领导管理技能训练 之一：沟通的艺术之一：沟通的艺术第一讲第一讲 为什么掌握沟通技能十分重要为什么掌握沟通技能十分重要领导与沟通密不可分，缺一不可。 克劳撼，泰勒内容简介主管的职能是高级营理层与基层员工之间的纽带不同的沟通水平如何与管理层进行沟通与高层管理者进行面对面的交谈如何在有高级管理层出席的会议中收效最大会议工作记录单与管理层进行沟通的5条原则与管理层进行沟通的总结把管理层的目标翻译给基层员工的11步过程建构部门内部的沟通体制内容简介和向其他主管汇报工作的员工进行沟通在与顾客进行沟通时主管的角色与不愉快的顾客打交道时的8条沟通原则与同事沟通是完成工作的关键同其他主管进行的面对面接触主管委员会与供应商的沟通与信息寻求者的沟通大型企业中典型的沟通线路如何确保你与公司的沟通与信息网络的畅通主管的职能是高级管理层与基主管的职能是高级管理层与基层员工之间的纽带层员工之间的纽带做出这一贡献的关键要康是沟通，它意味着理解他人并为他人所理解这是主管的一大部分工作。主管一天的大部分时间都用于与组织内外的人员进行沟通，这些“言语之间的相互作用”或称沟通，以各种形式出现，例如；1在正式会议中。2在非正式会议中。3通过电话。4通过传真。5通过计算机(电子邮件6通过备忘录。7通过正式报告。8所有这些方法都包含着信息的传递，也都要求有坚实的沟通技能。不同的沟通水平不同的沟通水平 主管需要拥有的几种不同的沟通水平上在大多数企业组织中，主管主要与下列人员接触；1中高层管理者2向该主管汇报工作的员工(下属)。3同事(其他主管)。4向其他主管汇报工作的员工。5顾客(通常是那些有要求、不满或有问题的顾客)6产品或服务的供应商。7信息寻求者，如潜在的顾客、股票经纪人、求职者、审计者、顾问等。这些群体中的每一个人都依赖于主管提供不同水平的沟通，提供不同水平的信息与理解每一个群体希望从主管身上得到的东西备不相同，让我们进一步来看看不同群体的期望。如何与管理层进行沟通如何与管理层进行沟通指示中的要素：指示中的要素：1需要做什么。2如何来做。3需要何时完成(任务执行的优先权)。管理层希望看到下面这些信息：管理层希望看到下面这些信息： 1是否按照工作日程表完成工作?2如果不是，需要采取什么措施以保证按日程安排工作?3预计未来会有什么问题阻碍计划的完成?职职业业指指南南：作为主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价，就必须知道所有项目的进展情况，知道你要达到的目标，以及如何来达到这些目标。这些信息正是管理层希望你与他沟通的内容。常常令管理层感到失望的主管是那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管。与高层管理者进行面对面的交谈与高层管理者进行面对面的交谈 很多与管理层进行的交谈是非正式的一对一的方式。它可能发生在走廊、餐厅或私人办公室中。通常在这样的非正式会面中会传递对作业活动非常重要的指示，主管应该仔细澄清每一个指示，如果此时所得到的指示与以前所得到的指示有本质的不同之处，最好的办法是把它写下来并得到确认。如何在有高级管理层出席的会如何在有高级管理层出席的会议中收效最大议中收效最大管理层要召集开会了，你不知道会议是有关什么内容的，但你觉得这是个重要的会议。对于这种会议来说最好的准备办法是什么?遵循下面的建议，会使主管从这种会议中获得最大收益：1事事先先问问明明会会议议的的主主题题。如果可能，要获得一份书面的议程安排。知道将要讨论的内容有助于你的准备，井使你有可能对讨论有所贡献。2准准时时出出席席。迟到意味着失札，这是参加会议的一个良好开端。3记记下下与与会会者者的的姓姓名名和和职职衔衔。比较好的办法是把到会者的名单记在记事本上，谁出席会议可以使你了解到管理层认为这一主题的重要程度4注注意意会会场场的的布布置置。如果是一两个人坐在主席台后面，手里拿麦克风，那么极有可能今天所讨论的内容已经确定，你所做的就是获得准确无误的指示。另一方面，如果会场布置为一种自由参加式的圆桌讨论形式，则可能最终决策尚未做出。5注意倾听注意倾听。确保自己清楚理解了所有的要点。6提问。不要害伯表现出无知和恩惠。如果你对材料不理解，这是报告人的错误而不是你的错误。但是，要确保你所提出的问题与讨论主题有关。7对讨论这一主题要保持开放性的态度。任何封闭或消极的态度很快会被人们觉察到。如何在有高级管理层出席的会如何在有高级管理层出席的会议中收效最大议中收效最大8做做记记录录。等到会议结束、记忆消退之后再进行书面记录就没有价值了。如果会上有人做会议记录，确保你可以从他那里得到一份拷贝。9对对那那些些影影响响到到你你工工作作领领域域的的项项目目，根根据据你你的的理理解解，对对会会上上讨讨论论的的内内容容以以及及会会后后你你负负责责的的方方面面作作出出总总结结。如果会上下达了指示的话，这一程序尤其重要。10清清楚楚陈陈述述自自己己的的观观点点和和不不同同意意见见。要把你所有的疑问展现出来，但是，不要反反复复地只说明一条反对意见，你的老板只会在第一次时听你说。说明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决办法(不要只提出问题而不提供解决办法，这是一条总原则)。11如如果果你你认认为为有有更更好好的的办办法法处处理理工工作作，提提出出其其他他的的可可行行性性方方案案，不不要要有有顾虑顾虑。 12面面对对群群体体发发言言时时，要要简简短短、清清晰晰、切切中中要要害害，要要用用事事实实支支持持你你的的所所有陈述有陈述。13会会议议结结束束时时，用用自自己己的的话话概概括括会会议议内内容容。弄清高级管理层希望下一步做什么。14采取进一步行动，并兑现所有的承诺采取进一步行动，并兑现所有的承诺。15不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题或发表意见。不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题或发表意见。 16不不要要为为其其他他人人的的势势力力范范围围操操心心。如果你预料到在其他领域中出现的问题不会影响到你的工作，不要在意它们。与管理层进行沟通的五个原则与管理层进行沟通的五个原则第1条原则，理解管理层希望你做什么。第2条原则，确保指示具体明确。第3条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。第5条原则，确定管理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。与管理层进行沟通时，所有这些原则都为了一个共同的目标：理解管理层希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给管理层。与管理层进行沟通的总结与管理层进行沟通的总结概括起来，在面对管理层的指示时询问下面几个问题：1管理层希望做的是什么?2这项任务的具体目标是什么?3完成这项任务的最佳做法是什么?4公司在这一项目上准备投入多少资源?5如何进行工作报告?报告中包括哪些内容?什么时候需要报告?应该向谁报告?信息要求以什么形式呈现?把管理层的目标翻译给基层员把管理层的目标翻译给基层员工的工的11步过程步过程1知道在这一方案上你打算传达什么内容。事先准备好召开会议的各种条件，包括会议室、演示用具、需要得到他人支持等等。2对新的方案表现出积极态度(不要抱歉地告诉下属，管理层又有了一个“愚蠢透顶”的想法)。当讨论计划的实施时，使用“我们”而不是“我”和“你”的称谓，强调项目需要团队的努力。