现代企业管理现代企业管理Why: 为什么学习这们课程？ Who: 谁来学习？谁来学习？Way: 学习的方法？学习的方法？ How: 如何学习这门课程？如何学习这门课程？企业管理课程的企业管理课程的4W1HWhat: 学习什么？学习什么？第一章现代企业管理概述第一章现代企业管理概述1第一节第一节 企业概述企业概述2第二第二节节 管理与企管理与企业业管理管理3第三节第三节 企业管理基本原理企业管理基本原理4第四节第四节 企业管理思想的形成与演变企业管理思想的形成与演变CONTENT 一、企业的定义一、企业的定义 企业一般是指从事生产、流通、服务等经济企业一般是指从事生产、流通、服务等经济活动，通过产品或劳务交换去满足社会需要活动，通过产品或劳务交换去满足社会需要从而取得盈利，实行独立核算，进行自主经从而取得盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏、自担风险的依法设立的经济营、自负盈亏、自担风险的依法设立的经济组织。它是国民经济的基本单位组织。它是国民经济的基本单位。第一节第一节 企业概述企业概述二二、企业的特征企业的特征1 1、企业是一个经济组织。、企业是一个经济组织。2 2、企业是一个社会组织。、企业是一个社会组织。3 3、企业是一个独立的商品生产经营者。、企业是一个独立的商品生产经营者。三、企业的产生和发展三、企业的产生和发展男狩猎、女采集男狩猎、女采集男耕女织男耕女织出现了剩余产品出现了剩余产品交换的产生交换的产生形成市场形成市场市场促进交易的发展及专业化发展市场促进交易的发展及专业化发展为降低交易费用和生产成本，实现资源的聚集和利为降低交易费用和生产成本，实现资源的聚集和利用，逐渐产生了企业用，逐渐产生了企业古典企业古典企业独资经营独资经营 合伙出资经营合伙出资经营 现代企业现代企业有限责任公司有限责任公司 股份有限公司股份有限公司初始的分工及专业化是企业产生的前提分工：是指生产过程中的劳动分工，即不同的劳分工：是指生产过程中的劳动分工，即不同的劳动分别从事不同的工作。动分别从事不同的工作。专业化：某种生产要素在一些分散的生产专业化：某种生产要素在一些分散的生产片断片断上的相对集中。上的相对集中。分工分工 （相对分散）（相对分散） 专业化专业化 （相对集中）。（相对集中）。四、企业类型的主要划分方法四、企业类型的主要划分方法（一）按不同的企业制度划分（一）按不同的企业制度划分 1、个人业主制企业、个人业主制企业 2、合伙制企业、合伙制企业 3、公司制企业、公司制企业（三）按企业规模划分（三）按企业规模划分1、大型企业（年销售额和资产总额在、大型企业（年销售额和资产总额在5亿元以上）亿元以上）2、中型企业、中型企业 （年销售额和资产总额大于（年销售额和资产总额大于5000万小于万小于5亿元）亿元） 3、小型企业、小型企业 （年销售额和资产总额在（年销售额和资产总额在5000万元以下）万元以下）（二）按所属产业的位置划分（二）按所属产业的位置划分1、农业企业、农业企业 种植种植 饲养饲养 采集采集 林木林木 放牧放牧 渔猎渔猎2、工业企业（制造业）、工业企业（制造业） 采掘采掘 加工加工 煤炭煤炭 石油开采石油开采 钢铁钢铁 制药企业等制药企业等3、服务业、服务业 交通运输交通运输 商品流通商品流通 邮电通讯邮电通讯 金融保险金融保险 餐饮服务等餐饮服务等（四）按财产所有制性质划分（四）按财产所有制性质划分 1、国有企业、国有企业 2、集体企业、集体企业 3、私营企业、私营企业 4、混合所有制企业、混合所有制企业（五）按占用资源的集约度划分（五）按占用资源的集约度划分 1、劳动密集型企业、劳动密集型企业 2、资金密集型企业、资金密集型企业 3、技术密集型企业、技术密集型企业 4、知识密集型企业、知识密集型企业第二节第二节 管理与企业管理管理与企业管理什么是管理？什么是管理？一、管理的定义一、管理的定义 管理是指对一个组织所拥有的资源（人力、管理是指对一个组织所拥有的资源（人力、物力、财力和信息）进行有效的计划、组织、领物力、财力和信息）进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。 德鲁克对管理的定义德鲁克对管理的定义德鲁克说：德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定这就是德鲁克对管理的定义。义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。贡献。 二、企业管理的一般特征二、企业管理的一般特征1、企业管理是一种文化现象和社会现象、企业管理是一种文化现象和社会现象2、企业管理的主体是管理者、企业管理的主体是管理者3、现代企业管理追求多目标的经营管理，倡导自由、现代企业管理追求多目标的经营管理，倡导自由4、式经营管理的动态管理、式经营管理的动态管理5、管理的核心是处理好人际关系、管理的核心是处理好人际关系 什么是管理者？三、管理者的任务和技能三、管理者的任务和技能（一）管理者的含义（一）管理者的含义 管理者是指通过协调其他人的活动达到与别人管理者是指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。他们做出决一起或者通过别人实现组织目标的人。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。 德鲁克：管理者的定义德鲁克：管理者的定义 德鲁克认为：德鲁克认为：“在一个现代的组织中，如果一位在一个现代的组织中，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经做出贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及其达成的成果，那么他就是一位管理者。营能力及其达成的成果，那么他就是一位管理者。”德鲁克认为，仅将管理者定义为德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作对他人的工作负有责任的人负有责任的人”是不够的，管理者应该是是不够的，管理者应该是“对企对企业的绩效负有责任的人业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源。这里所谓的绩效，就是合理使用资源。管理者两项核心要务：建立团队管理者两项核心要务：建立团队/ /权衡利益权衡利益（二）管理者的任务（二）管理者的任务1、人际关系方面v挂名首脑角色挂名首脑角色v领导者角色领导者角色v联络者角色联络者角色2、信息传递方面信息传递方面v监控者角色监控者角色v信息传播者角色信息传播者角色v发言人角色发言人角色3、决策方面决策方面v企业家角色企业家角色v危机处理者角色危机处理者角色v资源分配者角色资源分配者角色v谈判者角色谈判者角色1.技术技能技术技能。2.人文技能，或称人际关系技能，亦称人事技能。人文技能，或称人际关系技能，亦称人事技能。3.构想技能，亦称思想技能或观念技能构想技能，亦称思想技能或观念技能。4.设计技能，是指采取对组织有利的方法解决问题设计技能，是指采取对组织有利的方法解决问题的能力的能力。5.诊断技能诊断技能。6.分析问题分析问题。（三）管理者的技能（三）管理者的技能第三节第三节 企业管理基本原理企业管理基本原理一、一、系统原理系统原理（一）（一）系统的概念和特点系统的概念和特点目的性目的性整体性。整体性。层次性。层次性。独立性。独立性。开放性。开放性。交换性。交换性。相互依存性。相互依存性。控制性。控制性。（二）（二）企业管理系统的特点企业管理系统的特点企业管理系统具有统一的生产经营目标，就是生产企业管理系统具有统一的生产经营目标，就是生产适应市场需求的产品，提高经济效益。适应市场需求的产品，提高经济效益。企业管理系统的总体具有可分性企业管理系统的总体具有可分性。企业管理系统的建立要有层次性企业管理系统的建立要有层次性。企业管理系统必须具有相对的独立性企业管理系统必须具有相对的独立性。二、二、分工原理分工原理分工原理产生于系统原理之前，但其基本思想却是在分工原理产生于系统原理之前，但其基本思想却是在承认企业及企业管理是一个可分的有机系统前提下，承认企业及企业管理是一个可分的有机系统前提下，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行适对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行适当分类，并由相应的单位或人员来承担各类工作，这当分类，并由相应的单位或人员来承担各类工作，这就是管理的分工原理。就是管理的分工原理。分工的主要好处是：分工的主要好处是：v分工可以提高劳动生产率。分工可以提高劳动生产率。v分工可以减少工作损失的时间。分工可以减少工作损失的时间。v劳动分工有利于技术革新。劳动分工有利于技术革新。v分工有利于加强管理，提高管理工作效率。分工有利于加强管理，提高管理工作效率。三、三、效益原理效益原理效益原理是指企业通过加强企业管理工作，效益原理是指企业通过加强企业管理工作，以尽量少的劳动消耗和资金占用生产出尽以尽量少的劳动消耗和资金占用生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高可能多的符合社会需要的产品，不断提高企业经济效益和社会效益。企业经济效益和社会效益。遵循效益原理，就要求管理者把握以下方面遵循效益原理，就要求管理者把握以下方面:v确立可持续的发展效益观确立可持续的发展效益观v提高管理工作的有效性提高管理工作的有效性v追求组织长期稳定的高效益追求组织长期稳定的高效益四、四、弹性原理弹性原理弹性原理是指企业为了达到一定的经营目弹性原理是指企业为了达到一定的经营目标，在企业外部环境或内部条件发生变化标，在企业外部环境或内部条件发生变化时，有能力适应这种变化，并在管理上表时，有能力适应这种变化，并在管理上表现出灵活的可调节性。现出灵活的可调节性。五、五、激励原理激励原理激励，是指通过科学的管理方法激励人的内激励，是指通过科学的管理方法激励人的内在潜力，使每个人都能在组织中尽其所能，在潜力，使每个人都能在组织中尽其所能，发展其所长，为完成组织规定的目标而自觉、发展其所长，为完成组织规定的目标而自觉、勤奋地工作。勤奋地工作。六、六、动态原理动态原理动态原理是指企业管理系统随着企业内外动态原理是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达到此目的必须经营方针和经营目标，为达到此目的必须相应改变有关的管理方法和手段，使其与相应改变有关的管理方法和手段，使其与企业的经营目标相适应。企业的经营目标相适应。七、七、创新原理创新原理创新原理是指企业为实现总体战略目标，创新原理是指企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据内外环境变化的在生产经营过程中，根据内外环境变化的实际，按照科学态度，不断否定自己，创实际，按照科学态度，不断否定自己，创造具有自身特色的新思想、新思路、新经造具有自身特色的新思想、新思路、新经验、新方法、新技术，并加以组织实施。验、新方法、新技术，并加以组织实施。（一）科学管理理论（一）科学管理理论1.工作定额。工作定额。2.标准化。标准化。3.能力与工作相匹配。能力与工作相匹配。4.差别计件工资制。差别计件工资制。5.计划职能与执行职能分离。计划职能与执行职能分离。（一）古典管理理论的共同特点和缺点（一）古典管理理论的共同特点和缺点第四节第四节 企业管理思想的形成与演变企业管理思想的形成与演变（二）组织管理理论（二）组织管理理论1、法约尔企业的基本活动和管理的五种职法约尔企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，这六种职能活动是：基本活动，这六种职能活动是：技术活动，是指生产、制造和加工；技术活动，是指生产、制造和加工；商业活动，是指采购、销售和交换；商业活动，是指采购、销售和交换；财财务活动，指资金的筹借、运用和控制；务活动，指资金的筹借、运用和控制；安全活动，指设备的维护和人员的保护；安全活动，指设备的维护和人员的保护；会计活动，指货物盘点、成本统计和核会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；算；管理活动，指计划、组织、指挥、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。协调和控制。韦伯的韦伯的“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”或理想组织或理想组织形式具有以下一些特点。形式具有以下一些特点。（1）存在明确的分工。）存在明确的分工。 (2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完成根据职务的要技术资格来选拔员工，并完成根据职务的要求来任用。求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职（例如，）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的都是任命的。有担任公职的都是任命的。（5）行政管理人员是）行政管理人员是“专职的专职的”管理人员，管理人员，领取固定的领取固定的“薪金薪金”，有明文规定升迁制，有明文规定升迁制度。度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响。指导，不受个人感情的影响。二、行为管理理论二、行为管理理论（一）梅奥及其领导的霍桑实验（一）梅奥及其领导的霍桑实验第一阶段：工作场所照明实验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模访谈第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验第四阶段：接线板接线工作室试验三、现代管理理论三、现代管理理论（一）（一）数量管理理论数量管理理论1.运筹学运筹学2.系统分析系统分析3.决策科学化决策科学化 （二）（二）系统管理理论系统管理理论 （三）权变管理理论（三）权变管理理论 （四）全面质量管理（四）全面质量管理第二章 现代企业管理职能1第一节第一节 企业决策企业决策2第二节第二节 企业计划企业计划3第三节第三节 组织管理组织管理4第四第四节节 领导领导理理论论5第五节第五节 企业控制管理企业控制管理CONTENT一、决策与决策理论一、决策与决策理论决策就是决策就是“管理者识别并解决问题的过程，或者管管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。理者利用机会的过程。第一节第一节 企业决策企业决策一、决策与决策理论一、决策与决策理论决策的特点：决策的特点： 1. 1.决策是一个过程，这个过程由多个步骤组成，决策是一个过程，这个过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。尽管各人对决策过程的理解不尽相同。 2. 2.决策需要收集足够的信息，足够的辅助信息决策需要收集足够的信息，足够的辅助信息才能得出多个备选方案，最终得出最优方案。才能得出多个备选方案，最终得出最优方案。 3. 3.决策的主体是管理者，因为决策是管理者的决策的主体是管理者，因为决策是管理者的一项职能，通常有个体决策和群体决策。一项职能，通常有个体决策和群体决策。第一节第一节 企业决策企业决策二、决策的过程三、三、决策的类型决策的类型1.1.战略决策、管理决策与执行决策战略决策、管理决策与执行决策2.2.群体决策与个人决策群体决策与个人决策3.3.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策4.4.定量决策与定性决策定量决策与定性决策5.5.单目标决策与多目标决策单目标决策与多目标决策6.6.经验决策与科学决策经验决策与科学决策第二节第二节 企业计划企业计划一、计划的含义一、计划的含义计划包括广义上的计划和狭义上的计划。广义的计划包括广义上的计划和狭义上的计划。广义的计划指的是制定计划、执行计划和监督计划的执计划指的是制定计划、执行计划和监督计划的执行情况。狭义的计划即确定目标和实现目标的措行情况。狭义的计划即确定目标和实现目标的措施、手段。施、手段。二、计划的二、计划的性质性质1.目的性目的性2. 首位性首位性3. 普遍性普遍性4. 效率性效率性5. 创造性创造性三、三、计划的分类计划的分类1.长期计划与短期计划长期计划与短期计划2.业务计划、财务计划与人力资源计划业务计划、财务计划与人力资源计划3.战略性计划和战术性计划战略性计划和战术性计划具体性计划和指导性计划具体性计划和指导性计划4.程序性计划和非程序性计划程序性计划和非程序性计划5.综合计划和专项计划综合计划和专项计划四、计划的编制四、计划的编制一、组织与组织设计一、组织与组织设计 第三节第三节 组织管理组织管理组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。其间，组织的三要素目标组合而成的有机整体。其间，组织的三要素有目标、有机结构以及人。有目标、有机结构以及人。（二）组织结构的设计及形式（二）组织结构的设计及形式 1. 组织结构的设计组织结构的设计（1）组织结构设计含义）组织结构设计含义 组织结构组织结构(Organizational Structure)是指工作任务是指工作任务如何进行分工、分组和协调合作的结构。组织结构如何进行分工、分组和协调合作的结构。组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，从优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，从而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。（2）组织结构设计程序）组织结构设计程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。构。2. 