http:/www.cnshu.cn 生产计划与库存控制生产计划与库存控制 潘潘 家家 轺轺 清华大学清华大学 经济管理学院经济管理学院http:/www.cnshu.cn 战战略略层层 对对企企业业未未来来发发展展的的规规划划，如如企企业的三年、五年发展规划。业的三年、五年发展规划。战战术术层层 纲纲领领性性计计划划。 在在现现有有资资源源条条件件下下确确定定计计划划期期企企业业生生产产经经营营活活动动应应该该达达到的目标，如企业的年度经营计划。到的目标，如企业的年度经营计划。作作业业层层 执执行行性性计计划划。 对对日日常常生生产产经经营营活活动动的的计计划划安安排排，如如车车间间月月生生产产计计划划、班组作业计划等。班组作业计划等。 企业计划体系企业计划体系http:/www.cnshu.cn 企业年度经营计划企业年度经营计划http:/www.cnshu.cn 年度经营计划的编制年度经营计划的编制 企业年度经营计划是企业长远战略规划落实在计划年度企业年度经营计划是企业长远战略规划落实在计划年度内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性计划的中间桥梁。计划的中间桥梁。 计划必须具有可执行性，即目标要具体、明确。计划的计划必须具有可执行性，即目标要具体、明确。计划的实施实施,必须有相应的资源作保证。必须有相应的资源作保证。 计划涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供应、计划涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供应、人力资源、库存、产品研发、财务、成本等方方面面，要人力资源、库存、产品研发、财务、成本等方方面面，要使各部门的专业计划协调一致，计划编制过程是一个综合使各部门的专业计划协调一致，计划编制过程是一个综合平衡过裎。平衡过裎。 为实现企业预定的经营目标，计划要在最好地适应市场为实现企业预定的经营目标，计划要在最好地适应市场需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经济效益，并且隨着市场的变化济效益，并且隨着市场的变化,计划需要及时进行调整。计划需要及时进行调整。http:/www.cnshu.cn 企业年度经营计划企业年度经营计划企业经营目标企业经营目标市场需求预测市场需求预测企业长远发展规划企业长远发展规划用户订单用户订单销售计划销售计划生产计划生产计划利润计划利润计划新产品开发计划新产品开发计划产品质量计划产品质量计划生产技术准备计划生产技术准备计划研研究究与与开开发发计计划划技技术术发发展展计计划划职职工工生生活活福福利利计计划划职职工工教教育育培培训训计计划划辅助辅助生产生产计划计划劳动劳动工资工资计划计划物料物料供应供应计划计划技术组技术组织措施织措施计划计划设备更设备更新改造新改造计划计划基本建基本建设计划设计划成本计划成本计划财务计划财务计划http:/www.cnshu.cn 年度生产大纲的编制年度生产大纲的编制 年度生产计划是制造企业年度经营计划的核心年度生产计划是制造企业年度经营计划的核心,它它是决定企业生产经营活动的纲领性计划是决定企业生产经营活动的纲领性计划, 所以又称所以又称“生生产大纲产大纲”。生产计划的内容，是要确定企业在计划年度内应生生产计划的内容，是要确定企业在计划年度内应生产哪些产品产哪些产品, 各个品种生产的数量和要达到的质量水平各个品种生产的数量和要达到的质量水平, 以及规定各类产品的完工日期。以及规定各类产品的完工日期。 年度生产计划在总量上年度生产计划在总量上, 还要反映企业在计划年度还要反映企业在计划年度内应完成的总产值、商品产值和净产值。内应完成的总产值、商品产值和净产值。http:/www.cnshu.cn 生产大纲的制定生产大纲的制定产品组合决策产品组合决策 1.利润利润-收入顺序法收入顺序法 2.象限法象限法产量决策产量决策 1.盈亏平衡点法盈亏平衡点法 2.线性规划法线性规划法http:/www.cnshu.cn 12345678利利润润排排序序销售收入排序ABCDEFGH收收入入利利润润顺顺序序法法http:/www.cnshu.cn 象象 限限 法法 象限法是美国波士象限法是美国波士顿咨咨询公司首先提出的。用的是四象法。公司首先提出的。用的是四象法。 美国通用美国通用电气公司在引用波士气公司在引用波士顿公司象限法原理的基公司象限法原理的基础上上 ， 把四象限把四象限扩展展为九象限，用来九象限，用来进行行产品品组合决策。美国通合决策。美国通用用电气公司的成功气公司的成功应用，使象限法很快在用，使象限法很快在许多企多企业中得到推中得到推广使用。广使用。 象限法是象限法是对企企业生生产的每一的每一类产品，用品，用“市市场引力引力”和和“企企业实力力”两两组指指标进行行评价和打分，根据打分情况，把各个价和打分，根据打分情况，把各个产品分品分别放入不同的象限。再根据放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从企品所在的象限，从企业的的全局考全局考虑，对各各类产品采取不同的品采取不同的对策，最后形成策，最后形成计划期企划期企业的的产品品组合方案。合方案。http:/www.cnshu.cn 市市场场引引力力企业实力企业实力123456789大大中中小小大大中中小小九九 象象 限限 法法http:/www.cnshu.cn 市场引力市场引力 大大 中中 小小 1.市场容量市场容量 10 5 1 2.资金利润率资金利润率 30%以上以上 10-30% 10%以下以下 3.销售增长率销售增长率 成长期成长期 饱和期饱和期 衰退期衰退期 4.对国计民生的影响对国计民生的影响 10 5 1企业实力企业实力 1.生产能力生产能力 10 5 1 2.销售能力销售能力 10 5 1 3.研发能力研发能力 10 5 1 4.市场占有率市场占有率 50%以上以上 10-50% 10%以下以下象象 限限 法法 的的 打打 分分 标标 准准http:/www.cnshu.cn 市场引力与企业实力的总分市场引力与企业实力的总分市场引力市场引力大中小31分以上分以上 15分至分至30分分14分以下分以下企业实力企业实力 31分以上分以上15分至分至30分分14分以下分以下http:/www.cnshu.cn 某企业诸产品专家的评分情况某企业诸产品专家的评分情况a: 资金利润率资金利润率b: 销售增长率销售增长率c: 市场容量市场容量d: 对国计民生对国计民生 的影响的影响w: 生产能力生产能力x: 销售能力销售能力y: 研制开发能研制开发能 力力z: 市场占有率市场占有率http:/www.cnshu.cn 诸诸产品在象限中的位置产品在象限中的位置企业实力企业实力市市场场引引力力426513987EKHGABDCFhttp:/www.cnshu.cn 象限法品种组合决策象限法品种组合决策的指导性原则的指导性原则 小小大大 3 分析风险分析风险 加强实力加强实力 中中2 增加投入增加投入 增强实力增强实力 大大1 努力保持优势努力保持优势中中 6 有选择地有选择地 适当投资适当投资 5 维持现状维持现状4 保持现状保持现状 发挥优势发挥优势 小小 9 有计划地有计划地 撤出市场撤出市场8 停止投资停止投资 7 回收资金回收资金http:/www.cnshu.cn 盈亏平衡点法盈亏平衡点法 盈亏平衡点法可以提供一种保本产量的概念。