3为了进一步支持团队概念，事先与核心员工进行磋商，让他们参与发言，陈述其中的一部分内容。这不仅表明了一种周全的准备工作，还意味着其他员工支持这一项目。4以循序渐进的方式传达所有的指示。把整体任务分割成各个部分，使每一个小步子简单明了且易于理解。5征询员工对如何实现目标的建议。使用一定的方法来鼓励他们所做出的贡献，如把这些建议写在黑板上让所有的人都能看到。把管理层的目标翻译给基层员把管理层的目标翻译给基层员工的工的11步过程步过程6不要阻止负面意见，要充分听取困难。7不要隐藏信息，要开放。8在员工提出问题之前，不要害伯承认自己还有一些阻碍因素未考虑到。但要给人留下这样的印象；没有任何障碍能阻挡得了我们。9制定时间表，分配工作任务。确保自己亲自负责一些没人想干的最艰苦的工作。10建立汇报体系。记住，高级管理层希望主管知道工作的进展情况。11永远敞开你的大门。会议结束之后的很长一段时间里，下属们时常会有新思想产生。建构部门内部的沟通体制建构部门内部的沟通体制1通通过过向向下下属属传传达达重重要要信信息息而而树树立立正正确确的的榜榜样样，告告诉诉你你的的下下属属为为什什么么某某些些信信息息是是重重要要的的。定期召集会议，在会上相互交换信息。主管自己要开放而直率。作为回报下属也会开放而坦率。2确确保保别别人人理理解解了了你你的的指指示示。让下属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息让他们把你的口头指示写下来。3坚坚持持下下属属的的参参与与。当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更加积极主动。4在在分分配配任任务务时时，明明确确告告诉诉下下属属他他们们需需要要提提供供一一系系列列进进程程汇汇报报，这这样做有助于际了解工作是否按计划如期完成样做有助于际了解工作是否按计划如期完成。5不不要要斥斥责责带带来来坏坏消消息息或或承承认认错错误误的的员员工工。如果弥这样做，下一次他们会尽可能长时间地隐埋这种消息不让你知道。6设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。如果本部门应该每天处理120份订购单，突然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。建构部门内部的沟通体制建构部门内部的沟通体制7偶偶尔尔要要求求在在工工作作进进行行的的过过程程中中去去实实地地看看看看工工作作完完成成情情况况。对好的进行表扬，对错的进行改正，但不要斥责。除非你过去已经提供了修改方案但未获得效果的情况。8平平易易近近人人。敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。9让让你你的的下下属属知知道道为为什什么么信信息息必必须须全全面面。提供咨询、鼓励和辅导。(“这是个很好的开始，爱迪。但我们还需要估计一下完成这个项目总体要用多少个工作小时”)。10让让你你的的下下属属知知道道你你不不喜喜欢欢措措手手不不及及、令令你你吃吃惊惊的的事事情情。请他们记住亨利基辛格的建议：“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。”11真真诚诚地地对对员员工工及及员员工工所所说说的的话话感感兴兴趣趣。人们喜欢相对自己感兴趣的人交谈。12少批评多表扬少批评多表扬。被批评的员工下一次不会再对你“敞开心扉”。受到表扬的员工则急于再次来到你的面前带给你更多的信息。和向其他主管回报工作的员工和向其他主管回报工作的员工进行沟通进行沟通当与其他部门的员工进行信息沟通时，应该注意下面一些简单的原则：1任何将会占用员工时间的请求都应通过员工的主管。2任何对员工工作绩效的责备都应由他们的主管作出。3如果另一部门的员工在从事对你部门产生影响的工作时，可以给他们提供必要的指导和细节信息，但是，要确保员工的主管知道此事。4赞扬好的工作，以此来表达感激。在于顾客进行沟通时主管的角色在于顾客进行沟通时主管的角色在很多不同的行业中，主管都需要亲自或通过电话与顾客进行联系，还有一些情况需要主管与顾客进行通信联系，在大多数环境下，这种联系涉及到：1顾客对服务的要求2对产品的询问。3对产品或服务的抱怨4存在需要解决的问题。在与顾客进行交谈时，记住与高层管理者进行交谈时的原则。在任何公司中顾客才是最高管理者。要把他们的要求视为指示，并把这些指示具体划分成3项要素(做什么、如何做、何时做)。与不愉快的顾客打交道时的与不愉快的顾客打交道时的8条沟通原则条沟通原则1认真倾听以领会顾客希望你做什么。2找到问题的根源所在。3无论如何避免“那不是我的事”这类的回答。4确定采取什么行动来解决问题。5如果问题的改正需要更高的职权水平，要进行必要的沟通以获得许可。6作书面记录以保证自己记住所作出的许诺并实施它。7彻底解决问题，保证顾客对结果感到满意。8如果在不同的顾客身上发生同样的问题或出现同样的抱怨，向高级管理层报告这一事实。公司在某些方面出了问题，需要予以修正。与同事沟通是完成工作的关键与同事沟通是完成工作的关键对主管来说，公司越大，与其他部门的主管共同合作就越重要。主管是使事情得以完成的行动者，他们能帮助或阻碍自己的同事，没有一个主管，也没有一个部门会在真空中存在，他们的任务与责任是相互联系在一起的。有些主管好像“井底之蛙”，他们的眼光仅局限在自己的领域中，只关心自己的事情，这些人常常感到困惑为什么他们不能与同事很好地相处。同事之间的合作比“你为我搓背，我也为你搓”意味着更多的东西。它需要准确理解并尊重他人的目标，还需要理解公司的总体目标。简而言之，它需要沟通。与其他主管进行的面对面接触与其他主管进行的面对面接触如果你希望与同事进行面对面的接触，如何来做呢？以下是一些建议：1了解其他主管在工作目标与工作重点方面的所有信息。了解该部门如何操作部门对公司的作用。2了解其他部门的运作对你部门的影响，他们所做的哪些工作对你的部门至关重要?3了解其他部门对你的部门有什么期望，这种期望合理吗?4了解你能够做什么事来帮助其他人的工作。5如果其他主管对你的工作提出抱怨，不要采取防御姿态，而要仔细倾听改进的建议。与其他主管进行的面对面接触与其他主管进行的面对面接触6假定其他主管也和你一样，常常想出有利于公司的好办法。7在建立良好关系方面付出自觉的努力。与其他主管共进午餐或同去喝咖啡，这样你们可以在非正式的场合里进行讨论。8追根究底了解其他主管获得成功的根源所在。在相互的交往中表现出你的这种积极态度。9在事先没有和当事人讨论前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为。10常常要致力于自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧，而不是求助于高层管理者。总之，与同事合作的关键是站在他人的角度上理解问题。实现理解的第一步是有效的沟通。与供应商的沟通与供应商的沟通主管常常要和为公司提供产品与服务的组织的代表进行接触。这是因为，尽管购买决策可能是别人作出的，但主管却对这些产品或服务的实际使用承担责任。对主管来说，在这类沟通中的关键因素是不要作出任何约束公司的承诺，或者提供可能被认为是机密的信息。下面是一些好的原则：1了解并遵守公司在与供应商打交道方面的规章制度。2详细论述供应商产品中的各种问题，使供应商有机会在未造成“大问题”前修改小毛病。3不要因为与一些供应商代表的私人关系而扮演亲信和心腹的角色。4不要提供票据签字，除非公司的管理层特别允许你这样做。与信息寻求者的沟通与信息寻求者的沟通主管是信息源，这意味着公司外部希望得到信息的人，如审计者、公司出于某种目的而聘用的顾问等，将会找到他们。