组织结构的形式组织结构的形式（1）直线型组织结构直线型组织结构（1）直线型组织结构直线型组织结构优点优点：权力集中，责权分明，信息沟通简捷方便，：权力集中，责权分明，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。便于统一指挥，集中管理。缺点缺点：各级行政主管，尤其是最高行政首脑，必须：各级行政主管，尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者。但是组织规模扩大时，行政主管可是全能管理者。但是组织规模扩大时，行政主管可能由于经验、精力而顾此失彼；缺乏横向协调关系，能由于经验、精力而顾此失彼；缺乏横向协调关系，没有职能结构作为助手，行政主管容易产生忙乱。没有职能结构作为助手，行政主管容易产生忙乱。适用范围适用范围：技术较为简单、业务单纯、规模较小的：技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。组织。（2）职能职能型组织结构型组织结构（2）职能职能型组织结构型组织结构优点优点：职责明确，组织系统稳定性强。有利于强化：职责明确，组织系统稳定性强。有利于强化专业管理，管理权力高度集中。专业管理，管理权力高度集中。缺点缺点：横向协调差，对环境变化适应性差，组织高：横向协调差，对环境变化适应性差，组织高层领导负担较重，不利于培养精英及管理整个组织层领导负担较重，不利于培养精英及管理整个组织的管理人才。的管理人才。适用范围适用范围：中小型、产品品种比较单一、生产技术：中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。（3）直线直线职能制组织结构职能制组织结构（3）直线直线职能制组织结构职能制组织结构优点优点：既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，：既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的长处，有助于提高管理工作的效率。长处，有助于提高管理工作的效率。缺点缺点：权力集中于高层，下级缺乏自主权；横向联系较：权力集中于高层，下级缺乏自主权；横向联系较差，易产生脱节和矛盾；差，易产生脱节和矛盾；“职权分裂职权分裂”，难以确定责任的，难以确定责任的归属；信息传递路线长，反馈慢，难以适应环境的迅速变化。归属；信息传递路线长，反馈慢，难以适应环境的迅速变化。适用范围适用范围：产品单一、销量大、决策信息较少的组织。：产品单一、销量大、决策信息较少的组织。（4）事业部制组织结构）事业部制组织结构优点优点：总公司领导可摆脱日常事务，集中精力考：总公司领导可摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；自主经营、独立核算更利于组织专虑全局问题；自主经营、独立核算更利于组织专业化生产和实现内部协作；各事业部之间有竞争，业化生产和实现内部协作；各事业部之间有竞争，有利于组织的发展；事业部经理要从事业部整体有利于组织的发展；事业部经理要从事业部整体考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。（4）事业部制组织结构）事业部制组织结构缺点缺点：职能机构重叠，造成管理人员浪费；独：职能机构重叠，造成管理人员浪费；独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间的协作；科研资源的分散使用使得深层部之间的协作；科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。次研究活动难以开展。适用范围适用范围：适用于提供多种产品的大型组织。：适用于提供多种产品的大型组织。（5）矩阵制组织结构）矩阵制组织结构优点优点：组织的横向与纵向关系结合，有利于协作生：组织的横向与纵向关系结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要；针对特定任务进行人员产和适应环境变化的需要；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高劳动生产率。配置有利于发挥个体优势，提高劳动生产率。（5）矩阵制组织结构）矩阵制组织结构缺点缺点：项目负责人的责任大于权力，对来自不同部门的：项目负责人的责任大于权力，对来自不同部门的员工管理起来比较困难员工管理起来比较困难, ,并且员工面临双重的职权关系，并且员工面临双重的职权关系，易产生无所适从和混乱感。这种人员上的双重管理式矩易产生无所适从和混乱感。这种人员上的双重管理式矩阵制组织结构的先天缺陷。阵制组织结构的先天缺陷。适用范围适用范围：拥有中等规模和中等数量产品线或当环境充：拥有中等规模和中等数量产品线或当环境充满不确定性和部门之间存在高度依存关系时，矩阵制组满不确定性和部门之间存在高度依存关系时，矩阵制组织结构是一种适合的组织结构形式。织结构是一种适合的组织结构形式。（6）控股型组织结构）控股型组织结构优点优点：一是降低了管理成本，提高了管理效率；二是实现：一是降低了管理成本，提高了管理效率；二是实现了更大范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构了更大范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次和管理层次, ,实现了充分授权式的管理。实现了充分授权式的管理。缺陷缺陷: : 母公司对子公司评估能力有限母公司对子公司评估能力有限; ;子公司各自为政子公司各自为政; ;限限制组织资源共享。制组织资源共享。适用范围适用范围：跨地区、跨国经营；多领域经营：跨地区、跨国经营；多领域经营第四节第四节 领导理论领导理论一、领导与领导理论一、领导与领导理论（一）领导概述（一）领导概述1. 领导的含义领导的含义领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。（二（二)领导理论领导理论 1. 领导行为理论领导行为理论（1）领导行为的四分图理论）领导行为的四分图理论2. 领导情景理论领导情景理论（1）费德勒权变理论）费德勒权变理论（2）领导生命周期理论）领导生命周期理论二、激励与沟通二、激励与沟通（一）激励（一）激励 激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。动力保证，实现组织目标。（二）激励理论（二）激励理论1. 需要层次理论需要层次理论2. 双因素理论双因素理论 双因素理论双因素理论 (Two Factors Theory) (Two Factors Theory)又称激励又称激励保健理论保健理论(Motivator-Hygiene Theory)(Motivator-Hygiene Theory)，是美国，是美国的行为科学家弗雷德里克的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（赫茨伯格（Fredrick Fredrick HerzbergHerzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，不会带意感，而保健因素只能消除人们的不满，不会带来满意感。来满意感。 3. 公平理论公平理论人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，与人们对报酬的分配是否感到公平的关系更为密与人们对报酬的分配是否感到公平的关系更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。机和行为。4. 期望理论期望理论 期望理论（期望理论（Expectancy Theory），又称作），又称作“效效价价-手段手段-期望理论期望理论”，激励（激励（motivation）等于于行动结果的价值评价）等于于行动结果的价值评价（即（即“效价效价”valence）和其对应的期望值）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：）的乘积： M = V * E 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：量，一般存在以下几种情况：高高E*高高V=高高M中中E*中中V=中中M低低E*低低V=低低M高高E*低低V=低低M低低E*高高V=低低M一、控制的概念和必要性一、控制的概念和必要性（一）控制的概念（一）控制的概念1.控制有很强的目的性，即控制是管理者为了保证实控制有很强的目的性，即控制是管理者为了保证实际工作与计划要求相一致际工作与计划要求相一致。2.控制是通过控制是通过“检查检查”“监督监督”“调节调节”来实现的。来实现的。3.控制是一个过程。控制是一个过程。第五节第五节 企业控制管理企业控制管理三、控制的基本过程三、控制的基本过程1.确定控制标准确定控制标准2.衡量执行绩效衡量执行绩效3.纠正偏差纠正偏差第三章第三章 现代企业战略管理现代企业战略管理 1第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述2第二节企业战略分析第二节企业战略分析3第三节企业战略制定第三节企业战略制定4第四节第四节 企业战略实施企业战略实施CONTENT引导案例星巴克互联网+转型：玩转场景化与社交化一、战略的兴起一、战略的兴起 “战略战略”原意为军事用语：作战的谋略。辞原意为军事用语：作战的谋略。辞海定义：军事名词，对战争全局的筹划和海定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它根据敌对双方的军事、政治、经济、指挥。它根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。军事力量的准备和运用。第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述二、二、 企业战略管理企业战略管理1.1.企业战略企业战略 战战略略是是指指对对重重大大、带带有有全全局局性性的的或或决决定定 全局的问题的谋划和策略全局的问题的谋划和策略 2.2.企业战略管理企业战略管理 企企业业战战略略管管理理是是指指企企业业态态势势的的分分析析与与制制定定、评评价价与与选选择择、实实施施与与控控制制，使使企企业业能能够够达达到其预定目标的动态管理过程。到其预定目标的动态管理过程。 三、战略管理的观点三、战略管理的观点1 1、匹配论、匹配论v巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配）。巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配）。v安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。社会责任。2 2、外因论、外因论波特：产业结构分析及其定位理论企业战略制波特：产业结构分析及其定位理论企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施。响这五种力量的措施。3 3、内因论：资源与能力、内因论：资源与能力u安德鲁斯、安索夫：安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在公司使命或战略建立在“独特能力独特能力”基础之上，基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。而开发新市场和新产品。u巴尼：巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。而异质性能够长久保持。4 4、经营循环论、经营循环论( (台湾吴思华台湾吴思华) )从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方面的内涵：面的内涵：评估并界定企业的生存利基；评估并界定企业的生存利基； 建立并维持企业不败的竞争优势；建立并维持企业不败的竞争优势；达成企业目标的系列重大活动；达成企业目标的系列重大活动；形成内部资源分配过程的指导原则。形成内部资源分配过程的指导原则。一、一、 宏观环境宏观环境(PEST(PEST模型模型) )1.1.人口因素人口因素2.2.经济因素经济因素3.3.政治因素政治因素4.4.技术因素技术因素5.5.自然环境因素自然环境因素6.6.社会文化因素社会文化因素第二节企业战略分析第二节企业战略分析2 2、经济环境分析、经济环境分析收入与支出收入与支出收入与支出收入与支出状况分析状况分析状况分析状况分析经济环经济环经济环经济环境分析境分析境分析境分析经济发展经济发展经济发展经济发展状况分析状况分析状况分析状况分析经济经济经济经济发展发展发展发展阶段阶段阶段阶段经济经济经济经济形势形势形势形势储蓄储蓄储蓄储蓄与信与信与信与信贷贷贷贷支出支出支出支出收入收入收入收入3 3、政治法律环境分析、政治法律环境分析 政治环境，指企业市场营销的外部政治形势。政治环境，指企业市场营销的外部政治形势。 法律环境，指国家或地方政府颁布的各项法法律环境，指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。规、法令和条例等。4 4、科学技术环境分析、科学技术环境分析 科学技术对企业的市场营销是科学技术对企业的市场营销是“创造创造性的破坏力量性的破坏力量”，是一把双刃剑。，是一把双刃剑。5 5、自然资源环境分析、自然资源环境分析指营销者所需要或受营销活动所影响的自指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。然资源。6 6、社会文化环境分析、社会文化环境分析 社会文化社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。理道德、教育水平、语言文字等的总和。潜在入侵者：潜在入侵者：新进入者的威胁新进入者的威胁行业竞争对手：行业竞争对手：现有企业间竞争现有企业间竞争供应商：供应商：谈价能力谈价能力买方：买方：谈价能力谈价能力替代品生产者：替代品生产者：替代品的威胁替代品的威胁二、行业环境（五力模型二、行业环境（五力模型 Five Forces Model Five Forces Model ） 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。一个产业内的竞争态势取决于五种基本一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。三、竞争对手研究三、竞争对手研究未来目标未来目标 企业各阶层、企业各阶层、各方面各方面能力能力 假设假设 先行战略先行战略 实力与不足实力与不足自身和行业的自身和行业的关系关系对手现在如何对手现在如何竞争竞争什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反映竞争对手的反映 竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手可能做何行动和战略竞争对手可能做何行动和战略转变？转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？竞争对手易攻击处在哪里？四、企业自身分析四、企业自身分析 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营销市场营销和销售和销售服务服务利润利润利润利润辅助辅助活动活动基本活动基本活动企业价值链：企业价值链：基本活动及主要活动基本活动及主要活动五、顾客五、顾客( (目标市场目标市场) )研究研究总体市场分析总体市场分析1、市场容量分析、市场容量分析2、市场交易便利、市场交易便利程度分析程度分析产品定位产品定位市场细分市场细分目标市场确定目标市场确定7、为各细分市场确、为各细分市场确定可能的定位概念定可能的定位概念8、产品定位选择、产品定位选择3、确定细分变量、确定细分变量并细分市场并细分市场4、细分结果描述、细分结果描述5、评价各细分市场、评价各细分市场6、选择目标市场、选择目标市场1 1、公司层战略、公司层战略我们应当从事那些业务？我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的地位如何？每项业务在企业中的地位如何？一、一、 企业战略的类型企业战略的类型 第三节企业战略制定第三节企业战略制定2 2、事业层战略（战略事业单位）、事业层战略（战略事业单位） 自己的业务如何取得竞争优势？自己的业务如何取得竞争优势？3 3、职能层战略、职能层战略 职能部门：研发、人力资源、制造、营销等职能部门：研发、人力资源、制造、营销等我们怎样支持事业层战略？我们怎样支持事业层战略？1、公司战略、公司战略(1)(1)公司战略，也称为组织总体发展战略，或主体公司战略，也称为组织总体发展战略，或主体战略。是组织高层管理部门为实现组织目标而为战略。是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。中的分配。（2）公司战略的制定）公司战略的制定公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标。指导作用，以期实现组织内各层次的目标。公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。2、业务层次的战略、业务层次的战略业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。部门、分部或子单位的战略。业务战略的主要内容业务战略的主要内容p依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。p确定竞争方式。确定竞争方式。p对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。p业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。