盈亏平衡点法可以提供一种保本产量的概念。 盈亏平衡点法需要用到管理会计中的盈亏平衡点法需要用到管理会计中的“固定费用固定费用”和和“变变动费用动费用”。 固定费用是指那些与产品的产量大小固定费用是指那些与产品的产量大小, 不直接相关的费用不直接相关的费用支出支出, 如厂房、办公楼的折旧、厂部行政管理人员的工资福如厂房、办公楼的折旧、厂部行政管理人员的工资福利、专用设备和专用工艺装备的摊销等。变动费用是指该部利、专用设备和专用工艺装备的摊销等。变动费用是指该部分费用消耗与产品产量直接相关分费用消耗与产品产量直接相关, 如原材料、工艺用燃料和动如原材料、工艺用燃料和动力等的费用支出。力等的费用支出。 盈亏平衡点法的计算公式盈亏平衡点法的计算公式http:/www.cnshu.cn 盈亏平衡点法盈亏平衡点法(量本利分析法量本利分析法)销售收入销售收入固定费用固定费用产品成本产品成本变动费用变动费用盈亏平衡点盈亏平衡点产量产量费用http:/www.cnshu.cn 盈亏平衡点的计算公式盈亏平衡点的计算公式单位产品变动费用产品单价分摊给该产品的全年固定费用盈亏平衡点-=上式用于分析一种产品的生产规模，如产量上式用于分析一种产品的生产规模，如产量低于盈亏平衡点，则是亏本的低于盈亏平衡点，则是亏本的http:/www.cnshu.cn 线性性规划是运筹学的一个分支。当划是运筹学的一个分支。当变量与目量与目标函数的关系呈函数的关系呈线性关系性关系时，是求解目，是求解目标函数达函数达到最到最优值的一种数学方法。的一种数学方法。 运筹学是一运筹学是一门现代数学。在二次世界大代数学。在二次世界大战中中曾曾经在在军事上事上发挥了很好的作用。了很好的作用。战后被后被应用到用到工工业生生产中来。特中来。特别是在是在电脑迅速迅速发展，并得到展，并得到广泛广泛应用之后，用之后，计算量的算量的问题得到解决，得到解决，许多工多工业生生产中的中的优化化问题可以可以应用运筹学来求解，用运筹学来求解，线性性规划法就是其中一种常用的有效方法。划法就是其中一种常用的有效方法。运筹学与线性规划运筹学与线性规划http:/www.cnshu.cn 如有n种产品 有m个约束条件 建立如下数学模型:目标函数约束条件线性规划法线性规划法http:/www.cnshu.cn 线性规划法线性规划法 (续续)P 利润额利润额Cj j 产品的单位产品利润产品的单位产品利润Xj j 产品的产量产品的产量,即所求解的产量即所求解的产量aij j 产品产品 i 资源的单位产品消耗定额资源的单位产品消耗定额bi 企业可支配的企业可支配的 i 资源总量资源总量Qmax 由企业销售能力决定的由企业销售能力决定的 j 产品的销产品的销 售总量售总量http:/www.cnshu.cn 产量指标产量指标 生产单一品种生产单一品种,直接用实物产量表示。多品直接用实物产量表示。多品种生产种生产, 则只反映主要产品的产量。生产系列产品时则只反映主要产品的产量。生产系列产品时, 常折常折合成标准产品计量合成标准产品计量,如多少马力（发动机）、多少千瓦（电如多少马力（发动机）、多少千瓦（电动机）等。铸锻件毛坯常用吨位（分复杂等级）来表示。动机）等。铸锻件毛坯常用吨位（分复杂等级）来表示。 产值指标产值指标 常用总产值、商品产值和净产值三种指标。常用总产值、商品产值和净产值三种指标。 商品产值商品产值 是指企业在计划期内生产的可供销售的产品是指企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。它包含用自备原材生产的可供销售的和工业劳务的价值。它包含用自备原材生产的可供销售的成品和半成品的价值成品和半成品的价值;用订货者来料生产的产品的加工价值用订货者来料生产的产品的加工价值;对外完成的工业性劳务的价值。对外完成的工业性劳务的价值。生产计划中的产量和产值指标生产计划中的产量和产值指标http:/www.cnshu.cn 生产计划中的产量和产值指标生产计划中的产量和产值指标 总产值总产值 是指计划期内企业完成的用货币计量的产品和劳是指计划期内企业完成的用货币计量的产品和劳务总量。它包含务总量。它包含: :商品产值、订货者来料的价值和在制品、半商品产值、订货者来料的价值和在制品、半成品、自制工模具的期末期初差额价值。总产值指标反映企业成品、自制工模具的期末期初差额价值。总产值指标反映企业在计划期内生产的总规模和总水平在计划期内生产的总规模和总水平, ,它是计算企业生产发展速它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。度和劳动生产率的依据。 净产值净产值 是指在计划期内企业新创造的价值。净产值有两是指在计划期内企业新创造的价值。净产值有两种计算方法种计算方法: :生产法和分配法。生产法是从工业总产值中扣除生产法和分配法。生产法是从工业总产值中扣除所有物化劳动的价值后的余额。分配法是从国民收入初次分配所有物化劳动的价值后的余额。分配法是从国民收入初次分配的角度的角度, ,把企业新创造的构成净产值的各个项目直接相加而得。把企业新创造的构成净产值的各个项目直接相加而得。它包含职工的工资福利、税金、利润、利息等等。它包含职工的工资福利、税金、利润、利息等等。 通常商品产值、净产值用现行价格计算。总产值按不变价通常商品产值、净产值用现行价格计算。总产值按不变价格计算。格计算。http:/www.cnshu.cn 生产作业计划生产作业计划http:/www.cnshu.cn 生产作业计划是生产计划的延续和具体化生产作业计划是生产计划的延续和具体化, 属属执行性计划执行性计划 生产作业计划是含一整套生产作业计划是含一整套 计划的一个计划体计划的一个计划体系。计划从时间上分，则有年度、季度、月度直系。计划从时间上分，则有年度、季度、月度直至周、天、工作班计划。从执行计划的单位分至周、天、工作班计划。从执行计划的单位分,则则有全厂有全厂 、各分厂、各车间直至各班组、各工作地、各分厂、各车间直至各班组、各工作地的计划。按计划的对象分的计划。按计划的对象分,则有产品生产进度计划、则有产品生产进度计划、零部件生产进度计划和工序生产进度计划。计划零部件生产进度计划和工序生产进度计划。计划逐级细化逐级细化,具层次性。具层次性。生生 产产 作作 业业 计计 划划http:/www.cnshu.cn 生产作业计划的计划体系生产作业计划的计划体系 生产作业计划的计划体系生产作业计划的计划体系, 按计划的对象，按计划的对象， 整个计划体系可分为三个层次整个计划体系可分为三个层次: 产品生产进度计划产品生产进度计划 主生产计划主生产计划 零部件生产进度计划零部件生产进度计划 物料需求计划物料需求计划 工序生产进度计划工序生产进度计划 班组生产日程计划班组生产日程计划http:/www.cnshu.cn 生产作业计划工作生产作业计划工作 生产作业计划工作的内容生产作业计划工作的内容, 包含：包含： 计划编制计划编制 计划实施过程监控和生产调度计划实施过程监控和生产调度 生产作业统计生产作业统计 计划完成情况考核。