企业生产计划的制定企业生产计划的制定2009年年3月月29日日主要内容一、什么是计划二、为什么制定计划三、计划的类型四、计划管理五、生产计划管理六、制定企业年度生产计划的方法七、优化生产计划八、如何应对计划赶不上变化一、什么是计划1.定义2.内容3.表现形式人：现场的所有人计划样本*公司五年计划五年目标：.2009年目标是2010年目标是2011年目标是2012年目标是2013年目标是战略规划.二、为什么制定计划1. 设立目标：告诉员工怎么做、做什么，协调员工行为2. 建立实施规划：监督控制，保障目标的实现(钟表的案例） 战略计划与战术计划（目标与措施）样本战略计划与战术计划（目标与措施）样本.doc计划可以协调行动，减少重复和浪费 1.按计划的层次分：按计划的层次分： 战略层计划战略层计划 战术层计划战术层计划 作业层计划作业层计划三、计划的类型战略层战略层战战 术术 层层作作 业业 层层*公司公司XX年年XX月生产作业计划月生产作业计划_X版版.xls战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期长（长（5年）年）中（一年）中（一年）短（月，旬，周）短（月，旬，周）计划的时间单计划的时间单位位粗（年）粗（年）中（月，季）中（月，季）细（工作日，班细（工作日，班次，小时）次，小时）空间范围空间范围企业，公司企业，公司工厂工厂车间，工段车间，工段详细程度详细程度高度综合高度综合综合综合详细详细不确定性不确定性高高中中低低管理层次管理层次企业高层领导企业高层领导中层，部门领导中层，部门领导 地层，车间领导地层，车间领导特点特点涉及资源获取涉及资源获取资源利用资源利用日常活动处理日常活动处理表表1不同层次计划的特点不同层次计划的特点生产作业计划生产机型生产机型计划数量备注备注六六日日一一二二三三四四五五1 12 23 34 45 56 67 7M1M1B13000黑色35001500C9000精钢银15001500D10280黑色1500A6900黑色生产线生产线E1000黑色K8500灵韵银小计小计4868000035001500150015001500M2M2H10200银色10001000L20400黑色F200新品200小计小计30800000000100012002.按计划的职能分3. 生产计划的层次生产计划的层次 生产计划生产计划是企业各职能计划中最基本的计是企业各职能计划中最基本的计划，又包括三个层次划，又包括三个层次三、计划的类型厂级厂级 生产计划生产计划产品级生产计划产品级生产计划车间级生产计划车间级生产计划零件级生产计划零件级生产计划班组级生产计划班组级生产计划工序级生产计划工序级生产计划生产计划生产计划三个层次三个层次比较范围比较范围表表表表2 2 生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征四、计划管理计划管理： 按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。 计划管理是一个P-D-C-A循环过程，包括四个阶段： 编制计划 (Plan)、 执行计划(Do) 、检查计划完成情况(Check) 、拟订改进措施(Act)。P-D-C-A循环图编制计划执行计划检查计划完成情况调整改进计划（一）生产计划（一）生产计划生产计划是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。输入输入：生产量(订单)现有资源现有资源：生产能力、库存等（衡量计划的可行性）调配对象调配对象：产品品种、数量、质量和生产进度目标目标：完成生产量要求，实现成本最低，利润最高五、生产计划管理五、生产计划管理（二）输入（二）输入（生产量的确定） 1.备货型生产备货型生产：以产定销。 根据公司战略发展目标和现有库存产量确定生产量。 2.订单式生产订单式生产：以销定产。订单包括： 合同残、大合同、长期合同、预报未出合同 3.订单订单+预测式生产预测式生产：按订单生产，另外根据历史数据分析、类别分析、季节、经济分析预测某时期的销量，提前备货。五、生产计划管理（三）现有资源（三）现有资源：生产能力 在当前生产条件下，所能生产某种产品的在当前生产条件下，所能生产某种产品的最大数量最大数量目的：衡量计划的可行性衡量原则：比较生产能力和计划目标下一步：衡量方法调配对象时考虑的因素五、生产计划管理 -生产能力生产能力1.1.生产能力的种类生产能力的种类设计能力设计能力查定能力查定能力现实能力现实能力 （1 1）设计能力：是指工业企业基本）设计能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。扩建后应该达到的最大年产量。（2 2）查定能力）查定能力 是指企业生产了一段时是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。大生产能力。五、生产计划管理五、生产计划管理 -生产能力生产能力（3 3）现实能力）现实能力 是指企业在年度内依据是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。的、组织的措施的效果来确定的。五、生产计划管理五、生产计划管理 -生产能力生产能力五、生产计划管理五、生产计划管理 -生产能力生产能力2.2.