划；主要投资项目的可行性分析。三、投资项目管理三、投资项目管理（一）管理权限投资项目是实现公司发展规划的主要手段，金瀚公司单位项目投资权限如下：单位项目投资额在 1000 万元（包含）以上的由股东会审议批准；单位项目投资少于 1000 万元而大于 50 万元的由董事会审议批准；单位项目投资在 50 万元（包含）以下由总经理决定。（二）管理程序由金瀚公司股东会管理的投资项目按以下程序办理：总经理班子组织公司内部人员和外部专家提出投资项目建议书；董事会组织专家对投资项目建议书进行审议，并提出书面审议报告；股东会根据投资项目建议书和书面审议报告， 对投资项目进行审议，并做出批准或否定的决议。（三）投资项目审议标准1、基础数据是否真实合理项目建议书中的各种假设数据应该符合项目实施时的环境条件；各种预测数据所采用的方法应该科学合理。2、项目建议书内容是否齐全内容提要，包括：项目提出背景、项目建议书编制依据、项目建议书编制原则、项目范围、主要原料来源、建设规模及产品方案、全厂定员、厂址、项目的初步结论和主要经济技术指标；市场预测；建设规模及产品方案；建设条件；工程技术方案；环境保护和节能；企业组织、定员和劳动保护；项目实施进度建议；投资估算；财务评价。第二节第二节产品开发流程产品开发流程一、自行组织新产品开发一、自行组织新产品开发自行组织新产品开发是指以金瀚公司为主， 组织各方面的力量，进行新产品开发。 金瀚公司新产品开发以公司技术开发部为主，营销事业部各单位及公司其他部门予以配合。（一）自行组织新产品开发业务流程（图 241）（二）各步骤的具体操作各步骤的具体操作方法如下：设想产生阶段： 技术开发部在营销事业部各单位的协助下， 根据各种来源，产生新产品的各种设想，金瀚公司从以下几个方面寻找新产品设想：内部来源；经销商和消费者；竞争者；产品成功所需的条件（A）相对权数（B）公司竞争能力00.10.20.30.40.50.60.70.80.91评分（AB）公司策略和目标营销技术和经验0.200.200.150.150.1600.1800.1050.120资金保障0.10销售渠道0.10生产能力0.05研究与开发能力采购和供应保障合计科研机构。1.000.0800.0700.0250.740设想筛选阶段： 有了产品的初步设想以后，技术开发部将产品设想整理成标准文字材料，该标准文字材料包括以下内容：描述产品价格、产品开发的时间与成本、制造成本和报酬率、目标市场、竞争状况和粗估市场潜力，公司主管领导组织技术开发部、营销事业部各单位对新产品设想进行评价，金瀚公司采用产品设想评分表进行评价，产品设想评分表举例如表 241。表 241产品设想评分表（A）（评价尺度：0.000.40 为劣；0.500.75 为尚可；0.751 为优）该表第一栏表示新产品设想成功所需的各种条件， 该表第二栏表示各种条件对新产品设想成功的重要性程度， 该表第三栏表示公司现实状况对新产品设想各种条件的保障程度， 该表第四栏表示各种条件的重要性和金瀚公司现实状况的综合结果。产品概念发展与测验阶段： 技术开发部在营销事业部各单位的协助下将产品设想发展成产品概念，并就该产品概念以经销商和消费者为对象进行反映测试，以判断产品概念是否可行；营销策略发展阶段：产品概念经过测试以后，营销事业部市场部在技术开发部的协助下，进行产品营销策略研究，并提供营销策略研究说明书，该说明书包括如下三部分内容：目标市场的大小、 结构和购买行为， 新产品的定位与最初几年的预计销售量，市场占有率和利润目标；产品的预定价格，分销策略，第一年的营销预算；预计的长期销售额，长期利润目标，营销组合策略。商业分析阶段：产品概念和营销策略决定以后，市场部在技术开发部的协助下， 组织相关部门审视预计的销售额、 成本和利润到底能不能满足公司的目标；产品开发阶段：商业分析以后，技术开发部委托外部科研机构或自行组织力量进行新产品开发，生产出实物样品，实物样品做好以后，进行产品功能测试和消费者测试；市场试销阶段：新产品通过和功能测试和消费者测试以后，市场部将新产品和营销方案导入更真实的市场情境中，选择一些具有代表性的城市，委托经销商试销产品；正式上市阶段：试销成功以后，技术开发部将成熟的工艺技术资料移交生产中心，由生产中心组织生产，营销事业部各单位组织销售。二、购买新产品技术二、购买新产品技术购买新产品技术是指金瀚公司从外部科研机构或其他企业购入新产品技术，对技术消化以后组织生产和营销。 金瀚公司购买新产品技术以公司技术开发部为主，营销事业部各单位及公司其他部门予以配合。（一）购买新产品技术业务流程购买新产品技术业务流程图如图 242。（二）各步骤的具体操作方法各步骤的具体操作方法如下：获得信息： 技术开发部或金瀚公司其他部门从各种渠道获得和金瀚公司相关的各种新产品相关信息；初步评价： 在公司主管经理的组织下， 技术开发部和营销事业部各单位对新产品进行初步评价，技术开发部将产品设想整理成标准文字材料，该标准文字材料包括以下内容： 描述产品价格、 产品开发的时间与成本、 制造成本和报酬率、目标市场、竞争状况和粗估市场潜力，公司主管领导组织技术开发部、营销事业部各单位对新产品设想进行评价，金瀚公司采用产品设想评分表进行评价，产品设想评分表举例如表 242。