计划完成情况考核。http:/www.cnshu.cn 生产作业计划与生产类型生产作业计划与生产类型 生产作业计划的编制方法与生产类型有关。生产作业计划的编制方法与生产类型有关。 不同的生产类型不同的生产类型,须采用不同的计划编制须采用不同的计划编制 方法。方法。 生产类型的概念生产类型的概念 不同生产类型的生产特征不同生产类型的生产特征 http:/www.cnshu.cn 生生 产产 类类 型型 的的 划划 分分 按按产品形态产品形态 制造业制造业 提供实物产品及服务提供实物产品及服务 服务业服务业 提供服务提供服务 按按产品特性产品特性 通用产品通用产品 专用产品专用产品 按按工艺特性工艺特性 流程型流程型 连续性生产连续性生产 加工装配型加工装配型 离散性生产离散性生产 按按生产的重复性程度生产的重复性程度 大量生产大量生产 成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产http:/www.cnshu.cn 几种典型的生产类型几种典型的生产类型 存货生产类型存货生产类型 Make to Stock 按定单设计按定单设计 Design to Order 按定单制造按定单制造 Make to Order 按定单装配按定单装配 Assemble to Orderhttp:/www.cnshu.cn 大批大量生产存货生产类型大批大量生产存货生产类型Make To Stock ( M T S )Make To Stock ( M T S )针对波动的市场需求，针对波动的市场需求， 可采取三种计划策略可采取三种计划策略 均衡策略均衡策略 跟踪策略跟踪策略 综合策略综合策略http:/www.cnshu.cn 时间生产量需求预测数量均衡策略均衡策略http:/www.cnshu.cn 数量时间生产量需求预测跟踪策略跟踪策略http:/www.cnshu.cn 数量时间综合策略综合策略生产量需求预测http:/www.cnshu.cn 三种三种策略的优缺点分析策略的优缺点分析 均衡策略均衡策略 优点：生点：生产秩序秩序稳定，有利于充分定，有利于充分发挥企企业的生的生产能力能力 缺点：缺点：库存量大，存量大，库存管理存管理费用高，用高，风险性大性大 跟踪策略跟踪策略 优点：点：库存量小，占用存量小，占用资金少，金少，风险小小 缺点：生缺点：生产组织工作复工作复杂，要求有，要求有较富裕的生富裕的生产能力。能力。 管理不好，管理不好，质量不量不稳定，容易出定，容易出设备事故和安全事故。事故和安全事故。 综合策略合策略 优缺点介于两者之缺点介于两者之间http:/www.cnshu.cn 单件小批生产类型单件小批生产类型 按定单生产按定单生产Design To Order (D T O)主生产计划编制主生产计划编制每接受一张定单安排一次计划每接受一张定单安排一次计划从产品设计到交货的全过程安排从产品设计到交货的全过程安排合同谈判合同谈判关键资源负荷安排关键资源负荷安排http:/www.cnshu.cn 产品进度计划网络图产品进度计划网络图(示意图示意图)12478910356焊接工艺产品设计冷加工工艺外购件采购冷加工装配包装发运焊接生产热加工热工艺钢材准备http:/www.cnshu.cn 多品种成批生产类型多品种成批生产类型按定单制造按定单制造 Make to Order主主生产计划编制生产计划编制 品种搭配品种搭配 1.保证产品交货期保证产品交货期 2.均衡出产均衡出产 3.协调负荷与生产能力平衡，保协调负荷与生产能力平衡，保 证资源的充分合理利用证资源的充分合理利用 http:/www.cnshu.cn 主生产计划编制的一般原则主生产计划编制的一般原则1.1.相对稳定的大批量生产的主产品安排均衡生产相对稳定的大批量生产的主产品安排均衡生产, ,细水长流细水长流2.2.同一系列的产品适当地集中生产同一系列的产品适当地集中生产, ,以扩大通用件的生产批量以扩大通用件的生产批量3.3.高精度复杂产品和普通产品高精度复杂产品和普通产品; ;大型产品和中小型产品应合理大型产品和中小型产品应合理搭配搭配, ,以保证各类人员和各种设备的均衡负荷以保证各类人员和各种设备的均衡负荷4.4.新产品不宜集中投产新产品不宜集中投产5.5.产品生产进度计划应与生产技术准备工作、物资供应工作很产品生产进度计划应与生产技术准备工作、物资供应工作很好协调与衔接好协调与衔接6.6.要使企业保持出产均衡要使企业保持出产均衡7.7.在生产计划的总体上在生产能力上在生产计划的总体上在生产能力上, ,要适当留育余地要适当留育余地http:/www.cnshu.cn 某企业某企业年产品进度计划年产品进度计划（示意）（示意）http:/www.cnshu.cn 主主生产计划的能力平衡问题生产计划的能力平衡问题 全年总工作量与全年总能力要进行平衡。全年总工作量与全年总能力要进行平衡。 总量上达到平衡了总量上达到平衡了,并不能保证在计划期的各个时并不能保证在计划期的各个时段内负荷与生产能力都保持平衡。段内负荷与生产能力都保持平衡。 主生主生产计划的划的负荷核算是基于整台荷核算是基于整台产品的台份工品的台份工时定定额来来计量的。量的。 台份工台份工时定定额只有每台只有每台总工工时和和工工时结构（各工种工作量的比例构成），无法反映构（各工种工作量的比例构成），无法反映该负荷在荷在时间上是如何分布的。上是如何分布的。 假设负荷均匀分布，与实际情况不符假设负荷均匀分布，与实际情况不符, 采采 用负荷用负荷分布模式是解决问题的一种方法分布模式是解决问题的一种方法 。http:/www.cnshu.cn 什么是负荷分布模式什么是负荷分布模式 负荷分布模式是反映产品的加工劳动量在该产品负荷分布模式是反映产品的加工劳动量在该产品的生产周期内分布规律的一种期量标准。的生产周期内分布规律的一种期量标准。 大量的统计资料表明大量的统计资料表明, 许多产品的负荷分布都接许多产品的负荷分布都接近于正态分布近于正态分布, 而不是均匀分布而不是均匀分布, 这符合实际生产情这符合实际生产情况。况。 产品的负荷分布模式说明了该产品的加工劳动量产品的负荷分布模式说明了该产品的加工劳动量在时间上的分布规律在时间上的分布规律,这就为编制该产品分时段的能这就为编制该产品分时段的能力需求计划提供了科学的依据力需求计划提供了科学的依据http:/www.cnshu.cn http:/www.cnshu.cn 零部件生产进度计划零部件生产进度计划物料物料需求计划（需求计划（MRP）的编制的编制http:/www.cnshu.cn 什么是什么是 M R P MRP (Material Requirement Planning)通常称为通常称为物料需求计划物料需求计划, 是把库存管理和生产进度计划结合是把库存管理和生产进度计划结合在一起的一种计划管理系统。在一起的一种计划管理系统。 