医院预算管理程序和方法医院预算管理程序和方法 中国医学科学院肿瘤医院中国医学科学院肿瘤医院 徐元元徐元元 “新医改方案新医改方案”提出：提出：完完善善公公立立医医院院财财务务管管理理和和总总会会计计师师委委派派制制度度。严严格格医医院院预预算算管管理理，规规范范收收支支管管理理，加加强强成成本本核核算算与与控控制制，严严格格资资金金收收支支管管理理，有有条条件件的的地地区区，可可进进行行总总会会计师委派试点工作计师委派试点工作加强公立医院的财务管理加强公立医院的财务管理关于进一步做好预算执行工作的指导意见关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预（财预201011201011号）号）：v进一步完善预算编制进一步完善预算编制v及时批复和下达预算及时批复和下达预算v规范追加预算管理规范追加预算管理v加强预算资金支付管理加强预算资金支付管理 v切实做好预算执行基础工作切实做好预算执行基础工作关于进一步做好预算执行工作的指导意见关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预（财预201011201011号）号）进一步完善预算编制进一步完善预算编制 v财政部门、主管部门、其他部门：积极推进预算编制改革，严格控制代编预算规模，提高预算到位率，切实把预算细化到部门，细化到基层单位，细化到具体项目v各单位各单位各单位各单位 ：科学合理编制本单位预算，基本支出预算应严格按照定额管理要求编制，项目支出预算要提高精细化水平，做好项目评估和可行性论证，确保列入年度预算的项目切实可行，对跨年度项目要根据项目进度分年安排，推动项目的滚动管理。关于进一步做好预算执行工作的指导意见关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预（财预201011201011号）号）及时批复和下达预算及时批复和下达预算 v各级财政部门：自本级人民代表大会批准本级政府预算之日起30日内批复本级各部门预算；v本级各部门：应当自本级财政部门批复本部门预算之日起15日内批复所属各单位预算。v对年初代编预算，各级财政部门、有预算分配权的主管部门、其他有关部门要及时做好资金分配方案的细化和指标下达工作。关于进一步做好预算执行工作的指导意见关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预（财预201011201011号）号）规范追加预算管理规范追加预算管理 v对预备费、当年预计要安排的超收收入，各级财政部门要结合经济和社会事业发展情况，提前做好支出安排预案，并严格依照程序报经批准后，及时落实到具体单位和项目。v各地区、各部门申请追加预算，除特殊事项外，应在8月31日前将追加预算的申请报财政部门；财政部门要在9月30日前办理完毕，超过上述时限，财政部门不再办理。关于进一步做好预算执行工作的指导意见关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预（财预201011201011号）号）加强预算资金支付管理加强预算资金支付管理 v各部门、各单位要根据工作和事业发展计划，认真做好项目预算执行的各项前期准备。要根据年度预算安排和项目实施进度等认真编制分月用款计划，及时提出支付申请。各级财政部门要及时审核、下达用款额度或支付。v各级财政部门要根据部门和单位用款计划，结合全年收入入库情况，加强库款管理和资金调度，完善预算周转金管理，切实保障基层财政部门资金周转和用款单位支出需要。关于进一步做好预算执行工作的指导意见关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预（财预201011201011号）号）切实做好预算执行基础工作切实做好预算执行基础工作 v建立健全预算支出责任制度，明确考核指标，并与工作业绩考核挂钩，完善内部约束和激励机制v加强预算执行分析，及时掌握预算执行动态，做好督促检查工作v充分认识加强预算执行管理的重要意义，加强组织领导，健全财政管理体制机制目目 录录医院预算管理概述医院预算管理概述医院预算管理体系构建医院预算管理体系构建医院预算编制程序和方法医院预算编制程序和方法医院预算控制和考评医院预算控制和考评 医院预算编制原则医院预算编制原则2 医院全面预算管理的前提与基础医院全面预算管理的前提与基础4 医院预算的概念、内容和作用医院预算的概念、内容和作用3 1 医院预算管理体系医院预算管理体系3 3医院预算管理概述医院预算管理概述 医院预算管理存在的问题医院预算管理存在的问题3 5中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。强调凡事要想做好，事前都需要有一个谋划、预算强调凡事要想做好，事前都需要有一个谋划、预算的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，进而做出不同对策，安排相关人、财、一个充分的预计，进而做出不同对策，安排相关人、财、物等资源的配给，并协调好各个部门之间的关系，以促物等资源的配给，并协调好各个部门之间的关系，以促成目标的实现。成目标的实现。医院预算管理概述医院预算管理概述医院预算管理概述概念概念 根据根据医院财务制度医院财务制度给出的定义，医院预算给出的定义，医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。是对计划年度内医院财务收支规模、结收支计划。是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。是医院财务活动的基本依据。 医院预算管理是作为医院管理经济的重要手段。医院预算管理是作为医院管理经济的重要手段。预算预算是未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系是未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配医院的财务、实物及人力等资源，统的管理方法。它是用来分配医院的财务、实物及人力等资源，以实现既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实以实现既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制收支，并预测未来的现金流量。施进度，有助于控制收支，并预测未来的现金流量。 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标医院预算管理概述意义意义 加强预算管理和控制对医院了解家底，有效加强预算管理和控制对医院了解家底，有效加强预算管理和控制对医院了解家底，有效加强预算管理和控制对医院了解家底，有效调配卫生资源、把握发展机遇，在新医改形势下调配卫生资源、把握发展机遇，在新医改形势下调配卫生资源、把握发展机遇，在新医改形势下调配卫生资源、把握发展机遇，在新医改形势下争取主动等方面具具有十分重要的意义。争取主动等方面具具有十分重要的意义。争取主动等方面具具有十分重要的意义。争取主动等方面具具有十分重要的意义。 现代财务管理理念也需要打破传统的事后算现代财务管理理念也需要打破传统的事后算现代财务管理理念也需要打破传统的事后算现代财务管理理念也需要打破传统的事后算账的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以账的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以账的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以账的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制医院日常经济活动的全过程，从而财务预算控制医院日常经济活动的全过程，从而财务预算控制医院日常经济活动的全过程，从而财务预算控制医院日常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在医院管理中的发挥财务预算管理在医院管理中的发挥财务预算管理在医院管理中的发挥财务预算管理在医院管理中的“ “核心核心核心核心” ”作用。作用。作用。作用。医院预算管理概述意义意义医院预算管理概述在经济管理中的地位在经济管理中的地位在经济管理中的地位在经济管理中的地位 医院经济管理包括：财务管理、物资管理、药品医院经济管理包括：财务管理、物资管理、药品管理、设备管理、管理、设备管理、预算管理预算管理、成本管理、价格管理、成本管理、价格管理、专项资金管理等。专项资金管理等。 在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管理的主线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要理的主线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要的是对目标执行过程中的控制，而预算管理体现了这的是对目标执行过程中的控制，而预算管理体现了这一控制的全过程。一控制的全过程。预算不同于预算不同于预测预测1、预测是对未来不、预测是对未来不确定的主观判断确定的主观判断2、预测是预算的前、预测是预算的前提提3、预测的准确性关、预测的准确性关系到预算的正确性系到预算的正确性预算不等于预算不等于财务计划财务计划1、从内容上、从内容上2、从形式上、从形式上3、从组织者、从组织者 及执行及执行过程控制的范围过程控制的范围正确理解正确理解预算内涵预算内涵医院预算管理概述内涵内涵医院预算管理概述内容内容 医院全面预算以医疗服务收入预算为起点，扩展到材医院全面预算以医疗服务收入预算为起点，扩展到材料采购、医疗成本、医疗服务费用、资金等各方面的预算，料采购、医疗成本、医疗服务费用、资金等各方面的预算，从而形成一个完整体系，包括业务预算、财务预算和专门从而形成一个完整体系，包括业务预算、财务预算和专门决策预算。决策预算。 医院业务预算包括医疗服务收入预算、医疗服务量预医院业务预算包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等。医疗成本预算、管理费用预算等。 医院财务预算包括现金流预算、预计资产负债表、医院财务预算包括现金流预算、预计资产负债表、预计收支总表等。预计收支总表等。医院预算管理概述作用作用 明确目标，控制业务明确目标，控制业务强化计划管理强化计划管理协调各部门的工作协调各部门的工作作为控制的依据（作为控制的依据（强调内部控制的作用强调内部控制的作用）评定业绩的标准评定业绩的标准激励员工创造业绩激励员工创造业绩规划未来规划未来 分析环境、确定目标、资源分配分析环境、确定目标、资源分配内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段激励机制激励机制以预算标准作为激励依据以预算标准作为激励依据考评业绩考核部门或个人业绩医院预算管理概述作用作用医院预算管理概述编制原则编制原则预算的编制明确反映医院整体目标预算的编制明确反映医院整体目标预算的编制要目标数量化和具体化预算的编制要目标数量化和具体化预算的编制要全面完整预算的编制要全面完整预算的编制要切合实际，科学合理，留有余地预算的编制要切合实际，科学合理，留有余地医院预算管理概述预算管理体系预算管理体系按按照照“预预算算归归口口管管理理、限限额额下下达达控控制制、三三级级目目标标统统一一”的的原原则则，由由一一级级医医院院总总预预算算、二二级级归归口口职职能能部部门门预预算算和和三三级级临临床床、医医技技等等基基层层单单位位预预算算组组成成，实实行行以以财财务务预预算算为为主主，把把全全院院所所有有处处、科科室室收收支支都都纳纳入入医医院院预预算算管管理体系的全面预算。理体系的全面预算。医院预算管理概述预算管理体系预算管理体系科室预算科室预算科室预算科室预算 归口预算归口预算归口预算归口预算 医院总预算医院总预算医院总预算医院总预算 医院三级预算体系医院三级预算体系临床科室临床科室医技药品科室医技药品科室行政后勤（职能）行政后勤（职能）科室科室人事部门人事部门器械处器械处基建处基建处（涉及公共开支）（涉及公共开支）汇总而编制医院汇总而编制医院总预算总预算医院预算管理概述预算管理体系预算管理体系医院预算管理概述全面预算管理的前提与基础全面预算管理的前提与基础实施全面预算管理的前提条件实施全面预算管理的前提条件实施全面预算管理的前提条件实施全面预算管理的前提条件实施全面预算管理需加强的基础工作实施全面预算管理需加强的基础工作实施全面预算管理需加强的基础工作实施全面预算管理需加强的基础工作全面预算管理的制度体系全面预算管理的制度体系全面预算管理的制度体系全面预算管理的制度体系医院预算管理概述实施预算管理的前提条件实施预算管理的前提条件树立正确的医院管理理念树立正确的医院管理理念医院领导的认可和支持医院领导的认可和支持全员的积极参与和配合全员的积极参与和配合扎实的基础管理工作扎实的基础管理工作完善的制度体系保证完善的制度体系保证医院预算管理概述全面预算管理的基础工作全面预算管理的基础工作原始记录原始记录定额工作定额工作计量工作计量工作标准化工作标准化工作信息工作信息工作价格工作价格工作技能培训技能培训医院预算管理概述全面预算管理的制度体系全面预算管理的制度体系预算管理制度预算管理制度基本制度基本制度责任制度责任制度工作制度工作制度全全面面预预算算管管理理制制度度全全面面预预算算管管理理组组织织制制度度全全面面预预算算编编制制制制度度全全面面预预算算执执行行制制度度全全面面预预算算分分析析制制度度全全面面预预算算核核算算制制度度全全面面预预算算报报告告制制度度全全面面预预算算控控制制与与调调整整制制度度全全面面预预算算审审计计制制度度全全面面预预算算考考评评制制度度全全面面预预算算例例外外管管理理制制度度部部门门责责任任范范围围和和工工作作标标准准预预算算目目标标责责任任书书医院预算管理概述预算管理存在的问题预算管理存在的问题对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够预算管理内容不全面预算管理内容不全面预算编制不科学预算编制不科学预算执行与控制机制不完善预算执行与控制机制不完善预算考核与激励机制不完善预算考核与激励机制不完善现现 状状只关心业务收入、费用支只关心业务收入、费用支只关心业务收入、费用支只关心业务收入、费用支出的最终结果出的最终结果出的最终结果出的最终结果目目 标标财务预算管理事前、事中、财务预算管理事前、事中、财务预算管理事前、事中、财务预算管理事前、事中、事后的全过程管理事后的全过程管理事后的全过程管理事后的全过程管理医院预算管理概述预算管理存在的问题预算管理存在的问题对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够现现 状状仅编制业务预算，无法合仅编制业务预算，无法合仅编制业务预算，无法合仅编制业务预算，无法合理规划药品、卫生材料等理规划药品、卫生材料等理规划药品、卫生材料等理规划药品、卫生材料等重要物资的采购；不能反重要物资的采购；不能反重要物资的采购；不能反重要物资的采购；不能反映固定资产构建、改建的映固定资产构建、改建的映固定资产构建、改建的映固定资产构建、改建的情况；不能预测预算期内情况；不能预测预算期内情况；不能预测预算期内情况；不能预测预算期内经费的充足情况。