在这些情况下，遵守下面一些简单的原则是谨慎的：1确保你被授权提供信息。如果在这一点上存在疑问，要得到书面批准。2指派某个人协助信息寻求者的工作。3只提供被要求的资料。事实上，应该对要求作狭义的解释。不要自愿地提供信息。4提供给管理层一份外部人员得到的所有信息的拷贝。5除了审计者和政府税务检查官之外，不要让任何人“全盘享用”公司文件。6如果“陌生人”要在屋里与你交谈，告知部门中的其他员工，这点有助于击碎任何流言非语。1不要把被遗漏归咎于个人原因。没有得到一份重要的备忘录可能只是因为疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自认为你有权力知道所发生的一切事。如果这些事情不影响到你的部门，就不是什么问题。2仔细阅读摆在你桌上的每一张纸。可能你怀疑别人没有告诉你的某些信息恰恰含在一篇冗长的、6页纸的备忘录中，你还没看完就把它扔掉了。3忠实地参加每一次预先安排的会议。与会者常常可以得到有关会议决议的一份备忘录。参加会议是一种表明你对所发生的事情感兴趣的方式。4如果你未能得到一份直接影响到你的工作的备忘录的话，语气温和地向发送者询问遗漏的原因，你常常会得到一份迟到的拷贝，并且这种疏忽恐怕以后不会再度发生。5保证你所写的备忘录发送给所有感兴趣的部门，这是保证得到同样回报的最佳作法。如何确保你与公司的沟通和信如何确保你与公司的沟通和信息网络的通畅息网络的通畅如何确保你与公司的沟通和信如何确保你与公司的沟通和信息网络的通畅息网络的通畅6收到一份详尽的备忘录后，告知发送人并表示感谢。大多数备忘录的作者极为希望有读者，从那时起你肯定就上了这名发送者的名单了。7备忘录并非传递信息的唯一方式。很多信息是通过口头沟通的，大多以“顺便说一下”的方式说出。在公司中建立一个你所信任的朋友和熟人网络，花一些时间与他们在一起，关心公司的运作。8永远不要背叛信任、获得信息的方式之一是自己被别人看作是值得信赖的人。9向值得你信赖的人说知心话，人们会因此而感到荣幸并对你有所回报。10不要表现得像在刺探情报。对那些非常想拥有情报的人，人们反而有一种拒绝提供的倾向。11如果你的公司有计算机，通过电子邮件、布告板等手段与其他人沟通。总结主管有两个基本角色。首先是从高级管理层那里获得指示，并把它传达给基层员工；其次是向管理层报告指示的执行情况，这些职能是任何企业成功的关键。为了完成这些角色，主管必须成为优秀的沟通者。他们要理解管理层希望他们做什么，并能够把这些要求传递给自己的下属。成为优秀沟通者的第一步是学会倾听。倾听远远不止是仔细注意语词，一个优秀的倾听者试图理解说话者希望传递的信息内容。在大多数企业中，主管要与来自公司内外的很多个体进行接触。他们的沟通技能必须是多方面的，以适应与他们接触的各种各样的人。与管理层进行的沟通是竖直方向的。管理层下达指示，主管汇报这些指示的执行情况。对主管来说，在与管理层一同讨论有关指示时，要做好认真充分的准备。总结总结主管的工作是把管理层的目标翻译给基层员工，并保证这些目标得以实现。每一名主管在接受任命后要做的第一件事，是在部门内部建立一个汇报体制，发生的每一重要事件的信息。为了获得同事的合作，主管必须学会如何与其他部门的领导及主管进行沟通。这意味着了解其他同事的期望，并帮助他们实现它。主管必须注意，在同组织中向其他人汇报工作的员工进行沟通时不使用“职权”。与顾客的沟通和与管理层的沟通相似。要了解顾客到底需要什么，并试图为他提供这些东西。在与供应商和公司外寻求信息的人员沟通时，主管必须遵守公司的规章制度。在沟通中没有比准确性更重要的了。 詹姆斯，瑟伯第二讲沟通的过程沟通的过程内容简介有效沟通者共有的7种习惯选择符合情境的正确沟通方法实现有效倾听的10个步骤如何倾听指示如何做记录使你日后依然能看得懂如何传达指示如何提问适合绝大多数情境的6个问题使基层员工成为更有效沟通者的8个办法理解他人的10个关键要素阻碍理解的6只拦路虎有效沟通者共有的有效沟通者共有的7种习惯种习惯1好的沟通者知道如何倾听。2好的沟通者在向别人表达自己的想法之前，先把这些思想整理好，他们的发言条理清楚，表达的观点自然流畅。3好的沟通者说话和书写均简单明了。4好的沟通者不会把听众淹没在过多的信息中。5好的沟通者为他们的表达“创造各种有利条件”。6好的沟通者能感染听众的情绪并针对于他们的自身利益。7好的沟通者真心相信别人所说的话。获得这些习惯是否容易?当然不是！需要你自觉的努力和大量的实践。但它们毕竟是可以学会的。像婴儿学步那样开始吧!首先你自己说的时候要真心实意，别人说的时候要用心倾听，接下来要组织好自己的思想。永远不要在改进沟通技能方面停止练习。选择符合情境的正确沟通方法选择符合情境的正确沟通方法给员工的指示给员工的指示新政策与新程序新政策与新程序对不合格的工作和不恰当的行为进行的对不合格的工作和不恰当的行为进行的警告警告面向高级管理层的工作汇报面向高级管理层的工作汇报向其他部门提出的请求向其他部门提出的请求问题问题实现有效倾听的实现有效倾听的1010个步骤个步骤1以获得信息为目的进行每一次交谈，接受并理解别人向你传递的信息。2用身体语言表示你对别人的信息感兴趣。 3通过提问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了说话人的思路。 4别人说的时候不要去想自己下一步该说什么，或寻找一个空隙自己可以“插话”。 5做记录以备日后参考，但仅仅记下来说话人的重点内容。实现有效倾听的实现有效倾听的1010个步骤个步骤6寻找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。7探究信息的实质。8观察说话者的态度举止和演讲风格。9交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。10与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最灵通的主管。如何倾听指示如何倾听指示 要想第一时间获得正确的指示，必须经过坚持不懈的练习。下面提供一些具体作法：1学会如何倾听。2对指示态度积极。3在接受指示时作记录。4仔细询问自己不理解的所有要点和内容。5在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。6如果指示本身很模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者对他所要求的内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以使管理层清楚阐释自己的意图。如何倾听指示如何倾听指示7当涉及到如何具体操作时，不要害怕提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。8当高层管理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴尬处境的最好办法。9会议结束之后当出现问题时不要害怕去向管理层询问。但是，在会议结束之后想再对程序提出反对意见则很难。10当不同的高层管理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。 遵循这些建议的主管会给商层管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举止得当。如何作记录使你日后依然能看如何作记录使你日后依然能看得懂得懂 如果主管希望对几周前在一个非常非常重要的会议上所做的记录还能看得懂不妨采用下面这些技巧：1到会时携带足够的书写材料。