MRP计划的对象除了产品中的自制零部件外计划的对象除了产品中的自制零部件外, 还包括外购件、外协件、原材料还包括外购件、外协件、原材料, 包装材料包装材料,甚至包甚至包括生产所需的专用工模具和测量仪表等括生产所需的专用工模具和测量仪表等 。 MRP藉助于软件的功能藉助于软件的功能, 使编制计划的部分工使编制计划的部分工作可由电脑去执行作可由电脑去执行, 这不仅比手工编制可大大提高这不仅比手工编制可大大提高效率效率, 而且还能提高计划的编制质量。而且还能提高计划的编制质量。http:/www.cnshu.cn MRP是依据产品结构是依据产品结构, 保持各零件在产品结构中保持各零件在产品结构中的层次关系的层次关系,来编排各零件的生产进度。来编排各零件的生产进度。 描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的文件叫物料清单文件叫物料清单BOM(bill of material)。物料清单是物料清单是MRP系统重要的基础文件。系统重要的基础文件。 MRP是以产品的交货期是以产品的交货期(或计划完工日期或计划完工日期)为基准为基准,按生产投入提前期的长度按生产投入提前期的长度,逆工艺过程逆工艺过程,采用倒排法采用倒排法进行编制。进行编制。 在编排各零件的生产进度时在编排各零件的生产进度时, 暂不考虑生产能力的暂不考虑生产能力的约束约束, 故此种计划方法称无限能力计划法。故此种计划方法称无限能力计划法。MRPMRP计划编制的原理和方法计划编制的原理和方法http:/www.cnshu.cn 零部件生产进度表零部件生产进度表3213214321432154321321321432121321零件加工零件加工部件装配部件装配总装配总装配http:/www.cnshu.cn 毛坯制造机械加工装配发运交货用户生产提前期交货提前期生产提前期与交货提前期生产提前期与交货提前期http:/www.cnshu.cn 确定零件的毛需求量计算零件的净需求量确定生产批量计算投入提前期确定投产的日期和数量主生产计划有无下位零件结 束待分配库存量批量决定原则有关提前期的期量标准有无无MRP 计划编制计划编制 步骤示意图步骤示意图http:/www.cnshu.cn MRP计划生成过程计划生成过程举例举例http:/www.cnshu.cn X X与与Y Y的产品结构图的产品结构图XABEFEGYAEFFG1111442112222http:/www.cnshu.cn http:/www.cnshu.cn 毛需求量毛需求量 = 计划产量计划产量每台件数每台件数 = 安全库存量安全库存量现在实有现在实有库存量库存量待分配待分配库存量库存量已分配已分配库存量库存量净需求量净需求量 = 本期毛需求量本期毛需求量 上期末的待分配库存量上期末的待分配库存量+预计本期入库量预计本期入库量库存量计算库存量计算http:/www.cnshu.cn 时区时区 MRP软件提供把计划期划分为若干个时软件提供把计划期划分为若干个时区的功能区的功能。通常把计划期分为执行期、准备期和展望通常把计划期分为执行期、准备期和展望期三个时区期三个时区。 时段时段 时区内的时间单位。常用的时间单位时区内的时间单位。常用的时间单位有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视计划的要求而定。计划的要求而定。时界时界 时区与时区的分界时区与时区的分界。进入准备时区，表示进入准备时区，表示计划通过能力平衡计划通过能力平衡,己经确认己经确认。进入执行时区，表示进入执行时区，表示各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产。关于时区和时段的设置关于时区和时段的设置http:/www.cnshu.cn 执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期时界时界时界时界计划的滚动编制计划的滚动编制http:/www.cnshu.cn 滚动计划（滚动计划（Rolling Plan）的编制特点是走一的编制特点是走一 步看几步步看几步,看几步走一步。看几步走一步。 对环境变化的适应能力强对环境变化的适应能力强 计划之间的衔接好计划之间的衔接好 保证执行期计划的计划实现率高保证执行期计划的计划实现率高滚动计划的特点和优点滚动计划的特点和优点http:/www.cnshu.cn 物料需求计划（物料需求计划（Material Requirement Planning） 制造资源计划（制造资源计划（Manufacturing Resources Planning） 企业资源计划（企业资源计划（Enterprise Resources Planning ） MRP是制造企业是制造企业MRP、ERP的核心的核心 从从MRP到闭环到闭环MRP、MRP、ERP有一个发展有一个发展 过程过程MRP、MRP与与ERP http:/www.cnshu.cn 订货点法订货点法 独立需求和相关需求独立需求和相关需求 物料需求计划物料需求计划 MRP 闭环闭环MRP 制造资源规划制造资源规划 MRP 企业资源规划企业资源规划 ERP由由MRP到到ERP的发展过程的发展过程http:/www.cnshu.cn 订货点法订货点法订货点订货点 B=RL+SQSBLRR 平均日需求量平均日需求量L 订货提前期订货提前期S 安全库存量安全库存量Q 订货批量订货批量http:/www.cnshu.cn 独立需求与相关需求独立需求与相关需求1965年美国年美国J.A.Orlicky奥立基博士提奥立基博士提出独立需求与相关需求的概念出独立需求与相关需求的概念他指出订货点法只适用属于独立需求他指出订货点法只适用属于独立需求的产品，对于属相关需求的产品的产品，对于属相关需求的产品,应按应按需求的数量和时间，直接编制供应计需求的数量和时间，直接编制供应计划划,组织生产或采购组织生产或采购http:/www.cnshu.cn 物料需求计划物料需求计划 MRPMRP 最早是美国最早是美国IBM公司根据相关需求的公司根据相关需求的 特性，开发了一种编制生产进度计划的特性，开发了一种编制生产进度计划的软件，名为软件，名为COPICS。 MRP的功能的功能: 1.把产品按其结构展开为零部件，生成把产品按其结构展开为零部件，生成物料清单（物料清单（ BOM表）表） 2.根据产品根据产品BOM表和工艺文件，生成零表和工艺文件，生成零部件进度计划部件进度计划http:/www.cnshu.cn 闭闭 环环 MRPMRP MPS MRP CRP 可行否可行否是否 执行执行CRP 执行执行MRP 库存量信息库存量信息 物料清单物料清单实实有的生产有的生产能力信息能力信息http:/www.cnshu.cn MRP的主要特点的主要特点 制造资源计划制造资源计划 ( M R P) 是企业内部覆是企业内部覆 盖供、产、销、人、财、物全部制造资盖供、产、销、人、财、物全部制造资 源的集成性计划。源的集成性计划。 主要体现在物流信息与资金流信息的集主要体现在物流信息与资金流信息的集 成上成上,在企业运行过程中物料信息与财务在企业运行过程中物料信息与财务 信息将同步生成。