3、制定职能层次战略、制定职能层次战略l 职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中 的各主要职能部门制定的发展方向和计划。的各主要职能部门制定的发展方向和计划。l 通常包括这样六个职能领域通常包括这样六个职能领域(尤其是企业尤其是企业)：市场：市场 营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及 组织设计。组织设计。二、企业战略选择二、企业战略选择 公司层次的战略公司层次的战略型型发展战略发展战略防御战略防御战略稳定战略稳定战略战略管理过程的最后一步是战略实施。战略战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具服务工具公司的组成部分进行调整，以公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。使战略转化为具体实施的行动。第四节第四节 企业战略实施企业战略实施结构设计结构设计组织流程图组织流程图团队团队集权集权/分权分权设施和任务设计设施和任务设计人力资源人力资源招聘招聘/选拔选拔转岗转岗/晋升晋升/培培训训解雇解雇/招回招回领导领导劝导劝导激励激励文化价值观文化价值观信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统薪酬和奖励系统预算拨款预算拨款信息系统信息系统规章规章/流程流程战略实施工具战略实施工具第四章 现代企业管理制度1第一节第一节 现代企业制度的概念与特征现代企业制度的概念与特征2第二节第二节 现代企业制度的现代公司制现代企业制度的现代公司制3第三节第三节现代企业的公司治理结构现代企业的公司治理结构4第四节第四节 现代企业制度的环境保证现代企业制度的环境保证CONTENT 一、一、企业制度企业制度 狭义的企业制度是指企业的组织制度（或狭义的企业制度是指企业的组织制度（或组织形式），当一般性地论及企业制度的时组织形式），当一般性地论及企业制度的时候，指的是广义的企业制度；而当企业的产候，指的是广义的企业制度；而当企业的产权制度及其他一系列的关系已作为前提或基权制度及其他一系列的关系已作为前提或基础存在的时候，企业制度就仅仅指企业的组础存在的时候，企业制度就仅仅指企业的组织制度。织制度。第一节第一节 现代企业制度的概念与特征现代企业制度的概念与特征二、企业制度的类型二、企业制度的类型1.1.个体独资制企业个体独资制企业2.2.合伙制企业合伙制企业3.3.公司制企业公司制企业三、三、现代企业制度的含义及特征现代企业制度的含义及特征（一）（一）现代企业制度的含义现代企业制度的含义 现代企业制度是指适应社会化大生产和市场经济要现代企业制度是指适应社会化大生产和市场经济要求的现代公司制度。这个定义包括三个层次的含义求的现代公司制度。这个定义包括三个层次的含义：1.1.现代企业制度以现代社会化大生产为背景，其载体现代企业制度以现代社会化大生产为背景，其载体是现代企业。是现代企业。2.2.现代企业制度以现代市场经济为基础，它的存在与现代企业制度以现代市场经济为基础，它的存在与发展有赖于完善的市场体系和市场经济运行规则。发展有赖于完善的市场体系和市场经济运行规则。3.3.现代企业制度是指现代公司制度最典型的组织形式。现代企业制度是指现代公司制度最典型的组织形式。（二）（二）现代企业制度的基本特征现代企业制度的基本特征现代企业制度是产权关系明晰的企业制度现代企业制度是产权关系明晰的企业制度现代企业制度是权责明确的企业制度现代企业制度是权责明确的企业制度现代企业制度是政企职责分开的企业制度现代企业制度是政企职责分开的企业制度现代企业制度是一种组织管理科学的企业制度现代企业制度是一种组织管理科学的企业制度第二节第二节 现代企业制度的现代公司制现代企业制度的现代公司制一、一、公司的含义及特征公司的含义及特征公司是现代企业组织中最重要的形式，现代企业公司是现代企业组织中最重要的形式，现代企业制度的实现形式是以有限责任公司和股份有限公制度的实现形式是以有限责任公司和股份有限公司为基本组织形式的现代公司制度。公司是指依司为基本组织形式的现代公司制度。公司是指依照法定条件和程序设立，以盈利为目的的经济组照法定条件和程序设立，以盈利为目的的经济组织。织。第二节第二节 现代企业制度的现代公司制现代企业制度的现代公司制公司具有以下特征：公司具有以下特征：（一）公司是企业法人（一）公司是企业法人（二）公司是盈利性的经济组织（二）公司是盈利性的经济组织（三）公司是具有联合性的经济组织（三）公司是具有联合性的经济组织（四）公司是企业组织特定的法律形式（四）公司是企业组织特定的法律形式二、公司的类型二、公司的类型（一）无限责任公司（一）无限责任公司无限责任公司具有以下特征：无限责任公司具有以下特征： v无限公司必须由两个以上的股东组成，股东都应无限公司必须由两个以上的股东组成，股东都应该是自然人。该是自然人。v无限公司的股东对公司债务负连带无限清偿责任。无限公司的股东对公司债务负连带无限清偿责任。v无限公司也是以盈利为目的的经济组织，也是受无限公司也是以盈利为目的的经济组织，也是受企业法调整的企业法人，因而也是公司形式的一企业法调整的企业法人，因而也是公司形式的一种。种。（二）有限责任公司（二）有限责任公司有限公司具有以下特征：有限公司具有以下特征：1.1.有限公司的股东均为有限责任股东，他们对公司有限公司的股东均为有限责任股东，他们对公司债务的责任仅以其出资额为限，对公司的债权人债务的责任仅以其出资额为限，对公司的债权人不负直接责任，这是有限公司和无限公司的不同不负直接责任，这是有限公司和无限公司的不同之处。之处。2.2.有限公司的股东人数有严格的数量界限规定，既有限公司的股东人数有严格的数量界限规定，既有最低下限，也有最高上限。有最低下限，也有最高上限。3.3.有限公司不能公开募集股份，不能发行股票。其有限公司不能公开募集股份，不能发行股票。其股东取得相应份额的股权证书股东取得相应份额的股权证书股单。股单只股单。股单只是一种权利证书，不能进行买卖。是一种权利证书，不能进行买卖。4.4.有限公司股东出资的转让具有严格的限制。股东有限公司股东出资的转让具有严格的限制。股东出资的转让应由公司批准，并在公司登记。出资的转让应由公司批准，并在公司登记。（三）股份有限公司（三）股份有限公司股份有限公司的特点，具体表现为：股份有限公司的特点，具体表现为：1.1.股份有限公司是最典型的法人组织股份有限公司是最典型的法人组织。2.2.股份有限公司的信用基础在于它的全部资本，股份有限公司的信用基础在于它的全部资本，而不在于股东个人，而不在于股东个人，3.3.公司资本不仅是公司赖以经营的基本条件，公司资本不仅是公司赖以经营的基本条件， 而且是公司债权人的基本担保条件。而且是公司债权人的基本担保条件。4.4.股份有限公司的股东必须达到法定的人数。股份有限公司的股东必须达到法定的人数。一、公司治理结构的内涵一、公司治理结构的内涵 理想的公司治理结构标准包括：理想的公司治理结构标准包括：第三节第三节现代企业的公司治理结构现代企业的公司治理结构u应能够给经营者以足够的控制权自由经营管理应能够给经营者以足够的控制权自由经营管理公司，发挥其职业企业家的才能，给其创新活公司，发挥其职业企业家的才能，给其创新活动留有足够的空间。动留有足够的空间。u保证经营者从股东利益出发而非只顾个人利益保证经营者从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。使用这些经营管理公司的控制权。u能够使股东充分独立于职业企业家，保证股东能够使股东充分独立于职业企业家，保证股东自由买卖股票，给投资者以流动性的权利，充自由买卖股票，给投资者以流动性的权利，充分发挥开放公司的关键性优势。分发挥开放公司的关键性优势。 二、二、公司治理结构的内容公司治理结构的内容（一）（一）公司治理结构的组织形式公司治理结构的组织形式 公司治理的组织制度坚持决策权、执行权公司治理的组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分离的原则，由此形成了公司股和监督权三权分离的原则，由此形成了公司股东大会、董事会和监事会并存的组织框架。公东大会、董事会和监事会并存的组织框架。公司组织机构通常包括股东大会、董事会、监事司组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会及经理人员四大部分。按其职能分别形成决会及经理人员四大部分。按其职能分别形成决策机构、监督机构和执行机构。策机构、监督机构和执行机构。1.1.决策机构决策机构2.2.监督机构监督机构3.3.执行机构执行机构 （二）公司法人治理结构中的制衡关系（二）公司法人治理结构中的制衡关系1.1.股东大会与董事会之间的信任托管关系股东大会与董事会之间的信任托管关系2.2.董事会与公司经理人员的委托代理关系董事会与公司经理人员的委托代理关系3.3.监事会对公司董事会和经理的监督制衡关系监事会对公司董事会和经理的监督制衡关系三、三、公司治理结构中各机构的权责界定公司治理结构中各机构的权责界定（一）（一）股东大会股东大会u 股东大会股东大会的职权的职权u 股东股东会议的决议会议的决议（二）（二）董事会董事会u 董事会董事会的组成与的组成与召集召集u 董事董事u 董事长董事长（三）（三）总经理总经理1.总经理的职权总经理的职权2.总经理的义务与责任总经理的义务与责任（四）（四）监事会监事会1.董事会的组成董事会的组成2.监事会的职权监事会的职权3.监事的义务与责任监事的义务与责任第四节第四节 现代企业制度的环境保证现代企业制度的环境保证1 1完善的市场体系完善的市场体系2 2健全的法律制度健全的法律制度3 3建立社会保障体系建立社会保障体系4 4转变政府职能转变政府职能第五章第五章 现代企业文化管理现代企业文化管理1第一节第一节企业文化的基本内涵企业文化的基本内涵2第二节第二节企业文化理论的产生与演变企业文化理论的产生与演变3第三节第三节企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能4第四节第四节 企业文化的构建企业文化的构建CONTENT百度的企业文化引导案例引导案例第一节第一节企业文化的基本内涵企业文化的基本内涵企业文化的内涵，可以从以下几方面进一步理解：企业文化的内涵，可以从以下几方面进一步理解：v企业文化的核心是企业价值观。企业文化的核心是企业价值观。v企业文化的主题是以人为主体的人本文化。企业文化的主题是以人为主体的人本文化。v企业文化的管理方式是以软性管理为主。企业文化的管理方式是以软性管理为主。v企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。（一）民族性（一）民族性（二）客观性（二）客观性 （三）独特性（三）独特性 （四）综合性（四）综合性 （五）继承性（五）继承性 （六）人本性（六）人本性二、企业文化的基本特征二、企业文化的基本特征第二节第二节企业文化理论的产生与演变企业文化理论的产生与演变一、企业文化理论产生的背景一、企业文化理论产生的背景二、企业文化理论的发展二、企业文化理论的发展第三节第三节企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能一、企业文化的内在构成一、企业文化的内在构成 企业文化是多组分的复合体，其组分之企业文化是多组分的复合体，其组分之间的相互作用展示出企业文化的多层结构和复间的相互作用展示出企业文化的多层结构和复杂功能。而且，从不同的观察视觉，可能形成杂功能。而且，从不同的观察视觉，可能形成各种不同的企业文化结构理论。各种不同的企业文化结构理论。理念层理念层制度层制度层行为层行为层物质层物质层企业文化企业文化的的划分层次划分层次二、企业文化的功能二、企业文化的功能从企业文化的基本结构看，企业文化具有如下功能：从企业文化的基本结构看，企业文化具有如下功能：v 导向功能导向功能v 凝聚功能凝聚功能 v 激励功能激励功能v 约束功能约束功能 v 辐射功能辐射功能第四节第四节企业文化构建企业文化构建一、企业文化构建的原则一、企业文化构建的原则v历史性原则历史性原则v社会性原则社会性原则 v个异性原则个异性原则 v一致性原则一致性原则v可操作性原则可操作性原则 企业文化不是一成不变的。一个组织的价企业文化不是一成不变的。一个组织的价值观应体现时代特征、组织的社会责任感和组值观应体现时代特征、组织的社会责任感和组织精神，它需要尽可能征求各方面的意见，同织精神，它需要尽可能征求各方面的意见，同时时 随着时间的推移做一些修订。随着时间的推移做一些修订。二、企业文化构建的关键环节二、企业文化构建的关键环节企业文化建设主要有以下方法。企业文化建设主要有以下方法。v对传统文化的扬弃对传统文化的扬弃v对企业现有文化的升华对企业现有文化的升华v对企业未来文化的把握对企业未来文化的把握三、企业文化的设计技术三、企业文化的设计技术企业文化是一个有层次的体系，它的内部结构相对企业文化是一个有层次的体系，它的内部结构相对固定，所含内容却千差万别，体现出不同企业的鲜固定，所含内容却千差万别，体现出不同企业的鲜明个性，这也是企业文化的魅力所在。在企业文化明个性，这也是企业文化的魅力所在。在企业文化的设计中，要有所侧重，有所取舍。在整个过程当的设计中，要有所侧重，有所取舍。在整个过程当中，要关注一些核心工作和难点；一是理念各部分中，要关注一些核心工作和难点；一是理念各部分要有内在的逻辑关系，而不是一盘散沙；二是各理要有内在的逻辑关系，而不是一盘散沙；二是各理念各部分又要相互独立，不能相互交叉、相互重复。念各部分又要相互独立，不能相互交叉、相互重复。三、企业文化的设计技术三、企业文化的设计技术语言的反复提炼语言的反复提炼价值观念的准确概括价值观念的准确概括行为规范的典型总结行为规范的典型总结领导与员工的观念整合领导与员工的观念整合第六章 现代企业生产与运作管理1第一节第一节 生产与运作管理概述生产与运作管理概述2第二节第二节 生产过程的组织生产过程的组织3第三节第三节 生产与运作系统的设计生产与运作系统的设计4第四节第四节 生产运作计划与控制生产运作计划与控制5第五节第五节 现代企业新型生产与管理方式现代企业新型生产与管理方式 CONTENT第一节第一节 生产与运作管理概述生产与运作管理概述一、一、 生产与运作管理的概念生产与运作管理的概念 生产运作管理是在企业特定环境下，有效的利于生生产运作管理是在企业特定环境下，有效的利于生产资源，对企业生产运作过程进行有效的计划、组产资源，对企业生产运作过程进行有效的计划、组织和控制，实现企业经营目标的管理活动的总称。织和控制，实现企业经营目标的管理活动的总称。u 生产管理是一切组织投入生产管理是一切组织投入转换转换产出的产出的 活动，是创造财富的过程。活动，是创造财富的过程。u 它既包括有形产品，又包括服务等无形产品。它既包括有形产品，又包括服务等无形产品。二、生产运作的过程二、生产运作的过程 产品产品( (服务服务) )设计设计 流程设计流程设计 计划进度安排计划进度安排 过程控制过程控制 人员组织人员组织产品产品服务服务物力资源物力资源人力资源人力资源信息资源信息资源控制控制增值增值转换过程转换过程反反馈馈输出输出输出输出输入输入输入输入反馈反馈反馈反馈反馈反馈投入投入产出产出三、生产与运作管理的类型三、生产与运作管理的类型（一）（一）制造类企业的生产类型和运作过程制造类企业的生产类型和运作过程1.1.通用产品和专用产品通用产品和专用产品2.2.流程生产型和加工装配型流程生产型和加工装配型3.3.备货生产和订货生产备货生产和订货生产4.4.大量生产、成批生产和单件小批生产大量生产、成批生产和单件小批生产（二）服务类企业的运作类型及组织（二）服务类企业的运作类型及组织1.1.通用型服务和专用型服务通用型服务和专用型服务2.2.技术密集型服务和人员密集型服务技术密集型服务和人员密集型服务3.3.高接触型服务和低接触型服务高接触型服务和低接触型服务第二节第二节 生产过程的组织生产过程的组织一、生产过程组织的基本要求一、生产过程组织的基本要求(1)(1)经济性经济性(2)(2)连续性连续性(3)(3)均衡性均衡性(4)(4)精确性精确性(5)(5)自动化自动化(6)(6)柔性柔性(7)(7)电子化电子化 二、生产过程的组织形式二、生产过程的组织形式1.1.流水线生产流水线生产2.2.成组技术和成组加工单元成组技术和成组加工单元 指利用产品间的相似性，按照一定的准则分类指利用产品间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组产品能够采用同一方法进行处理，成组，同组产品能够采用同一方法进行处理，以便提高效益的技术。以便提高效益的技术。 3.3.柔性制造单元柔性制造单元 依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。关键过程的全部自动化和一体化的生产组织。关键点在其灵活多变。点在其灵活多变。 三、生产过程的时间组织三、生产过程的时间组织1.1.顺序移动方式顺序移动方式 顺序移动方式指一批在制品在前一道工序全部加工完顺序移动方式指一批在制品在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加工的移动方式毕后，整批转移到下一道工序进行加工的移动方式 2.2.平行移动方式平行移动方式 平行移动方式指一批在制品中每件在上道工序完工后，平行移动方式指一批在制品中每件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工立即运往下道工序接着加工( (逐件转移逐件转移) )的移动方式的移动方式 3.3.平行顺序移动方式平行顺序移动方式 平行顺序移动方式是平行移动方式和顺序移动方式混平行顺序移动方式是平行移动方式和顺序移动方式混合组织生产的移动方式。合组织生产的移动方式。 四、四、 生产过程的空间组织生产过程的空间组织（一）工艺专业化（一）工艺专业化（二）对象专业化（二）对象专业化（三）混合形式（三）混合形式第三节第三节 生产与运作系统的设计生产与运作系统的设计一、选址一、选址（一）选址的影响因素（一）选址的影响因素为了获得一个合理、满意的厂址方案，必须对众多影为了获得一个合理、满意的厂址方案，必须对众多影响因素进行全面和深入的分析，主要有：响因素进行全面和深入的分析，主要有：v劳动力条件劳动力条件v产品销售条件。