表 242产品设想评分表（B）产品成功所需的条件（A） 相对权（B）公司竞争能力数评分00.10.20.30.40.50.6（AB）0.70.80.91公司策略和目标营销技术和经验资金保障销售渠道生产能力0200200150 1600 1800 1050 150 1200 100 0800 100 050 0700 0250740研究与开发能力采购和供应保障合计100（评价尺度：0.000.40 为劣；0.500.75 为尚可；0.751.00 为优）该表第一栏表示新产品设想成功所需的各种条件， 该表第二栏表示各种条件对新产品设想成功的重要性程度， 该表第三栏表示公司现实状况对新产品设想各种条件的保障程度， 该表第四栏表示各种条件的重要性和金瀚公司现实状况的综合结果。营销策略研究： 营销事业部市场部在技术开发部的协助下，进行产品营销策略研究，并提供营销策略研究说明书，该说明书包括如下三部分内容：目标市场的大小、 结构和购买行为， 新产品的定位与最初几年的预计销售量，市场占有率和利润目标；产品的预定价格，分销策略，第一年的营销预算；预计的长期销售额，长期利润目标，营销组合策略。技术研究： 营销策略研究以后， 技术开发部组织力量对新产品进行技术先进性和可行性研究，并提出书面研究报告；决策:营销事业部将营销研究说明书提交给总经理办公会议，技术开发部将技术研究报告及新产品相关信息提交总经理办公会议， 总经理办公会议对是否购买该项新产品技术做出决议；合同谈判： 决定购买该项新产品技术以后，技术开发部与该项技术的所有者商谈购买细节，并提出技术引进合同草案报主管经理；付款引进：技术引进合同确定以后，技术开发部根据合同办理付款手续，并获得全套技术资料；技术消化： 技术开发部获得全套新产品技术资料以后，组织生产中心及其他相关部门进行技术消化，确定工艺规程和岗位操作法；生产试销：工艺规程和岗位操作法确定以后，生产中心组织样品生产，市场部将新产品和营销方案导入更真实的市场情境中，选择一些具有代表性的城市，委托经销商试销产品；正式上市： 试销成功以后， 技术开发部将成熟的工艺技术资料移交生产中心，由生产中心组织生产，营销事业部各单位组织销售。三、原产品工艺改造业务流程三、原产品工艺改造业务流程原产品工艺改造业务流程图如图 243。各步骤的具体操作方法如下：工艺问题的提出： 生产中心提出原产品生产过程中的工艺问题，报生产技术部；产品市场前景分析： 市场部对存在工艺问题的产品进行市场前景分析，以确定该产品是否有市场潜力；工艺改造方案的提出： 对有市场潜力的产品，技术开发部和生产中心共同提出工艺改造方案；工艺改造方案的论证： 公司主管经理组织技术开发部和生产中心等单位对工艺改造方案进行论证，并做出最终决策；工艺改造方案的实施： 工艺改造方案确定以后，生产中心在技术开发部的协助下，实施工艺改造方案。第三节第三节物料采购流程物料采购流程一、物料采购计划流程一、物料采购计划流程物料采购计划由供应部经理负责。（一）物料采购计划作业流程（图 244）（二）各步骤的操作方法生产厂生产计划：取得生产厂生产计划，确定各种物料的消耗量；物料库存情况：取得物料库存情况报表，确定各种物料库存情况；确定保险储备量：根据每天消耗情况和订货周期，确定保险储备量；提出采购计划草案：根据生产计划、物料库存情况和保险储备量，编制采购计划草案；组织讨论： 组织本部门采购人员就采购计划草案进行讨论，报生产事业部副总经理审批（10 万元以上的采购计划）；分送采购计划：将批准后的采购计划分送财务部和生产厂。二、物料采购二、物料采购物料采购由供应部经理和采购员负责。（一）物料采购作业流程（图 245）（二）物料采购各步骤的具体操作方法市场调查： 通过互联网或其他渠道， 调查了解低聚糖厂和酒厂所用主要原料和包装材料的供应商状况、市场供求状况和价格状况；选择供应商：根据市场调查情况，提出供应商选择方案，报供应部经理决定供应商， 对主要原料、主要包装材料和机器设备一般要实行招标的方式确定供应商；签订合同：供应商确定后，与其商谈供货的各种细节问题，并提出合同草案，报采购部经理审批；运输和验收：需要本公司承运的货物，联系运输车辆，组织货物运输；无论是本公司承运还是供应商送来的货物到达时，本岗位都要参与货物的验收，确保入库的货物与合同所规定的货物相一致；付款：根据购货合同和本公司现金流转状况，从供应商处取得相关票证，在本公司内部办理付款手续；供应商评价： 根据和供应商业务交往的情况，分析评价是否继续与该供应商保持业务关系。三、物料采购合同管理三、物料采购合同管理物料采购合同管理由供应部经理直接负责。（一）物料采购合同管理流程（图 246）（二）各步骤的具体操作方法签约前的管理：采购合同签订前，本岗位审阅合同条款，确保合同条款维护本公司利益；履约中的管理： 按采购业务人员归集采购合同，并及时提醒采购业务人员履行合同中的条款；履约后的管理：将履约后的合同按供货单位分类归档，并妥善保管。四、物料采购台账管理四、物料采购台账管理物料采购台账管理由采购员负责。（一）先收货后付款方式下的采购台账管理（1）该方式下的采购台账管理流程图如图 247。（2）采购台账按供货单位设置，其具体格式如表 243 所示。表表24243 3采采购购台台账账供货单位：年月日货物名称收货数量计划单价发票号码金额付款余额借方贷方本月合计（3）各步骤的具体操作方法如下：取得入库单：货物到达后，本岗位人员参与验收，并取得入库单；登记台账：根据入库单登记采购台账中的“收货”栏；取得发票：收取或催收供货方的增值税专用发票或其它发票；登记台账：根据发票登记采购台账中的“发票”栏，并将发票交财务部；汇款证明单：根据采购人员意见，开具支付采购货款的“汇款证明单”，报相关人员批准；登记台账：根据付款后的“汇款证明单”，登记采购台账中的“付款”栏；后续付款：对未付货款编制“汇款证明单”，报相关人员批准，并根据付款后的“汇款证明单”登记采购台账中的“付款”栏；编制采购报表：根据采购台账编制如下三种采购报表，报供应部、财务部和生产事业部副总经理：货到款清采购情况表；货到款项部分支付采购情况表；货到款未付采购情况表。