信息将同步生成。http:/www.cnshu.cn MRPMRP系统框架图系统框架图库存管理库存管理主生产计划主生产计划MPS工艺管理工艺管理质量管理质量管理销售管理销售管理物料需求物料需求计划计划MRP车间管理车间管理SFC分销管理分销管理设备管理设备管理固定资产固定资产管理管理应收应收/应付应付管理管理财务总财务总帐管理帐管理成本管理成本管理财务核算财务核算中心中心人力资源人力资源管理管理采购供应采购供应管理管理http:/www.cnshu.cn 企业资源规划企业资源规划(ERP) 为适应供应链管理的要求为适应供应链管理的要求,现代企业的现代企业的生产经营首先需要从市场、从顾客处获取生产经营首先需要从市场、从顾客处获取需求的信息。所以需求的信息。所以ERP系统系统已已跨出企业的跨出企业的范围范围,与伸向市场的销售系统衔接与伸向市场的销售系统衔接,并通过并通过售后服务渠道直接与顾客建立联系。售后服务渠道直接与顾客建立联系。 另一方面另一方面,企业企业与供应商结为合作伙伴与供应商结为合作伙伴,通过协同通过协同商务商务系统系统,使企业的使企业的ERP系统与系统与供应商的管理信息系统保持沟通供应商的管理信息系统保持沟通,把供应把供应商的资源与本企业的资源进行统筹规划。商的资源与本企业的资源进行统筹规划。http:/www.cnshu.cn 供销存一体供销存一体化管理系统化管理系统生生 产产 计计 划划 管管 理理 系系 统统生生 产产 过过 程程管管 理理 系系 统统人人 力力 资资 源源 保保 障障 系系 统统设设 备备 资资 源源保保 障障 系系 统统能能 源源 供供 应应保保 障障 系系 统统技技 术术 资资 源源保保 障障 系系 统统 质质 量量 管管 理理系系 统统财财 务务 成成 本本管管 理理 系系 统统数数 据据 库库 管管 理理 系系 统统网网 络络 操操 作作 系系 统统决决 策策 支支 持持 系系 统统DSS客客 户户 关关 系系 管管 理理CRM供供 应应 链链 管管 理理SCM企企业业网网站站 办办公公信信息息系系统统ERPERP系统总体框架系统总体框架http:/www.cnshu.cn MRP系统存在的缺点系统存在的缺点与与约束理论约束理论(TOC)的提出的提出http:/www.cnshu.cn MRP计划存在的问题计划存在的问题 编制编制 MRPMRP计划采用倒排法计划采用倒排法, ,依据的是生产工艺和生产提前期依据的是生产工艺和生产提前期 生产提前期作为一种期量标准生产提前期作为一种期量标准,其时间长度是事前规定的固其时间长度是事前规定的固定值。定值。 生产提前期由以下几部分时间组成生产提前期由以下几部分时间组成: 工艺加工时间工艺加工时间 工序间运输时间工序间运输时间 准备结束时间准备结束时间产品质产品质量检验时间量检验时间 工序间的等待时间。其中工序间的等待时间。其中: 与批量大小有关与批量大小有关, 与后工序的设备负荷率高低有关与后工序的设备负荷率高低有关, 而设备负荷率的高低而设备负荷率的高低,在在计划未排定前是不知道的。因此工序间的等待时间是个不确定计划未排定前是不知道的。因此工序间的等待时间是个不确定的数值。的数值。 编计划用的提前期与实际的提前期常常有很大差异编计划用的提前期与实际的提前期常常有很大差异,所以生所以生成的能力需求计划与实际需求的能力是不一致的。尤其当工艺成的能力需求计划与实际需求的能力是不一致的。尤其当工艺过程落后过程落后,加工一个零件工序数很多的时侯。加工一个零件工序数很多的时侯。http:/www.cnshu.cn 关于戈尔德拉特博士关于戈尔德拉特博士 约约束束理理论论（Theory of Constraints，简简称称TOC）是是一一位位以以 色色 列列 物物 理理 学学 家家 戈戈 尔尔 德德 拉拉 特特 博博 士士 （ Dr. Eliyahu M. Goldratt）提提出出的的。他他在在七七十十年年代代末末先先提提出出优优化化生生产产技技术术（Optimized Production Technology，简称简称OPT）。）。 1979年年他他和和别别人人合合伙伙办办了了一一家家叫叫Creative Output公公司司经经营营该该软软件件。后后来来戈戈尔尔德德拉拉特特把把精精力力从从经经销销软软件件,转转移移到到了了宣宣传传OPT的的管管理理哲哲理理和和培培训训教教育育上上。他他还还写写了了一一本本介介绍绍OPT思思想想的的书书(书书名名叫叫“目目标标”The Goal),很很快快该该书书被被翻翻译译成成十十三三国国文文字字,成成为为一一部部闻闻名名全全球球的的畅畅销销书书。但但是是他他的的行行为为遭遭到到合合伙伙人人的的反反对对,他他被被迫迫离离开开了了这这家家公公司司。于于是是自自己己单单独独办办了了一一家家咨咨询询公公司司,专专门门从从事事OPT哲哲理理的的研研究究和和咨咨询询培培训训工工作作,并把并把OPT发展为发展为TOC理论。理论。http:/www.cnshu.cn 关于约束理论关于约束理论 (TOC) 约约束束理论理论(Theory of Constraints简称简称TOC)是犹太人物理是犹太人物理学家学家Eliyahu MGoldratt博士提出的。他在七十年代末先提博士提出的。他在七十年代末先提出出“最优生产技术最优生产技术”，后在后在OPT基础上基础上发展发展为约束为约束理论。理论。 当大部分企业的瓶颈转变为市场营销时，当大部分企业的瓶颈转变为市场营销时， Goldratt提出提出了市场营销中的思维过程理论了市场营销中的思维过程理论(Thinking process) 。除此之外，除此之外，Goldratt还写了关于企业成本计算问题的书，提出了企业产还写了关于企业成本计算问题的书，提出了企业产出会计理论出会计理论(Throughput Accounting) 。还提出了多种新产品还提出了多种新产品同时开发过程中的关键链同时开发过程中的关键链(CC：Critical Chain)理论。理论。 Goldratt的约束理论的约束理论(TOC)囊括了企业经营活动中最主要囊括了企业经营活动中最主要的四大部分，即，新产品开发、市场营销、生产计划与控制的四大部分，即，新产品开发、市场营销、生产计划与控制以及资金运用，成为一套比较完整的企业生产经营理论。以及资金运用，成为一套比较完整的企业生产经营理论。http:/www.cnshu.cn OPTOPT的指导思想的指导思想1.重要的是平衡物流重要的是平衡物流,而不是平衡能力。在任而不是平衡能力。在任务变化的情况下务变化的情况下,能力不平衡是必然的不可避能力不平衡是必然的不可避免的免的2.一项资源的活力一项资源的活力(Activation)和资源的利用和资源的利用(Utilization)不是同义词不是同义词3.非瓶颈资源的利用率是受系统中其他约束条非瓶颈资源的利用率是受系统中其他约束条件的限制件的限制,而不是由其自身的活力决定的而不是由其自身的活力决定的4.在瓶颈资源上损失一小时在瓶颈资源上损失一小时,就使整个系统损就使整个系统损失一小时失一小时http:/www.cnshu.cn OPT的指导思想的指导思想( (续续) )5.