亿城地产培训：亿城地产培训：房地产企业运营管理房地产企业运营管理系统改进系统改进地址：地址：深圳银湖酒店深圳银湖酒店二零二零一二一二年三月十五日年三月十五日1房地产企业运营管理房地产企业运营管理 目录目录前言前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 2房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言一、运营管理的概念与内容一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述二、房地产企业运营管理综述3 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言4 变化不断增加和加快-风险不确定性 利益相关者不断增加-利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高-质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 -呼唤房地产的运营管理呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言5房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模/市场影响力成长期成熟期创业期6房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言成长期：管理成熟期：产品创业期：人规模/市场影响力 企业在不同的发展阶段面临解决问题的重点有所不同，房地产企业在成功转型之后，进入企业发展的成长期阶段，对规范全面管理提出急迫的要求，特别是企业的运营管理7一、运营管理的概念与内容一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容8一、运营的定义一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入输出职能过程材料设备人员信息资金制造供应运输服务产品服务提供产品和服务的过程前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容9二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容10二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念1 1、运营管理的几种定义、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽车、 生产等 提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理（Operations Management）前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容11运营管理定义（1） 运营管理（运营管理（OMOM）是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是对生产和提供公司主要产吕和服务的系统进行设计、运行、评价和改进，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容12 运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动 (Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).运营管理定义（运营管理定义（2 2）前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容13 运营管理（运营管理（OMOM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。 (Operations management (OM) is defined as the design、operation and improvement of the systems that create and deliver the firms primary products and services )运营管理定义（3）前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容14 现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管理”“Production and Operation Management”前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容15二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念2 2、企业价值链（、企业价值链（VCMVCM）u每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。u所有这些活动都可以用一个价值链（VCM）表示。u价值链把企业的活动分成主要活动（Primary Activities）和支持活动（Secondary Activities）两大类。企业价值链（企业价值链（VCMVCM）-就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值的各个系统的集合前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容16房地产企业价值链房地产企业价值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容17企业价值链（企业价值链（VCMVCM）运营管理（运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。企业价值链（企业价值链（VCM）就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值的各个系统的集合。运营管理（运营管理（OM）就是企业价值链上的各个系统的设计、运行和改造前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容18二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念3 3、基于企业价值链的运营管理基于企业价值链的运营管理 企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容19运营管理的对象和内容运营管理的目标运营管理的原则运营管理的执行者前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容20 运营管理的对象运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如何对这样的生产运营活动进行有效的组织和控制前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容211、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改进运营管理的内容运营管理的内容前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容22第一：不断满足客户需要。 （性能、价格、时间）第二：有效利用资源。 （人员、材料、运辅、库存、设备、场地）运营管理的目标运营管理的目标提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率 提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容23运营管理的原则运营管理的原则树立整体思想，追求协调下的均衡运营过程规范化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反馈控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容24运营管理的执行者运营管理的执行者 首席运营官首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁 一般来讲，COO负责公司职能体系的建设，并代表CEO处理企业日常职能事务。如果公司未设有总载职务，则CEO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综舍业务的职能 公司整个的销售策略与政策，组织生产经营活动，协助CEO制定公司的业务发展计划前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容25运营管理的执行者运营管理的执行者其其化化运运营营管管理理执执行行者者运营总监运营总监运营管理部运营管理部经营管理部经营管理部计划财务部计划财务部总经理办公室总经理办公室行政部行政部董事长秘书董事长秘书前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容26组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评运营管理的主要职责运营管理的主要职责前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容27组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评运营管理的主要职责运营管理的主要职责前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容281、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的设计2、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的运行3、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的改进房地产企业运营管理的内容房地产企业运营管理的内容前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容29一、房地产企业运营管理的现状与特点一、房地产企业运营管理的现状与特点二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系三、房地产企业运营管理的原理三、房地产企业运营管理的原理前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述30一、房地产企业运营管理的现状与特点一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？