经费的充足情况。经费的充足情况。经费的充足情况。目目 标标编制业务预算、资本预算、编制业务预算、资本预算、编制业务预算、资本预算、编制业务预算、资本预算、财务预算等，全面反映医财务预算等，全面反映医财务预算等，全面反映医财务预算等，全面反映医院未来的经济活动。院未来的经济活动。院未来的经济活动。院未来的经济活动。医院预算管理概述预算管理存在的问题预算管理存在的问题预算管理内容不全面预算管理内容不全面预算管理内容不全面预算管理内容不全面预算管理内容不全面预算管理内容不全面现现 状状1 1、预算编制部门及程序不、预算编制部门及程序不、预算编制部门及程序不、预算编制部门及程序不科学，编制部门仅为财务科学，编制部门仅为财务科学，编制部门仅为财务科学，编制部门仅为财务部门。部门。部门。部门。2 2、预算编制依据及方法不、预算编制依据及方法不、预算编制依据及方法不、预算编制依据及方法不科学，沿用科学，沿用科学，沿用科学，沿用“ “基数法基数法基数法基数法” ”。目目 标标1 1、实行医院三级预算管理、实行医院三级预算管理体系，医院全员参与预算体系，医院全员参与预算编制。编制。2 2、采用多种预算方法，考、采用多种预算方法，考虑医院自身的发展规划及虑医院自身的发展规划及外部环境的变化。外部环境的变化。医院预算管理概述预算管理存在的问题预算管理存在的问题预算编制不科学预算编制不科学预算编制不科学预算编制不科学预算编制不科学预算编制不科学现现 状状1 1、部分医院没有建立预算、部分医院没有建立预算、部分医院没有建立预算、部分医院没有建立预算执行与控制机制执行与控制机制执行与控制机制执行与控制机制2 2、部分医院的预算执行与、部分医院的预算执行与、部分医院的预算执行与、部分医院的预算执行与控制机制缺少刚性约束，控制机制缺少刚性约束，控制机制缺少刚性约束，控制机制缺少刚性约束，流于形式流于形式流于形式流于形式3 3 3 3、部分医院的预算执行与、部分医院的预算执行与、部分医院的预算执行与、部分医院的预算执行与控制机制缺乏灵活性。控制机制缺乏灵活性。控制机制缺乏灵活性。控制机制缺乏灵活性。目目 标标建立完善的预算执行与控建立完善的预算执行与控建立完善的预算执行与控建立完善的预算执行与控制机制，有较强的约束力制机制，有较强的约束力制机制，有较强的约束力制机制，有较强的约束力及灵活性。及灵活性。及灵活性。及灵活性。医院预算管理概述预算管理存在的问题预算管理存在的问题预算执行与控制机制不完善预算执行与控制机制不完善预算执行与控制机制不完善预算执行与控制机制不完善现现 状状1 1 1 1、部分医院没有建立预算、部分医院没有建立预算、部分医院没有建立预算、部分医院没有建立预算考核与激励机制考核与激励机制考核与激励机制考核与激励机制2 2 2 2、部分医院的预算与考核、部分医院的预算与考核、部分医院的预算与考核、部分医院的预算与考核机制未以预算为主导，淡机制未以预算为主导，淡机制未以预算为主导，淡机制未以预算为主导，淡化了预算管理的目标化了预算管理的目标化了预算管理的目标化了预算管理的目标3 3 3 3、部分医院的预算与考核、部分医院的预算与考核、部分医院的预算与考核、部分医院的预算与考核机制内容不完全，仅对业机制内容不完全，仅对业机制内容不完全，仅对业机制内容不完全，仅对业务预算进行考核，忽略了务预算进行考核，忽略了务预算进行考核，忽略了务预算进行考核，忽略了资本性支出的考核资本性支出的考核资本性支出的考核资本性支出的考核目目 标标进行全面预算管理，建立进行全面预算管理，建立完善的预算考核与激励机完善的预算考核与激励机制制医院预算管理概述预算管理存在的问题预算管理存在的问题预算考核与激励机制不完善预算考核与激励机制不完善预算考核与激励机制不完善预算考核与激励机制不完善预算考核与激励机制不完善预算考核与激励机制不完善目目 录录医院预算管理概述医院预算管理概述医院预算管理体系构建医院预算管理体系构建医院预算编制程序和方法医院预算编制程序和方法医院预算控制和考评医院预算控制和考评 医院预算管理组织医院预算管理组织1 医院预算的分类医院预算的分类3 2医院预算管理体系构建医院预算管理体系构建医院预算管理体系构建预算组织机构预算组织机构预算预算预算预算组织组织组织组织机构机构机构机构1预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会 2预算管理办公室预算管理办公室预算管理办公室预算管理办公室 3归口管理部门归口管理部门归口管理部门归口管理部门 4基层预算科室基层预算科室基层预算科室基层预算科室 5预算员预算员预算员预算员 预算管理委员会委员组成委员组成主要职责主要职责院长、副院长、院长、副院长、财务负责人、其财务负责人、其他职能部门负责他职能部门负责人和责任中心负人和责任中心负责人组成责人组成 审议通过有关预算管理制度审议通过有关预算管理制度审议通过有关预算管理制度审议通过有关预算管理制度 组织有关部门或聘请专家进行财务预测组织有关部门或聘请专家进行财务预测组织有关部门或聘请专家进行财务预测组织有关部门或聘请专家进行财务预测 审议通过预算目标、编制方法和程序审议通过预算目标、编制方法和程序审议通过预算目标、编制方法和程序审议通过预算目标、编制方法和程序 审查整体预算方案及编制的预算草案审查整体预算方案及编制的预算草案审查整体预算方案及编制的预算草案审查整体预算方案及编制的预算草案 协调和解决预算编制过程中的矛盾协调和解决预算编制过程中的矛盾协调和解决预算编制过程中的矛盾协调和解决预算编制过程中的矛盾 将经过审查的预算提交院长办公会审批将经过审查的预算提交院长办公会审批将经过审查的预算提交院长办公会审批将经过审查的预算提交院长办公会审批 院长办公会通过后下达正式预算院长办公会通过后下达正式预算院长办公会通过后下达正式预算院长办公会通过后下达正式预算 检查、监督和分析预算执行情况检查、监督和分析预算执行情况检查、监督和分析预算执行情况检查、监督和分析预算执行情况, , , ,提出提出提出提出改改改改 善措施善措施善措施善措施 提出修订和调整预算的建议，对于预算提出修订和调整预算的建议，对于预算提出修订和调整预算的建议，对于预算提出修订和调整预算的建议，对于预算 执行中出现的矛盾进行调解和仲裁执行中出现的矛盾进行调解和仲裁执行中出现的矛盾进行调解和仲裁执行中出现的矛盾进行调解和仲裁 审定年度决算，并提出考核奖惩意见审定年度决算，并提出考核奖惩意见审定年度决算，并提出考核奖惩意见审定年度决算，并提出考核奖惩意见医院预算管理体系构建预算组织机构预算组织机构预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置 传达预算的编制方针、程序、具体指导科传达预算的编制方针、程序、具体指导科传达预算的编制方针、程序、具体指导科传达预算的编制方针、程序、具体指导科 室、部门预算方案的编制；室、部门预算方案的编制；室、部门预算方案的编制；室、部门预算方案的编制； 根根根根据据据据预预预预算算算算编编编编制制制制方方方方针针针针，对对对对科科科科室室室室、部部部部门门门门编编编编制制制制预预预预算算算算 草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编 制医院的预算方案，一并报全面预算管理委制医院的预算方案，一并报全面预算管理委制医院的预算方案，一并报全面预算管理委制医院的预算方案，一并报全面预算管理委 员会审查；员会审查；员会审查；员会审查； 在在在在预预预预算算算算执执执执行行行行过过过过程程程程中中中中，监监监监督督督督、控控控控制制制制科科科科室室室室、部部部部门门门门 的预算执行情况；的预算执行情况；的预算执行情况；的预算执行情况； 每每每每期期期期预预预预算算算算执执执执行行行行完完完完毕毕毕毕，及及及及时时时时形形形形成成成成预预预预算算算算执执执执行行行行报报报报告告告告 和预算差异分析报告，交全面预算管理委员和预算差异分析报告，交全面预算管理委员和预算差异分析报告，交全面预算管理委员和预算差异分析报告，交全面预算管理委员 会审议；会审议；会审议；会审议； 遇遇遇遇有有有有特特特特殊殊殊殊情情情情况况况况时时时时，向向向向全全全全面面面面预预预预算算算算管管管管理理理理委委委委员员员员会会会会提提提提 出预算修正建议；出预算修正建议；出预算修正建议；出预算修正建议； 协协协协助助助助全全全全面面面面预预预预算算算算管管管管理理理理委委委委员员员员会会会会协协协协调调调调、处处处处理理理理预预预预算算算算执执执执 行过程中出现的一些问题。行过程中出现的一些问题。行过程中出现的一些问题。行过程中出现的一些问题。预算管理办公室医院预算管理体系构建预算组织机构预算组织机构预算归口部门部门部门主要职责主要职责人事部门人事部门设备维修部门设备维修部门设备购置部门设备购置部门是指规定组织内某种资源或某类项目由一是指规定组织内某种资源或某类项目由一是指规定组织内某种资源或某类项目由一是指规定组织内某种资源或某类项目由一个专门的部门负责审批和管理，各科室编个专门的部门负责审批和管理，各科室编个专门的部门负责审批和管理，各科室编个专门的部门负责审批和管理，各科室编制预算时若涉及归口管理项目，则需要先制预算时若涉及归口管理项目，则需要先制预算时若涉及归口管理项目，则需要先制预算时若涉及归口管理项目，则需要先通过相应归口管理部门的审批。通过相应归口管理部门的审批。通过相应归口管理部门的审批。通过相应归口管理部门的审批。 （1 1）负责各基层预算科室归口支出预算）负责各基层预算科室归口支出预算）负责各基层预算科室归口支出预算）负责各基层预算科室归口支出预算的审批，将审批不通过的项目驳回基层预的审批，将审批不通过的项目驳回基层预的审批，将审批不通过的项目驳回基层预的审批，将审批不通过的项目驳回基层预算科室，将审批通过的项目汇总上报预算算科室，将审批通过的项目汇总上报预算算科室，将审批通过的项目汇总上报预算算科室，将审批通过的项目汇总上报预算办公室；办公室；办公室；办公室；（2 2）根据预算管理委员会的意见修改归）根据预算管理委员会的意见修改归）根据预算管理委员会的意见修改归）根据预算管理委员会的意见修改归口支出预算；定期进行归口支出预算的监口支出预算；定期进行归口支出预算的监口支出预算；定期进行归口支出预算的监口支出预算；定期进行归口支出预算的监督管理，并将结果上报预算办公室；督管理，并将结果上报预算办公室；督管理，并将结果上报预算办公室；督管理，并将结果上报预算办公室；（3 3）下发归口支出预算最终审批稿，监）下发归口支出预算最终审批稿，监）下发归口支出预算最终审批稿，监）下发归口支出预算最终审批稿，监督各基层预算单位执行。督各基层预算单位执行。督各基层预算单位执行。督各基层预算单位执行。医院预算管理体系构建预算组织机构预算组织机构基层预算科室科室科室主要职责主要职责临床科室临床科室医技辅助科室医技辅助科室行政后勤科室行政后勤科室为科室预算的编制和执行部门，包括全院为科室预算的编制和执行部门，包括全院为科室预算的编制和执行部门，包括全院为科室预算的编制和执行部门，包括全院所有科室，由科室负责人对其全面负责。所有科室，由科室负责人对其全面负责。所有科室，由科室负责人对其全面负责。所有科室，由科室负责人对其全面负责。（1 1）向归口管理部门提出归口支出预算）向归口管理部门提出归口支出预算）向归口管理部门提出归口支出预算）向归口管理部门提出归口支出预算申报；申报；申报；申报；（2 2）按指定的方法编制科室全面预算；）按指定的方法编制科室全面预算；）按指定的方法编制科室全面预算；）按指定的方法编制科室全面预算；（3 3）进行科室全面预算的调整；）进行科室全面预算的调整；）进行科室全面预算的调整；）进行科室全面预算的调整；（4 4）按预算管理委员会批准的最终预算）按预算管理委员会批准的最终预算）按预算管理委员会批准的最终预算）按预算管理委员会批准的最终预算执行。执行。执行。执行。