（二）先付款后到货方式下的采购台账管理（1）该方式下的采购台账管理流程图如图 248。（2）采购台账按供货单位设置，其格式同上。（3）各步骤的具体操作方法如下：汇款证明单：根据采购人员意见和采购合同，开具预付采购货款的“汇款证明单”，报相关人员批准；登记台账：根据“汇款证明单”将预付货款在采购台账中的“付款”栏中予以登记；取得入库单：货物到达后，本岗位人员参与验收，并取得入库单；登记台账：根据入库单登记采购台账中的“收货”栏；取得发票：收取或催收供货方的增值税专用发票或其它发票；登记台账：根据发票登记采购台账中的“发票”栏，并将发票交财务部；汇款证明单：根据采购人员意见和采购合同，开具支付余款的“汇款证明单”，报相关人员批准；登记台账：根据付款后的“汇款证明单”登记采购台账中的“付款”栏；编制采购报表：根据采购台账编制如下三种采购报表，报供应部、财务部和生产事业部副总经理：款清货到采购情况表；款项部分支付货到采购情况表；款付货未到采购情况表。第四节第四节人事管理流程人事管理流程一、岗位评价一、岗位评价（1）岗位评价作业的流程图如图 249。（2）各步骤具体操作方法如下：制定岗位评价计划： 根据需要评价的岗位的具体情况制定切实可行的岗位评价工作计划，报人力资源部经理批准后实施；收集相关资料：按照计划要求广泛收集与该岗位评价相关的各种资料；系统测定：用一系列科学方法对该岗位的劳动环境、劳动强度、工作责任和所需要的资格条件等因素进行系统测定；岗位评价： 根据对该岗位的测定结果， 采用一系列科学方法对该岗位进行评比估价，以确定该岗位在公司岗位体系中的岗位系数；撰写并提交岗位评价报告： 将岗位评估结果写成书面报告并上交人力资源部经理。二、定员管理二、定员管理（1）定员管理作业的流程图如图 2410。（2）各步骤具体操作方法如下：公司现状分析： 了解公司现有组织结构及其功能设置，了解公司现有人力资源状况，并对其进行分析研究，包括各功能、作业分析，员工结构分析等；确定岗位设置： 根据对公司现状分析结果，确定各部门的岗位设置以及各岗位的作业内容和作业要求；确定岗位人员配置：根据所确定的岗位，结合公司员工情况，确定各岗位的具体定员人数，并向各部门部长推荐各岗位定员的合适人选。三、员工甄选与试用三、员工甄选与试用（一）招聘申请各部门和各职能部门根据工作需要和岗位设置， 提出员工招聘申请，填写招聘申请书 ，该表的内容和格式如表 244。表表24244 4金瀚公司招聘申请书金瀚公司招聘申请书申请部门申 请 日期岗位代码岗 位 名称招聘信息补充新人替换现员工岗位人数现有人员从公司外部招聘从公司内部调配要求上岗时间招聘岗位的主要作业：招聘岗位的技能要求：人力资源部根据各部门的招聘申请，编制招聘计划；总经理审议招聘计划，并做出批准或调整的决定。（二）招聘方式本公司员工采用如下招聘方式：通过新闻媒体发布招聘信息；通过定期或不定期举办的人才市场招聘；从各类人才库系统中检索；大中专、职业学校毕业生推荐；本公司在职员工介绍；管理咨询公司介绍；知名人士介绍；通过猎头公司寻找；与教育培训机构联合培养；其它方式等。服务年限（三）员工甄选与试用1、填制求职申请书（1）由待聘员工填制求职申请书 ，该表的内容和格式如表 245。表表24245 5金瀚公司求职申请书金瀚公司求职申请书填表须知：本表对录用后安排工作有很大的参考价值，务请认真填写，如实反映，表中各项不能漏填。出生年月日填表时间姓名年月日年龄性别家庭地址电话籍贯性格（对自己的性格进行客观公正的评价，符合者请打“ ”谨慎乐观消极内向神经质自以为是理智型行动型有责任心易动感情有进取心）简述你的性格弱点：性情易变兴奋型有个性有支配欲有条理性孤癖有节制力温顺机灵热心利舌淡泊敏锐自信耿直随和寡言诚实宽言细致勤俭喜欢自我决策独断疑虑气量小）简述你的性格类型和特点：个人简历：请回答下述问题）你所不擅长的是什么？）请你概述一下自己的人生观关于就职（请回答下列问题）进入本公司你有什么希望与理）到本公司前，你的工资收入是多少？想？你希望在本公司得到多少收入？）请你概述一下自己的职业观）学生时代你最喜欢哪门课程？）在什么岗位上能最大限度地发挥）简述你的工作态度你的才能？）假如有更好的职业，你将怎么办？）你对本公司的印象如何？本栏由公司方面填写（2）人力资源部根据求职申请书 ，对求职人员做出初步甄选，向入选人员发出测试通知书。2、书面测试专业技术测试：由各部门出题，人力资源部组织考试；智力测试：采用“韦氏成人智力测验”法，测试智力商数（IQ） ，由人力资源部负责；人力资源部根据专业测试和智力测试结果， 对应试人员进行甄选，对入选者发出面试通知。3、面试总经理、 人力资源部经理和各部门负责人组成面试小组，就以下问题向应聘者提问：应聘者的一般背景情况；应聘者的过去工作经历、工作经验和工作成就；应聘者的一般能力和专业水平；应聘者的个性、行为特征和兴趣爱好；应聘者的求职动机和其他各方面的需要。