同样的问题重复发生不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断-出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述31认识误区： 认为运营管理就是项目计划管理最新难题： 多项目跨区域开发的企业计划和目标 如何保证前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述32二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系（一）运营与项目（二）项目管理简介（三）运营管理与项目管理的区别（四）运营管理与项目计划的关系前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述33（一）运营与项目工作性质与内容的不同工作环境与方式的不同组织与管理上的不同前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述34（二）项目管理简介（二）项目管理简介项目的定义：项目的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。“项目管理项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。” -美国项目管理学会前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述35项目管理框架图项目干系人的需要和期望9大知识领域核心功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理工具项目管理技术9大知识领域辅助功能前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述36项目管理简介：项目管理简介：项目与项目管理知识概念阶段概念阶段一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估商业计划书的编定规划阶段规划阶段项目背景描述 质量何证目标确定 进度安排范围规划 资源计划范围定义 费用估计工作分解 费用预算工作排序 质量计划工作延续时间估计实施阶段实施阶段采购规划 进度控制招标采购的实施 费用控制合同管理基础 质量控制合同履行和收尾 安全控制实施计划 范围变更控制安全计划 生产要素管理项目进展报告 现场管理与环境保护收尾阶段收尾阶段范围确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价共性知识项目管理组织形式 企业项目管理 讯息分发 风险监控 绩效评价与人员激励 冲突管理项目办公室 企业项目管理组织设计 风险管理规划 信息管理 沟通规划 新经济项目管理风险量化 项目经理 组织规划 风险识别 项目监理 风险应对计划多项目管理 团队建设 风险评估 行政监督 法律法规 目标管理与业务过程方法和工具要素分层法 不确定性分析 责任矩阵 质量控制的数理 项目财务评价方案比较法 环境影响评估 网络计划技术 设计方法 里程碑计划 并行工程资金的时间价值 项目融资 甘特图 挣值法 质量技术文件 工作分解结构评价指标体系 模拟技术 有无比较法 国民经济评价方法 中国项目管理知识体系框架前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述37（三）运营管理与项目管理的区别（三）运营管理与项目管理的区别运营管理运营管理项目管理项目管理是企业价值链各个系统的设计、运行和改进，以实现产品和服务的增值是为实现项目目标而完成项目的各项工作面对的是公司的运营管理，包括多项目公司的管理（如多项目开发的房地产公司）面对的是单个项目具有长期、连续、循环往复的特点具有项目临时、单次的特点范围更广（包括营销等其他活动）范围相对较窄前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述38（四）运营管理与项目计划的区别（四）运营管理与项目计划的区别运营管理项目计划公司经营计划，包括公司除战略规划外的所有计划工作的管理项目开发进度及相配合的各项计划工作重要的还有运营体系的设计和改进只是项目管理的一种工具更全面的监控和考核监控进度，调整计划目标是最大限度利用资源，满足客户不断增长的需要，提高企业竞争力目标是项目开发进度的保证，成本控制和实现质量要求前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述39多项目公司企业管理的三个层次发展目标项目开发运营体系战略管理战略管理项目管理项目管理运营管理运营管理前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述40确定需要项目选择项目计划项目执行项目控制项目评估项目结束定义计划实施收尾项目的生命周期项目的生命周期前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述41 房地产企来产品开发与销售价值链的主要系统 和支持、保证、控制价值链的支持系统 主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售 支持系统：人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、 报建 房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述42三、房地产企业运营管理的原理三、房地产企业运营管理的原理（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述43（一）房地产企业价值链（一）房地产企业价值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述44（二）房地产运营管理体系中的各项活动（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统子系统房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统：主要系统：主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售。支持系统：支持系统：人力资源、财务、行政、成本、技术、采购、报建。房地产开发价值链（Value Chain）业务规范运营组织运营管理公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立并用作于房地产开发价值链前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述45第一讲：房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营组织系统的设计房地产企业业务规范系统的设计房地产企业运营流程系统的设计房地产企业运营管理体系的设计常见问题46公司发展战略价值观使命愿景Vision 希望未来成为什么样的企业Mission 明确企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务Values 公司在追求目标时使用的准则Strategy 公司的发展规划房地产企业的战徊金字塔房地产企业的战徊金字塔房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型47企业组织架构运营组织系统业务规范系统运营流程系统企业战略企业运营战略企业运营管理体系企业运营管理体系房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型48运营战略运营组织系统部门职能岗位岗位职能业务规范系统开发设计成本工程营销物业行政人事财务运营流程系统项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理企业发展的战略运营管理战略房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型49一、房地产企业战略指引下的组织架构一、房地产企业战略指引下的组织架构二、设计组织架构下的部门职能二、设计组织架构下的部门职能三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分四、组织系统文件的设计方法和设计要求四、组织系统文件的设计方法和设计要求房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营组织系统的设计房地产企业运营组织系统的设计50一、房地产企业战略指引下的组织架构一、房地产企业战略指引下的组织架构按照现代管理理论 企业管理一般按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。 企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型51四种架构图四种架构图 职能式 项目式 弱矩阵式 强矩阵式房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型52职能式职能式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员 适用于规模较小的，以技术为主的项目。不适用于时间限制性强或对比变化快速相应的项目项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型53项目式项目式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调适用于包括多个相似单个项目的单位或组织以及长期的大型的重要的和复杂的项目。