医院预算管理体系构建预算组织机构预算组织机构预算资产预算资产负债表负债表收入收入预算预算材料成本材料成本预算预算支出支出 预算预算预计收支预计收支表表现金预现金预算算经营预算经营预算财务预财务预算算采购预算采购预算预算现金预算现金流量表流量表资本预资本预算算存货预算存货预算医院预算管理体系构建预算的分类预算的分类目目 录录医院预算管理概述医院预算管理概述医院预算管理体系构建医院预算管理体系构建医院预算编制程序和方法医院预算编制程序和方法医院预算控制和考评医院预算控制和考评预算编制的基本方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法2预算编制程序预算编制程序预算编制程序预算编制程序3 1医院预算具体编制医院预算具体编制医院预算具体编制医院预算具体编制3 3医院预算编制程序和方法医院预算编制程序和方法程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向上级提出预算目标；上级批准财务部门预测分析，向上级提出预算目标；上级批准财务部门预测分析，向上级提出预算目标；上级批准财务部门预测分析，向上级提出预算目标；上级批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报上级主管部门审议批准。上报上级主管部门审议批准。上报上级主管部门审议批准。上报上级主管部门审议批准。下达执行下达执行财务部门分解预算指标，逐级下达预算。财务部门分解预算指标，逐级下达预算。财务部门分解预算指标，逐级下达预算。财务部门分解预算指标，逐级下达预算。医院预算编制程序和方法预算编制程序预算编制程序自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总医院预算编制程序和方法预算编制程序预算编制程序 三级预算三级预算 临床、医技临床、医技科室科室 二级预算二级预算 职能部门职能部门 一级预算一级预算 医医 院院汇总二级预算单位预算数,制订医院部门预算方案草案,上报院长办公会。 汇总编制三级部门预算及本部门经费预算，向财务部报送。向归口职能部门（二级预算单位）报送各类消耗的年度计划。财务部根据院长办公会决定，制定医院年度支出预算并将额度下达到二级预算单位。根据下达的预算额度，安排本部门及所属三级预算部门的预算资金。保障运转保障运转医院预算编制程序和方法预算编制流程图预算编制流程图医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法固定预算法和弹性预算法固定预算法和弹性预算法固定预算法和弹性预算法固定预算法和弹性预算法增量预算法和零基预算法增量预算法和零基预算法增量预算法和零基预算法增量预算法和零基预算法概率预算法和滚动预算法概率预算法和滚动预算法概率预算法和滚动预算法概率预算法和滚动预算法预算目标和作业预算法预算目标和作业预算法预算目标和作业预算法预算目标和作业预算法固定预算固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。指标的预算编制方法。指标的预算编制方法。指标的预算编制方法。 一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（如折一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（如折一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（如折一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（如折旧费、保险费等）项目预算，可以采用固定预算法进行编制。旧费、保险费等）项目预算，可以采用固定预算法进行编制。旧费、保险费等）项目预算，可以采用固定预算法进行编制。旧费、保险费等）项目预算，可以采用固定预算法进行编制。随着业务量变化而在增减的变动成本（如材料消耗等）项目预随着业务量变化而在增减的变动成本（如材料消耗等）项目预随着业务量变化而在增减的变动成本（如材料消耗等）项目预随着业务量变化而在增减的变动成本（如材料消耗等）项目预算，就不宜采用固定成本预算法。算，就不宜采用固定成本预算法。算，就不宜采用固定成本预算法。算，就不宜采用固定成本预算法。 优点：优点：优点：优点：简便易行，应用广泛。简便易行，应用广泛。简便易行，应用广泛。简便易行，应用广泛。 缺点：缺点：缺点：缺点：当实际业务量偏离预算数时，就失去了控制和当实际业务量偏离预算数时，就失去了控制和当实际业务量偏离预算数时，就失去了控制和当实际业务量偏离预算数时，就失去了控制和 评价的意义了。评价的意义了。评价的意义了。评价的意义了。 适用范围：适用范围：适用范围：适用范围：适用于不随业务量变化的固定成本与费用的预算适用于不随业务量变化的固定成本与费用的预算适用于不随业务量变化的固定成本与费用的预算适用于不随业务量变化的固定成本与费用的预算编制编制编制编制医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。固定预算的改进。固定预算的改进。固定预算的改进。优点：优点：优点：优点：预算范围宽，可比性较强，可以直接用于事中控制预算范围宽，可比性较强，可以直接用于事中控制预算范围宽，可比性较强，可以直接用于事中控制预算范围宽，可比性较强，可以直接用于事中控制的依据和事后评价的标准使用。的依据和事后评价的标准使用。的依据和事后评价的标准使用。的依据和事后评价的标准使用。缺点：缺点：缺点：缺点：预算编制的工作量大预算编制的工作量大预算编制的工作量大预算编制的工作量大适用范围：适用范围：适用范围：适用范围：适用于全面预算中所有与业务量有关的预算编适用于全面预算中所有与业务量有关的预算编适用于全面预算中所有与业务量有关的预算编适用于全面预算中所有与业务量有关的预算编制制制制 医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法弹性预算法运用的三种形式：弹性预算法运用的三种形式：弹性预算法运用的三种形式：弹性预算法运用的三种形式：（1 1）公式法）公式法）公式法）公式法 预算总成本预算总成本预算总成本预算总成本= =预算期收入预算期收入预算期收入预算期收入 变动成本水平变动成本水平变动成本水平变动成本水平 + + 固定成本固定成本固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润边际利润边际利润边际利润= =销售收入销售收入销售收入销售收入 （1 1变动成本率）变动成本率）变动成本率）变动成本率）医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法（）列表法（）列表法项项 目目变动费用率变动费用率55000600006500070000变动费用变动费用 医疗材料医疗材料 物料消耗物料消耗 水电费水电费2052%1100027501100120003000120013000325013001400075001400小小 计计514850162001755022900固定费用固定费用 修理费修理费 人员工资人员工资 保险费保险费 管理费管理费 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计56850582005955064900医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法 增量预算法增量预算法增量预算法增量预算法又称又称又称又称调整预算法调整预算法调整预算法调整预算法, , , ,是在基期成本费用功水平的基础上是在基期成本费用功水平的基础上是在基期成本费用功水平的基础上是在基期成本费用功水平的基础上, , , ,充充充充分考虑预算期内各种因素的变动分考虑预算期内各种因素的变动分考虑预算期内各种因素的变动分考虑预算期内各种因素的变动, , , ,结合预算期业务量水平及有关降结合预算期业务量水平及有关降结合预算期业务量水平及有关降结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施低成本的措施低成本的措施低成本的措施, , , ,通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法. . . .用增量预算法编制的预算叫增量预算用增量预算法编制的预算叫增量预算用增量预算法编制的预算叫增量预算用增量预算法编制的预算叫增量预算. . . . 增量预算法增量预算法增量预算法增量预算法的显著的显著的显著的显著特点特点特点特点是是是是: : : :从基期实际水平出发从基期实际水平出发从基期实际水平出发从基期实际水平出发, , , ,对预算期的业务活对预算期的业务活对预算期的业务活对预算期的业务活动预测一个变动量动预测一个变动量动预测一个变动量动预测一个变动量, , , ,然后按比例测算收入和支出指标然后按比例测算收入和支出指标然后按比例测算收入和支出指标然后按比例测算收入和支出指标. . . .也就是说也就是说也就是说也就是说, , , ,根根根根椐业务活动的增减对基期预算的实际发生额进行增减调整椐业务活动的增减对基期预算的实际发生额进行增减调整椐业务活动的增减对基期预算的实际发生额进行增减调整椐业务活动的增减对基期预算的实际发生额进行增减调整, , , ,确定预确定预确定预确定预算期的收支预算指标算期的收支预算指标算期的收支预算指标算期的收支预算指标. . . . 优点：优点：优点：优点：计算较为简便计算较为简便计算较为简便计算较为简便 缺点：缺点：缺点：缺点：受原有费用项目限制，可能造成浪费；滋生预算中的受原有费用项目限制，可能造成浪费；滋生预算中的受原有费用项目限制，可能造成浪费；滋生预算中的受原有费用项目限制，可能造成浪费；滋生预算中的“平平平平均主义均主义均主义均主义”和和和和“简单化简单化简单化简单化”；不利于医院未来的发展；不利于医院未来的发展；不利于医院未来的发展；不利于医院未来的发展 适用范围：适用范围：适用范围：适用范围：适用于医院运营所必须的、各项开支均为合理的、增适用于医院运营所必须的、各项开支均为合理的、增适用于医院运营所必须的、各项开支均为合理的、增适用于医院运营所必须的、各项开支均为合理的、增加预算是值得的业务活动的预算编制。加预算是值得的业务活动的预算编制。加预算是值得的业务活动的预算编制。加预算是值得的业务活动的预算编制。增量预算医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法增量预算增量预算增量预算增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。确定预算指标。确定预算指标。确定预算指标。某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标 （1 1X X） Y Y 例：某部门例：某部门例：某部门例：某部门20042004年实际支出印刷费年实际支出印刷费年实际支出印刷费年实际支出印刷费5000050000元，考虑元，考虑元，考虑元，考虑20052005年年年年业务量增加业务量增加业务量增加业务量增加2020和和和和节约节约节约节约1010的因素，则的因素，则的因素，则的因素，则20052005年印刷费费预算为：年印刷费费预算为：年印刷费费预算为：年印刷费费预算为： 5000050000（1 12020）90905400054000元元元元医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法零基预算零基预算零基预算零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基是在编制预算时，对预算支出均以零为基是在编制预算时，对预算支出均以零为基是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。本费用的一种预算方法。本费用的一种预算方法。本费用的一种预算方法。零基预算零基预算零基预算零基预算是对增量预算的是对增量预算的是对增量预算的是对增量预算的改进。改进。改进。改进。零基预算法的运用：零基预算法的运用：零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.A.A.A.确定预算目标确定预算目标确定预算目标确定预算目标B.B.B.B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.C.C.C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.D.D.D.分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标 医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法例如：例如：某部门在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公某部门在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费费30003000元，租金元，租金50005000元，保险费元，保险费60006000元，宣传费元，宣传费90009000元，旅差费元，旅差费30003000元，培训费元，培训费60006000元，零星购置费元，零星购置费55005500元合计元合计3750037500。上述费用中办公费、租金和保险费是不可避免的支出，上述费用中办公费、租金和保险费是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为2500025000元。元。医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异宣传费宣传费90000.434730-4270旅差费旅差费30000.192090-910培训费培训费60000.242640-3360购置费购置费55000.141540-3960合计合计235001100011000-12500成本效益分析：成本效益分析：宣传费：宣传费：1:9 旅差费旅差费: 培训费培训费: 购置费购置费:预算资金分配：预算资金分配：可用资金可用资金25000250003000300050005000600060001100011000元元分配比例：广告费分配比例：广告费9 9（9 94 45 53 3）0.430.43 旅差费旅差费4 4（9 94 45 53 3）0.190.19 培训费培训费5 5（9 94 45 53 3）0.240.24 研发费研发费3 3（9 94 45 53 3）0.140.14医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法零基预算的优缺点零基预算的优缺点优点：优点：能够合理分配资源，确保重点、兼顾一般。