影响生产能力的因素影响生产能力的因素 （1 1）生产中的固定资产的数量）生产中的固定资产的数量 指企业在查定时期内所拥有的全部能指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产够用于生产的机器设备、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。用建筑物面积的数量。如：如： 正在运转的设备；正在运转的设备； 正在检修、安装或准备检修、准备安装的设备；正在检修、安装或准备检修、准备安装的设备； 因暂时因暂时没有任务或其它不正常原因而停用的设备。没有任务或其它不正常原因而停用的设备。五、生产计划管理五、生产计划管理 生产能力生产能力 （2 2）固定资产的有效工作时间）固定资产的有效工作时间 是指按照企是指按照企业现行工作制度行工作制度计算的算的机器机器设备的全部有效工作的全部有效工作时间和生和生产面面积的全部利用的全部利用时间。 制度工作时间制度工作时间 有效工作时间有效工作时间 加加强强设备维护保养，延保养，延长设备寿命，寿命，缩短短设备修修理理时间，是增加，是增加设备有效工作有效工作时间总数的重要数的重要办法。法。 2.2.生产能力的影响因素生产能力的影响因素F0-设备全年制度工作日数；H-每日制度工作小时数（即工作日长度）； 0-设备制度工作时间的计划利用系数； （3 3）固定资产的生产效率：）固定资产的生产效率： 固定固定资产生生产率定率定额 它包括机器设备的生产和生产面积的生产效率。设备的生产效率有两种表示方式：一种是单台设备在单位时间内的产量定额P P ；另一种是单台设备制造单位产品的时间消耗定额T T （台时定额），二者互为倒数关系。固定固定资产生生产率定率定额是计算生产的最基本因素。固定资产的生产效率是一个综合性因素，为正确确定固定资产的生产效率，不能单纯依靠数字计算，还须对这些因素进行客观分析。 五、生产计划管理五、生产计划管理 -生产能力生产能力3. 3. 生产能力的核定步骤生产能力的核定步骤 （1 1） 确定企业的经营方向确定企业的经营方向和生和生产纲领 （2 2） 组织和收集资料组织和收集资料 （3 3） 计算核定计算核定 （1 1）设备和设备组的生产能力）设备和设备组的生产能力 （2 2）生产线和工段的生产能力）生产线和工段的生产能力 （3 3）车间的生产能力）车间的生产能力 （4 4）企业的生产能力）企业的生产能力 返回返回（三）现有资源（三）现有资源：生产能力衡量方法衡量方法：产量平衡：工时平衡产量平衡：工时平衡 产量平衡：产量平衡：计算出现实生产能力，与计划产量比较。计算出现实生产能力，与计划产量比较。 工时平衡：工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较。工作小时数进行比较。 能力与计划目标的调整能力与计划目标的调整能力与计划目标的调整能力与计划目标的调整当负荷当负荷生生产产能能力力时时，应应采采取取措措施施：扩扩大大生生产产能能力力、加加班班加加点点、转转包、调整任务。包、调整任务。调整能力和负荷使其差额尽可能小。调整能力和负荷使其差额尽可能小。返回返回3.调配对象时考虑的因素调配对象时考虑的因素机：生产所用的设备、工具等料：半成品、配件、原料等法：生产规章制度环：环境人：现场的所有人4.生产计划排程遵循的原则 1.交货期先后原则交货期先后原则 交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2.客户分类原则客户分类原则客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3.产能平衡原则产能平衡原则各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4.工艺流程原则工艺流程原则工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 五、生产计划管理五、生产计划管理 5. 生产计划的编制步骤生产计划的编制步骤确定目标：确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化；产值、产量、质量、交货期等尽量具体化；评评估估当当前前条条件件：生生产产能能力力、设设备备设设施施、劳劳动动力力、生生产产率率、内内部部政政策策（聘聘用用与与解解聘聘、加加班班、兼兼职职、转转包包等等）、成成本本等等弄弄清清现状与目标的差距。现状与目标的差距。预预测测可可能能的的变变化化：未未来来需需求求（订订单单）的的变变化化、及及可可能能影影响生产量的人员、设备、政策变化等。响生产量的人员、设备、政策变化等。确定计划方案：确定计划方案：拟订多个可行方案从中选取一个拟订多个可行方案从中选取一个执行计划、评估计划、调整计划执行计划、评估计划、调整计划六、制定企业年度生产计划的方法按生产方式分（一）备货型企业备货型企业：库存 1.大量大批生产企业 2.成批生产企业（二）订货型企业订货型企业：订单生产 3.小批量生产企业（三）订单加预测订单加预测六、企业年度生产计划的制定备货型企业备货型企业(Make-to-Stock, MTS) (Make-to-Stock, MTS) 编制年度生产计划的编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。