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型54矩阵式弱矩阵执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型55矩阵式矩阵式- -平衡式平衡式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型56强矩阵式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理主管项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型57矩阵型-复合式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理主管项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目A协调项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型58股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁监事会监事会董事会秘书董事会秘书公司投资、财务委员会和外部行业专家顾问等公司投资、财务委员会和外部行业专家顾问等行政管理部行政管理部 人力资源部人力资源部 经营管理部经营管理部企业发展部企业发展部 技术管理部技术管理部 财务管理部财务管理部北京金地房地产开发有限公司北京金地房地产开发有限公司深圳市金地物业管理有限公司深圳市金地物业管理有限公司上海金地房地产开发有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司深圳金地房地产开发有限公司武汉金地房地产开发有限公司武汉金地房地产开发有限公司金地集团组织架构图房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型59董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目以项目经理制执行总经办计划部行政部档案室公关部见下页华润集团组织架构图房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型60华润集团组织架构图接上页财务部资金管理中心研发部经营部工程管理部招标采购中心合同预算部网络部人力资源部法务部客服中心市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理 总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制总工负责制设计管理部合同起草、审核、执行、监约，做工程预算信息化平台建立维护 凤凰城 华亭嘉园优仕园翡翠城成都翡翠城华润俱乐部华润特点：1、公司所有项目影响由华润置地经济公司承担。专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢，管理队伍年轻化4、华远分流人才，内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式，如凤凰城项目和翡翠城项目房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型61董事长总经理总经办万科周刊秘书处档案室行政部财务管理中心资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部监事长投资决投资决策中心策中心区域项目区域项目利润中心利润中心成本费成本费用中心用中心大连万科大连万科天津万科天津万科北京万科北京万科深圳万科深圳万科武汉万科武汉万科南京万科南京万科沈阳万科沈阳万科财务部财务部营销部营销部工程管理部工程管理部综合部综合部分管成分管成本财务本财务分管分管营销营销分管工程、规划设分管工程、规划设计、采购。预算计、采购。预算人力资源、行政、人力资源、行政、信息等功能集合信息等功能集合万科集团房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型62万科组织架构特点：最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理管理较规范集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜各地区为法人治理机制企业，通过产权控制分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能人力资源管理非常重视，强调人员的轮岗和晋升，职业生源较好，薪酬较低，强调职业生涯的发展房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型63运营组织系统的设计原则运营组织系统的设计原则合理处理好集中和分散的关系明确各部门之间的定位和权责界定及划分分析各部门在运营流程中发挥的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与行编写各部门的部门职能分析各岗位工作饱满程度因岗设人与因人设岗相结合确定部门各岗位名称及基本工作内容部门定岗定编时需要对公司短其与长期战略综合考虑公司织织架构公司发展战略各部门权力与责任各部门岗位定编部门各岗位职责确定房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型64 责权明确原则兼顾发展原则 精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司战略，自上而下进行设计力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型运营组织系统的设计原则运营组织系统的设计原则65 部门职能-例：成本部、采购部成本管理职能成本管理职能采购管理职能采购管理职能1、成本目标管理：成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；2、工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；3、现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证。1、供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；2、采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；3、合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理。 各企业部门的名称和职责划分往往不同，但基本管理各企业部门的名称和职责划分往往不同，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到运营管理要求。与业务工作内容必须齐全，才能达到运营管理要求。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型二、设计组织架构下的部门职能二、设计组织架构下的部门职能66岗位职责岗位职责-例：成本部、采购例：成本部、采购部部成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员岗位职责三、合理设计各部门岗位职责及权责划分三、合理设计各部门岗位职责及权责划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型671、市场调查和供方管理工作：、市场调查和供方管理工作：1.1负责了解各施工单位的资质状况、施工业绩、报价水平及任务饱和情况;1.2负责组织对供方（施工队伍、设计单位、广告商等）的资质进行考察，建立合格供方名录；1.3负责定期对材料设备市场进行考察，动态掌握材料设备的市场信息；1.4负责编制或汇总供方市场考察报告评分表和材料市场考察报告；1.5负责建立材料市场信息库，为相关部门提供最新的市场价格信息。2、招投标及合同管理、招投标及合同管理2.1负责编制项目整体施工招标方案及计划；2.2负责组织设计招投标工作；2.3负责组织工程招投标工作；2.4负责组织工程监理的分判；2.5负责组织营销广告包装业务的分判工作；2.6负责对投标单位资格审核；2.7负责对部门起草的合同文件进行解释，建立和完善招投标及合同文件的标准版本。3、甲供材料和装饰材料的管理、甲供材料和装饰材料的管理3.1负责编制公司甲供材料的进度计划；3.2负责物资采购；3.3负责协助设计部提供装饰材料和其它需送样报审物资的样品。范例：采购部部门管理职能范例：采购部部门管理职能房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型68范例：成本部经理岗位职责范例：成本部经理岗位职责1、全面负责成本部工作，直接对主管副总经理或总经理负责，承担本部门领导责任；2、制定本部门的工作计划和目标，负责本部门工作职责的落实和各项工作计划的执行，保证部门高效、有序的进行；3、组织部门预算专业人员开展项目各建设阶段的成本控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现成本控制目的；4、组织部门开展市场调查和研究，收集各类材料与工程造价信息，进行技术经验分析，坚持数据积累；5、确认和签署部门发出的重要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；6、负责组织部门管理制度与业务规范的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型69范例：预算工程师岗位职责范例：预算工程师岗位职责1、在部门经理的领导下，完成项目在各阶段：方案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。2、接受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。3、及时掌握项目工程进展的状况，对承包商报送的工程形象进度进行审核，提出付款额的建议。（仅限项目部的预算工程师）4、对不同的设计及材料进行成本研究，并向现场工程师或设计单位提出成本建议，协助他们在投资限额范围内进行设计或设计变更。5、工程进行期间，定期制定成本估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。审核合同以外的新增材料单价。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型70范例：成本管理中心总监职位说明书范例：成本管理中心总监职位说明书房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型71范例：成本部、采购部权限划分范例：成本部、采购部权限划分成本管理权限划分成本管理权限划分招标采购事务权限划分招标采购事务权限划分 1 1、 规划设计招标与合约权限划分规划设计招标与合约权限划分 2 2、营销事务招标与合约权限划分、营销事务招标与合约权限划分 3 3、工程合约与招标权限划分、工程合约与招标权限划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型72范例：规划设计招标与合约权限划分范例：规划设计招标与合约权限划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型73范例：营销事务招标与合约权限划分范例：营销事务招标与合约权限划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型74范例：工程合约与招标权限划分范例：工程合约与招标权限划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型75四、组织系统文件的设计方法和设计要求四、组织系统文件的设计方法和设计要求组织规范系统的设计方法组织规范系统的设计方法 明确战略定位：开发地区范围、预期规模、经营思想（求快、求大、求精）明确战略定位：开发地区范围、预期规模、经营思想（求快、求大、求精） 设置管理模式：管理层级划分（二级设置管理模式：管理层级划分（二级OR三级）三级） 设计组织架构：包括部门及职能、岗位及职责设计组织架构：包括部门及职能、岗位及职责 划分管理权限：即各项业务的审批授权划分管理权限：即各项业务的审批授权组织规范系统的设计要求组织规范系统的设计要求 管理层级与部门职责配置可支持高效运营管理层级与部门职责配置可支持高效运营 