产品销售条件。v供应条件供应条件v基础设施条件基础设施条件v地理条件地理条件气候条件。气候条件。交通运输条件交通运输条件科技依托条件。科技依托条件。生活条件。生活条件。环境保护条件。环境保护条件。地价和税收条件。地价和税收条件。政治和文化条件。政治和文化条件。原有工厂依托条件。原有工厂依托条件。扩展条件。扩展条件。（二）服务企业选址的关键因素（二）服务企业选址的关键因素（三）厂址选择的程序（三）厂址选择的程序二、设施布局二、设施布局（一）工艺专业化形式（一）工艺专业化形式（二）对象专业化形式（二）对象专业化形式（三）混合形式（三）混合形式三、工作设计三、工作设计（一）工作设计的主要内容（一）工作设计的主要内容（二）工作设计中的社会技术理论（二）工作设计中的社会技术理论 （Sociotechnical theorySociotechnical theory）（三）工作设计中的行为理论（三）工作设计中的行为理论（四）团队工作方式（四）团队工作方式第四节第四节 生产运作计划与控制生产运作计划与控制一、一、 生产运作计划生产运作计划概念：企业在计划期内应完成的产品生概念：企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。产任务和进度的计划。 生产计划具体规定了企业在计划期内应生产计划具体规定了企业在计划期内应该完成的产品品种、质量、产量、产值该完成的产品品种、质量、产量、产值和生产期限等一系列生产指标，并为实和生产期限等一系列生产指标，并为实现这些指标进行能力、资源方面的协调现这些指标进行能力、资源方面的协调和平衡。和平衡。1)1)综合计划综合计划 综合计划又称为生产大纲。它是对企业未来较长一段时间综合计划又称为生产大纲。它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所做的概略性的长期计划。内资源和需求之间平衡所做的概略性的长期计划。2)2)主生产计划主生产计划 主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。通常以周为单位，有时也可能是日、旬或内的生产数量。通常以周为单位，有时也可能是日、旬或月。月。3)3)物料需求计划物料需求计划 物料需求计划就是要制定原材料、零件、部件等的生产采物料需求计划就是要制定原材料、零件、部件等的生产采购计划，外购什么，生产什么、什么物料必须在什么时候购计划，外购什么，生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。3.3.生产计划的编制步骤生产计划的编制步骤 1) 1)收集资料，分项研究。收集资料，分项研究。 2) 2)拟定优化计划方案统筹安排。拟定优化计划方案统筹安排。 3) 3)编制计划草案做好生产计划的平衡工作。编制计划草案做好生产计划的平衡工作。 4) 4)讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整。计划做适当调整。从从最最终终产产品品的的生生产产计计划划（独独立立需需求求）导导出出相相关关物物料料的的需需求求量量和和需需求求时时间间 （相相关关需求）需求）二、物料需求计划的发展二、物料需求计划的发展（1 1）开环的物料需求计划（）开环的物料需求计划（2020世纪世纪6060年代）年代） (material requirement planning, MRP) (material requirement planning, MRP) 根据物料的需求时间和生产根据物料的需求时间和生产( (订货订货) )周周期来确定其开始生产期来确定其开始生产( (订货订货) )的时间。的时间。（2 2）闭环的物料需求计划）闭环的物料需求计划(20(20世纪世纪7070年代年代) ) (material requirement planning, MRP) (material requirement planning, MRP) 闭闭环环MRPMRP则则成成为为一一个个完完整整的的生生产产计计划划与控制系统。与控制系统。 闭闭环环MRPMRP系系统统除除了了物物料料需需求求计计划划外外，还还将将生生产产能能力力需需求求计计划划、车车间间作作业业计计划划和和采采购购作作业业计计划划纳纳入入MRPMRP，形形成成一一个个封封闭闭的的系统。系统。把采购、生产、销售、财务、技术、信息把采购、生产、销售、财务、技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统。为制造资源计划系统。（3 3）制造资源计划）制造资源计划(20(20世纪世纪8080年代年代) )(manufacturing resource planning, MRP) (manufacturing resource planning, MRP) 涉及物流、资金流和信息流。涉及物流、资金流和信息流。该系统涉及到物料管理、成本分析、销售该系统涉及到物料管理、成本分析、销售管理业务等。管理业务等。MRPMRP、MRPIIMRPII的评价的评价从开环从开环MRPMRP经过闭环经过闭环MRPMRP直到直到MRPMRP，其发展，其发展基本上是沿着两个方面延伸：基本上是沿着两个方面延伸：资源概念内涵的不断扩大。资源概念内涵的不断扩大。计划闭环的形成。计划闭环的形成。但这种发展均没有突破两个局限：但这种发展均没有突破两个局限：资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源。资源扩展到制造资源。功能上以优先级计划以及需求和能力平衡功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。的计划为核心，基本上是结构化决策。 （4 4）企业资源计划）企业资源计划(20(20世纪世纪9090年代年代) ) (Enterprise Resource Planning, ERP) (Enterprise Resource Planning, ERP) 超越超越MRPMRP范围的集成功能。范围的集成功能。 包括质量管理；试验室管理；流程作业管包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；管制报告和理；配方管理；产品数据管理；管制报告和仓库管理等。仓库管理等。支持混合方式的制造环境。支持混合方式的制造环境。 包括既可支持离散又可支持流程的制造环包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。的能力和国际范围内的应用。ERP将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括竞争对手监视管理。竞争对手监视管理。 ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向是面向供应链管理的。供应链管理的。 时间被作为资源计划的一部分，且当作最关时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另对资源内涵的另一个扩展。一个扩展。ERP的发展突破了两个局限：的发展突破了两个局限：第五节第五节 现代企业新型生产管理方式现代企业新型生产管理方式一、生产现场管理概述一、生产现场管理概述 1.生产现场与生产现场管理生产现场与生产现场管理 1)现场现场 2)生产现场管理生产现场管理 二、生产现场管理的基本内容和要求二、生产现场管理的基本内容和要求 （1)生产现场管理的基本内容。生产现场管理的基本内容。现场实行现场实行“定置管理定置管理”，使人流、物流、信息，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；保证产品质量；建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；高现场管理的运行效能；搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。和创造性。2)生产现场管理的基本要求。环境整洁、纪律严明、生产现场管理的基本要求。环境整洁、纪律严明、设备完好、物流畅通有序、信息准确及时、生产设备完好、物流畅通有序、信息准确及时、生产均衡有效。均衡有效。 三、准时生产制三、准时生产制JIT (Just in Time )即实时、适时和即时的意思。即实时、适时和即时的意思。JIT准时化生产是指在精确测定生产各工艺环节作准时化生产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划、消除一切无业效率的前提下按订单准确地计划、消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式，又称为零效作业与浪费为目标的一种管理模式，又称为零库存生产库存生产(zero inventories )（二）（二）JIT生产方式的目标生产方式的目标1零废品。零废品。2零库存。零库存。3准结时间最短。准结时间最短。4提前期最短。提前期最短。5减少零件搬运减少零件搬运（三）（三）JIT的基本方法的基本方法1适时适量生产。适时适量生产。2弹性配置作业人员。弹性配置作业人员。3严格质量保证。严格质量保证。4拉动式生产系统。拉动式生产系统。四、看板管理四、看板管理（一）看板控制系（一）看板控制系统统（二）看板控制系（二）看板控制系统统的运行的运行过过程程五、敏捷制造五、敏捷制造敏捷制造敏捷制造(AM)是美国为重振其在制造业中的领导是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。地位而提出的一种新的制造模式。敏捷制造是指制造业采用现代通信手段，通过快敏捷制造是指制造业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源速配置各种资源(包括技术、管理和人包括技术、管理和人)，以有效、，以有效、协调的方式响应用户的需求，实现制造的敏捷性。协调的方式响应用户的需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造的特点敏捷制造的特点1.具有快速开具有快速开发满发满足市足市场场需求的新需求的新产产品的能力。品的能力。2.具有具有发发展通展通过编过编程可重程可重组组的、模的、模块块化的加工化的加工单单元的能力。元的能力。3.具有按具有按订单订单生生产产，以合适的价格，以合适的价格满满足足顾顾客定制客定制产产品或品或顾顾客客个性个性产产品要求的能力。品要求的能力。4.具有企具有企业间动态业间动态合作的能力。合作的能力。5.具有持具有持续创续创新能力。新能力。6.具有与用具有与用户户建立一种完全建立一种完全崭崭新的新的“战战略略”依存关系的能力。依存关系的能力。六、六、 6S现场管理现场管理1.“6S”的含义的含义“6S”是整理是整理(Seiri)、整顿、整顿(Seiton)、清扫、清扫(Seiso)、清洁、清洁(Seiketsu)和素养和素养(Shitsuke) 2、6S管理作用。管理作用。u提升企业形象，实施提升企业形象，实施6S管理，有助于企业形管理，有助于企业形象的提升。象的提升。u减少浪费减少浪费u安全保障的基础安全保障的基础u标准化的有效推进标准化的有效推进第七章第七章 现代企业质量管理现代企业质量管理1第一节第一节 质量管理概述质量管理概述2第二节第二节 质量成本质量成本3第三节第三节 质量管理体系及质量管理体系及IS09000IS09000族标准族标准4第四节第四节 六西格玛管理六西格玛管理CONTENT引导案例保命的降落伞什么叫质量？第一节第一节 质量管理概述质量管理概述 一、质量的概念一、质量的概念 广义的质量：产品、体系或过程的一组固有特性满足广义的质量：产品、体系或过程的一组固有特性满足规定要求的程度。包括：规定要求的程度。包括： 产品质量产品质量：产品适合于规定的用途以及在使用期间满：产品适合于规定的用途以及在使用期间满足顾客的要求。（有形实物产品和服务）足顾客的要求。（有形实物产品和服务） 工序质量工序质量：工序能够稳定地生产合格产品的能力。：工序能够稳定地生产合格产品的能力。 工作质量工作质量：企业管理、技术和组织工作对到达质量标：企业管理、技术和组织工作对到达质量标准和提高产品质量的保证程度。准和提高产品质量的保证程度。 狭义的质量：实物产品的质量，包括实物产品内在质狭义的质量：实物产品的质量，包括实物产品内在质量的特性和外部质量特性。量的特性和外部质量特性。 二、企业质量管理二、企业质量管理1 1、含义：指导、控制企业的与质量有关的互助协调的、含义：指导、控制企业的与质量有关的互助协调的管理活动。管理活动。 企业管理的最终目标是能够用最经济、最有效的手段企业管理的最终目标是能够用最经济、最有效的手段进行设计、生产和服务，生产出用户满意的产品。进行设计、生产和服务，生产出用户满意的产品。2 2、质量管理的发展过程、质量管理的发展过程统计统计质量质量控制控制阶段阶段全面全面质量质量管理管理阶段阶段质质量量检检验验阶阶段段20世纪世纪30年代年代第二次世界大战第二次世界大战20世纪世纪60年代后年代后全面质量管理一、全面质量管理的含义一、全面质量管理的含义 在各方面的推动下，企业中所有部门，所有在各方面的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。活动。二、二、 全面质量管理的特点全面质量管理的特点1.1.具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段2.2.是全过程的质量管理是全过程的质量管理3.3.是全员参与的质量管理是全员参与的质量管理4.4.是多方法的质量管理是多方法的质量管理 你如何评价三鹿奶粉事件？你如何评价三鹿奶粉事件？该事件对我国奶粉行业有何影响？该事件对我国奶粉行业有何影响？全面质量管理的基本精神全面质量管理的基本精神1、三全一多三全一多4、持续改进3、标杆管理2、顾客导向三、三、 全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作1.1.质量教育工作质量教育工作2.2.标准化工作标准化工作3.3.计量工作计量工作4.4.质量信息工作质量信息工作5.5.质量责任制质量责任制全面质量管理的基本方法全面质量管理的基本方法一、一、QCQC七种工具：统计分析表、帕累托图、鱼骨图、直七种工具：统计分析表、帕累托图、鱼骨图、直方图、散点图、控制图、数据分层法。方图、散点图、控制图、数据分层法。 1 1、统计分析表、统计分析表 产生质量问题的原因产生质量问题的原因统计统计频数频数排序排序A/43B/101C/62D/24合计合计22统计分析表方法也叫质量调查表方法，它最早是由统计分析表方法也叫质量调查表方法，它最早是由美国的菲根堡姆先生提出的，是在全面质量管理中美国的菲根堡姆先生提出的，是在全面质量管理中利用统计图表来收集、统计数据，进行数据整理并利用统计图表来收集、统计数据，进行数据整理并对影响产品质量的原因作粗略的分析。对影响产品质量的原因作粗略的分析。统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法最为常用的方法需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。设计出专用的调查表进行调查和分析。 2.2.数据分层法数据分层法l数数据据分分层层法法就就是是性性质质相相同同的的，在在同同一一条条件件下下收收集集的的数数据归纳在一起，以便进行比较分析。据归纳在一起，以便进行比较分析。l 层别的分类：层别的分类：部部门门层层别别; ;过过程程区区域域层层别别; ;操操作作员员层层别别; ;机机械械设设备备层层别别; ;时时间间层层别别; ;原原材材料料层层别别; ;测测量量( (人人、机机、物物、法法、环环) )层层别别; ;检检查查( (人人、机机、物物、法法、环环) )层层别别; ;环环境境气气候候层层别别; ;地地区层别区层别; ;制品层别制品层别; ;其它层别。其它层别。l 4M1E 4M1E： MAN - MAN - 人人 MACHINE - MACHINE - 机器设备机器设备 MATERIAL- MATERIAL- 材料材料 METHOD- METHOD- 方法方法 ENVIRONMENT- ENVIRONMENT-环境环境帕累托图又叫排列图、主次图帕累托图又叫排列图、主次图, ,是按照发生频率大小是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。问题，确定产生质量问题的主要因素。标准帕累托图按等级排序的目的是指导如何采取纠标准帕累托图按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题量缺陷的问题3 3、帕累托图、帕累托图u鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因根本原因”的方法，它也可以称之为的方法，它也可以称之为“因果图因果图”。u它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在 鱼头鱼头 外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。列出产生生产问题的可能原因。u鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。现的。这有助于着手解决问题。4.4.鱼骨图鱼骨图在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况? ?如何如何对质量波动进行分析对质量波动进行分析? ?直方图就是一目了然地把这些直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。问题图表化处理的工具。直方图又称质量分布图，柱状图。直方图又称质量分布图，柱状图。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。