促能够合理分配资源，确保重点、兼顾一般。促 进各进各部门精打部门精打 细算，合理使用资金，提高资金使用效率。细算，合理使用资金，提高资金使用效率。缺点：缺点：编制较为复杂，编制时间较长，编制时需完成大量的编制较为复杂，编制时间较长，编制时需完成大量的基础工作，难以突出重点。基础工作，难以突出重点。适用范围：适用范围：适用于产出较难辨认的服务性部门费用及新项目适用于产出较难辨认的服务性部门费用及新项目的预算编制。的预算编制。 医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法零基预算概率预算概率预算概率预算概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的是在编制预算时，根据有关预算指标的是在编制预算时，根据有关预算指标的是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预概率预概率预概率预算算算算是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。 期望值期望值= 某种状态下的预算指标水平某种状态下的预算指标水平该种状态的概率该种状态的概率 营业状态营业状态 医疗收入医疗收入 概概 率率 营业额期望值营业额期望值 最最 好好80000.1800较较 好好60000.53000 一一 般般40000.31200较较 差差25000.1250合计合计15250医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法滚动预算滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。及时补充一个期间的预算）。滚动预算滚动预算是对定期预算的改是对定期预算的改进。进。2004年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2004年预算年预算2005年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法vv作业预算法作业预算法作业预算法作业预算法是根据医院作业活动和业务流程之间的是根据医院作业活动和业务流程之间的是根据医院作业活动和业务流程之间的是根据医院作业活动和业务流程之间的关系合理配置医院资源而编制预算的一种方法关系合理配置医院资源而编制预算的一种方法关系合理配置医院资源而编制预算的一种方法关系合理配置医院资源而编制预算的一种方法. .也也也也可以定义为医院在理解作业和成本动因的基础上可以定义为医院在理解作业和成本动因的基础上可以定义为医院在理解作业和成本动因的基础上可以定义为医院在理解作业和成本动因的基础上, ,对未来期间的作量和资源需求量进行预测的一种方对未来期间的作量和资源需求量进行预测的一种方对未来期间的作量和资源需求量进行预测的一种方对未来期间的作量和资源需求量进行预测的一种方法法法法. .vv作业预算法的作业预算法的作业预算法的作业预算法的目地目地目地目地在于预测未来期间医院达到经营在于预测未来期间医院达到经营在于预测未来期间医院达到经营在于预测未来期间医院达到经营目标而对各种资源的需求量目标而对各种资源的需求量目标而对各种资源的需求量目标而对各种资源的需求量, ,而这些资源需求是由而这些资源需求是由而这些资源需求是由而这些资源需求是由未来期间提供的医疗服务或劳务的数量决定的未来期间提供的医疗服务或劳务的数量决定的未来期间提供的医疗服务或劳务的数量决定的未来期间提供的医疗服务或劳务的数量决定的. .因因因因此此此此, ,作业预算法编制预算的起点是预算期间服务或作业预算法编制预算的起点是预算期间服务或作业预算法编制预算的起点是预算期间服务或作业预算法编制预算的起点是预算期间服务或劳务的需求量水平劳务的需求量水平劳务的需求量水平劳务的需求量水平. .它是建立在资源消耗观的基础它是建立在资源消耗观的基础它是建立在资源消耗观的基础它是建立在资源消耗观的基础上上上上, ,根据根据根据根据“ “作业消耗资源作业消耗资源作业消耗资源作业消耗资源, ,服务消耗作业服务消耗作业服务消耗作业服务消耗作业” ”的原理的原理的原理的原理, ,首首首首先预测服务量先预测服务量先预测服务量先预测服务量, ,再预测服务消耗的作业量再预测服务消耗的作业量再预测服务消耗的作业量再预测服务消耗的作业量, ,最后预测最后预测最后预测最后预测作业消耗的资源量作业消耗的资源量作业消耗的资源量作业消耗的资源量. .作业预算医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法医院预算编制程序和方法作业预算法的基本流程示意图作业预算法的基本流程示意图经营目标经营目标 作业需求量作业需求量 资源需求量资源需求量 预测预算期服务或劳务的需求量 确定作业消耗比率 确定资源消耗比率 医院目标医院目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算日常进度日常进度长期3-5年每年每季每天目目标标的的分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标预算目标医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法方法方法内容内容倒挤法倒挤法首首首首先先先先把把把把不不不不确确确确定定定定性性性性因因因因素素素素较较较较小小小小的的的的责责责责任任任任单单单单位位位位和和和和个个个个人人人人的的的的具具具具体体体体预预预预算算算算目目目目标标标标确确确确定定定定下下下下来来来来，然然然然后后后后在在在在医医医医院院院院整整整整体体体体预预预预算算算算管管管管理理理理目目目目标标标标中中中中逐逐逐逐一一一一扣扣扣扣除除除除，逐逐逐逐步步步步倒倒倒倒挤挤挤挤出出出出医医医医院院院院内内内内部部部部各各各各级级级级责责责责任任任任单单单单位位位位和和和和个人的具体预算目标。个人的具体预算目标。个人的具体预算目标。个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑医院内部各级责任单位和个人以往在实现充分考虑医院内部各级责任单位和个人以往在实现充分考虑医院内部各级责任单位和个人以往在实现充分考虑医院内部各级责任单位和个人以往在实现医院整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确医院整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确医院整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确医院整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的医院整定一套固定的分配比例，据以将已经确定的医院整定一套固定的分配比例，据以将已经确定的医院整定一套固定的分配比例，据以将已经确定的医院整体预算管理目标按比例分解体预算管理目标按比例分解体预算管理目标按比例分解体预算管理目标按比例分解, , , ,落实。落实。落实。落实。 基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。法。这种方法简便易行，应用面广。法。这种方法简便易行，应用面广。法。这种方法简便易行，应用面广。 医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法方法方法内容内容因素分析法因素分析法 将将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位和和个个人人预预算算期期间间预预算算目目标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的分分析析方方法法进进行行分分析析，最最终终合合理理分分解解，落落实实医医院院整整体体预预算算管管理理目目标标，确确定定各各级级责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标。这这种种方方法法需需要要分分析析影影响响医医院院的的各各种种因因素素，看看似似准准确确，其其实实可可靠靠性性不不强强。原原因因在在于于一一方方面面它它的的分分析析计计算算工工作作量量大大，程程序序烦烦琐琐，效效率率较较低低；另另一一方方面面由由于于面面面面俱俱到到，往往往往顾顾此此失失彼彼或或者者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由医院预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由医院预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）, ,在说明预算期间医院整体预在说明预算期间医院整体预算管理目标和相关医院内外部环境的背景下，动员各级算管理目标和相关医院内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在医院整体预算管理目标中愿意承担的份额，申报其各自在医院整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 医院预算编制程序和方法预算编制的基本方法预算编制的基本方法医院预算编制程序和方法医院预算具体编制医院预算具体编制v 医院一般实行医院一般实行“两上两下两上两下”的三级预算管理，的三级预算管理，按照按照按照按照“ “预预预预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一算归口管理、限额下达控制、三级目标统一算归口管理、限额下达控制、三级目标统一算归口管理、限额下达控制、三级目标统一” ”的原则，的原则，的原则，的原则，由由由由一级一级一级一级医院总预算、医院总预算、医院总预算、医院总预算、二级二级二级二级归口职能部门预算和归口职能部门预算和归口职能部门预算和归口职能部门预算和三级三级三级三级临床、临床、临床、临床、医技等基层单位预算组成，实行以财务预算为主，把全医技等基层单位预算组成，实行以财务预算为主，把全医技等基层单位预算组成，实行以财务预算为主，把全医技等基层单位预算组成，实行以财务预算为主，把全院所有处、科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预院所有处、科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预院所有处、科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预院所有处、科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。算。算。算。医院预算编制程序和方法医院三级预算编制列举医院三级预算编制列举归口归口预算预算科室科室预算预算收入预算：科室收入预算收入预算：科室收入预算 院级收入预算院级收入预算 非归口支出预算非归口支出预算 ：科室支出预算：科室支出预算：科室支出预算：科室支出预算 院级支出预算院级支出预算院级支出预算院级支出预算 医院医院预算预算医院收入预算医院收入预算医院收入预算医院收入预算医院支出预算医院支出预算医院支出预算医院支出预算医院现金预算医院现金预算医院现金预算医院现金预算人员支出预算人员支出预算设备支出预算设备支出预算重点支出预算重点支出预算 为了保证医院预算切实可行，在编制为了保证医院预算切实可行，在编制为了保证医院预算切实可行，在编制为了保证医院预算切实可行，在编制预算时，要有充分的依据预算时，要有充分的依据预算时，要有充分的依据预算时，要有充分的依据: : : : 国家卫生行政管理部门下达的卫生事业国家卫生行政管理部门下达的卫生事业国家卫生行政管理部门下达的卫生事业国家卫生行政管理部门下达的卫生事业 发展计划。发展计划。发展计划。发展计划。 以往年度的预算执行情况。以往年度的预算执行情况。以往年度的预算执行情况。以往年度的预算执行情况。 本单位的业务规划及工作目标。本单位的业务规划及工作目标。本单位的业务规划及工作目标。本单位的业务规划及工作目标。预算依据医院三级预算编制列举医院预算医院预算医院收入预算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据收入预算收入预算收入预算收入预算是预算编制的起点。收入预算以预测是预算编制的起点。收入预算以预测是预算编制的起点。收入预算以预测是预算编制的起点。收入预算以预测为基础为基础为基础为基础. . . .收入预测的主要依据是通过对各种服务收入预测的主要依据是通过对各种服务收入预测的主要依据是通过对各种服务收入预测的主要依据是通过对各种服务项目历史数据的分析，结合市场发展前景等资项目历史数据的分析，结合市场发展前景等资项目历史数据的分析，结合市场发展前景等资项目历史数据的分析，结合市场发展前景等资料得出料得出料得出料得出. . . .