适度授权、防范风险适度授权、防范风险总之：寻求风险与效率的最佳平衡点总之：寻求风险与效率的最佳平衡点房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型76组织系统规范体系的设计原则组织系统规范体系的设计原则以组织系统为基础广与深原则制度导向原则实现经营目标为原则共享互补原则分与合原则管理制度的制定必须能够体现 “分” 与“合”原则，对管理权限有收有放，既集中于集中的管理，又兼顾横向的管理创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效提高效率，降低管理成本管理制度、管理规定和管理办法，必须确保各核心业务实现经营目标，为实现公司战略发展目标做出贡献，随着组织的重大战略调整而调整管理制度的要体现“广”的原则，即制度应该最大限度的覆盖全公司所有部分，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细以制度为导向，建立一套完整的、规范化的系统，淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型77组织系统文件的建立过程组织系统文件的建立过程 现状诊断（WHY） 制定目标（WHERE） 组织人员（WHO） 明确计划（WHEN） 文件架构与关键内容确定（WHAT） 编制与评审/培训与应用（HOW）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型78与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应并非越细越好，关键能明确要求，发挥作用并非越细越好，关键能明确要求，发挥作用能够自我完善，即文件自身有完善机制能够自我完善，即文件自身有完善机制需要持续改进需要持续改进房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型79统一规划文件的格式：统一规划文件的格式： 手册封面 文件目录 文件编号 文件版号 纸张 字体 字号 LOGO房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型80三、房地产企业业务规范系统的设计三、房地产企业业务规范系统的设计（一）（一）业务规范系统的内容业务规范系统的内容（二）业务规范系统的设计过程与工作协调（二）业务规范系统的设计过程与工作协调（三）业务规范系统文件手册的建立要求（三）业务规范系统文件手册的建立要求 其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计81（一）业务规范系统的内容（一）业务规范系统的内容业务管理体系的设计原则业务管理体系的设计原则公司发展战略公司发展战略公司组织架构公司组织架构各部门管理制度各部门管理制度各部门管理规定各部门管理规定各部门管理办法各部门管理办法管理制度是公司总体的管理管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本各部门对所管理内容的基本规范要求；规范要求；管理规定用于规范有关部门管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化规定的补充和细化房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计82一、管理制度一、管理制度管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求二、管理规定二、管理规定管理规定用于规范公司有关部门或项目各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实三、管理办法三、管理办法管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计83关于业务规范系统分类的说明关于业务规范系统分类的说明制度制度也可称为：条例、规章也可称为：条例、规章规定规定也可称为：规则、准则、原则、规范、规程也可称为：规则、准则、原则、规范、规程办法办法也可称为：方法、细则、指引也可称为：方法、细则、指引（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计84 四、房地产运营流程系统的设计四、房地产运营流程系统的设计 （一）运营流程系统的内容（一）运营流程系统的内容 （二）系统的设计过程与工作协调（二）系统的设计过程与工作协调 （三）运营流程系统文件手册的建立（三）运营流程系统文件手册的建立房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计85对流程负责而不是部门职能对流程负责而不是部门职能负责，减少不增值的活动及负责，减少不增值的活动及内部的重复流转，减少报告内部的重复流转，减少报告层级流程的接口，适当采取层级流程的接口，适当采取集中评审方式进行决策，减集中评审方式进行决策，减少过程环节，对员工进行充少过程环节，对员工进行充分的操作技能培训分的操作技能培训高效性原则高效性原则有效性原则有效性原则明确流程关键点及关键控制明确流程关键点及关键控制点的作业方法及要求，对薄点的作业方法及要求，对薄弱环节进行有效管控，并监弱环节进行有效管控，并监控流程的执行控流程的执行战略导向原则战略导向原则根据公司战略确定及组织目根据公司战略确定及组织目标，将组织目标与相关流程标，将组织目标与相关流程对应以提升公司核心竞争力对应以提升公司核心竞争力充分考虑内外部可能存在的充分考虑内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化，不确定因素以及可能的变化，流程设计既要考虑现状的实流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性用性又具有适度的超前性持续性原则持续性原则基于房地产基于房地产开发价值链开发价值链房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计 （一）运营流程系统的内容（一）运营流程系统的内容86阶段阶段1 1阶段阶段2 2开发设计工程营销部门职能驱动部门职能驱动的运营的运营认同流程、但部门职认同流程、但部门职能占据主导的运营能占据主导的运营开发设计工程营销阶段阶段3 3以流程驱动的运营以流程驱动的运营设计管理设计管理工程管理工程管理项目论证项目论证项目论证项目论证工程管理工程管理设计管理设计管理房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计87案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计88案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计89案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计90案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计91案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计92案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计93案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计94案例案例流程清单流程清单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计95基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统业务流程业务流程是指产品实现流程，例如： 市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程包括房地产开发产生受益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程，核心流程不可能有效运作客客户户立项阶段流程策划阶段流程设计阶段流程发包阶段流程施工阶段流程竣工阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计96*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计97*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计98*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计99*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计100*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计101*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计102*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计103*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计104（二）系统的设计过程与工作协调（二）系统的设计过程与工作协调运营流程系统的设计原则运营流程系统的设计原则有效性有效性(Effective)(Effective)高效性高效性(Efficient)(Efficient)适应性适应性(Adaptable)(Adaptable)有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标，这就要求“做正确的事情”高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本或的有效的结果，这就要求“正确地做事情”适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计105第一阶段，业务关系的清晰化第一阶段，业务关系的清晰化第二阶段，实现流程运营的规范化第二阶段，实现流程运营的规范化第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第四阶段，正式形成流程文件第四阶段，正式形成流程文件房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计106运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求必要时需要业务规范文件的支持必要时需要业务规范文件的支持规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计107案例案例1集团公司成本管理的职能集团公司成本管理的职能管理职能：管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导业指导 