合格率。 正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称。高、两边低，左右近似对称。5.5.直方图直方图6.6.散点图散点图X X、Y Y强正相关强正相关X、Y强强负负相相关关X、Y弱正相关弱正相关X、Y不不相相关关X、Y弱弱负负相相关关YYYYXXXXX散点图表示因变量随自变量而变化的大致趋势。散点图表示因变量随自变量而变化的大致趋势。散点图通常用于显示和比较数值，例如科学数据、散点图通常用于显示和比较数值，例如科学数据、统计数据和工程数据。统计数据和工程数据。 对于处理值的分布和数据点的分簇，散点图都很理对于处理值的分布和数据点的分簇，散点图都很理想。如果数据集中包含非常多的点（例如，几千个想。如果数据集中包含非常多的点（例如，几千个点），那么散点图便是最佳图表类型。点），那么散点图便是最佳图表类型。当要在不考虑时间的情况下比较大量数据点时，请当要在不考虑时间的情况下比较大量数据点时，请使用散点图。散点图中包含的数据越多，比较的效使用散点图。散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好。果就越好。 7.7.控制图控制图下控制线下控制线上控制线上控制线控制图又称为管制图。于控制图又称为管制图。于19241924年由美国的贝尔电话年由美国的贝尔电话实验所的休哈特博士在首先提出。实验所的休哈特博士在首先提出。控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。形方法。它是一种有控制界限的图，用来区分引起的原因是它是一种有控制界限的图，用来区分引起的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的资讯，偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的资讯，从而判断生产过於受控状态。从而判断生产过於受控状态。二、二、 PDCAPDCA循环循环 1.PDCA1.PDCA循环详细解读循环详细解读(1) P(Plan)(1) P(Plan)计划。计划。 (2) D(DO)(2) D(DO)执行。执行。(3) C(Check)(3) C(Check)检查。检查。(4) A(Act)(4) A(Act)行动行动( (或处理或处理) ) PDCAPDCA循环的步骤订计划订计划找要因找要因 找找 原原因因提提 出出新新 问问题题找找问问题题总结经验总结经验检查检查执行执行2.PDCA2.PDCA循环特点循环特点 P PD DC C A A A AP PC CD DP PD DC C A A大循环套小循环大循环套小循环 第二节第二节 质量成本质量成本 质量成本质量成本预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部缺陷成本内部缺陷成本外部缺陷成本外部缺陷成本未达到产品质量标准而产生的一切损失。未达到产品质量标准而产生的一切损失。二、质量成本的构成与分析二、质量成本的构成与分析 质量成本主要由两部分构成：直接质量成本质量成本主要由两部分构成：直接质量成本和间接质量成本。和间接质量成本。质量直接成本项目构成表质量直接成本项目构成表直接成本构成直接成本构成各个构成的具体内容各个构成的具体内容内部事故成本废品损失、返修品损失、复检费用、停工损失、产量损失、事故处理费用、产品降级损失外部事故成本索赔费用、返货费用、保修费用、折价损失鉴定成本进货、工序检查、成品检查费用、试验材料费用、试验劳务费用预防成本质量计划费用、新品评审费用、工序能力研究费用、质量审核费用、质量情报费用、质量培训费用、质量改进费用二、质量成本的构成与分析二、质量成本的构成与分析质量质量间接间接成本项目构成表成本项目构成表间接成本构成间接成本构成各个构成的具体内容各个构成的具体内容信誉损失成本废品损失、返修品损失、复检费用、停工损失、产量损失、事故处理费用、产品降级损失顾客支付成本索赔费用、返货费用、保修费用、折价损失供应商质量成本进货、工序检查、成品检查费用、试验材料费用、试验劳务费用设备质量成本质量计划费用、新品评审费用、工序能力研究费用、质量审核费用、质量情报费用、质量培训费用、质量改进费用外部质量保证成本为提高顾客要求的客观证据所支付的费用，如产品质量认证费用二、质量成本的控制与分析二、质量成本的控制与分析生产产品的适合域成本过高产品的生产合格成本曲线生产不合格产品的损失过大质量成本的适合域质量成本分为两种：生产合格产品的成本和生产不合格产品所造成的损失（即质量损失图质量成本的适合域第三节第三节 质量管理体系及质量管理体系及IS09000IS09000族标准族标准一、国际标准化组织一、国际标准化组织(ISO)(ISO)简介与简介与ISO9000ISO9000族标准的产生族标准的产生 1. 1.国际标准化组织国际标准化组织(ISO)(ISO) ISOISO是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。其成员由来自世界上一个十分重要的组织。其成员由来自世界上100100多个多个国家的国家标准化团体组成，代表中国参加国家的国家标准化团体组成，代表中国参加ISOISO的国的国家机构是国家质量监督检验检疫总局。家机构是国家质量监督检验检疫总局。 2.ISO90002.ISO9000族标准的产生族标准的产生 ISO9000 ISO9000族质量管理体系国际标准，是运用目前先族质量管理体系国际标准，是运用目前先进的管理理念，以简明标准的形式推出的实用管进的管理理念，以简明标准的形式推出的实用管理模式，理模式， 二、二、ISO9000ISO9000族标准的内容族标准的内容 ISO9000ISO9000族族标标准准并并不不是是产产品品的的技技术术标标准准，而而是是针针对对组组织织的的管管理理结结构构、人人员员、技技术术能能力力、各各项项规规章章制制度度、技技术术文文件件和和内内部部监监督督机机制制等等一一系系列列体体现现组组织保证产品及服务质量的管理措施的标准。织保证产品及服务质量的管理措施的标准。 1.ISO90001.ISO9000族标准在以下四个方面规范质量管理：族标准在以下四个方面规范质量管理： 1)1)机构机构2)2)程序程序3)3)过程过程4)4)总结总结 2.ISO90002.ISO9000标准适用的范围标准适用的范围 ISO9000 ISO9000标准为企业申请认证的依据标准，在标标准为企业申请认证的依据标准，在标准的适用范围中明确本标准是适用于各行各业，准的适用范围中明确本标准是适用于各行各业，且不限制企业的规模大小。目前国际上通过认且不限制企业的规模大小。目前国际上通过认证的企业涉及到国民经济中的各行各业。证的企业涉及到国民经济中的各行各业。 3.20003.2000版版ISO9000ISO9000族标准组成族标准组成1)1)核心标准核心标准ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系基础和术语基础和术语ISO9001ISO9001质量管理体系质量管理体系要求要求ISO9004ISO9004质量管理体系质量管理体系业绩改进指南业绩改进指南ISO19011ISO19011质量和质量和( (或或) )环境管理体系审核指南环境管理体系审核指南2)2)支持性标准支持性标准ISO10012ISO10012测量控制系统测量控制系统ISO/TRISO/TR1000510005质量计划编制指南质量计划编制指南ISO/TR10006ISO/TR10006质量管理质量管理项目管理质量指南项目管理质量指南ISO/TR10007ISO/TR10007质量管理质量管理技术状态管理指南技术状态管理指南ISO/TR10013ISO/TR10013质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南ISO/TR10014ISO/TR10014质量经济性管理指南质量经济性管理指南ISO/TR10015ISO/TR10015质量管理质量管理培训指南培训指南ISO/TR10017ISO/TR10017统计技术指南统计技术指南3)3)小册子小册子质量管理原则质量管理原则选择和使用指南选择和使用指南小型企业的应用小型企业的应用三、三、ISO9000ISO9000族标准的质量管理原则族标准的质量管理原则1.1.以客户为中心的组织以客户为中心的组织2.2.领导作用领导作用3.3.人的参与人的参与4.4.过程方法过程方法5.5.系统管理方法系统管理方法6.6.持续改进持续改进7.7.以事实作决策以事实作决策8.8.互助互益的供需关系互助互益的供需关系第四节第四节 六西格玛管理六西格玛管理一、一、6 6的兴起的兴起（一）（一） 6 6的起源和推广的起源和推广（二）（二） 6 6的发展的发展（三）（三） 6 6的管理原理的管理原理二、二、6 6的宏观含义的宏观含义1.1.真诚地以顾客为关注中心真诚地以顾客为关注中心2.2.基于数据和事实驱动的管理方法基于数据和事实驱动的管理方法3.3.聚焦于流程改进聚焦于流程改进4.4.有预见的积极管理有预见的积极管理5.5.无边界合作无边界合作6.6.追求完美，容忍失误追求完美，容忍失误二、二、66的组织的组织1.1.66管理委员会管理委员会2.2.执行负责人执行负责人3.3.黑带黑带4.4.黑带大师黑带大师5.5.绿带绿带第八章第八章 现代人力资源管理现代人力资源管理12第二节第二节 人力资源规划人力资源规划34第四节第四节 培训与开发培训与开发5第五节第五节 绩效考核与薪酬管理绩效考核与薪酬管理CONTENT 第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述第三节第三节 员工招聘与甄选员工招聘与甄选引导案例乔致庸的用人之道 第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述211人人口口资资源源是是指指一一个个国国家家或或地地区区的的人人口口总总和和。人人口口是是居居住住在在一一定定地地区区或或一一个个单单位位内内的的人人的的总总和和，其其基本形态是一个个具体的活的人。基本形态是一个个具体的活的人。劳劳动动力力资资源源是是指指一一个个国国家家或或地地区区有有劳劳动动能能力力的的人人口的总和。它偏重数量概念。口的总和。它偏重数量概念。人人才才指指德德才才兼兼备备，在在一一定定历历史史条条件件下下，能能以以自自己己创创造造性性的的劳劳动动，对对社社会会发发展展和和人人类类进进步步做做出出某某种种较较大大贡贡献献的的人人。人人才才资资源源是是人人力力资资源源总总体体之之中中极极为为重重要要又又相相对对特特殊殊的的部部分分，是是能能够够从从事事创创造造性性活活动的高质量的人力资源。它强调质量方面。动的高质量的人力资源。它强调质量方面。人力资源的概念人力资源的概念212人人力力资资源源管管理理运运用用现现代代化化的的科科学学方方法法，对对与与一一定定物物力力相相结结合合的的人人力力进进行行合合理理的的培培训训，组组织织与与调调配配，使使人人力力、物物力力经经常常保保持持最最佳佳比比例例，同同时时对对人人的的思思想想心心理理和和行行为为进进行行恰恰当当的的诱诱导导、控控制制和和协协调调，充充分分发发挥挥人人的的主主观观能能动动性性，使使人人尽尽其其才才、事事得得其其人、人事相宜，以实现组织目标。人、人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理的概念人力资源管理的概念 第二节第二节 人力资源规划人力资源规划 人人力力资资源源规规划划又又称称人人力力资资源源计计划划，是是指指为为实实施施企企业业的的发发展展战战略略，完完成成企企业业的的生生产产经经营营目目标标，根根据据企企业业的的内内外外部部环环境境和和条条件件的的变变化化，运运用用科科学学的的方方法法对对企企业业人人力力资资源源需需求求和和供供给给进进行行预预测测，制制定定相相宜宜的的政政策策和和措措施施，从从而而使使企企业业人人力力资资源源供供给给和需求达到和需求达到平衡平衡的过程。的过程。 简简单单地地说说，人人力力资资源源规规划划即即指指进进行行人人力力资资源源供供需预测，并使之平衡的过程。需预测，并使之平衡的过程。 一、一、 人力资源规划含义人力资源规划含义计划类别计划类别目目 标标政政 策策步步 骤骤预预 算算人员接替和人员接替和提升计划提升计划后备人员数量后备人员数量保持，提高人保持，提高人才结构及绩效才结构及绩效目标目标全面竞争，择全面竞争，择优晋升，选拔优晋升，选拔标准，提升比标准，提升比例，未提升人例，未提升人员的安置员的安置略略职务变动引起职务变动引起的工资变动的工资变动教育培训教育培训计划计划素质及绩效改素质及绩效改善、培训数量善、培训数量类型，提供新类型，提供新人力，转变态人力，转变态度及作风度及作风培训时间的保培训时间的保证，培训效果证，培训效果的保证（如待的保证（如待遇、考核、使遇、考核、使用）用）略略教育培训总投教育培训总投入产出，脱产入产出，脱产培训损失培训损失工资激励工资激励计划计划人才流失减少，人才流失减少，士气水平、绩士气水平、绩效改进效改进工资政策，激工资政策，激励政策，激励励政策，激励重点重点略略增加工资奖金增加工资奖金额预算额预算计划类别计划类别目目 标标政政 策策步步 骤骤预预 算算劳动关系劳动关系计划计划降低非期望降低非期望离职率、干离职率、干群关系改进、群关系改进、减少投诉和减少投诉和不满不满参与管理，参与管理，加强沟通加强沟通略略法律诉讼费法律诉讼费退休解聘退休解聘计划计划编制、劳务编制、劳务成本降低及成本降低及生产率提高生产率提高退休政策及退休政策及解聘程序解聘程序略略安置费、人安置费、人员重置费员重置费二、人力资源规划的编制程序二、人力资源规划的编制程序五个步骤：1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况。2、预测企业人力资源需求。3、进行人力资源供需方面的分析比较。4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施。5、进行人力资源规划的审核与评估。第三节第三节 员工招聘与甄选员工招聘与甄选 一、人员招聘的意义一、人员招聘的意义1.1.招聘工作在企业人力资源管理中占重要地位。招聘工作在企业人力资源管理中占重要地位。2.2.招聘工作对招聘工作对“推销推销”企业具有重要的作用。企业具有重要的作用。3.3.招聘工作直接影响到企业的人事管理费用。招聘工作直接影响到企业的人事管理费用。4.4.招聘工作质量的好坏将直接影响到企业以后招聘工作质量的好坏将直接影响到企业以后的人员流动率。的人员流动率。5.5.招聘工作是企业应履行的社会义务。招聘工作是企业应履行的社会义务。 二、人员招聘的程序二、人员招聘的程序人员招聘人员招聘需求调查需求调查拟订招聘拟订招聘计划计划决策层决策层审批审批实施招聘实施招聘工作工作公司内部公司内部人员调整人员调整对外招聘对外招聘（发布征聘发布征聘信息及广告）信息及广告）测试测试面试面试签定劳动签定劳动合同合同岗前岗前培训培训试用期试用期考察考察试用期满进试用期满进行任职考核行任职考核上岗上岗任用任用劣劣势势优势 三、招聘人员的来源渠道三、招聘人员的来源渠道四、人员选拔方法四、人员选拔方法 （一）笔试（一）笔试笔笔试试主主要要用用来来测测试试应应聘聘者者的的知知识识和和能能力力，现现在在有有些些企企业业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。 对对知知识识和和能能力力的的测测试试包包括括一一般般知知识识和和能能力力，专专业业知知识识和和能能力力。一一般般知知识识和和能能力力包包括括社社会会文文化化知知识识、智智商商、语语言言理理解解能能力力、推推理理能能力力、记记忆忆能能力力等等。专专业业知知识识和和能能力力如管理知识、人际关系能力、观察能力等。如管理知识、人际关系能力、观察能力等。（二）面试（二）面试面面试试是是企企业业招招聘聘时时最最常常用用的的、也也是是必必不不可可少少的的测测试试手段。手段。 结构化面试和非结构化面试结构化面试和非结构化面试 一对一面试和多对一面试一对一面试和多对一面试 连续性面试和一次性面试连续性面试和一次性面试 计算机面试和人工面试。计算机面试和人工面试。 第四节第四节 培训与开发培训与开发 一、培训设计一、培训设计（一）培训设计的主要内容（一）培训设计的主要内容 1.1.培训项目的确定培训项目的确定 2. 2.培训内容的开发：坚持培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。的基本原则。3.3.实施过程的设计实施过程的设计(1)(1)充分考虑实施过程的各个环节和阶段充分考虑实施过程的各个环节和阶段(2)(2)合理选择教学方式合理选择教学方式(3)(3)全面分析培训环境全面分析培训环境4. 4. 评估手段的选择评估手段的选择5. 5. 培训资源的筹备培训资源的筹备6. 6. 培训成本的预算培训成本的预算(二二)设计培训的步骤和方法设计培训的步骤和方法1.1.培训需求分析培训需求分析2.2.工作说明工作说明3.3.任务分析任务分析4.4.排序排序5.5.陈述目标陈述目标6.6.设计测验设计测验7.7.制定培训策略制定培训策略8.8.设计培训内容设计培训内容9.9.实验实验 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中最为普遍。识、技能的培训方法，在员工培训中最为普遍。 适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。理实务类培训。(二二)实践型培训法实践型培训法二、培训课程的实施二、培训课程的实施(一一)直接传授型培训法直接传授型培训法讲授法、专题讲授法、专题讲讲 主要特征是每个培训对象积极参与，从亲身参与主要特征是每个培训对象积极参与，从亲身参与中学习。中学习。 1 1、自学、自学 （三）参与型培训法（三）参与型培训法2 2、案例研究法、案例研究法 3 3、头脑风头脑风暴法暴法也称为研讨会法、讨论培训法或管理加值训练法。也称为研讨会法、讨论培训法或管理加值训练法。特点：特点： 培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。