核心内容是确定品种和产量。（一）品种的确定：（一）品种的确定： 收入利润顺序法、波士顿矩阵法收入利润顺序法、波士顿矩阵法 1.1.收入利润顺序法收入利润顺序法 （1 1） 确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表入和利润顺序表产品代号产品代号A AB BC CD DE EF FG GH H销售收入销售收入1 12 23 34 45 56 67 78 8利润利润2 23 31 16 65 58 87 74 4 （2 2）绘制收入、利润图）绘制收入、利润图 （1 1）处在左下角的产品应该生产；）处在左下角的产品应该生产； （2 2）处在右上角的产品需作进一）处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）步分析；（考虑产品寿命周期） （3 3）对角线上的产品，属于正常）对角线上的产品，属于正常产品；产品； （4 4）对角线下方的产品，利润比）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量；正常的高，考虑增加销量； （5 5）对角线上方的产品，利润比）对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。正常的少，需考虑售价和成本。 F G D E H B A C 1 2 3 4 5 6 7 8 收入顺序收入顺序8 7 6 5 4 3 2 1利利润润顺顺序序六、企业年度生产计划的制定低低低低 高高高高高高高高 低低低低2. 2. 波士顿矩阵法波士顿矩阵法六、企业年度生产计划的制定 波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BostonBoston）是是19701970年美国波士顿年美国波士顿咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种产品咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种产品的的销售增长率销售增长率和和相对市场占有率相对市场占有率将企业的产品分为四将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。位置来采取相应的策略。六、企业年度生产计划的制定1.01.0销售量增长率销售量增长率相对市场占有率相对市场占有率10%10%高高低低高高低低0象限：象限： 双低，双低， “瘦狗区瘦狗区”，果断放弃，果断放弃象限：象限：“金牛区金牛区”，保持，保持现有的规模，争取更多的利现有的规模，争取更多的利润润象限：象限：“问题区问题区”，进行投资决策进行投资决策象限：双高，象限：双高，“明星明星区区”，重点投资产品，重点投资产品六、企业年度生产计划的制定（二）（二） 产量的确定产量的确定（1）盈亏平衡）盈亏平衡(CVP)分析法分析法（2）产品生命周期法）产品生命周期法（3）线性规划法）线性规划法（1）盈亏平衡）盈亏平衡(CVP)分析法分析法概念：找出收入概念：找出收入=成本时产品的产量，拿各个待成本时产品的产量，拿各个待选方案的产量与这个临界产量作比较，从而剔选方案的产量与这个临界产量作比较，从而剔除亏损的方案，除亏损的方案，分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和选择方案。基本原理基本原理基本原理基本原理利润=收入-成本=单价*销量-成本 当利润=0时，销量=X盈亏平衡点所以，企业要想盈利，只能选择产量 X盈亏平衡点 例例1：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。 若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。 变动成本固定成本概念随产量变化成正比变化的成本，如：原材料费，燃料动力费，计件工资，按产量计提的固定资产折旧费在一定时间，一定产销量（规模）范围，不随产量变动而变动的（相对固定）成本费用。如计时工资，按年限计提的固定资产折旧费用，车间经费，企业管理费中与产量无关的部分符号FV费用产销量Q费用F产销量成本成本=固定成本固定成本+变动成本变动成本计算公式计算公式成本总额成本总额C=固定成本固定成本F+变动成本变动成本V*Q销售收入总额销售收入总额S=销售单价销售单价P*销售量销售量Q利润利润M=收入收入S成本成本C=价格价格P*销量销量Q固定成本固定成本F单位变动成本单位变动成本V*销量销量Q盈亏平衡点产销量盈亏平衡点产销量盈利目标为盈利目标为 时的产销量时的产销量 S.C.M 亏亏亏亏 损损损损 区区区区 盈盈盈盈 利利利利区区区区M例例1：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。 解：（2）产品生命周期预测法1.简介：考察产品在一定期间内的销售水平（销售额、销售量或其他合成比率），来判别产品生命周期所处的阶段，如初始期、成长期、成熟期、衰退期，进而确定产品未来的产量。2.图示理论上一般认为产品生命周期线如系列1、2，但事实上根据对市场数据的分析，发现很多企业产品的生命周期线如系列3，即产品增长很快，退市很快。