2当与会者进门时就记下他们的名字。如果有花名册，要得到一份。在会议还未开始时，你已经获得了一些重要的资料。3在第一时间记下每一个与会者发言的主题，如果有会议议程表，要得到一份。4不要试图记下说话人所说的所有内容你不是个速记员但要对他们所针对的重点内容给于足够的重视。如何作记录使你日后依然能看如何作记录使你日后依然能看得懂得懂5不要受说话者引用的统计数据和图表的干扰，会后常常可以得到这些信息。6特别注意每一个发言中对你部门有影响的那些内容。7如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记录上的时间。8如果你遗漏了重点内容，等到说话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。9如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，别人也可能会面临同样的问题。10最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。如何传达指示如何传达指示向员工传达指示的第一步是周密地考虑休需要做什么。在下达第一个命令之前，先想想下面这些事情： 1我希望从这一情境中得到什么结果? 2要达到这一结果需要那些步骤? 3什么样的员工最适合执行这些步骤? 4员工在执行这些步骤时，还需要什么额外培训吗? 5如何简化指示以使员工可以准确地理解它? 6这些新的指示会对部门运作的其他方面造成影响吗(这指示时被忽视)?下一步是向有关员工实际发出这些指示。询问员工是否理解了指令。不要因为自己的资格而自以为是。 在以后的几周里跟踪调查，了解工作是否如期进行，在必要的时候进行局部的修改相调整。如何提问如何提问1封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或“否”。2责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不满意。3寻求解决办法的问题。这些问题是征求听者的解决办法或意见。4开放式问题。这是寻求解决办法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来建构自己的回答。5指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。6选择性问题。这类问题提供了两个备选答案，听者可以从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。在很多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。建构问题的第一步是确定你打算知道什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。适合绝大多数情境的六个问题适合绝大多数情境的六个问题1你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到?2你觉得这些结果能否达到?3哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里?4你认为应该怎么做来改进它们？在改进它们时会遇到什么阻碍?5具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平?6你最大的担心是什么?它会出现什么问题7我们如何防止这些潜在问题的出现? 经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。 使基层员工成为更有效的沟通使基层员工成为更有效的沟通者的八个办法者的八个办法1告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。2具体说明需要什么样的信息。3在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。4确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。5确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。5当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题。7敞开你的大门。8让员工知道你在利用他们所提供的信息并向他们表示感谢。理解他人的十个关键要素理解他人的十个关键要素1仔细倾听别人所说的话。2回亿他们过去说过的内容。3假定人们都是为了自我利益而活动。4表现出言行一致。5通过热枕与激情表现你的信念。6喜欢你周围的人。7要开放而坦率。8不要批评和评论。9尊重隐私。10平和自然地交流信息。阻碍理解的六个拦路虎阻碍理解的六个拦路虎1认为别人没有什么重要的东西可说。2不愿意对大量的原始材料进行清理以获得信息。3对信息似曾相识的感觉。4“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。5交谈不断受到干扰。6忽赂与自己的预先想法不一致的事实，这是所有习惯中最具危险性的一种。总结总结沟通的精确性即传递确切的信息意义是非常重要的。好的沟通者知道如何倾听。不同的沟通方法适合于不同的情境。主管应该选择最符合情境的沟通媒介。当向高级管理层汇报信息时，主管应当事先预料到管理层还可能要求他们提供哪些额外的资料。当报告存在的问题时，还要准备好一份解决问题的建议。在会议中有效做记录的关健是，着重于说话人信息中的精髓部分。给员工下达指示的第一步是仔细思索需要做什么。主管在筹划给员工的指示时从期望达到的结果出发由后向前思考。问题是开自信息的钥匙。消息灵通的主管经常使用“谁、什么、何时、何地、为什么如何”这些问题。为了开发内部的沟通体制，主管必须指导自己的员工成为一名有效的沟通者。第一部是向员工表明为什么信息是必要的。理解他人是主管的必备技能。阻碍理解的拦路虎包括这样一种假定：别人那里没有什么重要的或有价值的信息。第三讲如何说能让别人理解第三讲如何说能让别人理解艾立斯问：“我的问题是，你是否能用文字表达诸多不同的事情。” 刘易斯”卡罗尔内容简介如何提供口头指令和指示如何获得口头信息口头沟通的危险6种不良的讲话习惯如何操作工作安排会议如何运作企业会议成功的企业会议的10个技巧企业会议工作检查表向高级管理层进行的陈述如何“推销”你的建议回答问题的艺术如何处理反对意见如何处理干扰如何提供口头指令和指示如何提供口头指令和指示 主管不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息。甚至还要想到接受者可能作出的反应。当主管与基层员工对话时，使用下面这份心理检交表进行检查：1我打算在这一情境中说什么？2这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响?3在传达信息时我拥有可靠的事实吗?4如何最好地表述信息使听者能够理解？5他们会在第一次就获得信息吗?信息需要重复吗?6听者可能做出什么样的反应?他们会有不同意见吗?7为了得到你希望得到的反应，需要对信息进行“包装”吗?8在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工进？由谁来进行示范？9接受指示的人需要有时间进行练习吗?要多长时间?如何获得口头信息如何获得口头信息1思考说话者如何用词。