解决问题的更多更佳的方案。操作要点：操作要点： 只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。其关键时要排除思维障碍、消除心理压力、内容不泛滥。其关键时要排除思维障碍、消除心理压力、让参加者轻松自由、各抒己见。让参加者轻松自由、各抒己见。 4 4、摸拟训练法、摸拟训练法 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高处理问题的能力。工作的行为和技能，提高处理问题的能力。 基本形式：由人和及其共同参与模拟活动；人基本形式：由人和及其共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。与计算机共同参与模拟活动。 5 5、敏感性、敏感性训练训练法法 又称又称T T小组法，简称小组法，简称STST（Sensitivity TrainingSensitivity Training）法。）法。要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。说明其引起的情绪反应。 适用特点：适用特点： 适用于组织发展训练，晋升前的人机关系训练，中青适用于组织发展训练，晋升前的人机关系训练，中青年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，外派工作人员的已过文化训练等。外派工作人员的已过文化训练等。 常采用集体住宿训练、小组讨论、个案交流等活动方式。常采用集体住宿训练、小组讨论、个案交流等活动方式。 训练内容可包括问题讨论、案例研究等。训练内容可包括问题讨论、案例研究等。 6 6、管理者训练、管理者训练 简称简称MTPMTP（Manager Training PlanManager Training Plan）法，是产业）法，是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。界最为普遍的对管理人员的培训方法。 适用特点：培训中低层管理人员掌握管理的几本原适用特点：培训中低层管理人员掌握管理的几本原理、知识、提高管理的能力。理、知识、提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，操作要点：指导教师是管理者训练法的关键， 一一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过词法训练的般采用外聘专家或由企业内部曾接受过词法训练的高级管理人员担任。高级管理人员担任。（四）态度型培训法（四）态度型培训法1 1、角色扮演法、角色扮演法 在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。能力。 角色扮演法的精髓是角色扮演法的精髓是“以动作和行为作为练习以动作和行为作为练习的内容来进行设想的内容来进行设想”。 2 2、拓展训练、拓展训练 以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。程中，使人的心理素质得到改善。 （1 1）场地拓展训练）场地拓展训练 特点：特点：（1 1）有限的空间，无限的可能；）有限的空间，无限的可能；（2 2）有形的游戏，无形的思维；）有形的游戏，无形的思维；（3 3）简便、容易实施：）简便、容易实施：变革与学习；变革与学习；沟通与默沟通与默契；契；心态和士气；心态和士气；共同愿景。共同愿景。（2 2）野外拓展训练）野外拓展训练 是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。情景体验式心理训练。 基本原理：通过野外探险活动中的情景设置，基本原理：通过野外探险活动中的情景设置，使参加者体验所经历的各种情绪，从而了解自使参加者体验所经历的各种情绪，从而了解自身面临某一外界刺激时的心理反应及其后果，身面临某一外界刺激时的心理反应及其后果，实现提升学员能力的培训目标。实现提升学员能力的培训目标。 包括远足、登山、攀岩和漂流等项目。包括远足、登山、攀岩和漂流等项目。（一）培训效果信息的收集渠道（一）培训效果信息的收集渠道1.1.生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权择和培训目的确定是否得当具有发言权2.2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一道之一3.3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道的最直接、最公正的信息渠道4.4.培训师是了解受训人员组成需求的关键培训师是了解受训人员组成需求的关键 三、培训效果的评估三、培训效果的评估（二）培训效果评估的指标（二）培训效果评估的指标1.1.认知成果认知成果 衡量受训者学到了什么，常用笔试来评估衡量受训者学到了什么，常用笔试来评估2.2.技能成果技能成果 包括技能的获得与学习（技能学习）和技能在工作中的应包括技能的获得与学习（技能学习）和技能在工作中的应用（技能转换），常用观察法衡量用（技能转换），常用观察法衡量3.3.情感成果情感成果 包括态度和动机，了解受训者对培训的反应，常用调查法包括态度和动机，了解受训者对培训的反应，常用调查法4.4.绩效成果绩效成果5.5.投资回报率投资回报率第五节第五节 绩效考核与薪酬管理绩效考核与薪酬管理1. 1. 确立考核体系，制定考核计划确立考核体系，制定考核计划n考核谁？考核谁？n考核标准是什么？考核标准是什么？n谁来进行考核？谁来进行考核？n怎样进行考核？怎样进行考核？n什么时间考核？什么时间考核？2. 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 3. 对考核人进行必要的培训对考核人进行必要的培训准准准准 备备1. 1. 自我考核自我考核2. 2. 上级、同事、下属等评定上级、同事、下属等评定3. 3. 反馈反馈HRPHRP、培训、激励、工资奖励等、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用 一、员工考评的程序一、员工考评的程序二、薪酬二、薪酬(compensation)(compensation)的内涵的内涵指员工为企业提供劳动而得到一切形式报酬。常指员工为企业提供劳动而得到一切形式报酬。常见的有：各种货币与实物报酬的总和。包括：工见的有：各种货币与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红等。资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红等。 狭义的薪酬是指直接获得的报酬，比如基本工狭义的薪酬是指直接获得的报酬，比如基本工资、成就工资、津贴等。资、成就工资、津贴等。 广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利等。如福利等。三、薪酬的组织部分三、薪酬的组织部分. .基本薪酬基本薪酬 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬的主要作用：基本薪酬的主要作用： 为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源；为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源； 作为可变薪酬的重要依据。作为可变薪酬的重要依据。. .可变薪酬可变薪酬可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬可分为短有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。期可变薪酬和长期可变薪酬。短期可变薪酬（短期奖金）一般都是建立在非常具短期可变薪酬（短期奖金）一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。体的绩效目标基础之上的。 长期可变薪酬（长期奖金）的目的则在与鼓励员工长期可变薪酬（长期奖金）的目的则在与鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。努力实现跨年度或多年度的绩效目标。. .间接薪酬间接薪酬间接薪酬即员工福利与服务。它不以员工向企业供间接薪酬即员工福利与服务。它不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算。给的工作时间为单位来计算。 间接薪酬的价值：间接薪酬的价值： 非现金支付，因此能达到适当避税的目的。非现金支付，因此能达到适当避税的目的。 为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供保障。事件提供保障。 调整员工购买力的一种手段。调整员工购买力的一种手段。第九章第九章 现代财务管理现代财务管理1第一节第一节 财务管理概述财务管理概述2第二节第二节 资金筹集管理资金筹集管理3第三节第三节 企业投资管理企业投资管理4第四节第四节 成本和利润管理成本和利润管理5第五节第五节 企业财务分析和评价控制企业财务分析和评价控制CONTENT引导案例“PT水仙水仙”退市退市第一节第一节 财务管理概述财务管理概述一、财务管理的概念和目标一、财务管理的概念和目标 1.1.财务管理的概念财务管理的概念 财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置购置( (投资投资) )，资本的融通，资本的融通( (筹资筹资) )和经营中现金流和经营中现金流量量( (营运资金营运资金) )，以及利润分配的管理。财务管理，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。一项经济管理工作。 2.2.财务管理的目标财务管理的目标-股东主导下的利益相关股东主导下的利益相关者财富最大化者财富最大化二、财务管理原则二、财务管理原则 财务收支平财务收支平衡原则衡原则市场观念决市场观念决策原则策原则货币时间价货币时间价值观念原则值观念原则正确协调利正确协调利益原则益原则收益、风险收益、风险均衡原则均衡原则战略管理原战略管理原则则财务管理原财务管理原则则三、企业财务关系三、企业财务关系1.1.企业与投资者之间的财务企业与投资者之间的财务关系关系2.2.企业与债权之间的财务关系企业与债权之间的财务关系 3.3.企业与政府之间的财务企业与政府之间的财务关系关系4.4.企业与受资者之间的财务企业与受资者之间的财务关系关系5.5.企业与债务人之间的财务企业与债务人之间的财务关系关系6.6.企业内部各单位之间的财务企业内部各单位之间的财务关系关系7.7.企业与职工之间的财务关系企业与职工之间的财务关系 四、财务管理的特点四、财务管理的特点1.1.财务管理是一项综合性管理工作财务管理是一项综合性管理工作2.2.财务管理与企业各方面具有广泛联系财务管理与企业各方面具有广泛联系3.3.财务管理能迅速反映企业的生产经营状况财务管理能迅速反映企业的生产经营状况五、财务管理的环境五、财务管理的环境1.1.法律环境法律环境2.2.金融市场环境金融市场环境3.3.经济环境经济环境一、筹资管理一、筹资管理1.1.筹资的概念筹资的概念 企业资金筹集是指企业根据其生产经营、对企业资金筹集是指企业根据其生产经营、对外投资以及调整资本结构的需要，通过资本市场外投资以及调整资本结构的需要，通过资本市场或金融机构，运用合理的资金筹集方式，有效地或金融机构，运用合理的资金筹集方式，有效地获取企业所需资金的财务活动。获取企业所需资金的财务活动。第二节第二节 资金筹集管理资金筹集管理二、筹资的方式二、筹资的方式筹资的筹资的方式方式短期筹短期筹资资长期筹长期筹资资投入资投入资本筹资本筹资股票筹股票筹资资债券筹债券筹资资长期筹长期筹资资自然性自然性筹资筹资短期借短期借款筹资款筹资短期融短期融资券资券投入资投入资本筹资本筹资（一）短期筹资方式（一）短期筹资方式 企业在正常经营过程中，为了满足短期企业在正常经营过程中，为了满足短期性、临时性的资金需要，可能需要进行短期性、临时性的资金需要，可能需要进行短期筹资。短期筹资是指筹集在一年内或者超过筹资。短期筹资是指筹集在一年内或者超过一年的一个营业周期内到期的资金，通常是一年的一个营业周期内到期的资金，通常是指短期负债筹资。短期筹资具有筹资速度快、指短期负债筹资。短期筹资具有筹资速度快、筹资弹性好、筹资成本低、筹资风险大等特筹资弹性好、筹资成本低、筹资风险大等特征。征。 v自然性筹资自然性筹资 自然性筹资是指企业在正常经营过程中由自然性筹资是指企业在正常经营过程中由于结算程序等原因导致的短期占用其他单位的于结算程序等原因导致的短期占用其他单位的资金，从企业自身的角度看，是一种自然性的资金，从企业自身的角度看，是一种自然性的短期筹资方式。在此过程中，企业会形成自然短期筹资方式。在此过程中，企业会形成自然性短期负债。自然性短期负债是指公司正常生性短期负债。自然性短期负债是指公司正常生产经营过程中产生的、由于结算程序的原因自产经营过程中产生的、由于结算程序的原因自然形成的短期负债。自然性筹资主要包括商业然形成的短期负债。自然性筹资主要包括商业信用和应付费用。信用和应付费用。v短期借款筹资短期借款筹资 短期借款筹资通常是指银行短期借款，又短期借款筹资通常是指银行短期借款，又称银行流动资金借款，是企业为解决短期资金称银行流动资金借款，是企业为解决短期资金需求而向银行申请借入的款项，是筹集短期资需求而向银行申请借入的款项，是筹集短期资金的重要方式。企业短期借款通常包括信用借金的重要方式。企业短期借款通常包括信用借款、担保借款和票据贴现三类。款、担保借款和票据贴现三类。v短期融资券短期融资券 短期融资券又称商业票据、短期债券，是短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融企业发行的短期无担保由大型工商企业或金融企业发行的短期无担保本票，是一种新兴的短期资金筹集方式。本票，是一种新兴的短期资金筹集方式。（二）长期筹资方式（二）长期筹资方式 长期筹资就是企业通过一定的方式筹集长期筹资就是企业通过一定的方式筹集供企业长期使用的资金。根据具体筹资方式供企业长期使用的资金。根据具体筹资方式的不同，可以分为投入资本筹资、股票筹资、的不同，可以分为投入资本筹资、股票筹资、债券筹资、长期借款、融资租赁等。债券筹资、长期借款、融资租赁等。 v投入资本筹资投入资本筹资 投入资本筹资是指非股份制企业以协议等形式投入资本筹资是指非股份制企业以协议等形式吸收国家、其他企业、个人和外商以及其他组织的吸收国家、其他企业、个人和外商以及其他组织的直接投入资本，形成企业投资的一种筹资方式。直接投入资本，形成企业投资的一种筹资方式。v股票筹资股票筹资 股票筹资就是股份制企业利用资本市场，通过发股票筹资就是股份制企业利用资本市场，通过发行公司股票向投资者筹集资金的方式。行公司股票向投资者筹集资金的方式。v债券筹资债券筹资 债券是债务人为债券资本而发行的，约定在一定债券是债务人为债券资本而发行的，约定在一定期限内向债权人还本付息的有价证券。期限内向债权人还本付息的有价证券。v长期借款长期借款 长期借款是指企业向银行等金融机构以及其他长期借款是指企业向银行等金融机构以及其他单位借入的、期限在一年以上的各种借款。单位借入的、期限在一年以上的各种借款。v融资租赁融资租赁 融资租赁又称资本租赁、财务租赁，是由租赁融资租赁又称资本租赁、财务租赁，是由租赁公司按照承租企业的要求，融资购买设备，按照契公司按照承租企业的要求，融资购买设备，按照契约或合同提供给承租企业长期使用，在使用期限内，约或合同提供给承租企业长期使用，在使用期限内，承租企业缴纳租金给租赁公司。承租企业缴纳租金给租赁公司。四、互联网金融下的新型融资方式四、互联网金融下的新型融资方式 互联网的出现改变了很多行业的发展，互联网的出现改变了很多行业的发展，与互联网深度融合成为很多行业转型升级的与互联网深度融合成为很多行业转型升级的必由之路。金融与互联网拥有高度的相容性，必由之路。金融与互联网拥有高度的相容性，金融业是最早运用互联网的产业之一。互联金融业是最早运用互联网的产业之一。互联网和金融的结合催生了互联网金融，也产生网和金融的结合催生了互联网金融，也产生了一些新型的融资方式。影响比较大的有了一些新型的融资方式。影响比较大的有P2PP2P借贷、众筹等融资方式。借贷、众筹等融资方式。一、投资的概念一、投资的概念 投资（投资（investmentinvestment）是指经济主体为）是指经济主体为了获取经济利益而投入资金或资源，用以了获取经济利益而投入资金或资源，用以转化为实物资产或金融资产的行为和过程。转化为实物资产或金融资产的行为和过程。企业投资主要包括项目投资和证券投资。企业投资主要包括项目投资和证券投资。第第三三节节 企业投资管理企业投资管理二、流动资产投资管理二、流动资产投资管理 流动资产是生产经营活动的必要条件，其投资流动资产是生产经营活动的必要条件，其投资的核心不在于流动资产本身的多寡，而在于流动资的核心不在于流动资产本身的多寡，而在于流动资产能否在生产经营中发挥作用。流动资产投资管理产能否在生产经营中发挥作用。流动资产投资管理主要涉及以下三方面的内容，其管理目标是节约企主要涉及以下三方面的内容，其管理目标是节约企业流动资金的使用和占用，更好地实现企业利润。业流动资金的使用和占用，更好地实现企业利润。v现金和有价证券管理现金和有价证券管理v存货管理存货管理v应收账款管理应收账款管理三、固定资产投资的管理三、固定资产投资的管理 企业的固定资产投资管理主要有以下两种策略企业的固定资产投资管理主要有以下两种策略v市场导向投资策略，它要求固定资产投资随着市场市场导向投资策略，它要求固定资产投资随着市场的变化而适时地变化。的变化而适时地变化。v最低标准收益率策略，指在企业决定某种固定资产最低标准收益率策略，指在企业决定某种固定资产投资之前，首先要制订出最低标准的投资回报率，投资之前，首先要制订出最低标准的投资回报率，只有高于这一收益率的项目才有可能被采纳。只有高于这一收益率的项目才有可能被采纳。