适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合 理利用一般步骤：提出问题建立数学模型求解数学模型 当决策仅有两个变量时，可用图解求解 当决策有三个变量时，可用单纯形法求解例4 某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：（3） 线性规划法线性规划法甲乙现有资源钢材消耗定额（公斤/台）24600公斤台时消耗定额（小时/台）31400小时配件（件/台）20250件利润（元）6030求在现有资源条件下生产多少甲产品、多少乙产品才能实现利润最大？ 确定目标函数及约束条件建立数学模型目标函数： 将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线 最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP解解： 设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润约束条件：05050100100150150200250300350200250300350400x1x2A(0,150)B(100,100)C(125,25)D(125,0)(4)六、企业六、企业年度生产计划年度生产计划的制定的制定 不同生产类型产品出产计划的编制方法不同生产类型产品出产计划的编制方法 1.1.大大量量大大批批生生产产企企业业: :品种少，量大，重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。有三种方式分配各季各月的产量有三种方式分配各季各月的产量 （1 1）均匀分配方式。）均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。 （2 2）均均匀匀递递增增分分配配方方式式。将全年计划产量按劳动生产率每季（或每月）平均增长率，分配到各月生产。适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况。 （3 3）抛抛物物线线递递增增分分配配方方式式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。 计划期 （分月）123456789101112平平平平均均均均日日日日产产产产量量量量 平均分配平均分配平均分配平均分配 分期递增分期递增分期递增分期递增小幅度连续增长小幅度连续增长小幅度连续增长小幅度连续增长 抛物线递增抛物线递增抛物线递增抛物线递增生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图2.2.成成批批生生产产企企业业：由于品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有： (1）对于订有合同的产品对于订有合同的产品。按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。（2）对对于于产产量量大大，季季节节性性需需求求变变动动小小的的产产品品。可按“细水长流”方式安排。（3）对对于于产产量量小小的的产产品品。要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。（4）同同一一系系列列不不同同规规格格的的产产品品。当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。 不同生产类型产品出产计划的编制方法不同生产类型产品出产计划的编制方法六、六、企业年度生产计划的制定订货型生产订货型生产(Make-to-Order, MTO)(Make-to-Order, MTO)就是按用就是按用户的订单来组织生产规格、质量、价格、交户的订单来组织生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。货期不同的专用产品。 单件小批生产是典型的订货型生产。单件小批生产是典型的订货型生产。对于订货型生产，首先要进行是否接受订货决策对于订货型生产，首先要进行是否接受订货决策（一）接受订货决策（一）接受订货决策当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。决策考虑因素：1.企业所能生产的产品品种，2.现已接受任务的工作量，3.生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，4.交货期要求，5.价格是否能接受等。其决策过程可用图3描述。 订单处理比较价格报价系统PcP比较交货期交货期设置系统DcD产品生产计划接受订货PminPcmaxDminDcmaxNYNY拒绝协商YYNN订单Y图3订货决策过程 Pc订货一般价格Pcmax最高可接受价格Pmin最低可接受价格Dc 正常交货时间Dcmax最迟交货时间Dmin赶工最早交货时间需方供方供方对订单的处理P订货报价D订货交货期( (二）订货型生产品种、价格、交货期的确定二）订货型生产品种、价格、交货期的确定1.1. 品种的确定品种的确定 （0 01 1型整数规划）型整数规划） 例例 已接到已接到A A、B B、C C三种订货，其加工时间和可获利润如三种订货，其加工时间和可获利润如表，能力工时为表，能力工时为4040单位，应接受哪种产品比较有利？