他们的用词方式与你的用词方式一样吗?二者之间有哪些区别?2说话者的情绪状态如何?同样文字很生气或很疲倦地说出来，与平静而悠闲地说所表达的意义是不同的。3说话者希望从你那里得到什么样的反应或情绪？说话者的动机如何?你是否被高层管理这所操纵？下属是否想博得你的欢心?4说话者在自已领域中的工作绩效如何？说话者知道他所说的内容吗?说话者常常试图操纵别人吗?这些事实看上去正确吗?说话者是否经常信口开河?说话者的信誊如何?5。说话者表达得清楚吗?有些人很难清楚表达自己的内心意图。为了能讲清楚自己的意思，说话者需要帮助吗(主管常常需要给基层员工提供沟通方面的帮助)？ 这些方面的分析有助子主管在与其他人进行口头沟通时获得“更真实的信息”。口头沟通的危险口头沟通的危险1信息传送出去之后，它就永远消失在空气中。其唯一的痕迹仅仅存在于说者与听者的头脑中。2书面沟通比口头信息具有更大的权重，也因此更有权威，它看起来更为正式。3口头信息很容易受到各种各样的主观解释(“是的，我听到你说的，但我认为你的意思是”)。4口头信息或指令更可能受到质疑。书面沟通则使持反对意见的可能性减少。5通过口头传达信息时，人们常常并不进行周全的思考。而把东西写出来则要求更多的思维与组织活动的参与。 所有这些问题并不意味着要遗弃口头沟通，转而偏爱书面信息。我们的意思并不是这样的，知道危险的存在能使我们有所警惕。六种不良的讲话习惯六种不良的讲话习惯1我们并不仔细思考自己想说的内容。这常常导致了组织欠佳，杂乱无章，甚至所传递的信息并非本意。2我们并不仔细选择用词。不正确的用词将会传达错误的意义，当然，也没有必要为了选择正确的用词而拥有巨大的词汇库。3我们常常并不考虑听者对我们所说的内容可能作出的反应。我们不去花时间了解他们对我们的信息所做出的解释。我们不寻求反馈。4我们说话之前不选择恰当的时间与地点。某人从过道里经过，而信息也就泄漏出去了。时机的把握几乎与内容同等重要。5我们说话不清楚。太多的人说话时喃喃自语、含糊其辞、拖泥带水，眼睛不看着听者，说话的同时有很多容易令人分心的身体动作，并且未能把握听者的注意力。6我们对自己所说的内容不感兴趣。说话人通过自己的情感流露向听者证实了这一点。 这6种习惯成为有效沟通的障碍。你是否发现自己也有其中的一些不良习惯？如何操作工作安排会议如何操作工作安排会议 工作安排会议是向员工交待活动的具体计划的会议。这是一个重要时机，因为计划能否成功完成取决于其在具体细节上的沟通情况。主管要在工作安排会议上达到的目的有；1告诉员工为什么要实行这一计划。2对于计划如何运作，给员工一个总体印象。3具体落实每个员工在这一方案中的工作，并确保他理解。4主管通过个人态度和对积极方面的强调来激发人们对每个计划的热情。5通过事先的准备与条理清楚来表明，主管及公司对这一方案经过了深思熟虑。6给员工机会让他们提出问题和发表不同意见。7要保证计划能毫无疑问地执行(一些有戏剧感的主管要求员工对此方案。签收”)。 在工作安排会议开始之前，先要周密思考如何达到每一个目标。成功的企业会议的十个技巧成功的企业会议的十个技巧1三思而行。2安排一个具体议程时间表。去掉所有与讨论主题无关的部分。3只邀请那些对会议主题真正感兴趣的人参加。4事先告知与会者们讨论的议题。这能使他们更好地准备从而作出贡献。5准备会议室。6按时开会。如果有待遇演讲者，给他们限定演讲时间。主管主持会议，不要让下面提出的问题成为会议的主角。中间休息后不要因为人们的迟到而拖延了会议。7鼓励听众的参与。询问问题，征求意见，这是引起他们注意的最佳做法。8使发言生动活泼。使用音像设备、其他辅助设备、引起人们的吃惊以及节奏变化等方式吸引听众的注意。9对所讨论的内容提供书面总结。10归纳出本次会议中得出的结论、以及日后需要进行的工作。列出每一位与会者在这些活动中的职责。向高级管理层进行的陈述向高级管理层进行的陈述1对管理层来说，陈述最主要的目的是传递信息。他们想知道的是交给你的任务的完成情况。你所提供的东西要能满足管理层的要求并把它以一定方式组织起来，以更利于别人的理解。2准备工作。演练你想说的内容。你是在登台亮相。要对你的材料滚瓜烂熟。3利用直观显示物、图表等，使材料易于理解。4事先预计你可能被问到的问题。对问题的周全回答会给人留下深刻印象。一些有经验的发言者甚至会设置一些情境，引导人们提出他们已经作好准备的问题。5你的陈述中要包括结论和建议。这是主管职责的一部分。6准备小册子和其他书面材料来概括你的发言。7简短。高级管理层希望简明扼要。8坦率。不要试图掩饰坏消息。9了解你工作的所有细节，但不要在这些细节上迷失方向。管理层希望得到的是一幅总体规划。10不要站在那里等待喝彩。当发言结束，回答完所有问题之后，就离开房间。如果管理层希望你留下来，他们会告诉你的。如何如何“推销推销”你的建议你的建议1简单明了地表述想法。人们不会买那些自己不理解的东西。但另一方面，必须全面。你的推销对象所在的管理层级越高，就越应提供周全的信息。2在陈述自己的想法时，要热情而有感染力，人们会受到情绪的影响。3直接了当，实话实说。充分说明问题与限制，解释你所说的内容，不要躲躲闪闪，含糊其辞。任何人都有责任诚实。4考虑到“买主”的情绪状态不要提出任何不利于工作的事情。5谈论效益。好的推销员无时无刻不在做这件事，它意味着调整建议以适合购买者的兴趣。向高层管理者谈论效益时应该包括：一项建议如何可能缩减开支，减少时间或提高基本利润。6不要不停地“推销”或不停地“台上表演”。管理层和下层会发现这种行为太过冗长，挑选你的置点内容。 遵循以上这些建议，你就可能成为一名公司内部的最佳推销员。 回答问题的艺术回答问题的艺术1倾听问题的来龙去脉。问问你自己：“提问者到底想知道什么?” 2了解你自己以及下属的工作。掌握部门中每一项工作的具体细节。员工提出来的大多数问题与工作有关。3.了解你的职责领域中发生了什么事。4事先预测人们可能问到的问题，准备好他们的答案。5在回答问题之前先仔细思考。如果只是一个员工希望得到立刻答复。并不意味着你该这样做。一个轻率的答案可能会造成无法预测的麻烦。6要全面。确保回答所有的问题。 7不要略过”答案。如果你对一些事情不清楚，如实说出并去查找。给出不正确的信息会让人觉得你缺乏工作能力，如果你对高级管理层也这样懒，无疑会给你的职位带来危机。 8. 不要替其他部门说话。 9.不要有意提供虚假信息。10不要透露内情。不要把公司要求你保密的信息提供给别人。如何处理反对意见如何处理反对意见 1.仔细听取反对意见。2.对于提出来的反对意见态度友好。把它视为可以得到进一步澄清和审核的机会。3把反对意见作为“提出的问题”看待。这减少了在达成一致意见过程中的障碍。4根据你的理解复述反对意见.复述反对意见不仅表明你理解了这个问题，还会减少它的严更影响。5写下反对意见。当它们得到了解答之后，会减少其他反对意见的出现机会。6把合理关注与对变革的抵制区分开来。如何处理反对意见如何处理反对意见7事先预测到反对意见并对它的解答作好准备。在对管理层发言时这一点尤为重要，思考管理层可能关注的问题，你对这些关注的问题都有答案了吗?8不要回避或以半真半假的方式解决问题。坦率地回答反对意见，彻底告知真实情况，这样将会赢得员工和管理者对你的尊重。9要认识到并非所有的异议都需要解答。你所得到的众多积极影响完全可以弥补一个消极之处。10绝不要以沾沾自喜、自我陶醉的态度来回答反对意见。使用柔和、友爱的语调和一种非常希望把这一问题搞清楚的态度。如何处理干扰如何处理干扰1提前来到办公室或工厂。工作刚开始的时候常常是干扰出现最少的时间。延长工作时间也是一个办法。2不要让员工随心所砍地闯进你的办公室。当然，你需要让人觉得可以接近。