预算表预算表 按业务项目编制的收入预算表（按季度或月按业务项目编制的收入预算表（按季度或月按业务项目编制的收入预算表（按季度或月按业务项目编制的收入预算表（按季度或月份）份）份）份） 按部门编制的收入预算表（按季度或月份）按部门编制的收入预算表（按季度或月份）按部门编制的收入预算表（按季度或月份）按部门编制的收入预算表（按季度或月份） 按所属医院编制的收入预算表（按季度或月按所属医院编制的收入预算表（按季度或月按所属医院编制的收入预算表（按季度或月按所属医院编制的收入预算表（按季度或月份份份份) ) ) )预测方法预测方法业务量：市场预测法、量本利法业务量：市场预测法、量本利法业务量：市场预测法、量本利法业务量：市场预测法、量本利法计算计算平均每日门诊平均每日门诊平均每日门诊平均每日门诊( ( ( (急诊急诊急诊急诊) ) ) )人次人次人次人次门诊工作日门诊工作日门诊工作日门诊工作日人均人均人均人均收费收费收费收费开放病床日开放病床日开放病床日开放病床日工作日工作日工作日工作日病床使用率病床使用率病床使用率病床使用率人均收费人均收费人均收费人均收费医院三级预算编制列举医院预算医院预算医院三级预算编制列举市场预测推算表市场预测推算表指标指标上年上年本年本年指标指标上年上年本年本年行业市场规模行业市场规模 行业与医院规行业与医院规模比较模比较 期初期初规模规模105000110250 行业预计规模行业预计规模110250115763 增长增长105%105% 医院预计占有率医院预计占有率19%21% 预计规模预计规模110250115763 医院医院 预计规模预计规模2094824310医院市场规模医院市场规模价格变化调整价格变化调整 市场占有率市场占有率17%19% 预计业务量预计业务量2094824310 预计变动预计变动2%2% 单价单价0.1551.553.0 预计占有率预计占有率19%21% 收入预算收入预算10788201288430量本利规划法：量本利规划法：盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本业务收入业务收入变动成本变动成本业务收入业务收入医院三级预算编制列举量本利规划法量本利规划法 费用总额固定费用业务额费用总额固定费用业务额变动费用率变动费用率 业务收入业务额业务收入业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点： 固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点： 固定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率 例：某医院预计例：某医院预计2005年，固定费用年，固定费用800万元，变动费万元，变动费用率用率60，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点800/（160%）2000万元万元医院三级预算编制列举量本利规划法量本利规划法 （1 1）门诊收入）门诊收入门诊收入预算数每人次计划收入标准门诊收入预算数每人次计划收入标准计划门诊人次计划门诊人次门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。照上述公式计算。 （2 2）住院收入）住院收入住院收入预算数计划每床日收费标准住院收入预算数计划每床日收费标准计划病床使用日计划病床使用日住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。照上述公式计算。 （3 3）制剂收入、其他收入）制剂收入、其他收入 制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。参照预算年度可能发生的变化因素而定。 （4 4）药品收入）药品收入 药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。制方法。 （5 5）预算拨款）预算拨款预算拨款根据上级主管部门下达的拨款指预算拨款根据上级主管部门下达的拨款指标而定。标而定。医院三级预算编制列举量本利规划法量本利规划法 季度季度一一二二三三四四全年全年预计服务量（件）预计服务量（件）200030004000300012000服务单价（元）服务单价（元）8080808080医疗收入（元）医疗收入（元）160000240000320000320000960000 收入收入 预预 算算 2005年度年度 余额及本余额及本期发生额期发生额每每季度实收数季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度医疗收入第一季度医疗收入1600009600064000第二季度医疗收入第二季度医疗收入24000014400096000第三季度医疗收入第三季度医疗收入320000192000128000第四季度医疗收入第四季度医疗收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 2004年度年度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额1200012000第一季度采购23000920013840第二季度采购326001304019560第三季度采购370401481622224第四季度采购2796011184期末余额16776合计11582421200268803437633408 应应 付付 帐帐 款款 预预 算算 2005年度年度 单位：元单位：元 假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%医院三级预算编制列举医院预算医院预算 业务收入预算平衡修正业务收入预算业务收入预算因素分析因素分析市场预测市场预测量本利分析量本利分析医院三级预算编制列举医院预算医院预算医院支出预算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据支出预算以预测为基础支出预算以预测为基础. 主要依据是通过对支出主要依据是通过对支出历史数据的分析，结合医院发展规划等资料得历史数据的分析，结合医院发展规划等资料得出出.预算表预算表 按支出项目编制的支出预算表（按年）按支出项目编制的支出预算表（按年） 按部门编制的支出预算表（按季度或月份）按部门编制的支出预算表（按季度或月份） 按所属医院编制的支出预算表（按季度或月按所属医院编制的支出预算表（按季度或月份份)预测方法预测方法业务量：基数增减法业务量：基数增减法分类分类人员支出人员支出商品和服务支出商品和服务支出对个人和家庭的补助支出对个人和家庭的补助支出项目支出项目支出医院三级预算编制列举医院预算医院预算现金预算 季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入小小 计计本期支出：本期支出：药品支出药品支出材料支出材料支出人工成本人工成本管理费用管理费用上交税款上交税款预计购置设备预计购置设备其他其他小小 计计收支相抵现金结余（不足）收支相抵现金结余（不足）银行借款银行借款偿还借款偿还借款支付利息（年利率支付利息（年利率10%）期末余额期末余额 现现 金金 预预 算算 2005年度年度 单位：元单位：元 归口归口预算预算科室科室预算预算收入预算：科室收入预算收入预算：科室收入预算 院级收入预算院级收入预算 非归口支出预算非归口支出预算 ：科室支出预算：科室支出预算：科室支出预算：科室支出预算 院级支出预算院级支出预算院级支出预算院级支出预算 医院医院预算预算医院收入预算医院收入预算医院收入预算医院收入预算医院支出预算医院支出预算医院支出预算医院支出预算医院现金预算医院现金预算医院现金预算医院现金预算人员支出预算人员支出预算设备支出预算设备支出预算重点支出预算重点支出预算医院三级预算编制列举归口预算归口预算v归口预算编制归口预算编制归口预算编制归口预算编制 （1 1 1 1）人员工资预算）人员工资预算）人员工资预算）人员工资预算 （2 2 2 2）设备租用维修预算）设备租用维修预算）设备租用维修预算）设备租用维修预算 （3 3 3 3）设备购置预算）设备购置预算）设备购置预算）设备购置预算 （4 4 4 4）医院重点支出预算）医院重点支出预算）医院重点支出预算）医院重点支出预算归口预算医院三级预算编制列举归口预算归口预算科室增员申报表科室增员申报表科室名称：科室名称：医生护士其他高中初高中初高中初科室减员申报表科室名称：拟减人员姓名原因科室人员预算医院三级预算编制列举归口预算归口预算v医院设备一般分为医疗专用设备、办公医院设备一般分为医疗专用设备、办公医院设备一般分为医疗专用设备、办公医院设备一般分为医疗专用设备、办公设备和计算机设备三大类，各类设备的设备和计算机设备三大类，各类设备的设备和计算机设备三大类，各类设备的设备和计算机设备三大类，各类设备的租用维修申报表报送不同的归口管理部租用维修申报表报送不同的归口管理部租用维修申报表报送不同的归口管理部租用维修申报表报送不同的归口管理部门门门门 。如医疗专用设备报送至医学工程部，。如医疗专用设备报送至医学工程部，。如医疗专用设备报送至医学工程部，。如医疗专用设备报送至医学工程部，办公设备报送至器材处，计算机设备报办公设备报送至器材处，计算机设备报办公设备报送至器材处，计算机设备报办公设备报送至器材处，计算机设备报送至信息中心等。送至信息中心等。送至信息中心等。送至信息中心等。 设备使用维修预算医院三级预算编制列举归口预算归口预算费用项目费用项目财务标准财务标准 作业标准作业标准折旧费折旧费目录、折旧率、目录、折旧率、利用率利用率资产种类、数量、折旧计算、资产种类、数量、折旧计算、利用情况利用情况维修费维修费增量预算、项增量预算、项目预算目预算中小修理估计；大修理费用中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况明细；设备运行情况长期租金长期租金合同、利用率合同、利用率设备租用数量、种类、月租设备租用数量、种类、月租金、利用情况金、利用情况 设备租用维修预算编制医院三级预算编制列举归口预算归口预算序号拟租用/维修设备名称型号使用年限原因拟花费（元）设备租用/维修申报表科室名称：科室负责人：填报日期：注：此表由科室填报后，送归口部门 审批医院三级预算编制列举归口预算归口预算设备购置预算项目项目具体内容具体内容决策程序决策程序专家论证、上级批准、医院实施。专家论证、上级批准、医院实施。专家论证、上级批准、医院实施。专家论证、上级批准、医院实施。市场调查市场调查市场需求分析、行业分析、竞争对手分析。市场需求分析、行业分析、竞争对手分析。市场需求分析、行业分析、竞争对手分析。市场需求分析、行业分析、竞争对手分析。可行性研究可行性研究市场、材料供应、设备、环境、技术、组织市场、材料供应、设备、环境、技术、组织市场、材料供应、设备、环境、技术、组织市场、材料供应、设备、环境、技术、组织机构、人力资源和经济等方面的可行性分析。机构、人力资源和经济等方面的可行性分析。机构、人力资源和经济等方面的可行性分析。机构、人力资源和经济等方面的可行性分析。财务分析和财务分析和投资评估投资评估投资总额、资金来源、销售规模和结构、成投资总额、资金来源、销售规模和结构、成投资总额、资金来源、销售规模和结构、成投资总额、资金来源、销售规模和结构、成本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估（现金流量、投资回报率、净现值、内含报（现金流量、投资回报率、净现值、内含报（现金流量、投资回报率、净现值、内含报（现金流量、投资回报率、净现值、内含报酬率、获利指数）敏感性分析等。酬率、获利指数）敏感性分析等。酬率、获利指数）敏感性分析等。酬率、获利指数）敏感性分析等。医院三级预算编制列举归口预算归口预算第一年初第一年初第一年末第一年末第二年末第二年末第三年末第三年末第四年末第四年末第五年末第五年末固定资固定资产投资产投资-12000流动资流动资金垫支金垫支-5000营业现营业现金流量金流量50004760452042804040利润利润30002760252022802040折旧折旧20002000200020002000垫资垫资收回收回5000残值残值收入收入2000现金流现金流量合计量合计-17000500047604520428011040医院三级预算编制列举归口预算归口预算第一年初第一年初第一年末第一年末第二年末第二年末第三年末第三年末第四年末第四年末第五年末第五年末现金流量现金流量-17000500047604520428011040投资回收期投资回收期3+2720/4280=3.64年平均报酬率平均报酬率（5000+4760+4520+4280+11040）/517000100%=34.8%净现值净现值资金成本6%的净现值：总现值2438517000=7385。现值指数现值指数24385/17000=1.43内含报酬率内含报酬率采用插值法计算：19.09%(净现值等于零的贴现率）医院三级预算编制列举归口预算归口预算序号拟购置设备名称型号金额购置原因设备购置申报表科室名称：科室负责人：填报日期：注：万元以上设备购置申报时同时附上可行性报告此表由科室填报后，送归口部门 审批医院三级预算编制列举归口预算归口预算v医院可以对非经常性的大额支出项目进行医院可以对非经常性的大额支出项目进行医院可以对非经常性的大额支出项目进行医院可以对非经常性的大额支出项目进行归口管理，如可以将出国费的审批权收归归口管理，如可以将出国费的审批权收归归口管理，如可以将出国费的审批权收归归口管理，如可以将出国费的审批权收归院办院办院办院办 。重点支出预算医院三级预算编制列举归口预算归口预算序号出国原因出国人数出国天数拟花费出国申报表科室名称：科室负责人：填报日期：注：此表由科室填报后，送归口部门 审批医院三级预算编制列举归口预算归口预算归口归口预算预算科室科室预算预算收入预算：科室收入预算收入预算：科室收入预算 院级收入预算院级收入预算 非归口支出预算非归口支出预算 ：科室支出预算：科室支出预算：科室支出预算：科室支出预算 院级支出预算院级支出预算院级支出预算院级支出预算 医院医院预算预算医院收入预算医院收入预算医院收入预算医院收入预算医院支出预算医院支出预算医院支出预算医院支出预算医院现金预算医院现金预算医院现金预算医院现金预算人员支出预算人员支出预算设备支出预算设备支出预算重点支出预算重点支出预算医院三级预算编制列举科室预算科室预算v收入预算：科室收入预算收入预算：科室收入预算收入预算：科室收入预算收入预算：科室收入预算 院级收入预算院级收入预算院级收入预算院级收入预算 v非归口支出预算：科室支出预算非归口支出预算：科室支出预算非归口支出预算：科室支出预算非归口支出预算：科室支出预算 院级支出预算院级支出预算院级支出预算院级支出预算科室预算医院三级预算编制列举科室预算科室预算科室收入预算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据科室收入预算以预测为基础科室收入预算以预测为基础.