向应聘者介绍本公司和工作岗位的情况， 为应聘者的选择提供准确、全面的参考信息；与应聘者共同讨论有关薪酬、福利、待遇方面的问题；回答应聘者提出的各类问题；根据以上四步的结果， 每一位面试考官针对应聘者填制金瀚公司应聘人印象：负责人员面试评价表 ，该表的内容和格式如表 246。表表 24246 6金瀚公司应聘人员面试评价表金瀚公司应聘人员面试评价表姓名性别年龄编号应征职位所属部门评价等级评价要素1（差）（较差） （一般）（较好）（好）个人修养求职动机 语言表达能力应变能力社交能力 自我认识能力性格内外向健康状况掩饰性 相关专业知识总体评价评价4、试用决策人力资源部向应聘人员原工作单位查询相关情况；人力资源部和用人部门根据查询结果、 应聘人员笔试和面试成绩，提出录用与否的初步建议，报人力资源部经理；建议录用有条件录用建议不录用人力资源部经理在征求总经理意见后，对录用与否做出决定；人力资源部向录用人员发出试用通知书，该试用通知书的格式如表 247。表 247试用通知书先生女士：对于您应征本公司职位一事，经复审结果，决定录用。请于年月日（周）下午时分携带下列物品、文件，到本公司人力资源部报到。（）居民身份证；（）体检表。按本公司之规定，新进员工必须先行试用三个月，试用期间暂支月薪元人民币。报到后，本公司会在愉快的气氛中，为您做职前介绍，包括让您知道本公司一切人事制度、福利、服务守则及其他注意事项，使您在本公司工作期间满意愉快。如果您有什么疑虑或困难，请与人力资源部联系。此致汇友公司人力资源部（加盖公章）年月日四、员工辞职和调动四、员工辞职和调动（一）本人申请辞职、调动员工因个人原因提出辞职或调动， 须提前日向部门负责人递交书面申请。部门负责人确认后，由申请者本人填写“辞职、调动审批表” ，部门负责人签署意见再送人力资源部审核。人力资源部经理签署意见后呈报总经理审批。辞职或调动申请自批准之日起日之内，办理调动手续。申请辞职或调动未批准之前必须坚守工作岗位， 不得以任何借口拒绝接受领导安排工作。私自脱岗的员工一律按有关规定处理。员工申请辞职或调动经批准后， 部门负责人不再安排其工作，应按规定办理业务、财、物移交等手续和调、离职事宜。（二）办理移交手续辞职、调动和辞退人员，经批准后，须首先与所在部门做好交接工作，才可办理离职手续。办理离职手续须持人力资源部签发的离职通知单到各有关部门办理离职手续。离职手续办清且将档案转移后， 人力资源部再根据本人出勤情况，通知财务部结算本人工资。（三）员工辞职和调动工作后收取培训费本规定适用于单位出资培训或由单位交纳培训费的全体在职员工。 由单位出资曾在国内接受培训的员工（包括在大中专院校、函大业余学习、参加文化补习、技术工作考级等）辞职或调动工作时，向其收取培训费的标准如下：A 毕业或培训期满后，工作满年，申请辞职或调动工作经批准后，免收全部培训费。B 按本人合同期限，逐年递减。C 非员工本人主动申请离开本公司时， （辞退、开除、除名者除外） ，可根据情况少收或免收培训费。单位出资出中培训的员工，申请辞职或调动工作时收取培训费的标准如下：A 从培训结束起工作满年，可免收全部培训费。B 工作不满年者，每工作满年可减收全部费用的，工作不满年者收取全部培训费。C 非本人主动申请离开本公司时， （辞退、开除，除名者除外） ，可根据情况少收或免收培训费。申请辞职或调离者，须一次付清全部应交培训费后，方可办理离职手续。五、辞退五、辞退（一）员工辞退的情形凡有下列情况之一者，根据部门负责人提议，人力资源部提请总经理批准，解除劳动合同，给予辞退或除名，错误严重者做出处理：试用不符合录用条件；违法乱纪，营私舞弊、挪用公款，收受贿赂、佣金；酿酒、赌博；侮辱、诽谤、殴打、恐吓、威胁、危害同事和上级或打架；被公安部门依法追究刑事责任；不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作；患病或非因工伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事另行安排的工作；精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废、长期请病假等经本公司认为不能再从事工作，或因员工对所承受工作，虽无过失，但不能胜任；患各类传染疾病；不服从调配或擅自离职为其他公司工作； 拒绝上级指派的工作， 经教育无效；故意损坏公物；办事不力、疏忽职守、有具体事实情节重大；工作中出现重大责任事故；如保安的原因造成业主财产损失，人身伤害、小区外人员在小区闹事造成恶劣影响；由于技术工的原因造成因电失火等；一个月内造成业主投诉两次以上；旷工达天。品德不端、行为不检，屡教不改，如私拿公司物品；严重损坏公司的名声；为个人利益伪造凭证，冒领各项费用；因公司业务紧缩须减少一部分员工时；记一次大过或二次小过或四次警告处分仍无明显悔改表现；其它严重违纪违章行为。（二）辞退程序用人部门提出辞退申请，说明辞退理由，报人力资源部；人力资源部审阅辞退申请，并报人力资源部经理；人力资源部经理与总经理商量后，做出辞退与否的决定第五节第五节员工业绩评价流程员工业绩评价流程一、员工业绩评价的基本思路一、员工业绩评价的基本思路员工业绩是员工作业的最终结果，受员工作业过程的制约。因此，员工业绩评价既要关注作业过程，又要关注作业结果。因此，金瀚公司对员工的业绩评价分为以下四个方面：增值作业业绩评价： 以增值作业业绩指标为依据，对增值作业结果做出评价；保值作业业绩评价： 以保值作业业绩指标为依据，对保值作业结果做出评价；作业要求遵守情况：以岗位规范中的增值作业要求和保值作业要求为依据，对作业要求遵守情况做出评价；创新作业业绩评价：根据员工创新情况，对创新业绩做出评价。