业务层面：管理、监控与服务业务层面：管理、监控与服务房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计108案例案例1集团公司成本管理的职能集团公司成本管理的职能具体操作：具体操作： 目标评审目标评审（立项及方案阶段立项及方案阶段审批）审批） 动态监控（集团成本月报）动态监控（集团成本月报） 参与重大招标（铝合金、总包、电梯）参与重大招标（铝合金、总包、电梯） 战略采购（与技术部协作）战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起）地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量）成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广信息化平台建设与推广 项目年度月度检查评分（评分表）项目年度月度检查评分（评分表）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计109 五、房地产集团企业运营管理的特殊性五、房地产集团企业运营管理的特殊性 房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性房地产企业集团运营管理的特殊性110集团公司的组织架构集团公司的组织架构公司性质：公司性质： 项目项目公司公司区域区域集团集团管理定位：管理定位： 运行管理、战略管理、财务管理运行管理、战略管理、财务管理公司规模：公司规模： 从小到大，机构从简单到复杂从小到大，机构从简单到复杂发展阶段：发展阶段： 初识初识扩张扩张稳定稳定提升提升房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性房地产企业集团运营管理的特殊性111三种形式：三种形式： 运营管控：组织与项目运营相关的环节运营管控：组织与项目运营相关的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控：投资与财务财务管控：投资与财务如何确立：如何确立： 形成过程：项目形成过程：项目公司公司区域区域集团集团 授权程度：先集权、后放权授权程度：先集权、后放权 取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性房地产企业集团运营管理的特殊性112 六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题 房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题房地产企业运营管理体系的设计常见问题113脱离实际，追求大而全脱离实际，追求大而全没有及时清理归集没有及时清理归集没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时补充与升级没有及时补充与升级沿袭以人为法的做法，人不同规范、流程就不同沿袭以人为法的做法，人不同规范、流程就不同房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题房地产企业运营管理体系的设计常见问题114运营管理体系设计总结运营管理体系设计总结完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性预期目标预期目标适适用用性性针针对对性性可可操操作作性性持持续续性性适用于企业情况基于内外部环境基于现状管理能力基于现状专业能力针对企业薄弱环节针对现状问题对现状充分了解研究有效的改进建议能够得到执行详细的文件目录可操作的表格设计简单高效的流程以企业战略为导向借鉴先进企业经验适度前瞻设计监控保障体系房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题房地产企业运营管理体系的设计常见问题115房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计体系运行的基本原理运营的计划管理运营的目标管理第二讲：房地产企业运营管理的系统进行第二讲：房地产企业运营管理的系统进行116一、体系运行的驱动方式二、体系运行的一般过程房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理体系运行的基本原理117一、体系运行的驱运方式一、体系运行的驱运方式（一）目标管理：引导一系列经营、管理活动（一）目标管理：引导一系列经营、管理活动（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理体系运行的基本原理118二、体系运行的一般过程二、体系运行的一般过程环境条件目标与计划实际进度与状况建立目标与计划PLAN项目实施DO检查对比CHECK做出调整ADJUST各层级子系统的各层级子系统的PDCA循环循环房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理体系运行的基本原理119一、房地产企业计划管理体系的构成一、房地产企业计划管理体系的构成二、计划的形成二、计划的形成三、计划的跟踪与监控三、计划的跟踪与监控四、计划的调整四、计划的调整房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理120一、房地产企业计划管理体系的构成一、房地产企业计划管理体系的构成公司经营计划公司经营计划业务管理计划业务管理计划项目开发相关计划项目开发相关计划各业务部门工作计划专项业务开展计划项目关键节点计划项目建设计划项目广告推广计划项目营销计划工程及费用开支计划销售回款计划融资计划房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理121二、计划的形成二、计划的形成n计划形成的一般过程：自上而下与自下而上n计划的编制、评审、决策与下达n计划管理的责任部门n计划编制的依据n各类计划编制的时间n各项计划编制的深度要求房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理122计划形成的一般过程：计划形成的一般过程：1、每一级计划自上而下提出节点要求（由上级或上游计划控制）2、自下而上编制计划满足节点要求3、反反复复多个来回的磨合计划的编制、评审、决策与下达计划的编制、评审、决策与下达1、编制：责任部门牵头，相关部门配合2、评审方式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或会签方式3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则4、正式审批与下达计划管理的责任部门：围绕计划工作有多种责任计划管理的责任部门：围绕计划工作有多种责任:不同类型和深度的计不同类型和深度的计划责任部门不同划责任部门不同1、组织与协调部门，如运营部、总经办等2、编制：主导与配合编写：审核与评估部门3、信息管理部门：发布下达计划4、决策机构：管理者或委员会房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理123范例：范例：*年项目开发计划汇总表年项目开发计划汇总表房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理124范例：范例：*项目分期开发计划项目分期开发计划房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理125范例：多项目管理的工程计划管理体系图（一）公司领导对要开发项目的工作打算公司年度工作计划公司领导对业务发展的工作目标设想工程部年度工作计划项目公司年度工作总进度计划（分布工程深度）项目材料设备供应计划项目施工总进度计划（分项工程深度）项目施工月度计划项目实施月度计划项目工作月度计划月度材料设备供应计划项目工程师月工作计划项目竣工报建项目工程质量进度房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理126名称计划等级计划级次一级计划二级计划三级计划四级计划五级计划计划编制责任人公司计划财务总监公司工程副总 行政秘书公司工程副总、工程总监、项目经理总包施工方项目经理总包施工方项目经理、建设放项目经理总包施工方项目经理计划编制参与人公司各部门经理和相关人员公司工程副总、工程总监、项目经理、相关专业工程师、行政秘书建设放项目专业工程师、公司各职能部门指派的专人总宝石共犯专业负责人、分包施工方项目经理、施工方计划员总包施工方专业负责人、分包施工方项目经理、施工方计划员总包施工方专业负责人、计划员、分包施工方项目经理计划编制时间每年12月至次年1月编制 时间30天每年1月编制，时间15天项目前期工作开展、初期编制时间25天项目开工实施初期编制、实践根据不同分布内容在1025天内完成项目开工初期编制，时间根据不同分册内容在1025天内完成项目实施中每周编制，在周公成立会前一天提交计划送达对象公司领导公司各部门公司计划财务部、各项目工程部公司相关部门、建设方项目经理、项目工程师、总包施工单位、监理单位建设方工程部、造价采购部、建立方项目部建设方公司工程部、造价采购部、项目工程部、项目监理部建设放项目经理、项目总监计划执行信息反馈责任人公司各部蒙经历公司工程副总、工程总监、项目经理、相关专业工程师、行政秘书建设方项目经理总包施工方项目经理、监理防总监建设放项目经理施工方项目经理、项目总监形式季报/半年和全年工作会季报季报季报项目工作月度计划执行情况月报/监理月报项目施工周保/监理周报反馈对象公司计划财务部公司计划财务部公司工程副总、总监、总工办、设计部、研发部、审算布、造价部、计划管理部建设方总监、建设方项目工程部和建立方项目工程部公司工程总监、总工办总工办、建设方项目工程部房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理127房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理计划编制的依据各类标准与经验数据1、重视经验数据的积累，特别是自身公司的经验数据，因各公司操作均不相同2、向标杆企业看齐，形成标准3、例：企业工期标准 （住宅工期标准）128房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：万科、中海、公司标准工期与深圳定额工期的对比范例：万科、中海、公司标准工期与深圳定额工期的对比129房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理130房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理131房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理说明：说明：1.外单位数据来源于万科深圳区域工程标准工期计算表、中海项目发展总体进度计划（联排、别墅、多层）、深圳市建设工程施工工期标准2006。由于各单位统计计算的口径不一，本次对比时进行了必要的数据换算、整合2.