但具体安排一些对你来说切实可行的时间，要保证所有的员工都知道这些时间安排。 3控制你桌上的“时间霸主”。这一时间霸主是谁?电话！把电话设置到语音信箱中，等你有时间再回电话。4事先获得所有会议的议程安排。 5关注重要问题。要保证部门中所有员工都了解这些需要优先考虑的事情。不要让自己及部门中的其他人受到细节琐事的干扰。6保持整洁。当注意力被其他问题转移后，常常很难记起你原来干到哪里了。有条理的工作方式有助于你找到自己的位置。7在打扰别人时要慎重。如果你尊重他人优先考虑问题的权力，他人也会尊重你。8责任下放，给员工权利。总结言语对于不同的人来说意味着不同的事。人们对他人所说的话做出解释的方式恰恰是造成沟通复杂化的原因之一。主管不仅要考虑他们想表达的内容，还要考虑如何能使听众理解。信息传递的方式和方法与信息的内容同等重要。下达指示和命令时必须坚决，绝不要在传达指示时感到抱歉。员工有权得到变革将会对他们自己和他们的工作造成什么样影响的解释。当倾听别人说话时，不仅要考虑他所说的内容，还要考虑他的措辞。口头信息的危险之一是所说的内容除了保留在说话人和听话人的心里之外缺乏历史记录。很多人在开口说话之前并未考虑好他们打算传达的内容。工作安排会议可以说是一项沟通技能的重要测试。新程序能否成功实施在具体细节问题上的沟通情况。总结要想使企业会议成功，员重要的一项因素是有一个好理由召开会议。绝大多数主管在向高层管理者进行陈述时都十分紧张。如果主管能充分认识到绝大多数发言的目的是为了传递信息，这种紧张不安感就可能消除。主管必须学会如何向基层员工和高层管理者“推销。推销的办法是充分展示以引起“买者”的最大兴控。无论是高层管理者还是基层员工都期望主管对本部门活动中的一些问题胸有成竹。反对意见是企业生活的一个实际情况。每个主管都需要掌握如何处理反对意见的技能。通过下列方式来处理干扰：更好的组织、更合理的时间安排、权力下放和筛选电话。第四讲如何写能让别人理解第四讲如何写能让别人理解白纸一张是上帝告诉我，做上帝有多难的方式。内容简介如何通过写来表达思想和其他内容备忘录中包括什么内容书写采取行动的备忘录写给高级管理层的备忘录如何使用提纲来组织材料修改是写作的关键商业写作方面的自我帮助工具箱确认阅读书面材料朗读者写报告管理层希望在书面报告中看到的东西管理层不希望在报告中看到的东西内容简介如何简化书写提案的提纲从零开始构思提案向管理层口头表述提案如何提高基层员工的写作技能如何回复顾客的报怨如何通过写来表达思想和其他如何通过写来表达思想和其他内容内容当你面对一张白纸时第一件事是思考你的目的：你到底希望沟通什么内容?你希望向读者发送什么信息?假设你想给下层写一份备忘录。如果你在构思这种备忘录方面存在一定困难，那么，第一步你可以在草稿本上写下你希望达到什么目的。你的记录可能类似于这个样子： 1让员工知道什么事。 2告诉他们为什么要做。 3告诉他们具体日期和时间。 4指示他们在这事中做什么。一旦目标确定，就可以自己练习着写备忘录了备忘录中包括什么内容备忘录中包括什么内容典型的要素1需要做什么。2为什么要做它。3怎样来做。 备忘录应该被限定仅有一个主题，要简短、清晰、准确。书写采取行动的备忘录书写采取行动的备忘录如何能保证人们遵守书面指令?下面是一些建议：1使备忘录清晰整洁，完全表达你的本意。2使用正面指示而非负面指示。比如，要在备忘录中这样表达：“员工必须于早上8：00之前准时到达。” 3备忘录要明确表明主管期望执行什么样的指示。4使指示与能力匹配。给员工的指示不应该是他们缺乏经验或技能因而无法实现的。5留出充分的时间。不要传递“闪电行动”这类令人惊恐不安的备忘录，它以损失当前工作为代价来完成应急的活动。写给高级管理层的备忘录写给高级管理层的备忘录1至少减少23的通信数量。高级管理层仅希望从你那里听到这样一些事情：你有什么事情做错了，你有极特殊的事情要说。不要报告老生常谈的内容，除非有特别指示要求你这样做。2使备忘录简短。一页优于两页，几句话就说清楚比说好几长段好。信息越短，越有可能被人阅读。3不论出现了什么问题，绝不要说这项工作不可能完成。高层管理者会作出这样的评估，这表明你个人有问题，并会另派别人来做这件事。4使管理层便于作出决策和反应。比如，在简要慨述一个问题之后，提出解决问题的可行性办法(可以做A或者做B，你推荐哪种做法)。5不要向高级管理层传递令他们吃惊或感到措手不及的信息，高层管理者不喜欢这样。如果确实是新闻，在把备忘录送交高级管理层之前，先要通过电话进行口头说明，如何使用提纲来组织材料如何使用提纲来组织材料提纲的作用：1澄清重要问题。2组织材料。3确保材料按照逻辑顺序书写。4确保包括了所有重要内容。5防止作者偏离中心目的。准备提纲的第一步是确定你的写作目的。用一句话对它进行界定，把信息缩减为一个简单的句子是一种智力训练，它要求你抓住这次沟通的中心问题。如果你的目的不能用一个句子来表达，则说明在你的头脑中它还不够清楚明确。下一步是组织材料，把他们按逻辑顺序编排在一起。按照谁的逻辑?当然是读者的了！首先，把主题或中心思想划分为三四个关键要点。这些关健要点包括了你希望表达的重要思想。如果说你的书面材料是一趟列车，载着读者从A点驶到B点，而关键要点则是中途的停车站。修改是写作的关键修改是写作的关键 好的作者斟酌和修改他们的材料，当他们自己阅读材料时，会根据下面几个问题来评价自己：1我是否明确了自己的主题?2中心思想表达清楚了吗?3报告内容是根据逻辑顺序排列的吗?4材料是否简单明了，别人足以理解?5字迹和语言是否清楚明确?6是否漏掉了什么内容应该补充进来?7是否有什么内容应该省略?8是否有什么内容可能引起别人的误解? 除非所有问题都获得了肯定的回答，否则你应继续修改商业写作方面的自我帮助工具箱商业写作方面的自我帮助工具箱1规范尺寸的记录本。把这种记录本放在办公室或家里，它可以草草记下你突然冒出来的想法，因为你自己也不知道什么时候灵感会出现。在确定报告的中心思想和初稿时，这些记录本是很有用处的，它并不是最终成形的东西，你很容易在这上面进行修改。2使用文字处理器。3一本好字典。4一本同类词汇编。5一本有关语法与文体的书。6在自我帮助资料中最重要的一个要保存在于写作者的头脑中。思考这一问题：你打算写些什么内容?即使是对于最枯燥的内部备忘录，写作本身也是一种富有创造性的劳动。确认阅读书面材料的读者确认阅读书面材料的读者1谁会阅读它?2他们当前对这一主题的认识程度如何?3我希望他们从这一沟通中了解什么内容?4我希望从他们那里得到什么反应?5我如何能使材料对他们清楚明确?6如果我需要得到回答，是否应该明确提出?管理层希望在报告中看到的东西管理层希望在报告中看到的东西1明确表明报告中包含了些什么内容。这种陈述应该放在文件的一开始，它使得管理者可以决定是否有必要继续读下去。2简短的报告。文件越长，越不太可能被读完。3对于提供信息的报告，其格式应该易于阅读与理解。如果报告中必须包括数字数据，把所有数据放在一起，以使管理层可以跃过它读完文件。4在报告中对要求和建议提供论证。换句话说，精确的报告。5得出结论和提出建议的报告。6对资料进行总结的报告。7最后也是最为重要的，有好的理由来写这份报告。管理层不希望在报告中看到的管理层不希望在报告中看到的东西东西1页数过多(也包括过多的报告。你越频繁地引起管理层的注意，则每一份报告所得到的关注就越少)。2技术性术语、过长的句子和不准确的语言。3结论模棱两可、含糊其辞、缺乏建议。4为自己作广告。5数据栏过长。6信息失实，这是一个职业杀手。要保证你所提供的信息是准确的。如何简化书写如何简化书写1确定你希望告诉别人的是什么。确保这些信息是重要的。2不要在一个备忘录或报告中容纳太多的观点。在一份文件中包含的观点越多，它们越不可能被记住。3使用简单的、陈述性的语句。