二、员工业绩评价的具体方法二、员工业绩评价的具体方法金瀚公司员工业绩评价的具体操作办法如下：（一）增值作业业绩评价为每个岗位确定增值作业业绩指标；将增值作业业绩指标与各岗位的报酬相联系。（二）保值作业业绩评价为每个岗位确定保值作业业绩指标；将保值作业业绩指标与各岗位的报酬相联系。（三）作业要求遵守情况作业要求遵守情况评价是指员工是否遵守增值作业和保值作业的各项作业要求，并将遵守情况与员工报酬相联系；将增值作业报酬 （岗位工资） 的拿出来作为作业要求遵守情况考核报酬， 采用百分制的办法确定每个岗位的考核分数，按分数确定每个岗位的应得报酬。（四）创新作业每个岗位创新作业的内容和要求由各岗位规范确定，本制度不再具体规定；创新作业不包括在作业要求遵守情况考核百分制中， 无基本分，每次有实际意义的创新由公司根据创新所带来的价值直接给予奖励。三、员工业绩评价标准管理三、员工业绩评价标准管理（1）员工业绩评价标准管理流程（图 2410）（2）各步骤具体操作程序和方法A 接收草案：金瀚公司人力资源部人事及薪酬管理岗位接收各部门经理关于各单位各岗位业绩评价指标设置、指标权重、指标考核期、指标标准值、指标与岗位系数的关系的建议草案或修改建议草案；B 审议：金瀚公司人力资源部人事及薪酬管理岗位审议草案，并报人力资源部经理审核；C 报批：人力资源部经理审核后，由其报公司主管审批；D 颁布：公司主管领导审批后，金瀚公司人力资源部人事及薪酬管理岗位通知各单位。四、员工业绩评价程序四、员工业绩评价程序（一）增值作业、保值作业和作业过程业绩评价（1）员工业绩评价流程图如图 2411（2）各步骤的具体操作方法如下：设置评价记录：设置员工作业要求遵守情况登记薄 ，按员工别予以登记， 对于员工作业要求遵守情况以外的其他业绩，也要设置必要的原始记录予以登记，各单位负责人负责其所管员工的业绩评价， 员工作业要求遵守情况登记薄的格式如表 248。表表 24248 8员工作业要求遵守情况登记薄员工作业要求遵守情况登记薄岗位名称：员工姓名：作业名称作业名称作业要求作业要求遵守（）遵守（）未遵守未遵守（）（）日常评价：日常关注员工的行为，并在登记薄中予以登记，对于其他业绩也要相应的在原始记录中予以登记；评价报告：每月月末，编制“员工业绩指标表” ，交金瀚公司人力资源部人事及薪酬管理岗位，该表的格式如表 249。表表24249 9金瀚公司员工业绩指标表金瀚公司员工业绩指标表年月日员工姓名业绩指标作业要求业绩指标名称业绩指标计算过程计算结果遵守情况扣分（二）创新作业业绩评价每年年末，单位负责人收集员工创新作业成果，并进行初步审核；单位负责人编制员工创新业绩报告， 以员工创新作业成果为附件，报金瀚公司人力资源部人事及薪酬管理岗位。第八节第八节行政管理流程行政管理流程一、打字复印一、打字复印金瀚公司的打字复印工作由办公室打字员负责。（一）打字（1）打字作业的流程图如图 2434。（2）各步骤具体操作方法如下：打字指令： 接受经办公室文秘批准后的需要打印材料，并在打印材料登记薄中予以登记，注明收到材料的时间；录入编辑：进行文字录入、编辑；初校：初步校对后，交文稿起草者校对；修改定稿：根据校对稿修改定稿并打印；油印或复印：根据要求的份数，油印或复印；交付： 将油印或复印的文件或材料交使用部门并在打印材料登记薄上予以登记，同时，由使用部门签字确认；计算费用：根据公司规定的收费标准，计算各部门打印、复印或油印材料的费用，并予以登记；月报： 每月月末， 根据打印登记薄， 汇总各部门的打印、 复印或油印费用，并确定办公室打字员本月各种消耗性材料的实际用量和金额， 计算消耗性材料的盈亏额，编制书面报告，报办公室主任。（二）复印（1）复印业务流程图如图 2435。（2）各步骤具体操作方法如下：复印指令： 接受经办公室文秘批准后的需要复印材料，并在复印材料登记薄予以登记，注明收到材料的时间；复印：根据要求的份数，予以复印；交付：将复印的文件或材料交使用部门并在复印材料登记薄上予以登记，同时，由使用部门签字确认；计算费用：根据公司规定的收费标准，计算各部门复印材料的费用，并予以登记；月报：每月月末，根据打印登记薄，汇总各部门的复印费用，并确定办公室打字员本月各种消耗性材料的实际用量和金额，计算消耗性材料的盈亏额，编制书面报告，报办公室主任。二、小车管理二、小车管理（一）小车调度1、小车调度（1）小车调度流程（图 2436）（2）各步骤具体操作程序和方法A 派车指令或用车申请： 接到本部门领导或公司领导安排， 或部室用车申请；B 车辆准备：首先考虑办公室公用车；仍不能满足向集团公司小车队申请车辆；仍不能满足经请示本部门领导可以租用车辆，本岗位开具派车单 （表 2419）交车主；表表 24241919派遣单派遣单年年月月日日用车部门车号驾驶员用车人用车时间用车事由起始里程数用车路线批准人用车人签名终止里程数C 信息沟通：车辆确定后，将安排结果告知用车人；D 事后确认：凡办公室用车，负责用车事后的确定和登记工作；E 费用结算和用车统计：使用办公室公用车不结算费用；使用集团公司小车队车辆，本岗位根据车队结算单据按月编制小车使用统计表 ，签字确认后报财务部付款；使用外部车辆，根据车主提供的派车单和发票编制租用车辆统计表经本部门领导审批、签字后报财务部付款。（二）小车维修金瀚公司小车维修由办公室小车司机负责。