深圳工期标准中未考虑基坑支护、基础检测、园建道路、入伙整改等工作内容 3.万科、中海、公司的标准工期计算中未考虑雨季、假期、场地等工期修正因素 132房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：标准工期范例：标准工期133房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：标准工期与实际工期对比范例：标准工期与实际工期对比建筑类型项目名称建筑层数基础开工时间开盘时间基础至开盘名称期别栋号实际工期平均值标准工期别墅项目1一期7-10305.06.1206.03.18276216180三期24-28407.08.0107.12.29148四五期32、37407.05.1507.12.29224多层项目2一期1-75600.06.0600.10.14128186.3333180项目3一期1-6605.06.1206.03.18276二期15-176906.02.2806.08.05155小高层项目4二期8、91100.11.0101.11.17376246.6667182134房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理建筑类型项目名称建筑层数基础开工时间开盘时间名称期别栋号中高层项目5六期242003.06.0103.10.23251803.05.01262003.10.0104.09.10271804.01.01七期291804.06.0504.12.17八期31-33182005.01.1005.12.17项目6一期1#-5#91804.02.2204.10.23项目7一期11#-13#1805.04.3006.04.10三期23#1707.01.0107.10.02二期6#、7#182304.07.1605.01.29三期8#-10#162604.10.1505.05.01135房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理建筑类型竣工验收时间基本工期（基础至验收）实际工期平均值标准工期别墅06.09.0143939927508.07.30359多层01.04.01295334.333332806.09.0143906.11.29269小高层02.01.21440362.436702.02.2938202.07.0133003.04.0130003.08.01360中高层04.10.01480452.4444468136房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：公司标准工期范例：公司标准工期137房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理138房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理139房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理140房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理141房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理各类计划编制的时间各类计划编制的时间1、时间性计划：结合具体时间区间，内容较为丰富，对象为公司、部门等，如月度工作计划，此类计划按时间要求定期编制，每月一日2、项目性计划：项目开发的相关计划，一般是围绕项目的某一专业工作计划，针对整个项目全开发过程，如施工计划、采购计划，在具体条件时编制，且随条件变化而不断调整3、综合性计划：涉及多个部门的专题计划，如资金计划，有时间区间要求，定期编制，具备什么样条件编制到什么程度142房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理各项计划编制的深度要求各项计划编制的深度要求形成标准模板，例：形成标准模板，例：里程碑计划采购计划模板计划管理体系文件一套143房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：范例：*项目里程碑计划项目里程碑计划144房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：范例：*公司公司*项目合约招标计划项目合约招标计划145房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理146房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理147房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理148房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理149房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理150房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：计划管理体系文件一套151房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理152房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理153房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理154房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理155房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理二、计划的跟踪与监控二、计划的跟踪与监控各类管理报告、报表系统实时交互与共享的信息平台会议制度实地检查抽查156房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理各类计划管理报告1、部门工作周报月报季报2、项目管理周报月报3、地区公司的经营管理月报4、集团型企业的经营分析报告5、其他报告、报表范例：各级计划编制时间责任图、集团总分析月报、项目管理月报157房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：项目管理月报范例：项目管理月报158房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划集团控制（集团控制（27节点）节点）159房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划集团控制（集团控制（27节点）节点）160房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划集团控制（集团控制（27节点）节点）备注：紫色背景为本次增加节点161房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门1取得国有土地使用证项目发展部2项目启动时间项目工作群3项目运营计划确定财务、总办4项目发展部提交规划要点项目发展部5取得建设用地规划许可证项目事务部6产品建议书被批准 销售部7目标成本确定成本管理部8项目初勘项目经理部、万创9项目详勘项目经理部、万创10概念方案调整确认万创11材料部品清单确认万创12提交物业管理方案物业13各期规划方案设计万创14详规方案调整确认并完成详规报建文本（针对分期项目、一期按规划要点建够市政配套）万创15详细蓝图报建，取得详细蓝图审批意见书项目事务部16规划方案调整确认并完成方案报建文本万创17项目正式案名确定end销售部18方案报建项目事务部162房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）163房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门37施工至正负零项目经理部38取得施工许可证采购部39确定示范区及参观流线销售部40环境评估工程定标采购部41外墙涂料施工工程定标采购部42公共部分装修工程定标采购部43室外给水管网工程定标采购部44室外环境水景工程定标采购部45室外弱电管网工程定标采购部46室外配电工程定标采购部47小区智能化系统工程定标采购部48铝合金门窗工程定标采购部49铝合金栏杆/空调百叶工程定标采购部50钢制阳台栏杆/楼梯间栏杆/钢花架/窗护栏/钢雨蓬工程定标采购部51入户门及门锁工程定标采购部52消防防火门工程定标采购部53围墙栏杆工程定标采购部54电梯采购完成采购部164房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门55空调设备工程定标采购部56发样板间、售楼处、销售模型协办单（较样板房开放提前6个月）销售部57样板房设计单位确定及完成设计图万创58样板房装修施工单位定标万创59样板房装修施工万创60样板房验工验收客服、万创、项目经理部61全套精装修施工图完成万创62销售大厅装修完成项目经理部、万创63销售展示区室外综合管网和景观施工图完成万创64样板房、销售展示区施工项目经理部、万创65销售展示区室外环境完成项目经理部66销售展示区外立面施工完成项目经理部67交楼标准确定销售部、万创68销售模型制作及验收万创69广告公司确定销售部70组团名确定销售部71销售代理公司的确定销售部72物业公司及物管费确定物业165房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门73取得预售测绘报告项目事务部74提交销售用图万创75提交合同附图万创76销售手册编制及报批销售部77售楼处包装（展示区包装）销售部78价格方案制度并完成报批销售部79开盘方案（销售流程方案）制定并获公司批准销售部80主体结构达到预售条件（9层以上完成2/3；8层以下封顶），酸套用房完工项目经理部81预售踏勘现场项目事务部82销售展示区开放销售部83配套用房封顶项目经理部84取得预售许可证项目事务部85项目开盘销售部86主体结构封顶项目经理部87砌筑工程项目经理部88外门窗安装完成项目经理部89外立面配件安装完成项目经理部90外墙保温施工完成项目经理部166房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门91外墙装饰工程完成项目经理部92屋面工程完成项目经理部93外脚手架拆除项目经理部94内墙粉涮完成项目经理部95室内地面基层完成项目经理部96室内墙砖及地砖铺贴完成项目经理部97电梯安装完成项目经理部98公共部位装修完成项目经理部99施工达到竣工验收条件项目经理部100室外管网、园建施工项目经理部101非展示区室外综合管网及景观施工图出图计划万创102配套项目竣工项目经理部103三轮外墙淋水与整改项目经理部104基础验收完成项目经理部105工程竣工初验项目经理部106电梯验收（有电梯楼栋）项目经理部107燃气验收项目经理部167房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