收入预测的主要依收入预测的主要依据是各科室根据历年数据，结合内外部环境变据是各科室根据历年数据，结合内外部环境变化，如疾病流行趋势的变化，科室内部情况的化，如疾病流行趋势的变化，科室内部情况的变化人员变动情况、设备增加情况、床位变动变化人员变动情况、设备增加情况、床位变动情况等，进行预测。情况等，进行预测。预算表预算表 科室收入预算表科室收入预算表预测方法预测方法业务量：市场预测法、量本利法业务量：市场预测法、量本利法计算计算平均每日门诊平均每日门诊(急诊急诊)人次人次门诊工作日门诊工作日人均收人均收费费开放病床日开放病床日工作日工作日病床使用率病床使用率人均收费人均收费医院三级预算编制列举科室预算科室预算科室收入预算表科室收入预算表指标门诊住院业务量预计值每业务量收费水平预计值临床医疗科室收入预计值科室名称：科室负责人：填报日期：注：此表由科室填报。医院三级预算编制列举科室预算科室预算院级收入预算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据院级收入预算指不能直接计入科室的收入预算，院级收入预算指不能直接计入科室的收入预算，包括财政补助收入预算、上级补助收入预算和包括财政补助收入预算、上级补助收入预算和其他收入预算。院级收入预算可由财务部门根其他收入预算。院级收入预算可由财务部门根据历史数据的情况选择合适的预算方法编制。据历史数据的情况选择合适的预算方法编制。预算表预算表 院级收入预算表院级收入预算表预测方法预测方法业务量：基数增减法业务量：基数增减法计算计算平均每日门诊平均每日门诊(急诊急诊)人次人次门诊工作日门诊工作日人均收人均收费费开放病床日开放病床日工作日工作日病床使用率病床使用率人均收费人均收费医院三级预算编制列举科室预算科室预算院级院级收入预算表收入预算表科室负责人：填报日期：当年当年预计预计值值增长增长率率测算依测算依据据财政补助财政补助收入收入上级补助上级补助收入收入其他补助其他补助收入收入注：此表由财务部门填报。医院三级预算编制列举院级收入预算院级收入预算医院三级预算编制列举科室预算科室预算变动费用预算变动费用指与当期业务量成正比例关系的费用 ，如卫生材料、药品。，如卫生材料、药品。标准费用预算标准费用指医院为控制支出，设定了预算标准的支出项目，如邮电费、差旅费、会议费、培训费、外宾招待费、业务招待费、劳务费。 无标准无标准日常性日常性支出预算支出预算 无标准日常性支出除上述项目以外的支出，其特点是该项支出每年都会发生并且变化不大，如办公费、印刷费 。vv变动费用指与当期业务量成正比例关系的费用。变动费用指与当期业务量成正比例关系的费用。变动费用指与当期业务量成正比例关系的费用。变动费用指与当期业务量成正比例关系的费用。vv主要包括：主要包括：主要包括：主要包括： （1 1）专用材料费下的卫生材料费（血费、氧）专用材料费下的卫生材料费（血费、氧）专用材料费下的卫生材料费（血费、氧）专用材料费下的卫生材料费（血费、氧气费、放射材料、化验材料）气费、放射材料、化验材料）气费、放射材料、化验材料）气费、放射材料、化验材料） （2 2）药品费（西药费、中成药费、中草药费）药品费（西药费、中成药费、中草药费）药品费（西药费、中成药费、中草药费）药品费（西药费、中成药费、中草药费）vv宜采用标准成本收入率法宜采用标准成本收入率法宜采用标准成本收入率法宜采用标准成本收入率法 。医院三级预算编制列举科室预算科室预算变动费用预算季度季度一一二二三三四四全年全年预计服务量预计服务量单位材料成本单位材料成本预计材料成本预计材料成本加加:期末库存期末库存期初库存期初库存预计材料采购预计材料采购 材料成本预算编制医院三级预算编制列举科室预算科室预算季度季度一一二二三三四四全年全年预计医疗收入预计医疗收入预计药品收入预计药品收入综合差价率综合差价率药品成本药品成本加加:期末库存期末库存期初库存期初库存预计药品采购预计药品采购 药品成本预算编制医院三级预算编制列举科室预算科室预算标准费用预算标准费用预算定员标准支出预算定员标准支出预算 定员标准支出预算指基层预算科室根据医院的定员标准，结合科室自身人员情况所填报的支出预算。 如培训费。 定次标准支出预算指基层预算科室根据医院的定次标准，结合科室自身情况所填报的支出预算。如业务招待费。 定额标准支出预算指基层预算科室根据医院对科室此项支出的定额标准所填报的支出预算。 如电话费。定次标准支出预算定次标准支出预算 定额标准支出预算定额标准支出预算 医院三级预算编制列举科室预算科室预算标准费用预算支出项目支出项目标准分类标准分类制定标准依据制定标准依据差旅费差旅费定额标准定额标准定额标准定额标准出差人次、地点、人均报销标出差人次、地点、人均报销标出差人次、地点、人均报销标出差人次、地点、人均报销标准准准准电话费费电话费费定额标准定额标准定额标准定额标准岗位、人数、报销标准岗位、人数、报销标准岗位、人数、报销标准岗位、人数、报销标准劳保费劳保费定员标准定员标准定员标准定员标准岗位、人数、报销标准岗位、人数、报销标准岗位、人数、报销标准岗位、人数、报销标准业务招待业务招待费费定次标准定次标准定次标准定次标准业务量、招待人次、人均标准业务量、招待人次、人均标准业务量、招待人次、人均标准业务量、招待人次、人均标准图书资料图书资料费费定额标准定额标准定额标准定额标准增量预算、费用明细及说明增量预算、费用明细及说明增量预算、费用明细及说明增量预算、费用明细及说明培训费培训费定员标准定员标准定员标准定员标准岗位、培训标准、培训人次岗位、培训标准、培训人次岗位、培训标准、培训人次岗位、培训标准、培训人次医院三级预算编制列举科室预算科室预算无标准日常性支出预算无标准日常性支出预算无法直接计入科室的支出预算无法直接计入科室的支出预算 无法直接计入科室的支出项目主要包括商品和服务支出下的水费、无法直接计入科室的支出项目主要包括商品和服务支出下的水费、无法直接计入科室的支出项目主要包括商品和服务支出下的水费、无法直接计入科室的支出项目主要包括商品和服务支出下的水费、电费、取暖费、物业管理费。可采用基数增减法、固定预算法、零基预电费、取暖费、物业管理费。可采用基数增减法、固定预算法、零基预电费、取暖费、物业管理费。可采用基数增减法、固定预算法、零基预电费、取暖费、物业管理费。可采用基数增减法、固定预算法、零基预算法等方法编制预算。算法等方法编制预算。算法等方法编制预算。算法等方法编制预算。 由职能部门统一编报更加准确的支出预算由职能部门统一编报更加准确的支出预算 由职能部门统一编报更加准确的支出预算，如与人员支出相关的由职能部门统一编报更加准确的支出预算，如与人员支出相关的由职能部门统一编报更加准确的支出预算，如与人员支出相关的由职能部门统一编报更加准确的支出预算，如与人员支出相关的支出预算支出预算支出预算支出预算 ，如工资福利支出中的全部项目（基本工资和津贴除外，因，如工资福利支出中的全部项目（基本工资和津贴除外，因，如工资福利支出中的全部项目（基本工资和津贴除外，因，如工资福利支出中的全部项目（基本工资和津贴除外，因为此两项支出为归口支出）、商品和服务中的工会经费、福利费、对个为此两项支出为归口支出）、商品和服务中的工会经费、福利费、对个为此两项支出为归口支出）、商品和服务中的工会经费、福利费、对个为此两项支出为归口支出）、商品和服务中的工会经费、福利费、对个人和家庭的补助中的全部项目。人和家庭的补助中的全部项目。人和家庭的补助中的全部项目。人和家庭的补助中的全部项目。可采用基数增减法、零基预算法等方法可采用基数增减法、零基预算法等方法可采用基数增减法、零基预算法等方法可采用基数增减法、零基预算法等方法编制预算。编制预算。编制预算。编制预算。 医院三级预算编制列举科室预算科室预算无法计入科室支出预算支出项目支出项目编制方法编制方法水电费水电费水电费水电费基数增减法基数增减法基数增减法基数增减法取暖费取暖费取暖费取暖费固定预算法固定预算法固定预算法固定预算法物业管理费物业管理费物业管理费物业管理费固定预算法固定预算法固定预算法固定预算法医院三级预算编制列举科室预算科室预算（1 1）补助工资）补助工资补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮煤副补贴、交通补贴等。补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮煤副补贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。预算数。（2 2）职工福利费）职工福利费职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资的编制可比照补助工资。（3 3）离退休人员费用）离退休人员费用 离退休人员费用按上年离退休工资费用，离退休人员费用按上年离退休工资费用，加本年新增加离退休人员费用，减本年病故人员离退休费用，求加本年新增加离退休人员费用，减本年病故人员离退休费用，求得预算数。得预算数。由职能部门统一编报更加准确的支出预算由职能部门统一编报更加准确的支出预算医院三级预算编制列举科室预算科室预算医院预算编制程序医院预算编制程序科室科室1预算预算科室科室2预算预算科室科室3预算预算归口部门归口部门1预算预算归口部门归口部门2预算预算医院预算医院预算二上二下医院三级预算编制列举科室预算科室预算目目 录录医院预算管理概述医院预算管理概述医院预算管理体系构建医院预算管理体系构建医院预算编制程序和方法医院预算编制程序和方法医院预算控制和考评医院预算控制和考评预算控制预算控制2预算执行中存在的问题预算执行中存在的问题3 1预算分析预算分析3 3医院预算控制和考评医院预算控制和考评预算考评预算考评4 项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。系不健全。系不健全。系不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。学，预算松弛现象。学，预算松弛现象。学，预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。下协商困难，预算编制方法不恰当。下协商困难，预算编制方法不恰当。下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。体系不健全。体系不健全。体系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系医院预算控制和考评预算执行中存在的问题预算执行中存在的问题医院预算控制和考评预算执行中存在的问题预算执行中存在的问题误区误区误区误区分析分析分析分析形式上的预算形式上的预算形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务任务视为财务任务视为财务任务编制方法模式化编制方法模式化编制方法模式化编制方法模式化预算准确急于求成预算准确急于求成预算准确急于求成预算准确急于求成按领导意图报预算按领导意图报预算按领导意图报预算按领导意图报预算预算考核强调节约预算考核强调节约预算考核强调节约预算考核强调节约以不变应万变以不变应万变以不变应万变以不变应万变 1 1、预算如一纸空文预算如一纸空文预算如一纸空文预算如一纸空文uu不作传达不作传达不作传达不作传达uu不作追踪不作追踪不作追踪不作追踪uu没有引入正确的预算方法没有引入正确的预算方法没有引入正确的预算方法没有引入正确的预算方法 2 2、业务审批程序不规范业务审批程序不规范业务审批程序不规范业务审批程序不规范uu多头审批多头审批多头审批多头审批uu重复审批重复审批重复审批重复审批uu特批滥批特批滥批特批滥批特批滥批 3 3、信息系统薄弱信息系统薄弱信息系统薄弱信息系统薄弱uu管理会计不健全管理会计不健全管理会计不健全管理会计不健全uu信息质量差信息质量差信息质量差信息质量差 4 4、执行结果执行结果执行结果执行结果uu责任不清责任不清责任不清责任不清uu奖惩不明奖惩不明奖惩不明奖惩不明存在问题医院预算控制和考评预算执行中存在的问题预算执行中存在的问题 避免预算过繁过细避免预算过繁过细避免预算过繁过细避免预算过繁过细 避免以预算目标取代医院目标避免以预算目标取代医院目标避免以预算目标取代医院目标避免以预算目标取代医院目标 避免因循守旧避免因循守旧避免因循守旧避免因循守旧 避免以不变应万变等等避免以不变应万变等等避免以不变应万变等等避免以不变应万变等等如何消除预算管理的弊端？如何消除预算管理的弊端？医院预算控制和考评预算执行中存在的问题预算执行中存在的问题预算控制的特征预算控制的特征预算控制的原则预算控制的原则预算控制的种类预算控制的种类预算控制的基础预算控制的基础预算控制的方式预算控制的方式医院预算控制和考评预算控制预算控制 预算控制是按照一定的程序和方法，预算控制是按照一定的程序和方法，预算控制是按照一定的程序和方法，预算控制是按照一定的程序和方法，确保医院及个预算执行部门全面落实和实确保医院及个预算执行部门全面落实和实确保医院及个预算执行部门全面落实和实确保医院及个预算执行部门全面落实和实现全面预算的过程。现全面预算的过程。现全面预算的过程。现全面预算的过程。