想方设法提高非瓶颈资源的生产率是想方设法提高非瓶颈资源的生产率是徒劳无益的徒劳无益的6.企业的产销量和库存量是由瓶颈环节企业的产销量和库存量是由瓶颈环节决定的决定的7.工件的生产批量不是固定不变的工件的生产批量不是固定不变的,可以可以根据情况需要而变化。运输批量不必等根据情况需要而变化。运输批量不必等于生产批量于生产批量http:/www.cnshu.cn OPT的指导思想的指导思想(续续)8.在瓶颈工序前应设置缓冲环节在瓶颈工序前应设置缓冲环节,以以避免受前面工序生产率波动的影响避免受前面工序生产率波动的影响9.只有同时考虑到系统所有的约束只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定零件计划进度的优条件后才能决定零件计划进度的优先级。提前期是作业计划的结果，先级。提前期是作业计划的结果，不应是预定值不应是预定值。http:/www.cnshu.cn 缓冲环节设置位置示意图缓冲环节设置位置示意图瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 图 10-4 缓冲环节设置位置的示意图 瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 http:/www.cnshu.cn 生产进度表的两种编排方法生产进度表的两种编排方法 倒排法倒排法 又称无限能力又称无限能力计划法划法 以以计划完工日期划完工日期为基准，逆工基准，逆工艺过程按生程按生产提前提前期的期的长度倒排，一一确定度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件加装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工工和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出整个。采用倒排法可以得出整个产品的生品的生产进度表。度表。 顺排法排法 又称有限能力又称有限能力计划法划法 以以计划的开始划的开始时间为基准，把分配在基准，把分配在该设备上加上加工的各工的各项任任务，按，按优先先级的先后，一一排列在的先后，一一排列在该设备上加工。占用上加工。占用设备的的时间长度，与其加工工作量大小度，与其加工工作量大小一致。一致。http:/www.cnshu.cn 倒排法的倒排法的优缺点及其适用领域优缺点及其适用领域 排出的排出的进度度计划保划保证符合符合计划完工日期的要求。划完工日期的要求。 计划的局部未能按划的局部未能按计划划进度度实现，计划的划的总体体框架不框架不变。 需按排出的需按排出的计划划编制能力需求制能力需求计划，划，进行生行生产负荷与生荷与生产能力平衡，能力平衡，计划才具有可划才具有可执行性。行性。 适用于适用于对各各项任任务作全局性的作全局性的总体安排。体安排。http:/www.cnshu.cn 顺排法的优缺点及其适用领域顺排法的优缺点及其适用领域 根据生根据生产能力的可能，来安排落能力的可能，来安排落实各各项待加工待加工任任务，排出的，排出的进度度计划即可付划即可付诸实施，不需要再做施，不需要再做能力平衡。能力平衡。 虽然根据加工任然根据加工任务的的优先先级进行安排，但排出行安排，但排出的的进度度计划并不能保划并不能保证每一每一项任任务都能按都能按计划要求划要求的日期完工。的日期完工。 计划划实施施过程中一旦某程中一旦某项任任务未按未按计划划进度完度完成，整个成，整个计划的划的进程将被打乱。程将被打乱。 顺排法通常适用于排法通常适用于编制短期的工序生制短期的工序生产进度度计划。划。http:/www.cnshu.cn 编制瓶颈资源计划的指导思想编制瓶颈资源计划的指导思想 对于一个任于一个任务经常常变换的多品种生的多品种生产单位，生位，生产能力不平能力不平衡是必然的，不可避免的。生衡是必然的，不可避免的。生产能力不平衡能力不平衡说明必然存在能力明必然存在能力上的薄弱上的薄弱环节，即存在制，即存在制约整个系整个系统产出的瓶出的瓶颈环节。 只有使瓶只有使瓶颈环节的能力得到最充分利用，才能使的能力得到最充分利用，才能使该生生产系系统的的产出达到最大。因此出达到最大。因此计划管理的重点划管理的重点应该放在瓶放在瓶颈环节上。上。 由于每一个由于每一个计划期企划期企业的生的生产任任务都是不同的，所以瓶都是不同的，所以瓶颈资源不是固定不源不是固定不变,而是隨着企而是隨着企业任任务的的变化而化而动态变化的。化的。 尽管从尽管从总量上分析，量上分析，计划期企划期企业拥有的生有的生产能力大于生能力大于生产负荷所需求的能力，但是如果荷所需求的能力，但是如果负荷在荷在计划期内的分布是不均匀划期内的分布是不均匀的，那么有可能在的，那么有可能在计划期的某些划期的某些时段上仍会出段上仍会出现能力不足，即能力不足，即出出现瓶瓶颈。瓶。瓶颈资源源计划所要重点控制的瓶划所要重点控制的瓶颈，是指在整个，是指在整个计划期内的各个划期内的各个时段上可能出段上可能出现的瓶的瓶颈。http:/www.cnshu.cn 瓶颈资源的搜索方法瓶颈资源的搜索方法 瓶瓶颈资源定源定义（以（以设备能力能力为例）例） 在一个生在一个生产系系统中制中制约系系统产出量的，生出量的，生产能力最低的能力最低的环节就是就是 “瓶瓶颈”。具体地。具体地说，把凡是把凡是设备的的负荷率达到或接近荷率达到或接近100%的的设备定定为瓶瓶颈资源。源。负荷率超荷率超过100%的的设备，则需要采取措施（如增加工作班次需要采取措施（如增加工作班次或把部分或把部分负荷外包出去等），使其荷外包出去等），使其负荷率降到荷率降到100%以内。以内。 瓶瓶颈搜索可按以下步搜索可按以下步骤进行：行： 1. 计算各零件的最算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最完工日期，并推算各工序的最迟完工完工时间。其。其计算公式如下：算公式如下：http:/www.cnshu.cn 瓶颈资源的搜索方法瓶颈资源的搜索方法（续）（续）2. 为每个设备组（为每个设备组（K）建立一个在该设备组上加工的零件集建立一个在该设备组上加工的零件集（Vk），），对零件集对零件集Vk中所有零件，按其中所有零件，按其 k 工序最迟完工时间工序最迟完工时间的先后，由早至晚进行排列。可以得到一个零件排列的序列：的先后，由早至晚进行排列。可以得到一个零件排列的序列：T1j，T2j，T3j，Tmj 。m是指零件集是指零件集Vk中有中有m个零件。个零件。3. 对每个设备组用负荷累加的方法，计算从计划期开始到某对每个设备组用负荷累加的方法，计算从计划期开始到某一时点的累计负荷。在该时段内将设备组的能力与同时段内一时点的累计负荷。在该时段内将设备组的能力与同时段内的累计负荷进行对比，计算该设备组的负荷率，当负荷率达的累计负荷进行对比，计算该设备组的负荷率，当负荷率达到或接近到或接近100%时，说明该设备组在该时段内已成为瓶颈资源。时，说明该设备组在该时段内已成为瓶颈资源。