报项目管理项目管理168房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报项目管理项目管理169房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况170房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况171房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况172房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况173房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况174房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设175房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设176房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设177房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设178房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理计划的适用性与权威性的平衡关键线路与节点的控制调整管理层级调整的信息沟通计划调控计划调控179房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理一、房地产企业目标管理体系的构成一、房地产企业目标管理体系的构成二、目标的设定二、目标的设定三、目标的跟踪与动态反馈三、目标的跟踪与动态反馈四、目标的偏差分析四、目标的偏差分析五、目标的调整五、目标的调整180一、房地产企业目标管理体系的构成一、房地产企业目标管理体系的构成以预算管理目标为主导的经营目标1、收入2、支出：成本、税、费3、利润4、其他指标：收益率、周转率以绩效管理目标为主导的管理目标房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理181房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：项目预算指标（经济指标、地价及规划、成本估算、税费说明、竣工与建安支出计划表、销售配比、销售节奏、销售计划表、现金流量表、收益测算表、年度利润结转方案、敏感分析、地价支付、项目分期）182房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本估算表成本估算表183房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理税费说明税费说明184房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目现金流量表项目现金流量表185房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目利润表项目利润表186房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目利润表项目利润表187房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理地价支付地价支付188房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理地价及规划要点地价及规划要点189房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理地价及规划要点地价及规划要点190房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目销售计划表项目销售计划表191房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划资金计划表资金计划表192房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划销售结转明细销售结转明细193房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划结转项目建安成本明细表结转项目建安成本明细表说明：说明：1、本表反映、本表反映08年度结转项目的建安成本情况，分项目填列年度结转项目的建安成本情况，分项目填列2、各项目合计建安成本金额应当与商品房结转表对应科目金额对应、各项目合计建安成本金额应当与商品房结转表对应科目金额对应3、本表由成本部负责，其他相关部门协作、本表由成本部负责，其他相关部门协作194房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划营业费用明细表营业费用明细表195房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划项目开发计划项目开发计划196房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划财务费用明细财务费用明细197范例：计划管理纲要房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理一、目的一、目的 提高各职能中心（部门）制定计划的科室实行，确保公司年度利润目标的顺利完成，逐步规范集团运营管理。二、主要原则二、主要原则重要节点、进度控制，管理成本、费用控制、强化执行。三、适用范围三、适用范围集团中国区域各职能中心（部门）、各分公司四、主要内容四、主要内容2、中心（部门）责任状主要内容各中心（部门）根据集团中国区域年度经营计划变质本中心（部门）的年度工作计划，并在总经办总体协调后形成目标责任书。198房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理中心名称2007年度主要经营指标和工作任务财务中心1、建立及实施半年度、年度的财务分析报告制度2、单个地产项目实际占用资金的财务费用不高于该项目销售收入的2%3、确保集团符合条件的项目融资供给，且保证融资利率不高于国家基准贷款利率4、实现项目成本目标管理，完成房地产开发产品标准成本手册的制定5、严格按照各项目的成本目标进行项目成本的动态控制，且保证项目目标成本调整控制7%以内6、严格按照各项目的开发进度，完成采购工作7、建立和实施完善的招投夫管理体系，建立完善的集团采购供方渠道8、按照集团中国区*年管理费用计划制定出各中心（部门）费用拆分办法，并控制财务中心的管理费用9、协同人力资源部完善财务中心的部门梯队建设，保证财务中心的骨干员工流失率低于7%199房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理中心名称2007年度主要经营指标和工作任务设计中心1、严格按照*年项目开发进度计划完成集团设计工作2、研究出4个以上的新户型3、对房地产开发产品进行划分，形成我区域房地产开发产品手册4、严格按照项目成本目标，进行项目成本控制5、按照集团中国区域*年管理费用拆分办法控制设计中心的管理费用6、协同人力资源部完善设计中心的部门梯队建设，保证设计中心的骨干员工流失率低于7%工程中心1、严格按照项目开发进度进行项目开发2、严格按照项目成本目标，进行项目成本控制3、施工现场杜绝出现质量事故4、按照集团中国区域*年管理费用拆分办法控制工程中心的管理费用5、协同人力资源部完善工程中心的部门梯队建设，保证工程中心的骨干人员流失率低于7%200房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理中心名称2007年度主要经营指标和工作任务营销中心1、按照销售计划实现区域的年度销售目标，资金回笼速度为签订合同日起7个工作日/笔，中国区域销售额达到25亿，（深圳地产16亿）客服中心1、客户有效投诉关闭率100%2、组织客户满意度调查，客户满意度达到75以上3、按照集团中国区域07年管理费用拆分办法控制客户服务中心的管理费用4、协同人力资源不完善客户服务中心的部门梯队建设，保证客户服务中心的骨干员工流失率低于7%项目制1、严格按照项目开发进度进行完成项目的开发2、严格按照项目成本目标，进行项目成本控制3、建立完善的工程管理建设体系，保证项目在质量、进度、成本、安全等方面达到公司目标总经办1、严格按照*年项目开发进度计划的需要，为集团配置有效的人力资源2、监督*年项目开发进度计划、销售计划和管理费用计划的有效实施3、控制公司的总管理成本，管理费用控制在年度销售收入的3.0%以内4、建立集团中国区域的管理授权体系，搭建科学、有效、合理的工作平台5、保证公司人员的整体“出才率”就于10%6、将公司的正式员工流失率控制12%以内，保证公司的骨干员工流失率低于7%201房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理3、目标责任书签订各中心（部门）年度目标责任书编制完成后，由中心（部门）第一负责人和公司分管管理层共同向集团中国区域首席副总经理承诺按时、按质、按量完成计划，并签订目标责任书。4、目标责任书计划的变更除不可抗拒的因素之外，区域内任何中心（部门）或个人均无权变更目标责任书中的计划，因任何失误而影响到区域的经营目标，将追究部门负责人和分管管理层的责任。不可抗拒因素（董事会的决定为主）产生时，按以下操作进行目标责任书计划变更5、目标责任书的考核各中心（部门）的目标责任书签订后，每半年考核一次，由总经办组织执行，同时总经办尽快制定详细的目标责任书考核细则和奖惩办法。