预算控制特征医院预算控制和考评预算控制预算控制 预算控制是一种目标控制预算控制是一种目标控制预算控制是一种目标控制预算控制是一种目标控制 预算控制是一种价值控制预算控制是一种价值控制预算控制是一种价值控制预算控制是一种价值控制 预算控制是一种制度控制预算控制是一种制度控制预算控制是一种制度控制预算控制是一种制度控制预算控制原则医院预算控制和考评预算控制预算控制 全面性原则全面性原则全面性原则全面性原则 及时性原则及时性原则及时性原则及时性原则 经济性原则经济性原则经济性原则经济性原则 客观性原则客观性原则客观性原则客观性原则 适应性原则适应性原则适应性原则适应性原则 权威性原则权威性原则权威性原则权威性原则预算控制种类医院预算控制和考评预算控制预算控制 按控制方法：授权控制、反馈控制、调按控制方法：授权控制、反馈控制、调按控制方法：授权控制、反馈控制、调按控制方法：授权控制、反馈控制、调整控制、制度控制等。整控制、制度控制等。整控制、制度控制等。整控制、制度控制等。 按控制功能：预防性控制、导向性控制、按控制功能：预防性控制、导向性控制、按控制功能：预防性控制、导向性控制、按控制功能：预防性控制、导向性控制、纠正性控制、补偿性控制等。纠正性控制、补偿性控制等。纠正性控制、补偿性控制等。纠正性控制、补偿性控制等。 按控制时序：事前控制、事中控制、事按控制时序：事前控制、事中控制、事按控制时序：事前控制、事中控制、事按控制时序：事前控制、事中控制、事后控制。后控制。后控制。后控制。 按控制对象：资金控制、销售控制、生按控制对象：资金控制、销售控制、生按控制对象：资金控制、销售控制、生按控制对象：资金控制、销售控制、生产控制、采购控制、投资控制等。产控制、采购控制、投资控制等。产控制、采购控制、投资控制等。产控制、采购控制、投资控制等。预算控制基础医院预算控制和考评预算控制预算控制 组织保证组织保证组织保证组织保证 制度保证制度保证制度保证制度保证 控制目标控制目标控制目标控制目标 会计核算会计核算会计核算会计核算 信息反馈信息反馈信息反馈信息反馈预算控制方式医院预算控制和考评预算控制预算控制 分解预算目标分解预算目标分解预算目标分解预算目标 授权制度授权制度授权制度授权制度 财务控制财务控制财务控制财务控制 调整控制调整控制调整控制调整控制 考评控制考评控制考评控制考评控制 审计控制审计控制审计控制审计控制问题问题改进措施改进措施预算管理预算管理预算细化、刚性、协调、战略预算与运营预预算细化、刚性、协调、战略预算与运营预预算细化、刚性、协调、战略预算与运营预预算细化、刚性、协调、战略预算与运营预算区分算区分算区分算区分变动费用变动费用作业分析与比例控制相结合作业分析与比例控制相结合作业分析与比例控制相结合作业分析与比例控制相结合约束性费用约束性费用增量预算与零基预算结合增量预算与零基预算结合增量预算与零基预算结合增量预算与零基预算结合选择性费用选择性费用作业分析与比例控制结合作业分析与比例控制结合作业分析与比例控制结合作业分析与比例控制结合项目预算项目预算可行性、必要性分析和费用细化可行性、必要性分析和费用细化可行性、必要性分析和费用细化可行性、必要性分析和费用细化个人费用个人费用标准化、强化审批标准化、强化审批标准化、强化审批标准化、强化审批其他其他合理分摊共同费用、资金占用费考核、纳税合理分摊共同费用、资金占用费考核、纳税合理分摊共同费用、资金占用费考核、纳税合理分摊共同费用、资金占用费考核、纳税影响、营销费用投入风险关注和考核影响、营销费用投入风险关注和考核影响、营销费用投入风险关注和考核影响、营销费用投入风险关注和考核医院预算控制和考评预算控制预算控制预算松弛问题分析预算松弛问题分析 “ “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低预算执行者的低估收入、高估成本、低预算执行者的低估收入、高估成本、低预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的断扩大投资规模或稍带其他项目的断扩大投资规模或稍带其他项目的断扩大投资规模或稍带其他项目的“ “ “ “ 钓鱼钓鱼钓鱼钓鱼”行为。行为。行为。行为。 “ “ “ “ 预算松弛预算松弛预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：产生的原因：产生的原因： 1.1.1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.2.2.信息不对称信息不对称信息不对称信息不对称 3.3.3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力医院预算控制和考评预算控制预算控制预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩罚系惩罚系数），多报不奖，超额奖数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 医院预算控制和考评预算控制预算控制下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ 4 6 8 4 0“联合基数确定法联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下的预算自报数及奖罚情况表针对例外情况的特批也必须附加控制措施针对例外情况的特批也必须附加控制措施 明确规定特批项目和情形，尽量要少批明确规定特批项目和情形，尽量要少批特批时需由预算部门提供预算执行情况的说明特批时需由预算部门提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批医院预算控制和考评预算控制预算控制审批权限上级上级主管主管院长院长副院长副院长财务财务处长处长科室科室主任主任联签联签投资活动投资活动购买设备购买设备对外投资等对外投资等融资活动融资活动吸收投资吸收投资借款借款申请拨款申请拨款业务活动业务活动采购材料采购材料费用报销费用报销医院预算控制和考评预算控制预算控制 项目项目内容内容必要性必要性必要性必要性根据内部条件和外部环境变化对预算进行调整。根据内部条件和外部环境变化对预算进行调整。根据内部条件和外部环境变化对预算进行调整。根据内部条件和外部环境变化对预算进行调整。调整形式调整形式调整形式调整形式自动滚动调整；期中调整；授权调整；期后追自动滚动调整；期中调整；授权调整；期后追自动滚动调整；期中调整；授权调整；期后追自动滚动调整；期中调整；授权调整；期后追认；即时调整。认；即时调整。认；即时调整。认；即时调整。调整程序调整程序调整程序调整程序分析、申请、审议、批准分析、申请、审议、批准分析、申请、审议、批准分析、申请、审议、批准调整权限调整权限调整权限调整权限预算调整一般经过预算管理委员会审批，重大预算调整一般经过预算管理委员会审批，重大预算调整一般经过预算管理委员会审批，重大预算调整一般经过预算管理委员会审批，重大调整通过院长办公会审议，报职代会批准。调整通过院长办公会审议，报职代会批准。调整通过院长办公会审议，报职代会批准。调整通过院长办公会审议，报职代会批准。医院预算控制和考评预算控制预算控制控制方法控制方法说说 明明目标控制法目标控制法目标控制法目标控制法以目标费用总额控制成本费用发生以目标费用总额控制成本费用发生以目标费用总额控制成本费用发生以目标费用总额控制成本费用发生预算控制法预算控制法预算控制法预算控制法借助预算指标控制成本费用发生借助预算指标控制成本费用发生借助预算指标控制成本费用发生借助预算指标控制成本费用发生标准法标准法标准法标准法通过定额或费用开支标准控制成本费用。通过定额或费用开支标准控制成本费用。通过定额或费用开支标准控制成本费用。通过定额或费用开支标准控制成本费用。授权审批法授权审批法授权审批法授权审批法按按按按金额大小规定审批权限。成本费用支出数额金额大小规定审批权限。成本费用支出数额金额大小规定审批权限。成本费用支出数额金额大小规定审批权限。成本费用支出数额较大、预算外费用、特殊费用一般经过较高级较大、预算外费用、特殊费用一般经过较高级较大、预算外费用、特殊费用一般经过较高级较大、预算外费用、特殊费用一般经过较高级别领导审批。别领导审批。别领导审批。别领导审批。作业分析法作业分析法作业分析法作业分析法通过对成本费用发生的动因分析其合理性、合通过对成本费用发生的动因分析其合理性、合通过对成本费用发生的动因分析其合理性、合通过对成本费用发生的动因分析其合理性、合规性，控制成本费用水平。规性，控制成本费用水平。规性，控制成本费用水平。规性，控制成本费用水平。竞争对等法竞争对等法竞争对等法竞争对等法通过对竞争对手成本费用水平的分析，考虑本通过对竞争对手成本费用水平的分析，考虑本通过对竞争对手成本费用水平的分析，考虑本通过对竞争对手成本费用水平的分析，考虑本医院财务能力，控制成本费用水平。医院财务能力，控制成本费用水平。医院财务能力，控制成本费用水平。医院财务能力，控制成本费用水平。责任考核法责任考核法责任考核法责任考核法将成本费用预算执行责任落实到部门和人员，将成本费用预算执行责任落实到部门和人员，将成本费用预算执行责任落实到部门和人员，将成本费用预算执行责任落实到部门和人员，并与奖惩挂钩。并与奖惩挂钩。并与奖惩挂钩。并与奖惩挂钩。医院预算控制和考评预算控制预算控制预算分析的含义预算分析的含义预算分析的作用预算分析的作用预算差异的种类预算差异的种类预算分析的方法预算分析的方法预算分析的步骤预算分析的步骤医院预算控制和考评预算分析预算分析 预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算的事前、事中和事后分析。预算的事前、事中和事后分析。预算的事前、事中和事后分析。预算的事前、事中和事后分析。预算分析含义医院预算控制和考评预算预算分析分析 事前分析：是一种预测分析，是指在实施预算活动事前分析：是一种预测分析，是指在实施预算活动事前分析：是一种预测分析，是指在实施预算活动事前分析：是一种预测分析，是指在实施预算活动之前所做出的研究其可行性的分析。如投资方案分析、之前所做出的研究其可行性的分析。如投资方案分析、之前所做出的研究其可行性的分析。如投资方案分析、之前所做出的研究其可行性的分析。如投资方案分析、经营预测分析。经营预测分析。经营预测分析。经营预测分析。事中分析：是一种控制分析，是指在预算执行过程中，事中分析：是一种控制分析，是指在预算执行过程中，事中分析：是一种控制分析，是指在预算执行过程中，事中分析：是一种控制分析，是指在预算执行过程中，对预算执行状况及控制成效所进行的日常性分析。如对预算执行状况及控制成效所进行的日常性分析。如对预算执行状况及控制成效所进行的日常性分析。如对预算执行状况及控制成效所进行的日常性分析。如存货、费用支出的控制分析。存货、费用支出的控制分析。存货、费用支出的控制分析。存货、费用支出的控制分析。事后分析：是一种总结性分析，是指对一定期间内预事后分析：是一种总结性分析，是指对一定期间内预事后分析：是一种总结性分析，是指对一定期间内预事后分析：是一种总结性分析，是指对一定期间内预算执行结果的分析，是对各预算执行部门进行考核的算执行结果的分析，是对各预算执行部门进行考核的算执行结果的分析，是对各预算执行部门进行考核的算执行结果的分析，是对各预算执行部门进行考核的依据。依据。依据。依据。预算分析作用医院预算控制和考评预算预算分析分析 预防作用预防作用预防作用预防作用 控制作用控制作用控制作用控制作用 评价作用评价作用评价作用评价作用 辨析作用辨析作用辨析作用辨析作用 促进作用促进作用促进作用促进作用 预算差异是指预算执行结果与预算标准之间的预算差异是指预算执行结果与预算标准之间的预算差异是指预算执行结果与预算标准之间的预算差异是指预算执行结果与预算标准之间的差额。差额。差额。差额。预算差异种类医院预算控制和考评预算预算分析分析 按照差异产生的原因分类：按照差异产生的原因分类：按照差异产生的原因分类：按照差异产生的原因分类：（1 1 1 1）价格差异）价格差异）价格差异）价格差异（2 2 2 2）数量差异）数量差异）数量差异）数量差异（3 3 3 3）结构差异）结构差异）结构差异）结构差异按差异对预算执行及结果的影响分类：按差异对预算执行及结果的影响分类：按差异对预算执行及结果的影响分类：按差异对预算执行及结果的影响分类：（1 1 1 1）有利差异）有利差异）有利差异）有利差异（2 2 2 2）不利差异）不利差异）不利差异）不利差异按差异产生的性质：按差异产生的性质：按差异产生的性质：按差异产生的性质：（1 1 1 1）主观差异）主观差异）主观差异）主观差异（2 2 2 2）客观差异）客观差异）客观差异）客观差异预算分析方法医院预算控制和考评预算预算分析分析 定量分析方法定量分析方法定量分析方法定量分析方法（1 1 1 1）比较分析法）比较分析法）比较分析法）比较分析法（2 2 2 2）比率分析法：构成比率、效率比率、相关比率）比率分析法：构成比率、效率比率、相关比率）比率分析法：构成比率、效率比率、相关比率）比率分析法：构成比率、效率比率、相关比率（3 3 3 3）因素分析法：连环替代法、差额分析法）因素分析法：连环替代法、差额分析法）因素分析法：连环替代法、差额分析法）因素分析法：连环替代法、差额分析法 定性分析方法定性分析方法定性分析方法定性分析方法（1 1 1 1）观察法）观察法）观察法）观察法（2 2 2 2）经验判断法）经验判断法）经验判断法）经验判断法（3 3 3 3）会议分析法）会议分析法）会议分析法）会议分析法（4 4 4 4）类比分析法）类比分析法）类比分析法）类比分析法预算分析步骤医院预算控制和考评预算预算分析分析 确定分析对象，明确分析目的确定分析对象，明确分析目的确定分析对象，明确分析目的确定分析对象，明确分析目的 收集资料，掌握情况收集资料，掌握情况收集资料，掌握情况收集资料，掌握情况 对比分析，确定差异对比分析，确定差异对比分析，确定差异对比分析，确定差异 分析原因，落实责任分析原因，落实责任分析原因，落实责任分析原因，落实责任 提出措施，改进工作提出措施，改进工作提出措施，改进工作提出措施，改进工作 归纳总结，分析报告归纳总结，分析报告归纳总结，分析报告归纳总结，分析报告 分析报告分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：预算分析报告主要包括：预算分析报告主要包括：预算分析报告主要包括：进度分析进度分析进度分析进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完预算完预算完预算完 成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。