单位，应接受哪种产品比较有利？产品产品 A B C加工时间加工时间利利 润润 12 8 25 10 13 25决策变量决策变量1 1，生产该产品；，生产该产品；决策变量决策变量0 0，不生产该产，不生产该产品，品，MaxZ=10Xa+13Xb+25Xc条件：条件：12Xa+8Xb+25Xc40Xa,Xb,Xa,Xb,XcXc=0=0或或1 1启发式算法启发式算法：按（利润：按（利润/加加工时间）的大小生产工时间）的大小生产A: 10/12=0.83 B:13/8=1.63C: 25/25=1( (二）订货型生产品种、价格、交货期的确定二）订货型生产品种、价格、交货期的确定2. 价格的确定价格的确定 （1 1） 成本导向法成本导向法 (P=C+M)(P=C+M) 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润和应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。利润和应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。成本可以是机会成本，也可以是标准成本。成本可以是机会成本，也可以是标准成本。 （2 2） 市场导向法市场导向法(C=P-M)(C=P-M) 按市场行情定价，然后再推算出成本应控制的按市场行情定价，然后再推算出成本应控制的范围的一种方法。范围的一种方法。( (二）订货型生产品种、价格、交货期的确定二）订货型生产品种、价格、交货期的确定 3.3.交货期的确定交货期的确定 交货期对于订货型企业十分重要。交货期对于订货型企业十分重要。企必须按时生产，按时投产。业要做企必须按时生产，按时投产。业要做到按期交货，到按期交货，交货期交货期= =订货期订货期+ +完工期完工期 已已知知某某工工厂厂可可以以生生产产、两两种种产产品品，两两种种产产品品都都畅畅销销。生生产产每每种种产产品品的的单单位位消消耗耗和单位利润为和单位利润为: 利润（元包）利润（元包） 劳动力劳动力 原料原料（千克）（千克） 电力电力 300 1 3 1 400 1 7 5 该厂有劳动力人，可供原料吨，该厂有劳动力人，可供原料吨，可供电力度。要使总利润最高可供电力度。要使总利润最高这两种产品各应生产多少？这两种产品各应生产多少？作业：作业：七、优化生产计划优化目标的设立优化资源分配方式八、如何应对计划赶不上变化1.1.常用计划编制方法：常用计划编制方法：滚动式计划法滚动式计划法 （1 1）滚动计划的特点）滚动计划的特点 整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。后几个阶段为预定计划。 执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。许调整。 经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。八、如何应对计划赶不上变化（2 2）滚动期和计划期）滚动期和计划期 滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。于执行计划的计划期限。 计划期：滚动计划所包括的时间长度。计划期：滚动计划所包括的时间长度。 例如：例如：*公司公司3 3个月滚动计划个月滚动计划.xls - .xls - 、四、四个月滚动计划个月滚动计划 八、如何应对计划赶不上变化 年度生产计划年度生产计划 季季滚滚动动计划完成情况计划完成情况实际与计划差异实际与计划差异 计划修正因素计划修正因素差异分差异分析结果析结果市场变市场变化结果化结果年度动年度动向预测向预测 新的年度计划新的年度计划下一年下一年 计划期：一年计划期：一年滚动期：一季滚动期：一季八、如何应对计划赶不上变化（3 3）滚动计划的优点）滚动计划的优点l 根据变化的环境及时调整修正计划根据变化的环境及时调整修正计划l 使各阶段计划与中长期计划、年度计划紧使各阶段计划与中长期计划、年度计划紧紧衔接起来。提高了计划的连续性。紧衔接起来。提高了计划的连续性。八、如何应对计划赶不上变化2.快速响应机制快速响应机制每天晨会、晚会：及时调整加强部门间的沟通协调：尽早了解变化突发事件响应机制（临时加单）：加班、代工、借人、库存设备故障十分钟以上上报部长库存员工责任意识教育作业作业:1.什么是计划2.计划管理的四个阶段？3.制定生产计划的目标？4.如何进行生产能力与生产计划目标的调整5.如何应对计划赶不上变化？作业作业:6.某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：甲乙现有资源钢材消耗定额（公斤/台）24600公斤台时消耗定额（小时/台）31400小时配件（件/台）20250件利润（元）6030求在现有资源条件下生产多少甲产品、多少乙产品才能实现利润最大？作业作业:7.某企业固定投资5000万购进德国最先进的设备，预计投产后每天生产汽车5000辆。投产一年后工艺部核算最大产能每天可达到4900辆。设备全负荷运转，一年来达到的每天最大产量是4895辆。问该公司的设计产能、查定产能、现实产能分别是多少？8.某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。