4避免陈词滥调。5不要对每一个陈述都加以论证。6不要以为好的书写方式就是正规与死板。7阅读自己的材料。你是否相信自己写的东西别人能够明白?如果不是，进行修改。提案的提纲提案的提纲大多数提案中必须包括如下要素：1开场白。写提案的原因或你之所以打扰高级官员的原因。2陈述提案针对的问题或情境。3目标的陈述。4目标效益的陈述。5对主要问题的陈述。6解决方案陈述。7解决方案费用方面的陈述。8解决方案所节省的费用与时间的陈述。9其他效益陈述。这些效益也许更难量化，但却可能代表了为什么管理层对这一提案进行考虑的真正原因。10对系统运行的未来前景进行陈述。11实施这一系统对时间以及其他特殊方面的要求。从零开始构思提案从零开始构思提案1确保自己对需要解决的问题有全面的了解。把它写下来，让你所信任的人阅读你写的东西；看看他们是否理解并认同所写内容。修改你的书面材料直到其他人可以在第一次就读出问题所在，并认识到为什么这是一个问题。2与其他人一起讨论你所建议的解决方案。它是否是唯一能行得通的办法?把你的解决方案写下来，并让其他人阅读你所写的内容，确保问题和解决方案都表述的清楚明了。修改你的书面材料，直到别人在阅读问题和解决方案时，能理解它们，并且感到：“对于乔治来说，这是唯一可行的做法。”3让你所信任的人对你提出的解决方案提出所有可能想到的反对意见。与你的部下一起讨论他们关心的问题，把有效的反对意见写下来，并找到解决这种反对意见的办法。如果某一种反对意见困扰着你，那么它也会同样困扰着你的高级管理层。从零开始构思提案从零开始构思提案4收集所有有关费用的信息。核实所有的数据，至少演算3遍(明显的算术错误是任何一个提案的致命弱点，管理层会因此而对提案中做出的所有建议持怀疑态度)。5准备一份完整的提案初稿和你所信任的人一起对它进行讨论。6如有必要，做出变动。修改你的书面材料以确保它们清楚。7与一位朋友一起检查最终的提案。这位朋友理解它吗?8对提案进行口头演练。即使提案以书面方式呈现，大多数时候它需要通过口头来表达。 好了!把你的提案交给管理层。提案的写法与任何好的书面材料一样：全身心的搜集、调查、综述、修改、重写。 向管理层口头表述提案向管理层口头表述提案1试图限制到会者的人数。2分步表述提案。3在表述时保证前一个观点达成共识之后，再进入下一个观点。4如果管理层不认同的是一些无足轻重的地方，并且改变后不会损害提案本身，则立刻动手改正，这种“妥协”表明你很愿意做出让步。5发言之后接着的是提问与回答阶段。6不要预期即刻的决策。7抑制每天都想问决策者是否对此事做出决策的冲动。8提供后续行动来看看管理层在你发言结束后的很长一段时间里，是否还有问题出现。或许你这些潜在的异议早有自己的答案。9不要把拒绝视为对个人的有意冒犯。不按照你所建议的方案解决问题可能是由于其他一些方面的原因。10不要打注定的败仗。如何提高基层员工的写作技能如何提高基层员工的写作技能1确保员工明确具体地知道需要得到什么样的信息。让他们明确认识到你需要知道什么，以及什么时候你需要知道这些信息。2。使汇报尽可能简单明了。提供表格让员工填写空白。如果口头沟通可以达到目的就不必非要书面方式不可。不要要求得到一份你可能不去读的报告。3阅读来自员工的备忘录时，注重其内容而不是格式。令你主要感兴趣的应该是备忘录中提供的信息，而不是语法。4鼓励员工上夜校学习以提高他们的写作技能。如果公司提供学费资助，要确保所有的员工都知道这一信息。对什么类型的课程最有益提出你的建议。如何提高基层员工的写作技能如何提高基层员工的写作技能5对于一些核心员工，要检查他们写给你的备忘录，指出他们在哪些方面可以改进，强调简洁。使用态度积极的交谈方式，绝不要嘲笑一个不佳的备忘录。6把一些参考书，如基本语法书、字典、同类词汇编，放在办公室易于拿到的地方，员工可以参考这些书籍。7使你的办公室的大门敞开着，员工在构思备忘录时可能需要得到帮助，8.以简单明了、重点突出的方式写你自己的备忘录。员工会把它作为榜样。9.当员工写的备忘录清楚明了、信息丰富时，要赞扬他们如何回复顾客的抱怨如何回复顾客的抱怨1在信的一开始时就承认抱怨。在可能的情况下最好第一句话就做这件事。表明理解了他们的抱怨会使顾客在一定程度上减少受挫感。2把抱怨视为合理的。不要给顾客这样写：“我们从来没有听说过会出现这类问题。3如果你知道为什么会发生问题，向顾客作出解释。这会使公司看起来更有人情味。但是记住，解释与借口并不是一回事。4.如果在你的权限范围内可以改正问题，改正它。如果不能，将问题递交给恰当的权威层。5.表明你的公司十分重视顾客的意见。这对消除愤怒很有效果。不应该忽视顾客的抱怨，或让他们“随着时间的流逝而自然消失”。这会建构失望，并使自己失掉生意。总结总结书面沟通是主管职责的一个重要部分。大多数商业书面材料的目的是交流信息和观点在动笔写作之前要思考信息沟通的目的。使备忘录简短而明确，只出现一个主题。在正式动笔之前先写个提纲有利于组织材料。有效的写作者修改他们的材料，甚至花时间重写材料以保证正确性。手边放有字典和同类词汇编。如果可能，使用文字处理器。在写作开始之前，要考虑好到底谁将阅读这份信息。大多数报告是从低层管理层向高层管理层传递的信息。使报告简短。报告的张数越多，被阅读的可能性越少。总结总结把作者与读者之间的共同利益联系起来，是所有写作材料都应该包括的内容。提案是向管理层进行的书面推销广告。好的提案会使管理层足以愿意采取行动。确保所有的报告和提案包括准确的信息。即使提案写出来了很多情况下也需要口头向管理层表述，这些口头表述会影响到主管能否成功。通过下面的方法帮助基层员工提高书面沟通技能: 与他们共同讨论，鼓励他们参加课程学习，让他们明确认识到你期望得到什么信息。及时对顾客的抱怨作出反应，第一句话要承认这种抱怨。第五章第五章 如何培训员工如何培训员工知识是唯一不因利润的减少而受到影响的生产工具 -JM克拉克内容简介如何开发培训目标如何安排部门内部的培训且不干扰生产如何给员工传授必要的工作技能如何给员工传授好的习惯如何对老员工进行再培训通过模仿进行培训如何运用机构内部的专业培训人员培训材料的6个来源为什么仅有培训永远不够如何开发培训目标如何开发培训目标1谁必须接受培训?2他们必须学习什么?3他们已经知道了什么?如何安排部门内部的培训且不如何安排部门内部的培训且不干扰生产干扰生产如果部门内的所有成员都在同一时间里集中接受培训，经过一两周时间他们充分接收了信息、真正了解了如何处理工作之后再上岗工作，那真是再好不过了。当然，与此同时部门也会因无法进行生产而关门(谁要是建构这种培训日程，一定会被高级管理层赶回老家)。现实的情况是，培训必须恰当安排，以不干扰或打断工作流程为原则。比如，把培训安排在工作高峰阶段无疑是个不良的决策，此时每个人都需要迅速而高效地处理自己的工作。如果部门的生产未能达到标准，高级管理层不会同情这样的借口：“我所有的优秀员工都在培训课堂上”。提出这种借口的主管常常会被高级管理层认为缺乏组织能力。这意味着要在松闲时刻进行培训或在轮流的基础上进行培训(即每次仅一两个人不在现场)。如果核心员工在培训的课堂上，要确保后备人员能做这项工作，这一点也很重要。想让自己陷于尴尬的困境吗2送某人去接受培训，然后发现你认为可以代替他从事工作的后备人选治在同一时间休假在家。如何给员工传授必要的工作技能如何给员工传授必要的工作技能1作为聘用过程的一部分，测试新员工的基本技能，即他们的阅读、写作和算术技能。不要过分信赖申请者的文凭，不要把它作为已经获得了培训的证明材料。2对部门中每一个工作岗位所需要的基本技能列出一份清单。3把你所拥有的与你所需要的进行对比4根据比较，列出一个需要培训的目录。5了解公司内部有什么样的培训可以提供你所需要的技能。