（1）车辆维修和保养业务流程图如图 2437。（2）各步骤的操作方法如下：车辆故障：根据车辆保养的要求和车辆故障，确定是否需要维修或保养；自修或委托修理： 车辆需要维修或保养时，办公室小车司机首先决定自己是否有能力进行此项业务；自行修理： 凡能自行完成的维修或保养， 一般都要自购零配件， 自行修理；费用报销：自行修理完毕，凭借购买零配件的发票，经公司办公室主任签字后，到公司财务部报销；报告领导： 凡不能自行完成的维修或保养，要将实际情况报告公司办公室主任；确定修理单位和内容： 公司办公室主任同意委托修理后，办公室小车司机提出修理单位和修理内容的备选方案，供公司办公室主任选择决定；监视修理和验收： 修理单位和内容决定后，办公室小车司机要到现场监视修理单位按约定的内容进行修理，修理完毕，检查验收；付款：验收合格后，按约定的价款，取得修理单位的发票，经公司办公室主任核准后，按规定的程序到公司部办理付款手续。十一、档案管理金瀚公司档案管理由办公室文兼档案管理员负责。（一）各部门档案的归档验收（1）各部门档案的归档验收流程图如图 2438。（2）各步骤具体操作方法如下：发出催收指令：以电话或书面通知各部门及时送交应当归档的档案；档案检验：对各部门送来的档案，按照公司“档案管理制度”的要求对其案卷质量进行检查验收；档案接收：对检查合格的档案，与各部门送档员办理档案接收手续，填制“档案移交清单” ，该清单一式二份，交各部门送档员一份，留底一份；“档案移交清单”式样如表 2420。表 2420档案移交清单序号移交人档案名称卷数接收人日期：备注移交部门：整理装订：将已验收的档案按照要求进行整理并装订成册。（二）综合类档案组卷（1）综合类档案组卷流程图如图 2439。（2）各步骤具体操作方法如下：档案资料排序：对档案资料以页为单位按规定的顺序排列，并编写页号；编制卷内目录：填制卷内目录表，并将其排放在档案资料首叶之前；目录表格式如表 2421。表表24242121目录表目录表序号文件标题责任人制作案卷封面：按照规定填写以下内容，并粘贴于案卷封皮：案卷标题、卷内文件资料起止日期、保管期限、档案密级、档案分类号、案卷顺序号；（三）档案分类登记（1）档案分类登记流程图如图 2440。页次日期（2）各步骤具体操作方法如下：档案分类：将已装订成册的案卷按其封皮注明的类别进行分类排放；登记档案总目录：按照规定的方法将新装订的案卷登记入档案总目录中，并对应获得一个案卷编号；表明案卷编号：将已获得的案卷编号表明在案卷封皮上；调整目录索引：根据增加的新登记的案卷编号，相应调整目录索引。（四）档案日常保管（1）档案日常保管业务流程图如图 2441。第二十五章第二十五章流程再造的经验与教训流程再造的经验与教训流程再造不是纸上谈兵，已经是活生生的事实，许多企业进行了流程再造。本章的主题是介绍流程再造的经验和教训，主要内容如下：成功之路：介绍流程再造的成功案例和经验。避开陷阱：介绍流程再造中的教训。第一节第一节成功之路成功之路一、成功案例一、成功案例根据广泛引用的数据，通过流程再造能够带来 50%80%的改进，有些项目甚至获得超过 100%的改进，几个典型的实例如表 251 所示。表表 25251 1一些流程再造实例一些流程再造实例西方节俭保险协会（Western Provident Association）将保险索赔处理时间从 28 天缩短至 4 天，现在的索赔业务可以在 5 个工作日内完成。巴克西合作公司（Baxi Partnership）将生产延滞时间从9 周降低到难以相信的 24 小时。英国兰克施乐公司（Rank Xerox UK）将“特殊定单”的处理时间从 112 天减至 24 小时。路透集团（Reuters）的欠款回收时间从 120 天降至 38 天，发票准确率提高了 98，现在有的新服务可以在 15 分钟内提供。数字设备公司（Digital Equipment Corporation）为了满足顾客的需求，通过再造降低成本 10 亿美元。美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统（ATT Global BusinessCommunication System）通过全新设计方法重新设计顾客定单处理流程，在缩减了 35 人员的同时，将交货时间从 812 周减少至以“天”计的水平。皮尔金顿公司发光元件部（Pilkington Optronics）将制造延滞时间减小了50，交货可靠率从 10提高到 97，成品及在制品库存减至 680 万英镑，降低了 70，人均销售额提高了 285，达到大约 70000 英镑。卢卡斯工业集团（Lucas Industries）的汽车业务部将制造延滞时间压缩近80，从定货到交货的总延滞时间降至 32 天，缩短了 70。公司的库存周转率翻了一番，生产率增加 50，生产成本降低 25。康柏计算机公司 （Compaq Computers） 通过对业务经营流程的彻底重新思考，将成本缩减了 30以上。伦敦的西林顿医院（Hillingdon Hospital）通过再造住院病人护理流程，简化步骤，使血液检验在 5 分钟就能完成。在另一家英国医院， 神经科的门诊病人已经开始受益于缩短了的从首次会诊到诊断的时间周期。过去需要 12 周以上，现在不到二天。美国马克吐温国家森林公园（Mark Twain National Forest）将签发放牧许可征的时间从 30 天缩短到几个小时，因为现在员工可以直接签发许可证，而不像从前那样必须通过总部处理。