划和控制提供指导。划和控制提供指导。划和控制提供指导。业绩分析业绩分析业绩分析业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的根据各部门预算完成情况，通过差异分析的根据各部门预算完成情况，通过差异分析的根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。方法，评价部门业绩，为考核提供依据。方法，评价部门业绩，为考核提供依据。方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议分析建议分析建议分析建议：为各级领导决策提供支持和建议为各级领导决策提供支持和建议为各级领导决策提供支持和建议为各级领导决策提供支持和建议。医院预算控制和考评预算分析预算分析预算分析预算考评的意义预算考评的意义预算考评的意义预算考评的意义预算考评的意义预算考评的意义预算考评的原则预算考评的原则预算考评的原则预算考评的原则预算考评的原则预算考评的原则预算考评的内容预算考评的内容预算考评的内容预算考评的内容预算考评的内容预算考评的内容预算奖惩方案的设计预算奖惩方案的设计预算奖惩方案的设计预算奖惩方案的设计预算奖惩方案的设计预算奖惩方案的设计医院预算控制和考评预算考评预算考评预算考评意义医院预算控制和考评预算预算考评考评 预算考评是全面预算顺利实施的保障预算考评是全面预算顺利实施的保障预算考评是全面预算顺利实施的保障预算考评是全面预算顺利实施的保障 预算考评是增强预算预算考评是增强预算预算考评是增强预算预算考评是增强预算“刚性刚性刚性刚性”的有效措施的有效措施的有效措施的有效措施 预算考评是确保预算目标实现的保证预算考评是确保预算目标实现的保证预算考评是确保预算目标实现的保证预算考评是确保预算目标实现的保证 预算考评时建立预算激励与约束机制的重要内容预算考评时建立预算激励与约束机制的重要内容预算考评时建立预算激励与约束机制的重要内容预算考评时建立预算激励与约束机制的重要内容 预算考评是对医院全面预算管理实施过程和实施预算考评是对医院全面预算管理实施过程和实施预算考评是对医院全面预算管理实施过程和实施预算考评是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算管理中处于承上启下效果的考核和评价，在全面预算管理中处于承上启下效果的考核和评价，在全面预算管理中处于承上启下效果的考核和评价，在全面预算管理中处于承上启下的关键关键环节。的关键关键环节。的关键关键环节。的关键关键环节。预算考评原则医院预算控制和考评预算预算考评考评 目标性原则目标性原则目标性原则目标性原则 可控性原则可控性原则可控性原则可控性原则 分级考评原则分级考评原则分级考评原则分级考评原则 客观公正原则客观公正原则客观公正原则客观公正原则 时效性原则时效性原则时效性原则时效性原则 利益挂钩原则利益挂钩原则利益挂钩原则利益挂钩原则 制度化原则制度化原则制度化原则制度化原则预算考评体系医院预算控制和考评预算预算考评考评 建立预算考评机构建立预算考评机构建立预算考评机构建立预算考评机构 制定预算考评制度制定预算考评制度制定预算考评制度制定预算考评制度 确定预算考评指标确定预算考评指标确定预算考评指标确定预算考评指标 制定预算奖惩方案制定预算奖惩方案制定预算奖惩方案制定预算奖惩方案 预算考评的组织实施预算考评的组织实施预算考评的组织实施预算考评的组织实施 预算考评方案医院预算控制和考评预算预算考评考评 原则原则原则原则（1 1 1 1）目标性原则）目标性原则）目标性原则）目标性原则（2 2 2 2）客观公正原则）客观公正原则）客观公正原则）客观公正原则（3 3 3 3）全面性原则）全面性原则）全面性原则）全面性原则（4 4 4 4）奖惩并存原则）奖惩并存原则）奖惩并存原则）奖惩并存原则 方案设计方案设计方案设计方案设计（1 1 1 1）以预算目标为奖励基数）以预算目标为奖励基数）以预算目标为奖励基数）以预算目标为奖励基数（2 2 2 2）涵盖全局目标和密切相关目标）涵盖全局目标和密切相关目标）涵盖全局目标和密切相关目标）涵盖全局目标和密切相关目标 医院预算控制和考评预算预算考评考评 财务指标财务指标非财务指标非财务指标主要财务指标主要财务指标计算公式计算公式责责任任中中心心成本中心成本中心（行政职（行政职能科室）能科室）成本（费用成本（费用成本（费用成本（费用) )增减额；成增减额；成增减额；成增减额；成本（费用本（费用本（费用本（费用) )升升升升降率降率降率降率成本费用增减额成本费用增减额成本费用增减额成本费用增减额= =实际成本费实际成本费实际成本费实际成本费用预算成本费用额用预算成本费用额用预算成本费用额用预算成本费用额成本费用升降率成本费用升降率成本费用升降率成本费用升降率= =实际成本费实际成本费实际成本费实际成本费用预算成本费用额用预算成本费用额用预算成本费用额用预算成本费用额顾客满意度，顾客满意度，顾客满意度，顾客满意度，差错率医疗差错率医疗差错率医疗差错率医疗事故等事故等事故等事故等. .收益中心收益中心（临床科（临床科室）室）边际盈亏；边际盈亏；边际盈亏；边际盈亏；收支差额收支差额收支差额收支差额边际利润边际利润边际利润边际利润= =业务收入变动成业务收入变动成业务收入变动成业务收入变动成本费用本费用本费用本费用收支差额收支差额收支差额收支差额= =营业收入变动成营业收入变动成营业收入变动成营业收入变动成本费用固定成本费用本费用固定成本费用本费用固定成本费用本费用固定成本费用投资中心投资中心（医院）（医院）投资报酬率；投资报酬率；投资报酬率；投资报酬率；剩余收益剩余收益剩余收益剩余收益投资报酬率投资报酬率投资报酬率投资报酬率= =税后净收益平税后净收益平税后净收益平税后净收益平均投资资产本均投资资产本均投资资产本均投资资产本剩余利益剩余利益剩余利益剩余利益= =净收益资金成本净收益资金成本净收益资金成本净收益资金成本 指标类别指标类别成功指标及关键成功因素成功指标及关键成功因素财务指标财务指标收支结余率、人员经费支出率、管理费用收支结余率、人员经费支出率、管理费用收支结余率、人员经费支出率、管理费用收支结余率、人员经费支出率、管理费用率、百元固定资产收入、百元收入材料消率、百元固定资产收入、百元收入材料消率、百元固定资产收入、百元收入材料消率、百元固定资产收入、百元收入材料消耗、资金周转、偿债能力、增长能力耗、资金周转、偿债能力、增长能力耗、资金周转、偿债能力、增长能力耗、资金周转、偿债能力、增长能力社会指标社会指标病人满意度、平均门诊人次费用、平均门病人满意度、平均门诊人次费用、平均门病人满意度、平均门诊人次费用、平均门病人满意度、平均门诊人次费用、平均门诊人次药品费用、每住院床日费用等。诊人次药品费用、每住院床日费用等。诊人次药品费用、每住院床日费用等。诊人次药品费用、每住院床日费用等。质量指标质量指标诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、感染率等感染率等感染率等感染率等创新指标创新指标科研投入、新技术应用、科研成果等科研投入、新技术应用、科研成果等科研投入、新技术应用、科研成果等科研投入、新技术应用、科研成果等医院预算控制和考评预算预算考评考评 运运 用用说说 明明调整工资调整工资年度或定期加薪及减薪年度或定期加薪及减薪年度或定期加薪及减薪年度或定期加薪及减薪奖金分配奖金分配经常性奖励和一次性奖励经常性奖励和一次性奖励经常性奖励和一次性奖励经常性奖励和一次性奖励晋升晋升根据连续考核结果晋升职务根据连续考核结果晋升职务根据连续考核结果晋升职务根据连续考核结果晋升职务换岗换岗调换最适合的岗位工作调换最适合的岗位工作调换最适合的岗位工作调换最适合的岗位工作培训指导培训指导确定绩效增长的主要问题，有针对性确定绩效增长的主要问题，有针对性确定绩效增长的主要问题，有针对性确定绩效增长的主要问题，有针对性的培训和指导的培训和指导的培训和指导的培训和指导淘汰淘汰对于累积考核不合格的员工，经换岗对于累积考核不合格的员工，经换岗对于累积考核不合格的员工，经换岗对于累积考核不合格的员工，经换岗和培训指导无效，予以淘汰和培训指导无效，予以淘汰和培训指导无效，予以淘汰和培训指导无效，予以淘汰职业生涯规划职业生涯规划指导员工制定个人发展计划指导员工制定个人发展计划指导员工制定个人发展计划指导员工制定个人发展计划医院预算控制和考评预算预算考评考评国外医院预算管理介绍国外医院预算管理介绍 美国医院的管理者十分重视全面预算管理，且讲美国医院的管理者十分重视全面预算管理，且讲美国医院的管理者十分重视全面预算管理，且讲美国医院的管理者十分重视全面预算管理，且讲究实效，他们认为编制预算的过程是医院规划事业发究实效，他们认为编制预算的过程是医院规划事业发究实效，他们认为编制预算的过程是医院规划事业发究实效，他们认为编制预算的过程是医院规划事业发展的过程，是调整资源配置的过程。美国医院的预算展的过程，是调整资源配置的过程。美国医院的预算展的过程，是调整资源配置的过程。美国医院的预算展的过程，是调整资源配置的过程。美国医院的预算要求数据十分准确，且对每一个具体项目都有明确的要求数据十分准确，且对每一个具体项目都有明确的要求数据十分准确，且对每一个具体项目都有明确的要求数据十分准确，且对每一个具体项目都有明确的预算，具有较强的可操作性。各医院的预算必须经医预算，具有较强的可操作性。各医院的预算必须经医预算，具有较强的可操作性。各医院的预算必须经医预算，具有较强的可操作性。各医院的预算必须经医院董事会和公司（集团）董事会的批准才能执行。院董事会和公司（集团）董事会的批准才能执行。院董事会和公司（集团）董事会的批准才能执行。院董事会和公司（集团）董事会的批准才能执行。 美国医院的收费只能按照病种和就诊、住院人次数美国医院的收费只能按照病种和就诊、住院人次数美国医院的收费只能按照病种和就诊、住院人次数美国医院的收费只能按照病种和就诊、住院人次数计算收费金额，向保险公司或政府结算，与医院的实际计算收费金额，向保险公司或政府结算，与医院的实际计算收费金额，向保险公司或政府结算，与医院的实际计算收费金额，向保险公司或政府结算，与医院的实际成本、实际服务项目、提供的医疗费账单无关。因此，成本、实际服务项目、提供的医疗费账单无关。因此，成本、实际服务项目、提供的医疗费账单无关。因此，成本、实际服务项目、提供的医疗费账单无关。因此，医院十分重视对医疗费成本的控制，在保证医疗需要的医院十分重视对医疗费成本的控制，在保证医疗需要的医院十分重视对医疗费成本的控制，在保证医疗需要的医院十分重视对医疗费成本的控制，在保证医疗需要的前提下，能不做的检查决不会做，能用便宜的药品，决前提下，能不做的检查决不会做，能用便宜的药品，决前提下，能不做的检查决不会做，能用便宜的药品，决前提下，能不做的检查决不会做，能用便宜的药品，决不用贵重药品。美国医院的药品费只占医药费的不用贵重药品。美国医院的药品费只占医药费的不用贵重药品。美国医院的药品费只占医药费的不用贵重药品。美国医院的药品费只占医药费的1010101020202020即是明证。这种付费方法减少了国家卫生资源的浪即是明证。这种付费方法减少了国家卫生资源的浪即是明证。这种付费方法减少了国家卫生资源的浪即是明证。这种付费方法减少了国家卫生资源的浪费和个人在健康保健方面的支出。费和个人在健康保健方面的支出。费和个人在健康保健方面的支出。费和个人在健康保健方面的支出。国外医院预算管理介绍国外医院预算管理介绍 美国医院十分重视对重大（重要）开支项目的美国医院十分重视对重大（重要）开支项目的美国医院十分重视对重大（重要）开支项目的美国医院十分重视对重大（重要）开支项目的控制。在美国医院，工薪支出占经营成本的控制。在美国医院，工薪支出占经营成本的控制。在美国医院，工薪支出占经营成本的控制。在美国医院，工薪支出占经营成本的40405050，因此节约支出主要靠精减人员、节约工薪支，因此节约支出主要靠精减人员、节约工薪支，因此节约支出主要靠精减人员、节约工薪支，因此节约支出主要靠精减人员、节约工薪支出来实现。当医院的工作量减少时，就会减少开放出来实现。当医院的工作量减少时，就会减少开放出来实现。当医院的工作量减少时，就会减少开放出来实现。当医院的工作量减少时，就会减少开放床位数，压缩工作人员的工作时间，减少临时工作床位数，压缩工作人员的工作时间，减少临时工作床位数，压缩工作人员的工作时间，减少临时工作床位数，压缩工作人员的工作时间，减少临时工作人员，并让空闲人员休假，尽可能节约开支。人员，并让空闲人员休假，尽可能节约开支。人员，并让空闲人员休假，尽可能节约开支。人员，并让空闲人员休假，尽可能节约开支。国外医院预算管理介绍国外医院预算管理介绍美国医院实行材料物资集中采购供应，是控制成本、美国医院实行材料物资集中采购供应，是控制成本、减少资金占用的另一有效途径。医院所需的材料物资由减少资金占用的另一有效途径。医院所需的材料物资由集团医院或集团医院的区域中心集中采购供应，每天各集团医院或集团医院的区域中心集中采购供应，每天各医院将第二天需用的材料数通过计算机网络通知采购中医院将第二天需用的材料数通过计算机网络通知采购中心，采购中心就会送货上门。这种做法一可以批量采购，心，采购中心就会送货上门。这种做法一可以批量采购，价格较优惠；二可以减少资金占用，节约采购成本；三价格较优惠；二可以减少资金占用，节约采购成本；三可以避免浪费；四可以减少对房屋的占用，减少库房管可以避免浪费；四可以减少对房屋的占用，减少库房管理人员和管理成本。理人员和管理成本。国外医院预算管理介绍国外医院预算管理介绍