把新员工送去培训课上接受培训。6让公司的高级管理层认识到，要想拥有高效率的劳动力，基本技能的培训必不可少。如何给员工传授必要的工作技能如何给员工传授必要的工作技能7在当地的夜校和大专院校中进行调查，它们可以提供什么样的培训以培训合格的员工(调查“实习”方案的可行性，以使受训者在接受基本工作技能训练课程的同时，可以在公司中从事兼职工作)。8了解公司能否从当地的教育机构中聘请兼职教师，并在公司内部组建班级实现晚上上课的可行性。9考察公司的学费支付方案，以使在职员工进行与工作相关的培训(人力资源部可以帮助你得到这些信息)。10鼓励员工参加课程学习以提高自己。坦率地告诉他们获得成功所必须的技能。11.当员工完成了基本的技能培训时，给予认可与奖励。如何给员工传授好的工作习惯如何给员工传授好的工作习惯1树立良好的榜样。没有比这更重要的，主管是整个部门的龙头，如果你希望基层员工努力工作，你自己就要工作勤奋。2明确告诉员工对他们的期望是什么。每一个员工都应该知道公司的工作章程，以及工作职责中要求的生产量。3提供良好的培训。在新员工身上花费足够的时间，绝不要进行仓促的培训和解释。向员工表明如何做好他们的工作，他们会愿意付出更多的努力来实现它。如果员工不清楚自己要做什么，则他们常常会试图逃避自己的职责。4观察员工如何工作。这不是要你成为间谍，你要观察的是：他们如何对待自己的工作，如何处理具体细节问题，他们总体的工作习惯。这样你会更具备有利条件给他们提供改进的建议。5对所有员工一视同仁*不要让部门中的任何一个人“磨洋工”或游手好闲，即使是那些被众人视为工作勤奋的人也是如此。如何给员工传授好的工作习惯如何给员工传授好的工作习惯6、只要可能就出现在部门中。你的出现不仅要让人感到你是“老板”，还要让人觉得你很乐于给每个员工提供帮助以使他们工作得更好。7、该表扬的就给予表扬。对所取得的成就表示感谢，对良好的工作提出表扬，认可是一种强大的激励物。8、平易近人。愿意回答各种问题，对重视自己工作的员工表示赞赏。9、监督质量，并把质量作为中心问题。检查每一个员工所取得的成果，指引他们如何提高质量。10、对你的员工满怀信心，给他们职责。在任何人面前都表现出你对员工的信心。如何对老员工进行再培训如何对老员工进行再培训下面一些现象表明可能需要对老员工进行再培训：1当员工的生产量稳步下降。2当员工开始反复出现简单的错误。3当员工反复询问他们应该很熟悉的事情。4当员工厌恶或不愿意进行很简单的决策。5、当员工对任何做错的事情寻找借口。6当员工的缺勤率显著上升。 这些现象表明，员工忘记或忽视了那些使他们成为群体中重要成员的技能。如何对老员工进行再培训如何对老员工进行再培训下面这些办法可能有一些效果：1、以公开的政策为开始。在你的部门中培训是一个永无止境的过程，没有一个人是“接受过彻底培训的”。2课堂培训对于老员工来说是最简单的辅助办法。如果课程是定期安排的，则老员工就不会因为被袖出来进行特殊处理而觉得受到侮辱。3另一种不会伤害自尊的办法是，引导老员工推行新设备或新系统。当推行新东西时，即使经验再丰富的员工也会认识到培训的需要。4如果主管比较有策略的话，则对老员工的工作质量进行坦率的讨论也是有作用的。在讨论之前主管应该收集到足够的“证据”，这样才不会在老员工的工作确实下滑上引起争议。5还有一种更隐蔽的做法，即请老员工来帮助培训新员工。当然这种培训要在主管的监督下进行，以确保新来者得到了恰当的指导。在开发与实施一个良好培训方案的过程中，老员工不得不回顾那些基本的技能，从而使他成为一个有效的员工。他是培训的受惠者，甚至比新来者的获益更大。通过模访进行培训通过模访进行培训不论主管是否愿意，部门中的基层员工将会模仿他的行为。他们按照主管的行为方式行为，这提供了一个非常好的间接培训机会，通过模仿而指导是一种最有效的培训方法。要建立一个富有奉献精神的员工群体，主管必须表现出奉献精神。为了造就勤奋的工人，主管工作必须刻苦。如果主管对自己的员工开放而诚挚，反过来员工也会开放与诚挚。如果主管用心听取了问题和抱怨，当他向员工提供可能的改进建议时，员工也会用心倾听员工也会模仿消极的行为，如果主管欺诈和不诚实，员工群体也会学到这些“内容”。 所有这些说明了什么?要想使自己拥有一支高效率、工作努力、有奉献精神的员工群体，从而成为受人羡慕的主管，自己首先就要高效率、工作努力和富有奉献精神 如何运用机构内部的专业培训如何运用机构内部的专业培训人员人员如果公司拥有自己的培训人员，在这样的公司工作的主管相当幸运。培训人员常常有专业培训的经验，会使用各种已被证明行之有效的方法来传授必要的工作技能。主管有责任针对他们的培训要求与培训人员进行沟通。告诉他们在培训过程应该强调的技能与知识领域。要确保培训人员理解本部门和具体工作的所有要求。当培训结束时，让培训人员保证受训者达到了这些要求。因为，是你而不是培训师要与这些结果相伴许久。当培训结束时，要求得到一份有关培训结果的报告也是合理的。试图从培训师那里不仅获得口头分析，而且获得书面报告，把它作为人事档案的一部分。当安装新系统或向老员工布置新职责时，培训人员也是有帮助的。再一次提醒你，要把你的要求讲清楚，以保证你希望涉及到的那些技能和知识领域得到了强调。培训材料的培训材料的6个来源个来源1研讨会。培训研讨会在全国各地都有，它们是由诸如美国管理协会这样的组织来运行的，由拥有多年丰富经验的企业专家进行教学。培训费用比较昂贵，但相比要建立一个企业内部的培训项目所花的时间和精力来讲，要便宜的多。2杂志与期刊。专业的管理群体还会发行大量的有关企业方面各种主题的期刊，他们针对各种各样的培训问题为你提供在职培训的一般类型。3地方教育机构。在很多城市中，大学提供了各种各样的与企业主题相关的夜校课程，收费合理，并且很多课程安排在晚上，不会干扰正常的工作时间。4地方图书馆。大多数地方图书馆拥有大量的与企业主题相关的书籍可以免费借阅。5退休的专业人员。很多退休人员十分乐意有机会向新一代工人讲授他们所知道的内容。6商业协会。很多商业协会对他们的会员提供培训材料。为什么现有培训永远不够为什么现有培训永远不够在各种培训方法中，最好的办法是可以在课外得到学习。要使培训项目成功，学生要学会的不仅是知识，还有态度。知识可以通过讲授和书面材料传递，而正确的态度必须经过慢慢的灌输。这一过程如何运作?它以主管提供正确的榜样为开始。主管应该做到：每天很早开始工作，准时开始培训；有恰当的总体规划；有条理、有耐心、有牺牲精神；知道工作如何进行；全天时间都在工作。如果这种态度足够有力地显示出来，如果培训者相信这一点，它就会被新员工所吸收。总结总结有效的培训方案的第一步是确定目标。做出一个总体规划，通过培训获得的“理想产品”是什么？培训目标是在员工的工作职责基础上建立的。对于解决问题型的培训课程或把学生安排成工作团队时，研讨会式的座位安排最有利。安排好培训进行的时间以使它不会扰乱工作高峰阶段和繁忙的工作安排。安排好培训日程以使后备人员能够处理受训者的工作职责。在培养部门成员严格的工作习惯方面，主管可以做到的最有效的一件事是树立良好的榜样。鼓励和刺激员工，认可和表扬他们的成就。对那些工作绩效下滑的老员工进行再培训时，让他们培训一个工作新手常常是最好且更有效的。总结总结如果公司拥有内部的培训人员，主管有责任与他们沟通，让他们认识到主管希望本部门的受训者学到什么技能。如果主管为之工作的公司不具有一些组织良好的培训项目，则可以从很多外部资源中找到材料和帮助自己着手建立培训方案。这些资源包括研讨会、杂志、地方教育机构、图书馆、商业协会和退休的专业人员。应该预料到管理层会要求对所有培训的有效性提交报告。为了有效，培训必须事先规划并且必须全面。培训永无止境。对每个人来说，学习都是一个持续不断的过程