按此方法从计划期开始，一个时段一个时段向后延伸直到计按此方法从计划期开始，一个时段一个时段向后延伸直到计划期末，将累计负荷与生产能力进行对比，从而可以查明该划期末，将累计负荷与生产能力进行对比，从而可以查明该设备组在计划期的某一时段范围内，是否成为瓶颈资源。设备组在计划期的某一时段范围内，是否成为瓶颈资源。http:/www.cnshu.cn 计划的编制步骤如下：计划的编制步骤如下：1. 按各生产单元的分工，列出计划期内本单元要加工的零按各生产单元的分工，列出计划期内本单元要加工的零件清单。件清单。2. 搜索计划期内本生产单元的瓶颈资源（何种设备，在什搜索计划期内本生产单元的瓶颈资源（何种设备，在什么时段范围）么时段范围）3.定义关键件和关键工序。在瓶颈资源上加工的工序称关定义关键件和关键工序。在瓶颈资源上加工的工序称关健工序。含关健工序的零件称关键件。健工序。含关健工序的零件称关键件。4.4. 在瓶颈资源上对各关键件的关键工序，用有限能力在瓶颈资源上对各关键件的关键工序，用有限能力计划法（顺排法）按优先级进行排序。计划法（顺排法）按优先级进行排序。瓶颈资源计划编制的步骤和方法瓶颈资源计划编制的步骤和方法http:/www.cnshu.cn 时间瓶颈资源瓶颈资源计划开始时间计划开始时间A11B21C41D21E51F12G32H32J52A52瓶颈资源上关键工序的安排瓶颈资源上关键工序的安排M1M2http:/www.cnshu.cn 瓶颈资源计划编制的步骤和方法瓶颈资源计划编制的步骤和方法5.对每一个关健件的非关健工序，在相关设备上排定其生产对每一个关健件的非关健工序，在相关设备上排定其生产 进度。在关键工序之前的工序，以关健工序为基准，确定进度。在关键工序之前的工序，以关健工序为基准，确定其最迟完工时间（留出一定的缓冲时间）。在关健工序之其最迟完工时间（留出一定的缓冲时间）。在关健工序之后的工序，以关键工序为基准，确定其最早开工时间。至后的工序，以关键工序为基准，确定其最早开工时间。至此所有关键件的全部工序的生产进度已大体排定。此所有关键件的全部工序的生产进度已大体排定。6.6. 安排主要件的生产进度。以这些零件的计划完工日期为安排主要件的生产进度。以这些零件的计划完工日期为基准，由后向前倒排，确定整个零件的生产进度。主要件基准，由后向前倒排，确定整个零件的生产进度。主要件是指产品中生产工艺复杂，加工工作量大，生产周期长的是指产品中生产工艺复杂，加工工作量大，生产周期长的大件、复杂件。产品生产周期的长短，往往是由这些零件大件、复杂件。产品生产周期的长短，往往是由这些零件的生产周期决定的。的生产周期决定的。http:/www.cnshu.cn M1m2m5m8C41C58C35C22最迟最迟完工时间完工时间最早开工时间最早开工时间瓶颈资源瓶颈资源缓冲时间缓冲时间在非在非瓶颈资源上一般工序的安排瓶颈资源上一般工序的安排http:/www.cnshu.cn 瓶颈资源计划编制的步骤和方法瓶颈资源计划编制的步骤和方法7.“一般件一般件” （指非关键件、非主要件）的计划安排，首（指非关键件、非主要件）的计划安排，首先按其最迟完工日期的先后，由早到晚进行排序。再按先按其最迟完工日期的先后，由早到晚进行排序。再按零件的优先级制定一般件各周的投产计划。周内的进度零件的优先级制定一般件各周的投产计划。周内的进度安排，由生产单元在编制生产日程计划时确定。安排，由生产单元在编制生产日程计划时确定。8.各生各生产单元元 以以“关关键件件 “、”主要件主要件”的生的生产进度表度表为骨架，骨架，着手着手编制各周的生制各周的生产日程日程计划。划。 生生产日程日程计划的划的编制方法是从关制方法是从关键件件进度度计划中截取本划中截取本周的周的计划，再从划，再从该周一般件的投周一般件的投产清清单中，中，选取合适的取合适的零件填入各非瓶零件填入各非瓶颈设备能力的空能力的空闲处。计划安排时要考计划安排时要考虑产品零件的成套性，并要保证其不超出最迟完工日期。虑产品零件的成套性，并要保证其不超出最迟完工日期。 http:/www.cnshu.cn 瓶颈资源计划与瓶颈资源计划与MRP的比较的比较 瓶颈资源计划与瓶颈资源计划与MRP计划不同，计划不同，MRP计划对零计划对零件不分主次，一次排定全部零件的生产进度，计划件不分主次，一次排定全部零件的生产进度，计划工作量大。瓶颈资源计划把零件分为关键件、主要工作量大。瓶颈资源计划把零件分为关键件、主要件和一般件。在保证关键资源得到充分利用的前提件和一般件。在保证关键资源得到充分利用的前提下，首先排定关键件和主要件的生产进度。并以此下，首先排定关键件和主要件的生产进度。并以此作为整个计划的骨架，而以一般件为填充，在各周作为整个计划的骨架，而以一般件为填充，在各周的生产日程计划中见缝挿针灵活安排。通过生产目的生产日程计划中见缝挿针灵活安排。通过生产目程计划的编排，形成全部零件的生产进度计划。程计划的编排，形成全部零件的生产进度计划。http:/www.cnshu.cn 工序生产进度计划工序生产进度计划生产日程计划生产日程计划http:/www.cnshu.cn 生产日程计划生产日程计划生产日程计划生产日程计划 是每天每班给每个工作是每天每班给每个工作地和工人安排作业的计划，是最底层的生产地和工人安排作业的计划，是最底层的生产作业计划作业计划生产日程计划的编制方法生产日程计划的编制方法: 生产作业排序生产作业排序http:/www.cnshu.cn 作业排序优劣对生产的影响作业排序优劣对生产的影响作业排序目标作业排序目标: 1.保证按时交货，提高合同履约率保证按时交货，提高合同履约率 2.缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品 3.合理利用生产能力合理利用生产能力例例: 同一组零件三种排序的三种结果同一组零件三种排序的三种结果http:/www.cnshu.cn http:/www.cnshu.cn EF A C D BM 1 12 3 6 9 8M 2 75 13 2 4 2M 3 60 7 10 9 16M 4 1114 15 8 10 7M 5 511 6 7 12 4http:/www.cnshu.cn F E C D A BM 1 2 1 6 9 3 8M 2 5 7 2 4 13 2M 3 0 6 10 9 7 16M 4 14 11 8 10 15 7M 5 11 5 7 12 6 4http:/www.cnshu.cn 零件生产周期零件生产周期 ABCDEF EFACDB FECDAB 零零件件 生产周期生产周期 平均平均 生产周期生产周期 平均平均 生产周期生产周期 平均平均 A 44 60 71 B 50 88 76 C 64 427/6 69 381/6 47 325/6 D 80 =71.17 84 =63.5 62 =54.17 E 85 30 37 F 104 50 32 合计合计 427 381 325http:/www.cnshu.cn 设备负荷率设备负荷率 ABCDEF EFACDB FECDAB工作时间工作时间 占用时间占用时间 负荷率负荷率 占用时间占用时间 负荷负荷率 占用时间占用时间 负荷率负荷率M12929100% 29 100% 29 100%M2333984.6% 33 100% 35 94.29%M34848100% 60 80% 48 100%M4657092.86% 65 100% 65 100%M5456668.18% 63 71.43% 55 81.82%平均平均 89.13% 90.29% 95.22%http:/www.cnshu.cn 排序方案的求优和计算量问题排序方案的求优和计算量问题 6 种零件可以有种零件可以有6!