犹他洲奥格登税务服务中心（Utahs Ogden Internal Revenue ServiceCentre）建立了 50 多个改进生产率团队，开展简化表格和工作流程再造工作。员工们不仅节约了 1100 万美元的资金，还赢得了 1992 年度的总统质量奖（President Award for Quality）。改进的内容包括降低库存、 缩短交货延滞时间、 减小成本以及提高生产率等。这些成绩报告已经使 BPR 正在变成经营管理世界的圣杯， 许多管理者都真诚地寻求这些成功故事对自己的再现。缩短交货延滞时间是许多再造项目的关键目标。 但是，有时候人们却并不知道如何做到这一点。延滞时间与工作量之比就是通流效率。理想状况下，通过流程的时间应该是实际执行任务的时间，但在现实中，延滞时间一般都相当长。流程速度与使用速率之比表明如果后续流程或作业的速度不快， 那么全速运行当前流程或作业就毫无意义。如果这样作了， 结果只会是库存或文牍不断地加人积压清单。同样，这里的理想值也是 1：1。在某些制造业的生产车间里，“每批一件”的观念已经被认可为理论目标，因此同前一个比值一样，工件对工作台或操作员之间 1：1 的比例将是追求的目标。然而，这一观念在办公室环境下却得不到广泛认可。当我们同办公室人员探讨理想比率 1：1 时，他们往往难于接受，认为这些并不反应办公室工作的实际。问题在于，如果积压的文牍都堆积在办公桌上的收件柜里，则不难看出为什么延滞时间与工作量之比会高达 100：1 或更糟。二、成功之路二、成功之路虽然世界上没有相同的组织， 但是某些一般原则和方针，对于增加成功几率还是很有指导意义的。BPR 应该学习其他改进哲理的实践经验。例如 TQM、JIT以及一些早期的 BPR 项目。这些领域许多值得学习的经验已经在前面各章进行了讨论，这里对它们再次简要地重复一下，以强调其重要意义。（一）自上而下虽然有点老生常谈的味道， 但我们还是要强调“高层管理者的承诺是至关重要的”，对 BPR 项目承诺的管理层次主要取决于项目范围，其次是它的规模。显然， 如果一家企业的大部分都需再造，那么就必须有来自组织的最高管理层的承诺。这里的承诺必须以行动衡量，而不能仅仅靠口头支持。一些研究估计很多首席执行官的 50的时间花在 BPR 项目上。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持。这样才能保证组织是在做实事，而不是成为来去匆匆的管理“时尚”的受害者。（二）沟通、沟通、再沟通人们必须了解为什么要改进、 未来的远景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。工人并不傻，不论管理者如何掩饰，他们对于即将来临的裁员都能看得出来。因此，对这个问题应该预先同他们沟通。现在，有的组织会提前一年通报哪些办公室将要关闭、人员将要下岗，给人们留出充分的时间调整自己和寻找新的工作。 当然， 并非所有情况都要这样处理， 但是 “立斩速决”会损害所有人的积极性，是应该避免的做法。要表现出同情心。（三）善待人、尊重人我们每个人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式对待我们。 然而，为什么这种现象就作环境中却如此少见呢？管理部门必须树立明确的待人典范， 行为举止、基本礼貌和对人的尊重都不应该锁在家里，要把它们带到工作场所来。（四）选对主持者我们发现许多流程再造项目的主持者在组织内的身份级别太低。 或者过分注重技术。 还有一些项目的主持者的威信和领导能力不足。一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的成功， 但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。世上无完人，但是优秀的领导者了解自己的不足，善于聘用能力互补的人员，能够对他们的技术与能力提出挑战。（五）明确重新设计的目标组织的远景一定明确，并且是建立在对 “服务任务”的有效研究的基础上。要对顾客要求、需求模式、约束条件和效率目标进行深人分析和理解，流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上。（六）项目的规模和范围与目的相适应项目的预期一定要与项目的规模和范围相适应。 针对一个部门的 BPR 项目可能会对该部门及其他有关部分的绩效产生显著效果， 但是绝不会产生同全公司范围项目一样的影响。对于希望在全公司取得大幅度绩效改进的管理机构来说，重要的是要专注于公司开展和保持业务的那些“核心”流程。（七）设定进取的再造绩效目标BPR 的特点是要取得根本性的绩效改善。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键。尤其应该注意的是构建绩效度量体系。这项任务的难度众所周知，俗话“考评什么干什么”表明“错误”的度量会引导“错误”的行为。所以，任何度量体系都必须支持流程目标，而不是增强职能目标。认清项目的规模和范围， 以及基于改进潜力的预期是非常重要的。不要幻想某个部门的一个流程再造项目就能为整个组织画出一条“曲棍球棒”曲线。（八）理解被重新设计流程的环境同其他所有经营哲理一样，BPR 必须考虑公司的具体特定环境条件。再造项目的目标和方法必须同公司的具体状况相适应。 