五、此纲要的最终解释权归集团中国区域总经办五、此纲要的最终解释权归集团中国区域总经办六、附：目标责任书变更申请表六、附：目标责任书变更申请表202房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理集团中国区域年度目标责任书变更申请表（集团中国区域年度目标责任书变更申请表（20072007年）年）NO:203房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理二、目标的设定三、跟踪与动态反馈四、目标的偏差分析五、目标的调整上述均与计划管理类似，以成本目标管理的案例说明范例：项目预算指标、全面预算管理指标、各部门年度目标范例：项目预算指标、全面预算管理指标、各部门年度目标204成本目标管理的基本模型成本目标管理的基本模型目标成本（总成本及分项成本）实际成本（总成本及分项成本）项目实施方案建立目标PLAN做出调整ADJUST检查对比CHBCX项目实施DO房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理205成本目标管理的几个阶段成本目标管理的几个阶段新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理206动态成本构成动态成本构成动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已结算合同成本未结算合同成本签约金额变更签证结算调整 签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整 合同结算价合同结算价未签约合同估价待发生费用房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理207成本目标管理过程成本目标管理过程1、目标的设定：、目标的设定：结合产品和产场，相关部门的参与按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解2、目标的动态跟踪与反馈：、目标的动态跟踪与反馈：成本动态月报3、目标的偏差分析：、目标的偏差分析：报表统计与分析4、目标的调整：、目标的调整：调整提出原则：谁主张，谁举证动态调整：始终心中有数，技术、经营结合的手段房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：成本测算表、责任划分、成本动态表、目标调整审批表208范例：成本测算表六类公摊费用及期间费用房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理209房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理210范例：成本测算表各类产品建筑标准房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理211范例：成本动态表目标成本房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理212房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理213房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理214房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理215房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理216房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理217房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理218房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：成本动态表产品组合情况219范例：某标杆企业成本动态月报项目分期动态成本责任成本运行情况汇报分项目说明成本存在问题结算计划及存在问题房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理220*项目项目*年年*月动态成本月动态成本房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理221*项目项目*期期*月份动态成本调整情况月份动态成本调整情况房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理222市场动态：人工、材料、机械费结算情况：动态成本风险提示动态成本风险提示房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理223*责任成本运行情况责任成本运行情况房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理224房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理*责任成本运行情况责任成本运行情况设计中设计中心心225成本存在的问题提示：成本存在的问题提示：二期变更量过大二期变更量过大二期造园招标突破目标成本，设计中心需加强控制，尽量使结算控制在目标成本之内，做好二期造园设计，尽量做到通过点来提高品质，而避免通过面来提升造园品质一期维修预计200万左右，请客服加强成本意识，注重签证质量重点工作计划执行重点工作计划执行*项目一期主体结算计划*项目三期主体招标工作计划房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理226第三讲：房地产企业运营管理的体系改进运营管理改进的动因分析业绩考核与效率评估流程优化227房地产企业运营管理的体系改进 运营管理改进的动因分析n企业战略的变化n公司扩张与收缩n产品系列的改变n经营范围的改变：如商业地产的经营n对原有体系的完善n提升企业抗风险能力228考核与评价体系作用与范围考核与评价体系作用与范围1、作用：提升公司的运营效率和效果2、范围：下属公司、集团职能部门、下属公司各部门、各级员工；如果是项目制，则应对项目团队考核 考核的实施过程考核的实施过程房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：分公司范例：分公司KPIKPI、集团部门考核、集团部门考核229范例：范例：2008年度公司平衡记分卡年度公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估230范例：范例：2008年度工程及采购部业绩计划表年度工程及采购部业绩计划表房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估231范例：范例：2008年度成本管理部业绩计划表年度成本管理部业绩计划表房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估232典型绩效管理绩效标准绩效管理计划绩效管理监控绩效管理评估激励3.1部门经理绩效考评结果反馈3.2绩效考评指标数据收集2.1年度考评计划2.2个人目标设定4.1个人绩效指标与上司业绩挂钩4.2年度个人绩效评估1.1企业战略1.2年度业务计划5.1奖金5.2员工工资调整5.3员工职业发展计划5.4培训5.5持续发展计划房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估233责任中心的界定： 利润中心：各下属公司 收入中心：销售部门 费用中心：各部门 成本中心：成本控制中心考核与评估指标的设定： 结合公司的战略、管控模式、经营目标 指标应逐步落实，从组织到个人 指标之间必须逻辑关系正确，避免自相矛盾 指标尽可能量化，明确计算方法房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估234范例：成本管理考核评价指标范例：成本管理考核评价指标房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估235房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任成本办法范例：责任成本办法5、 方法与过程控制方法与过程控制51 成本管理管理部按项目、分开发周期，根据目标成本责任控制指导书及公司成本工作评估表的内容编制责任成本指标表。52 责任成本指标表的内容包括指标评分及加、减分二部分。521其中指标评分权重如下：责任主体权重成果指标管理指标设计部50%50%项目部40%60%工程管理部0100%成本部部门的工作成果40%，上述3个部门的平均评分20%40%236房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任成本办法范例：责任成本办法522其中特别加分：由于各责任部门在当月某一单项工作中取得突出成绩，导致动态成本比目标成本显著降低或经济指标显著降低，一经认定，即按照（1分/5万元）加入该部门的当月各项目评分。如果单项加分超过4分，成本管理部将向公司提议对经办人或团体进行奖励，若为两个以上相关经办人或团体取消的成绩，则按照贡献的权重进行相应的特殊加分。5.2.3 其中特殊减分：由于各责任部门在当月的某一单项工作中严重违反制度，涉及金额超过10万元、或导致显著的经济损失、或显著降低成本评估成绩，一经认定，即按照涉及金额1分/20万元、或损失1分/5万元在该部门的当月各项目评分中减分。如果单项减分超过2分，成本管理部将向公司提议对责任人或团体进行处罚，若为两个以上相关经办人或团体造成的损失，则按照造成损失的权重进行相应的特殊减分。 除此之外，若出现任何以下成本管理失职行为，则按照1分/项在该部门当月各项目评分中减分，包括但不限于：a）未按公司流程先施工后报批的行为，经后评估产生无效支出的；b）对进度、质量验收工作马虎，未达要求却签字认可的；c）对签证单/竣工图等涉及到结算准确性的文件未经认真核实马虎签字的；d）目标成本的责任部门，最终成本超支，经评估产生无效支出的或经237房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分*项目各部门评分情况238房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分责任成本评分表（设计部）239房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分责任成本评分表（设计部）240房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分责任成本评分表（设计部）241考核中的难点问题 责任难以分清：共同承担 指标无法量化：统计行为指标 考核结果达不成共识：设立权威机构房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估242优化的一般目的优化的一般目的 提高效率，实现过程优化 提高业绩，实现结果优化 科学配置资源，减少消耗，降低成本 合理界定权责，保证职能发挥运营管理体系优化的过程与方式运营管理体系优化的过程与方式 借助外脑：诊断、咨询 团队协作：达到均衡优化 过程仍是PDCA 通过外部诊断或内部梳理目标与计划制订 实行优化：改编文件，宣贯执行 检查新运营方式执行效果分析偏差 进一步调整房地产企业运营管理的体系改进 流程优化243范例：某房地产企业的运营管理诊断范例：某房地产企业的运营管理诊断论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服房地产企业运营管理的体系改进 流程优化244论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服房地产企业运营管理的体系改进 流程优化245论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服房地产企业运营管理的体系改进 流程优化246论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服房地产企业运营管理的体系改进 流程优化247注意避免的问题注意避免的问题 新旧流程混杂，分不清当前有效版 系统性问题，孤立地解决和优化 为了优化而优化，失去优化目标房地产企业运营管理的体系改进 流程优化248The end249