四、证券投资的管理四、证券投资的管理 证券是指根据政府有关法律法规发行的票面载证券是指根据政府有关法律法规发行的票面载有一定金额，代表财产所有权或债权，并且可以有一定金额，代表财产所有权或债权，并且可以有偿转让的一种信用凭证。证券投资是指企业通有偿转让的一种信用凭证。证券投资是指企业通过购买股票、债券等有价证券，借以获取金融资过购买股票、债券等有价证券，借以获取金融资产收益或其他权利的一种经济行为。产收益或其他权利的一种经济行为。证券投资的目的证券投资的目的 盘活多余资金，获取利益；盘活多余资金，获取利益；为企业未来资金需求做准备；为企业未来资金需求做准备；进行投机以获取收益；进行投机以获取收益；分散企业风险；分散企业风险；获得被投资企业的控制权。获得被投资企业的控制权。证券投资的证券投资的对象对象 股票；债券；基金；一、一、 成本与成本核算成本与成本核算（一）成本的概念（一）成本的概念 成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，不仅包括生产成本，同时还包括管理费各种耗费，不仅包括生产成本，同时还包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用。用、销售费用、财务费用等期间费用。第第四四节节 成本和利润管理成本和利润管理（二）成本分类（二）成本分类v按照经济内容分类按照经济内容分类 可可分为产品成本和期间费用，这种分类分为产品成本和期间费用，这种分类主要用于成本的核算。主要用于成本的核算。v按成本形态分类按成本形态分类 可可分为固定成本和变动成本，这种分类分为固定成本和变动成本，这种分类主要用于企业经营决策和成本控制。主要用于企业经营决策和成本控制。v按核算成本决策时间分类按核算成本决策时间分类 可可将成本分成实际成本和将成本分成实际成本和标准成本。标准成本。v按按决策权利分类决策权利分类 可可将成本分成可控成本和不可控成本。将成本分成可控成本和不可控成本。成本管理注意成本管理注意事项事项确定成本和费用开支的基本原则确定成本和费用开支的基本原则；确定成本和费用开支范围划分的界限确定成本和费用开支范围划分的界限；明确不得列入成本的开支。明确不得列入成本的开支。二、成本控制二、成本控制 成本控制成本控制就是依据一定时期建立的成本控制就是依据一定时期建立的成本控制目标，在控制主体的责权范围之内，于生产耗费目标，在控制主体的责权范围之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。下面介绍几种企业常用的成本控制方调节措施。下面介绍几种企业常用的成本控制方法。法。v标准标准成本控制成本控制v目标目标成本控制成本控制v责任成本控制责任成本控制一、财务分析一、财务分析（一）财务分析的概念（一）财务分析的概念 财务分析是以企业财务报表及其相关资料为依财务分析是以企业财务报表及其相关资料为依据，运用专门的分析方法，对企业的财务状况、经据，运用专门的分析方法，对企业的财务状况、经营成果和发展趋势进行剖析与评价，为企业本身及营成果和发展趋势进行剖析与评价，为企业本身及其利益相关者的经济预测和决策提供重要财务信息其利益相关者的经济预测和决策提供重要财务信息的一项财务管理活动。的一项财务管理活动。第第五五节节 企业财务分析和评价控制企业财务分析和评价控制（二）财务分析的（二）财务分析的方法方法财务财务分析的方法又很多种，归纳起来主要有分析的方法又很多种，归纳起来主要有以下四大以下四大类类：v比较比较分析分析法法v比率比率分析分析法法v因素分析法因素分析法v趋势分析法趋势分析法二、财务控制二、财务控制（一）财务控制的概念（一）财务控制的概念 财务财务控制是指财务人员对企业日常的财控制是指财务人员对企业日常的财务进行指导、组织督促和约束，以确保企业务进行指导、组织督促和约束，以确保企业财务目标实现的管理活动。财务目标实现的管理活动。（二）财务控制的特征（二）财务控制的特征1.1.财务控制以价值控制为手段财务控制以价值控制为手段2.2.财务控制以综合经济业务为控制对象财务控制以综合经济业务为控制对象3.3.财务控制以现金流量控制为日常控制内容财务控制以现金流量控制为日常控制内容（三）财务控制的方法（三）财务控制的方法v建立建立有效的组织有效的组织机构机构v健全健全和完善内部控制制度和完善内部控制制度v制定制定切实可行的财务预算切实可行的财务预算v建立反应灵敏的信息反馈系统建立反应灵敏的信息反馈系统v制定制定奖惩制度并严格执行奖惩制度并严格执行v控制控制必须严格按照步骤进行必须严格按照步骤进行v正确正确处理各责任中心之间的关系处理各责任中心之间的关系v处理处理好控制面与控制点的好控制面与控制点的关系关系第十章第十章 现代市场营销管理现代市场营销管理1第一节第一节 市场营销市场营销概述概述2第二节消费者市场的购买行为分析第二节消费者市场的购买行为分析3第三节市场营销战略第三节市场营销战略4第四节第四节 市场营销策略市场营销策略CONTENT第一节第一节 市场营销市场营销概述概述1 1、菲利普、菲利普科特勒的定义科特勒的定义市场营销市场营销是个人和群体是个人和群体通过创造并同他人交换通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管和欲望的一种社会和管理过程。理过程。一、市场营销一、市场营销2 2、营销观念分类、营销观念分类一、消费者购买行为模式一、消费者购买行为模式消费者市场消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务的市场。品和服务的市场。消费者行为消费者行为指消费者在内在和外在因素影响下挑指消费者在内在和外在因素影响下挑选、购买、使用和处置产品或服务以满足自身需选、购买、使用和处置产品或服务以满足自身需要的过程。要的过程。第二节消费者市场的购买行为分析第二节消费者市场的购买行为分析1.1.文化文化2.2.亚文化亚文化3.3.社会社会 阶层阶层人类从生活实践中建立起来的价值观念、道德、人类从生活实践中建立起来的价值观念、道德、信仰、理想和其他有意义的象征的综合体。信仰、理想和其他有意义的象征的综合体。每一文化都包含较小的亚文化现象。这些亚文化每一文化都包含较小的亚文化现象。这些亚文化群体为其成员提供更为具体的认同感。民族亚文群体为其成员提供更为具体的认同感。民族亚文化群、宗教亚文化群、种族亚文化群、地理亚文化群、宗教亚文化群、种族亚文化群、地理亚文化群化群根据职业、收入、教育水平、价值观、居住区域根据职业、收入、教育水平、价值观、居住区域对人们进行的一种社会分类，是按层次排列、具对人们进行的一种社会分类，是按层次排列、具有同质性和持久性的社会群体，每一阶层成员具有同质性和持久性的社会群体，每一阶层成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。（一）文化因素（一）文化因素二、影响消费者购买的因素二、影响消费者购买的因素1.1.参照群体参照群体参照群体参照群体（Reference GroupsReference Groups）是指一个人）是指一个人在认知、情感的形成过程和行为的实施过程在认知、情感的形成过程和行为的实施过程中用来作为参照标准的某个人或某些人的集中用来作为参照标准的某个人或某些人的集合。合。（二）社会因素（二）社会因素三、消费者购买行为类型三、消费者购买行为类型购买者的介入程度高高低低品牌差异程度大大复杂的复杂的购买行为购买行为 多样性的多样性的购买行为购买行为 小小减少失调感减少失调感的购买行为的购买行为 习惯性的习惯性的购买行为购买行为 消费者在决策时需要足够的消费者在决策时需要足够的动机动机、能力能力和和机会机会。四、消费者购买决策过程的主要步骤四、消费者购买决策过程的主要步骤确认确认问题问题收集收集信息信息备选产备选产品评估品评估购买购买决策决策购后购后行为行为他人态度他人态度意外因素意外因素1.1.市场细分市场细分 市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。（一）市场细分战略（一）市场细分战略（SegmentingSegmenting）第三节市场营销战略第三节市场营销战略一、目标市场营销战略（一、目标市场营销战略（STPSTP战略）战略）1 1、选择目标市场、选择目标市场（1 1）市场集中化）市场集中化（2 2）选择专业化）选择专业化（3 3）产品专业化）产品专业化（4 4）市场专业化）市场专业化（5 5）市场全面化）市场全面化（二）（二） 市场选择战略（市场选择战略（TargetingTargeting）2 2、目标市场战略目标市场战略 无差异性营销战略无差异性营销战略 差异性营销战略差异性营销战略 集中性营销战略集中性营销战略 市场定位市场定位(Marketing positioning) (Marketing positioning) 是根据竞争是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，勾画与传递本企业产品、形象的属性的重视程度，勾画与传递本企业产品、形象的活动过程。活动过程。（三）市场定位战略（三）市场定位战略（PositioningPositioning）三、市场定位的方式三、市场定位的方式1 1避强定位避强定位2 2迎头定位迎头定位3 3重新定位重新定位1 1、产品整体（、产品整体（Product Concept)Product Concept) 产品产品是指能够通过交换满足消费者或用户某是指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形物品和无形服务。一需求和欲望的任何有形物品和无形服务。 产品实体服务。产品实体服务。第四节第四节 市场营销策略市场营销策略 一、产品策略一、产品策略2 2、产品组合决策、产品组合决策（1 1）扩大产品组合）扩大产品组合（2 2）缩减产品组合）缩减产品组合（3 3）产品线延伸策略）产品线延伸策略 向下延伸向下延伸 向上延伸向上延伸 双向延伸双向延伸3 3、产品生命周期的概念、产品生命周期的概念 产品生命周期产品生命周期（Product life cycleProduct life cycle，缩写为，缩写为PLCPLC）是指某产品从进入市场到被淘汰退出市场的）是指某产品从进入市场到被淘汰退出市场的全部运动过程，受需求与技术的生命周期的影响。全部运动过程，受需求与技术的生命周期的影响。 1 1、折扣定价策略、折扣定价策略 为了鼓励顾客及早付清货款、大量购买、淡季为了鼓励顾客及早付清货款、大量购买、淡季购买，酌情降低其基本价格，这种价格调整叫做购买，酌情降低其基本价格，这种价格调整叫做价格折扣。价格折扣。 现金折扣；现金折扣； 数量折扣；数量折扣； 功能折扣；功能折扣； 季节折扣；季节折扣； 价格折让。价格折让。二、二、 定价策略定价策略2 2、地区定价策略、地区定价策略 地区定价策略的实质，就是决定对于卖给不同地区定价策略的实质，就是决定对于卖给不同地区顾客的某种产品，是分别制定不同的价格还是地区顾客的某种产品，是分别制定不同的价格还是制定相同的价格。制定相同的价格。FOBFOB原产地定价原产地定价统一交货定价统一交货定价分区定价分区定价基点定价基点定价运费免收定价运费免收定价3 3、心理定价策略、心理定价策略声望定价声望定价尾数定价尾数定价 所谓所谓差别定价差别定价，也叫价格歧视，是指企业按照两，也叫价格歧视，是指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或服务。销售某种产品或服务。顾客差别定价顾客差别定价产品形式差别定价产品形式差别定价产品部位差别定价产品部位差别定价销售时间差别定价销售时间差别定价差别定价差别定价4 4、差别定价、差别定价1 1、分销渠道的含义、分销渠道的含义 分销渠道分销渠道（Distribution channelsDistribution channels），是指某），是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人有组织和个人。 在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个一个渠道渠道层次次。三、三、 分销策略分销策略2 2、分销渠道的宽度、分销渠道的宽度 分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。种类型中间商数目的多少。密集分销（密集分销（Intensive distributionIntensive distribution）选择分销（选择分销（Selective distributionSelective distribution）独家分销（独家分销（Exclusive distributionExclusive distribution）（一）促销的含义（一）促销的含义 促销促销（PromotionPromotion）是企业通过人员和非人员的方式，）是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业与消费者之间的信息，引发、刺激消费者的沟通企业与消费者之间的信息，引发、刺激消费者的消费欲望和兴趣，使其产生购买行为的活动。消费欲望和兴趣，使其产生购买行为的活动。 四、促销策略四、促销策略（二）促销组合（二）促销组合（Promotion mix)Promotion mix)（三）人员推销（三）人员推销1 1、人员推销的概念、人员推销的概念人员推销人员推销是企业运用推销人员直接向顾客推销商是企业运用推销人员直接向顾客推销商品和劳务的一种促销活动。品和劳务的一种促销活动。 推销人员、推销对象和推销品构成人员推销的推销人员、推销对象和推销品构成人员推销的三个基本要素，推销人员是推销活动的主体。三个基本要素，推销人员是推销活动的主体。2 2、人员推销的形式、人员推销的形式（1）上门推销）上门推销（2）柜台推销）柜台推销（3）会议推销）会议推销 广告广告是广告主以促进销售为目的，付出一定的费是广告主以促进销售为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播商品或劳务等有关经济信用，通过特定的媒体传播商品或劳务等有关经济信息的大众传播活动。息的大众传播活动。刺激需求刺激需求刺激需求刺激需求占用媒介占用媒介占用媒介占用媒介广告主广告主广告主广告主付费付费付费付费发布信息发布信息发布信息发布信息（四）广告策略（四）广告策略 公共关系公共关系，是指企业在从事市场营销活动中正，是指企业在从事市场营销活动中正确处理企业与社会公众的关系，以便树立企业的确处理企业与社会公众的关系，以便树立企业的良好形象，从而促进产品销售的一种活动。良好形象，从而促进产品销售的一种活动。公关的公关的主体主体：组织。：组织。公关的公关的对象对象：公众、职员。：公众、职员。公关的公关的工具工具：媒介。：媒介。（五）公共关系策略（五）公共关系策略 销售促进销售促进（Sales PromotionSales Promotion）是指企业运用各）是指企业运用各种短期诱因鼓励消费者和中间商购买、经销或代种短期诱因鼓励消费者和中间商购买、经销或代理企业产品或服务的促销活动。理企业产品或服务的促销活动。销售促进的特点：销售促进的特点： 促销效果显著促销效果显著 是特定时期的短期性促销工具是特定时期的短期性促销工具 是一种辅助性促销方式是一种辅助性促销方式 可能会贬低产品的价值可能会贬低产品的价值（六）销售促进策略（六）销售促进策略销售促进的方式销售促进的方式（一）向消费者推广（一）向消费者推广赠送样品赠送样品赠送代价券赠送代价券包装兑现包装兑现提供赠品提供赠品商品展销商品展销有奖销售有奖销售（二）向中间商推广（二）向中间商推广折扣折扣资助资助经销奖励经销奖励第十一章 现代物流管理1第一节 物流管理概述2第二节 物流采购管理3第三节 物流运输管理4第四节 物流库存管理5第五节 物流配送管理 CONTENT第一节第一节 物流管理概述物流管理概述一、物流的概念一、物流的概念 我国在我国在20012001年颁布的年颁布的物流术语物流术语国家标准国家标准中，对物流的定义是：物品从供应地向接收中，对物流的定义是：物品从供应地向接收地的实体流动过程。地的实体流动过程。 物流的职能，就是将产品由其生产地转移到物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。包括产品的运消费地，从而创造地点效用。包括产品的运输、保管、装卸、包装、信息传播及规划生输、保管、装卸、包装、信息传播及规划生产水平和存货水平。产水平和存货水平。二、物流的目标二、物流的目标物流的一物流的一项项基本基本产产出就是出就是对顾对顾客服客服务务的水平。的水平。企企业业一般根据一般根据竞竞争者的争者的现现行行顾顾客服客服务务水平来确定水平来确定自己的自己的顾顾客服客服务务水平，水平，应应考考虑虑整个物流系整个物流系统统的的总总成本，而不是个成本，而不是个别别成本；从整个物流系成本；从整个物流系统统考考虑虑制制定物流策略，而不是各个定物流策略，而不是各个职职能部能部门门。合理的物流目合理的物流目标标是：通是：通过过有效的有效的选择选择，适当兼，适当兼顾顾最佳最佳顾顾客服客服务务与最低配送成本，与最低配送成本，对产对产品品进进行适行适时时适地的适地的传传送。送。三、物流的作用与价值三、物流的作用与价值（一）物流是企业生产经营的前提保证（一）物流是企业生产经营的前提保证（二）物流是企业的（二）物流是企业的“第三利润源第三利润源”（三）物流是提升企业竞争力的法宝（三）物流是提升企业竞争力的法宝四、第三方物流与第四方物流四、第三方物流与第四方物流（一）第三方物流（一）第三方物流1 1、第三方物流的概念、第三方物流的概念第三方物流的概念源自于管理学中的外包，意指企第三方物流的概念源自于管理学中的外包，意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。外部的资源为企业内部的生产经营服务。2 2、第三方物流的特征、第三方物流的特征l关系契约化关系契约化l服务个性化服务个性化 l功能专业化功能专业化l管理系统化管理系统化l信息网络化信息网络化（二）第四方物流（二）第四方物流“一个供应链集成商，结合自己与第三方物流供一个供应链集成商，结合自己与第三方物流供货商和科技公司的能力，整合及管理客户的资源、货商和科技公司的能力，整合及管理客户的资源、能力与科技能力与科技”。