标杆瞄准是一种寻找不同的工作方式的好方法，但是，一定要记住：一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得“同等”的效果。（九）整体对待 BPR 哲理成功的 BPR 需要各个战线的全面行动， 组织由相互依存的要素构成。孤立地变更一个要素不大可能得到预想的收效， 甚至会对其他要素产生负面影响。 例如，有一家金融机构曾经在不改变原有预算体制的条件下，重新设计了一些流程。为了降低经营成本， 这家公司指示禁止分理处之间和分理处与总部之间不必要的电话联系。指示发出以后，电话费降了下来，但是实际上是被更多的文字备忘录所取代，造成内部邮务系统的超负荷状态，而更糟的是，增加了顾客从分理处获得答复的等待时间。公司的职能化预算系统挫败了 BPR 的目标。（十）短线出击“一事成功百事顺” 。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力、营建动量以及“能够做到”的心态，使人们增强对自己能力的信心。不过，公司要认清短线出击的地位与作用，坚持长期不断的努力。克服各种困难，追求长远目标的实现。（十一）保证流程与所服务的市场需求相“匹配”市场需求和向市场提供服务的流程之间的匹配的重要性胜过一切。 如果市场对大批量、 低价格和可靠的供货的需求超过其他要求，流程就必须以这样的供货能力为目标，而不要致力于以成本和时间为代价的高度灵活性的设计。这里，卢卡斯公司从产品或服务销售量角度提出的“流动型需求、间歇型需求和偶然型需求”观念很有帮助。（十二）顾客和供应商参与流程在新设计的必要性有一家公司的首席执行官将其称作“穿顾客的鞋”。应该邀请顾客参与BPR 项目。特别是直接与他们有关的流程。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议。这种做法还有助于培育密切的客户关系，并且对同顾客的业务量有正面的影响。（十三）投入资源任何人都不可能同时进行两项工作，且两项工作都做得很好。如果 BPR 对组织是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。咨询人员和学术专家可以提供帮助、支持和鼓励，但他们不应该是实际去“干”的人。（十四）认清 IT 对新设计提供的机会虽然我们介绍的方法强调首观界定流程开始，然后再考虑流程对人员和技术的要求。 我们也指出了这一过程的往返迭代性质。技术也可能成为新流程再造的强大推动者，因此，组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价。第二节第二节避开陷阱避开陷阱流程再造不是一件容易的事，充满了苦痛和不确定性。确实，我们访问过的许多公司都在做第二次尝试。尽管如此， 我们并不认为那些有志于 BPR 的人会因此而退却。 风险与回报之间当然存在着相关关系，任何一家旨在彻底变革的公司都会在实行变革过程中承担巨大的风险。我们一再强调，BPR 并不一定像有些象牙塔尖儿上的自得自在的理论专家告诉你的那样“要么全胜，要么输光”。除了列举获取成功的指导原则外， 我们这里还将指出一些应该避免的常见陷阱。流程再造的努力与组织的主要目标分离。 我们曾经遇到过某些未曾把将流程再造项目纳入战略目的的和长期目标的组织。这样的项目缺乏方向，仅为其自身而存在。花费了大量努力，忍受了许多苦痛，但到头来可能却毫无所得。低估转向流程导向模式所需要的变革。 对实施 BPR 可能导致的巨变缺乏认识是造成许多企业不得不重来的主要原因。BPR 需要变革，而且往往需要大量的变革。仅仅关注流程重新设计阶段，而忽视其他方面会导致项目停滞不前。不会走，就想跑。组织必须“有备”于 BPR。这可能来自公司过去的 TQM历史、危机形势、或者拥有新远景的领导者，但不论推动力来自哪里，组织都必须对于项目的开展处于“齐备”状态。有些组织认为TQM 的经历对他们进人 BPR大改组的准备甚为重要。期望过高。BPR 真正的效益需要一定的时间才能实现。组织文化、员工行为和态度等都不是短期内所能改变的。因此，管理人员应该认识到在长期效益到来之前可能会有一些短期损失发生。计较名称。BPR 被广为宣扬，其数量惊人。因此，几乎肯定将会招至反对者的批评，就像在此之前流行的其他管理哲理一样，许多些批评意见中，有的是出于无知，有的则是出自夸张宣传误导下的惨痛教训。从根本上看，叫做什么无所谓，关键的是实际效果。任命 IT 部门作为 BPR 执行者。虽然IT 是流程重新设计的支撑力量，但是有证据表明，成功的 BPR 项目一定是由业务部门而不是 IT 部门推动的。系统人员由于受过分析的专业训练，具有使得他们胜任这种的角色的技能，并且通常对组织拥有跨职能的观念。但是，他们对流程不负有责任，往往倾向于将精力投入到计算机系统的建设上。对新流程没做试点。 你愿意冒风险参加先前从未尝试过的流程吗？可能愿意，但是一定要了解可能会出现哪些风险。因此，为什么不在你的企业里通过试点检验一下流程的新设计呢？通常列举的原因是费用和时间，但就我们所知，清理失败流程所花的费用和时间要比试点的花费多得多。依靠计算机软件完成再造任务。 很多质量改进项目往往由于过分强调技术工具， 缺乏参与和领导而陷入困境。复杂的计算机工具可能会做出非常漂亮的东西，但是，只有训练有素的专家才会使用它们。依靠计算机软件完成再造任务的危险是可能会变成“职能人员项目”，而工作在流程里的人却没能成为分析的主人。