=720个排序方案个排序方案 10种零件种零件 10!=3628800个方案个方案 20种零件种零件 20!=2.4329X1018个个方案方案 如果用如果用穷举法，把所有方案都排出来从中法，把所有方案都排出来从中选最最优方案。用方案。用计算机来排序并算机来排序并计算，如果算，如果计算机每秒能算机每秒能计算一万个方案，算一万个方案，20个零件需要个零件需要 年年http:/www.cnshu.cn 求解求解排序问题的启发式方法排序问题的启发式方法 当零件数增加时，排序方案呈指数型增长，所以当零件数增加时，排序方案呈指数型增长，所以当零件较多时，由于计算工作量太大，目前没有可当零件较多时，由于计算工作量太大，目前没有可行的求最优解的方法。数学界做了很多研究，已得行的求最优解的方法。数学界做了很多研究，已得出结论，大部分排序问题均属出结论，大部分排序问题均属NP难题，没有有效的难题，没有有效的算法可以求解，只有一小部份特殊问题可以找到专算法可以求解，只有一小部份特殊问题可以找到专门的算法。因此当前排序问题的一个重要发展方向门的算法。因此当前排序问题的一个重要发展方向是寻找实用的启发式方法，目标是求近优解。是寻找实用的启发式方法，目标是求近优解。http:/www.cnshu.cn 启发式方法举例启发式方法举例关键工序法关键工序法关键工序法编制步骤：关键工序法编制步骤： 1.取加工工作量最大的工序为关键工序取加工工作量最大的工序为关键工序 2.2.比较各零件首尾两道工序的大小比较各零件首尾两道工序的大小, ,并把全部零件分成三组并把全部零件分成三组 首首 尾尾 分在第三组分在第三组 3.3.各组分别对组内零件进行排序各组分别对组内零件进行排序 第一组第一组 每一零件分别将关键工序前的各工序相加每一零件分别将关键工序前的各工序相加 根据相加后的数值按递增序列排队根据相加后的数值按递增序列排队http:/www.cnshu.cn 关键工序法关键工序法 (续续) 第三组第三组 每一零件分别将关键工序之后的工序相加每一零件分别将关键工序之后的工序相加 根据相加后的数值按递减序列排队根据相加后的数值按递减序列排队 第二组第二组 组内零件按第一组的规则排列组内零件按第一组的规则排列(当第一组的当第一组的 零件零件 数少于第三组时数少于第三组时) 组内零件按第三组的规则排列组内零件按第三组的规则排列(当第三组的零件当第三组的零件 数少于第一组时数少于第一组时)4.全部零件的排序按第一组排在最前第二组排在中间第全部零件的排序按第一组排在最前第二组排在中间第 三组排第二组后面三组排第二组后面 http:/www.cnshu.cn 关键工序法例题计算关键工序法例题计算1.确定关键工序确定关键工序M4的工作量最大的工作量最大,故故M4为关键工序为关键工序 http:/www.cnshu.cn 2.划分第一、第二和第三组划分第一、第二和第三组 第一组第一组 首工序首工序 尾工序尾工序 B关键工序法关键工序法( (续续) )http:/www.cnshu.cn 关键工序法关键工序法( (续续) )3.各组组内排序各组组内排序 第一组第一组 M1 + M2 + M3 A 3 13 7 = 23 C 6 2 10 = 18 D 9 4 9 = 22 E 1 7 6 = 14 F 2 5 0 = 7 第一组内零件的投产顺序为第一组内零件的投产顺序为 F E C D Ahttp:/www.cnshu.cn 关键工序法关键工序法( (续续) )第三组组内排序第三组组内排序 只有一个零件只有一个零件 B第二组组内排序第二组组内排序 组内无零件组内无零件4.确定全部零件的投产顺序确定全部零件的投产顺序 第一组第一组 第二组第二组 第三组第三组 F E C D A B所以总的投产顺序为所以总的投产顺序为 : F E C D A Bhttp:/www.cnshu.cn 零件甘特图零件甘特图FECDABhttp:/www.cnshu.cn 优先规则法排序原理优先规则法排序原理M1M2M3A11B12C43等待队等待队 E23 F43等待队等待队 C51 D31E23等待队等待队 E32 A22C51http:/www.cnshu.cn 优先规则排序法优先规则排序法优先规则举例优先规则举例:规则名称 优先原则 优先级计算值FCFS 先到的先安排SPT 加工时间最短的作业 PijTWORK 加工工作量最大的工件 SLACK 余裕时间最少的工件 Di-t-SLACK/ FOPNR 余裕时间与剩余工序数 (Di-t- ) 之比最小的工件 m-i+1http:/www.cnshu.cn 工件号 第一工序 第二工序 第三工序 第四工序 总 工 时 交 货 期 设备工时 设备 工时 设备工时 设备 工时J1M1 5 M2 5 M37M432028J2M2 7 M1 4 M31M461828J3M3 2 M1 6 M43M271825J4M3 4 M2 4 M16M421626http:/www.cnshu.cn M2M3M4t11t12t13t14t21t22t23t24t31t41t42t43t44t32t33t3471116232322 272615 16时间M1241911145111521按按SPT规则排出的零件进度计划规则排出的零件进度计划http:/www.cnshu.cn M2t11M3M4M1t32t12t13t21t22t23t31t41t42t43t14t24t44t33T34511151622712162326121920111419222830 按按FCFS规则排出的零件进度计划规则排出的零件进度计划http:/www.cnshu.cn M4t22t13t23t31t41t43t33t14t24t44t12t21t42T34t11t32M3M2M15111615227121623261219 201114192228 30 按按MWKR规则排出的零件进度计划规则排出的零件进度计划http:/www.cnshu.cn t33M4t22t13t23t31t41t43t14t24t44t12t21t42T34t11t32M3M2M15111721711162311141719232632261623 24 按按SLACK规则排出的零件进度计划规则排出的零件进度计划http:/www.cnshu.cn SPTFCFSMWKRSLACK工件编号交货期限FMAXLFmaxLFmaxLFmaxLJ12827 122 622 626 2J22824 4280280324J32523 223 223 223 2J42624 230430419 7Fmax27303032平均最大流程24.525.7525.7525.0延误件数0111平均延迟 2.25 1 1 1.25 按不同排序规则所得的不同结果按不同排序规则所得的不同结果