（三）第三方物流与第四方物流的比较（三）第三方物流与第四方物流的比较1.1.侧重点不同侧重点不同2.2.服务功能不同服务功能不同3.3.合作目标不同合作目标不同4.4.资产性质不同资产性质不同第二节第二节 物流采购管理物流采购管理一、采购管理的内容一、采购管理的内容（一）采购计划管理（一）采购计划管理（二）采购订单管理（二）采购订单管理（三）发票校检（三）发票校检二、采购管理的过程二、采购管理的过程（一）确定采（一）确定采购类购类型型按按时间时间和复和复杂杂程度采程度采购购可以分可以分为为三种三种类类型：型：1.1.直接按直接按过过去的去的惯惯例采例采购购或称重新采或称重新采购购。2.2.修正采修正采购购，需要，需要对对目前供目前供应应商或投入物做些改商或投入物做些改变变。3.3.全新采全新采购购，由全新的用，由全新的用户户需求引起的采需求引起的采购购。二、采购管理的过程二、采购管理的过程（二）决定必要的投入水平（二）决定必要的投入水平（三）采购过程的实施（三）采购过程的实施（四）对采购过程的有效性进行评估（四）对采购过程的有效性进行评估第三节第三节 物流运输管理物流运输管理一、运输方式的分类一、运输方式的分类货物从生产所在地向消费所在地的物理性转移，是通货物从生产所在地向消费所在地的物理性转移，是通过不同的运输方式来实现的。运输方式可以按照以下过不同的运输方式来实现的。运输方式可以按照以下方法分类。方法分类。 ( (一一) )按运输线路分类按运输线路分类1.1.干线运输干线运输2.2.支线运输支线运输3.3.城市内运输城市内运输4.4.厂内运输厂内运输（二）按运输作用分类（二）按运输作用分类1.1.集货运输集货运输2.2.配送运输配送运输（三）按运输的协作程度分类（三）按运输的协作程度分类按照运输的协作程度可将运输方式分为一般按照运输的协作程度可将运输方式分为一般运输、联合运输及多式联运三类。运输、联合运输及多式联运三类。1.1.一般运输一般运输2.2.联合运输联合运输3.3.多式联运多式联运二、运输的基本方式二、运输的基本方式（一）公路运输（一）公路运输（二）铁路运输（二）铁路运输（三）水运（三）水运（四）航空运输（四）航空运输（五）管道运输（五）管道运输第四节第四节 物流库存管理物流库存管理一、库存管理的概念一、库存管理的概念库存管理也称库存控制，是指对制造业或服务业生库存管理也称库存控制，是指对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上，是企业根据外界对库存的要求和订购的特点，上，是企业根据外界对库存的要求和订购的特点，预测、计划和执行一种库存的行为，并对此行为进预测、计划和执行一种库存的行为，并对此行为进行控制。库存控制的关键在于确定如何订货、订货行控制。库存控制的关键在于确定如何订货、订货多少、何时订货等问题。多少、何时订货等问题。二、库存管理的方法二、库存管理的方法（一）（一）ABCABC库存管理法库存管理法1.ABC1.ABC库存管理法原理库存管理法原理ABCABC库存分类管理法又称为重点管理法。库存分类管理法又称为重点管理法。2.ABC2.ABC库存分类原则库存分类原则（1 1）成本）成本效益原则效益原则（2 2）“最小最大最小最大”原则原则（3 3）适当原则）适当原则3.ABC3.ABC库存分类管理库存分类管理ABCABC分析的结果只是理顺了复杂事物、明确了重点，分析的结果只是理顺了复杂事物、明确了重点，若要将分析转化为利益，就必须针对三类库存物品若要将分析转化为利益，就必须针对三类库存物品进行有区别的管理。进行有区别的管理。（1 1）A A类库存物资类库存物资（2 2）C C类库存物资类库存物资（3 3）B B类库存物资类库存物资（二）零（二）零库库存管理法存管理法零零库库存是一种特殊的存是一种特殊的库库存概念，是存概念，是库库存管理的理想存管理的理想状状态态，它并不是指企，它并不是指企业业所有的原材料、半成品、成所有的原材料、半成品、成品的品的库库存存为为零，而是指在确保企零，而是指在确保企业业生生产经营产经营活活动动的的顺顺利利进进行的条件下，采用各种科学的管理方法，行的条件下，采用各种科学的管理方法，对对库库存存进进行合理行合理计计算和有效控制，尽可能降低算和有效控制，尽可能降低库库存量存量的一种方法。的一种方法。2.2.零库存管理的形式零库存管理的形式（1 1）委托保管方式）委托保管方式（2 2）协作分包方式）协作分包方式（3 3）轮动方式）轮动方式（4 4）准时制方式）准时制方式（5 5）水龙头方式）水龙头方式（6 6）配送方式）配送方式第五节第五节 物流配送管理物流配送管理一、配送的定义与特点一、配送的定义与特点配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流的紧密结合，包含了商流活动和物流商流与物流的紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。（二）配送的特点（二）配送的特点1.1.配送是一种专业化的增值服务配送是一种专业化的增值服务2.2.配送全过程有现代化技术和装备作保证配送全过程有现代化技术和装备作保证3.3.配送活动有效地连结了物流和商流配送活动有效地连结了物流和商流二、配送的模式二、配送的模式（一）企业自营型模式（一）企业自营型模式 ( (二二) )单项服务外包型配送模式单项服务外包型配送模式（三）社会化的中介型配送模式（三）社会化的中介型配送模式（四）共同配送模式（四）共同配送模式三、配送的业务流程三、配送的业务流程1.1.进货进货2.2.搬运搬运3.3.储存储存4.4.盘点盘点5.5.订单处理订单处理6.6.拣货拣货7.7.补货补货8.8.出货出货9.9.配送配送物流现代化物流现代化物流物流现现代化需要以下技代化需要以下技术术的支撑：的支撑：条形条形码码电电子子货币货币电电子收款机子收款机电电子数据交子数据交换换戴尔计算机公司的“黄金三原则”1 11. 1. 坚坚持直持直销销戴戴尔尔的模式的模式习惯习惯被称被称为为直直销销，在美国一般称，在美国一般称为为“直接商直接商业业模式模式”（Direct Business ModelDirect Business Model）。所）。所谓谓戴戴尔尔直直销销方式，就是由戴方式，就是由戴尔尔公司建立一套与客公司建立一套与客户联户联系的渠道，由客系的渠道，由客户户直接向戴直接向戴尔尔发订单发订单，订单订单中可以中可以详细详细列出所需的配置，然后由戴列出所需的配置，然后由戴尔尔“按按单单生生产产”。戴戴尔尔所称的所称的“直直销销模式模式”实质实质上就是上就是简简化、消化、消灭灭中中间间商。商。戴尔计算机公司的“黄金三原则”2 22. 2. 摒弃库存摒弃库存A. A. 以信息代替存货以信息代替存货B. B. 摒弃库存的问题摒弃库存的问题3. 3. 与客户（包括顾客和供应商）结盟与客户（包括顾客和供应商）结盟A. A. 与用户结盟与用户结盟B. B. 与供应商结盟与供应商结盟C. C. 戴尔的渠道戴尔的渠道第十一章现代企业创新1第一节第一节 企业创新概述企业创新概述2第二节第二节 企业技术创新企业技术创新3第三节第三节 企业制度创新企业制度创新4第四节第四节 企业管理创新企业管理创新CONTENT一、创新的含义与性质一、创新的含义与性质熊彼特将企业的创新活动分为五个方面：熊彼特将企业的创新活动分为五个方面：采用一种新的产品或一种产品的新特性；采用一种新的产品或一种产品的新特性；采用一种新的生产方法或经营方式；采用一种新的生产方法或经营方式；开辟一个新的市场；开辟一个新的市场；掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；源；实现任何一种工业的新的组织方式。实现任何一种工业的新的组织方式。第一节第一节 企业创新概述企业创新概述（二）创新的特性（二）创新的特性1.1.创新的主体是企业。创新的主体是企业。2.2.创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准。润，市场实现是检验创新成功与否的标准。3.3.创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。敢于冒风险并具备组织能力的企业家。4.4.创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。力的过程。5.5.创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门的参与合作。个部门的参与合作。二、二、创新过程创新过程三、创新与企业的可持续发展三、创新与企业的可持续发展企业创新四大功效：企业创新四大功效：1 1领先一步、形成自己的核心能力、成为行业中领先一步、形成自己的核心能力、成为行业中的领先者。的领先者。2.2.创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，增强企业的竞争力。增强企业的竞争力。3.3.推动企业的发展。推动企业的发展。4.4.创造出奇制胜的机会。创造出奇制胜的机会。四、企业创新的内容四、企业创新的内容1.技术创新技术创新2.制度创新制度创新3.管理创新管理创新五、技术创新、管理创新及制度创新之间的关系五、技术创新、管理创新及制度创新之间的关系1.制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础2.管理创新是技术创新和制度创新的组织保障管理创新是技术创新和制度创新的组织保障3.技术创新是制度创新和管理创新的物质条件技术创新是制度创新和管理创新的物质条件第二节第二节 企业技术创新企业技术创新一、一、 企业技术创新的含义企业技术创新的含义技术创新是技术的工艺和商品化的全过程，其导技术创新是技术的工艺和商品化的全过程，其导致新产品的市场实现和新技术工艺与装备的工业致新产品的市场实现和新技术工艺与装备的工业化应用。技术创新是产品或服务物理外观或绩效化应用。技术创新是产品或服务物理外观或绩效的变革，或产品或服务生产的物理过程的变革。的变革，或产品或服务生产的物理过程的变革。二、二、 企业技术创新的内容企业技术创新的内容（一）渐进性创新和根本性创新（一）渐进性创新和根本性创新（二）产品创新和过程（二）产品创新和过程(工艺工艺)创新创新三、三、 企业技术创新的过程企业技术创新的过程20世纪世纪60年代以来，国际上出现了多种具有代表性的年代以来，国际上出现了多种具有代表性的技术创新过程模型。下面介绍几种有代表性的技术创技术创新过程模型。下面介绍几种有代表性的技术创新过程模型。新过程模型。1.技术技术推动模型推动模型2.需求需求拉动模型拉动模型3.技术技术与市场交互作用模型与市场交互作用模型4.一体化一体化模型模型5.系统集成系统集成网络模型网络模型四、四、 企业技术创新战略模式企业技术创新战略模式（一）企业技术创新战略模式的类型与特点（一）企业技术创新战略模式的类型与特点1按技术开发方式，可分为以下三种战略按技术开发方式，可分为以下三种战略自主创新战略。自主创新战略。模仿创新战略。模仿创新战略。合作创新战略。合作创新战略。2按技术竞争态势，可以分为以下两种战略按技术竞争态势，可以分为以下两种战略领先战略。领先战略。跟随和模仿战略。跟随和模仿战略。3.按市场竞争，可分为以下三种战略按市场竞争，可分为以下三种战略市场最大化战略。市场最大化战略。市场细分化战略。市场细分化战略。成本最小化战略。成本最小化战略。4按行为方式，可分为以下三种战略按行为方式，可分为以下三种战略进攻战略。进攻战略。防御战略。防御战略。游击战略。游击战略。一、企业制度创新的概念一、企业制度创新的概念 第三节第三节 企业制度创新企业制度创新制度是指一系列被制定出来的规则和程序，旨在制度是指一系列被制定出来的规则和程序，旨在约束追求主体效用最大化的团体和个人的行为。约束追求主体效用最大化的团体和个人的行为。 （三）制度创新的一般过程（三）制度创新的一般过程二、现代公司治理结构创新二、现代公司治理结构创新1.股东大会股东大会2.董事会董事会3.专门委员会专门委员会4.监事会监事会对于企业制度创新，主要应注意以下几个文面：对于企业制度创新，主要应注意以下几个文面：（1）选择适合自身的企业制度形式。）选择适合自身的企业制度形式。（2）建立创新制度体系。）建立创新制度体系。 （3）保证制度创新的目标。）保证制度创新的目标。第四节第四节 企业管理创新企业管理创新一、管理创新的涵义一、管理创新的涵义（一）管理创新的定义（一）管理创新的定义所谓管理创新，是指企业通过引入一种更为有效而所谓管理创新，是指企业通过引入一种更为有效而尚未被众多企业采用的管理方式和方法，改变原有尚未被众多企业采用的管理方式和方法，改变原有生产函数，或建立新生产函数，从而在要素不变情生产函数，或建立新生产函数，从而在要素不变情况下，提高产出水平，或者在较少的要素投入的情况下，提高产出水平，或者在较少的要素投入的情况下，获得同样高的产出水平。况下，获得同样高的产出水平。（二）管理创新的特点（二）管理创新的特点1.创造性创造性 2.长期性长期性 3.风险性风险性 4.效益性效益性 5.艰巨性艰巨性 第十三章第十三章 现代国际企业管理现代国际企业管理1第一节第一节国际企业概述国际企业概述2第二节第二节国际企业全球化战略模式及其选择国际企业全球化战略模式及其选择3第三节第三节跨国公司经营管理跨国公司经营管理4第四节第四节中国企业国际化经营中国企业国际化经营CONTENT海尔的国际化战略引导案例引导案例第一节第一节国际企业概述国际企业概述一、国际企业的概述一、国际企业的概述（一）相关概念（一）相关概念 国际企业（国际企业（International Enterprise）：从）：从事涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信事涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金等经营活动的企业。息、资金等经营活动的企业。（二）企业国际化（二）企业国际化二、全球化进程中的企业国际化二、全球化进程中的企业国际化外向型外向型内向型内向型贸易形式出口进口技术转让形式技术出让购买技术专利合资合营国外合营公司国内合营公司独立跨国投资在国外建子公司、分公司或兼并国外企业成为国外跨国公司的分支机构三、我国企业国际化的三部曲三、我国企业国际化的三部曲四、企业经营国际化的四、企业经营国际化的4 4大类问题大类问题第二节第二节 国际企业全球化战略模式及其选择国际企业全球化战略模式及其选择一、进入目标市场的几种主要方式：一、进入目标市场的几种主要方式：二、授权经营的基本过程二、授权经营的基本过程二、特许经营的基本过程二、特许经营的基本过程从从所有权和管理控制的角度来讲，没在国所有权和管理控制的角度来讲，没在国外的企业可以是独资经营或合资经营，可以外的企业可以是独资经营或合资经营，可以从投资起家或从购买当地企业开始启动。从投资起家或从购买当地企业开始启动。（一）独资经营与合资经营（一）独资经营与合资经营 （二）新建与（二）新建与兼并兼并三、投资型市场进入模式三、投资型市场进入模式不同战略联盟形式下各方的互动、竞争与合作不同战略联盟形式下各方的互动、竞争与合作选择海外市场进入模式的模型选择海外市场进入模式的模型第三节第三节跨国公司经营管理跨国公司经营管理一、企业国际化阶段一、企业国际化阶段 一些一些学者在观察大型的、成熟的跨国公司时学者在观察大型的、成熟的跨国公司时将其称为网络的原因在于：将其称为网络的原因在于：1 1、子公司已经发展成为投资、活动和影响力的、子公司已经发展成为投资、活动和影响力的重要中心，它不再被认为只是外围者重要中心，它不再被认为只是外围者。2 2、这样的跨国公司时松散的，具有双重机制的、这样的跨国公司时松散的，具有双重机制的政治系统，而不是紧密型的、单一的、科层式政治系统，而不是紧密型的、单一的、科层式的控制系统。的控制系统。二、跨国公司作为网络二、跨国公司作为网络三、跨国公司作为网络之外的结构三、跨国公司作为网络之外的结构 多斯多斯、桑托斯和威廉姆森（、桑托斯和威廉姆森（Doz，Santos and Williamson）创造了）创造了“元国家元国家”（meta-national）这个词来描述由三种类型的单位所组成的公司这个词来描述由三种类型的单位所组成的公司。v“敏感单位敏感单位”v“磁性单位磁性单位”v“第三种单位第三种单位”第四节第四节中国企业国际化经营中国企业国际化经营一、中国企业国际化经营的特点一、中国企业国际化经营的特点v国际化经营以国际市场为活动领域国际化经营以国际市场为活动领域v开展国际化经营开展国际化经营v开展国际化经营要广泛利用国内外资源开展国际化经营要广泛利用国内外资源v国际化经营活动往往是在多领域进行的综合性国际化经营活动往往是在多领域进行的综合性经营活动经营活动二、中国企业国际化经营发展中的问题和挑战二、中国企业国际化经营发展中的问题和挑战（一）中国企业国际化经营存在的问题（一）中国企业国际化经营存在的问题v企业经营机制、管理模式存在缺陷企业经营机制、管理模式存在缺陷v投资结构不尽合理，总体投资效益不高投资结构不尽合理，总体投资效益不高v企业海外融资和投资能力较低企业海外融资和投资能力较低v生产企业与外贸企业的矛盾制约着跨国经营的综合生产企业与外贸企业的矛盾制约着跨国经营的综合竞争力竞争力v许多项目缺乏科学的决策许多项目缺乏科学的决策v缺乏能胜任国际化经营的专业人才缺乏能胜任国际化经营的专业人才二、中国企业国际化经营发展中的问题和挑战二、中国企业国际化经营发展中的问题和挑战（二）中国企业国际化经营存在的挑战（二）中国企业国际化经营存在的挑战v出口贸易将面临日趋激烈的竞争出口贸易将面临日趋激烈的竞争v发展中国家对跨国公司采取许多限制政策发展中国家对跨国公司采取许多限制政策v发展中国家采取进口替代政策发展中国家采取进口替代政策三、中国国际企业发展的战略选择三、中国国际企业发展的战略选择（一）宏观发展战略（一）宏观发展战略v战略模式选择战略模式选择v战略目标和投资目的战略目标和投资目的v主体战略主体战略v宏观政策导向宏观政策导向（二）企业国际化经营战略（二）企业国际化经营战略1.1.投资战略投资战略2.2.筹资战略筹资战略3.3.市场进入战略市场进入战略4.4.技术战略技术战略