第六章第六章 管理激励原理管理激励原理本章教学目的和要求1掌握激励过程的理论2掌握各种激励方法的原理及其应用本章讨论的问题：1管理者如何激励员工？2如何建立中国企业经营者激励机制？管理激励原理管理激励原理第一节第一节 激励过程模型激励过程模型第二节第二节 激励理论激励理论第三节第三节 激励理论应用激励理论应用激励过程模型激励过程模型外界刺激 需要（心理失衡） 动机目标导向行为目标实现行为满意咸不满感 激励过程模型激励过程模型 行为的发生不是无端的，是有其生理性和心理性基础的。行为周期的要素有： 需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。缺乏这种条件时，心里会产生紧张与不安，心理状态失去平衡。为了消除紧张，恢复心理平衡，人必须采取某种行动。需要是行为的出发点。 动机：需要使人的内心产生行为的驱动力，这就是动机。动机不是需要，但是内驱力是以需要为基础的。 目标：行为是指向一定的目标的，那就是能够满足其需要的资源。当所需的资源获得后，需要满足了，心理平衡恢复了，人们便体验到满意感。 满意感：需要等到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力消失时的内体验。满意感是一个行为周期的终点与归宿。激励过程模型激励过程模型 反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点，一个行为周期结束了，只能新的需要产生时，才会重新开始新的行为周期。如未能实现目标，产生不了满意感，也会反馈到行为起点。此种反馈可以是积极的，即使得动机更强烈；也可能是消极的，即让动机暂被抑制下来。 外界刺激：它能加强或消弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不感觉需要，外界刺激是无法引发行为的。激励过程模型激励过程模型几点结论：几点结论： 行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的。 行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源。 行为终止于需要的满足，已满足了的需要不再具有激励性。 要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源。外在性需要与内在性需要外在性需要与内在性需要外在性需要 外在性需要不能在工作活动本身中求得满足，能满足它的资源存在于工作之外，控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。 外在性需要又可分为两亚种： 物质性需要。如工资、奖金、福利等。 社会感情性需要。如信任、尊重、友谊等。外在性需要与内在性需要外在性需要与内在性需要内在性需要 内在性需要则相反，它们的满足是通过工作活动中的体验才能实现，如领会工作活动中的趣味及任务完成时的成就感等，因而工作活动本身便具有目的性；满足此种需要的资源就在于工作过程之中。内在性需要也有两种亚类： 过程导向的内在性需要。它可单纯地在工作活动过程中得到满足，如由于活动有趣而等到的快感及工作具有的挑战性而感受到因有机会使用自己的聪明才智，发挥个人潜能和工作使自己得到锻炼与提高所产生的兴奋与愉快等。这种内在性需要只关心工作过程，而不关心结果，即使工作任务未能圆满完成，也不影响其对工作活动的兴趣。 结果导向的内在性需要。指对工作取得积极成果，从而体验到某种成就感、贡献感与自豪感的追求，这只有在任务完成之后才能获得。要注意的是，这种成就感是当事人自身的主观评价，不是别人给予的认可与赞扬。 内容激励理论内容激励理论一、一、马斯洛马斯洛需要层次理论需要层次理论 由美国著名心理学家亚伯拉罕马斯洛提出。生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 上述5个层次的需要中，生理需要和安全需要属于较低层次的需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要属于较高层次的需要。需要层次理论需要层次理论生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：如自尊、自主和成就；以及地位、认可和关注。自我实现需要一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。值得特别注意的两点：第一，需要层次的递进并不是绝对机械的一层一层进行，低层次需要只要有一定的满足，高层次需要就会出现！第二，同一个层次的需要中还有不同的档级，即不同层次需要的可以混合状态存在。需要层次理论需要层次理论 当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果要激励某个人，就必须知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。 马斯洛之后，有很多人研究需要层次问题，形成了许多不同的需要层次说，如教材中的“ERG理论”、“麦克莱兰德的需要理论”等。内容激励理论内容激励理论二、激励保健理论二、激励保健理论 激励保健理论，也称为双因素理论，由弗雷德里克赫兹伯格提出。该理论认为，满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”。 这样，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关和截然不同的。管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。那些能消除不满意的因素，就是保保健健因因素素，如公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资福利等。那些能激励作用的因素，就是激激励励因因素素，如成就、认可、工作本身、责任和晋升等。内容激励理论内容激励理论三、三、X理论和理论和Y理论理论 X理论和Y理论是关于人性假设的理论。由道格拉斯麦格雷格提出。 X理论相当于中国古代的“性本恶”说。它认为，员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；员工逃避责任，并且尽可能地寻找正式的指导；大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。这种理论指导下的管理模式就是美国式的“胡萝卜加大棒”。 X X理论和理论和Y Y理论理论 Y理论相当于中国古代的“性本善”说，它认为，员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普通人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。这种理论指导下的管理模式是“民主式管理”。过程激励理论过程激励理论一、公平理论一、公平理论 公平理论由亚当斯于1964年提出。公平理论认为，员工会把自己的投入和产出与其他人的投入产出进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。当自己感到比率不相等时，就会认为不公平。由于报酬过低产生不公平由于报酬过高产生不公平公平员工感到不公平时的行为员工感到不公平时的行为改变自己的投入（如，不再那么努力，或者“出工不出力”，或降低工作质量等）。改变自己的产出（如，直接或间接要求增加自己的报酬或待遇）。改变自我认识（主要是重新认识自己对组织的贡献）。改变对其他人的看法（主要是重新认识他人对组织的贡献） 。选择另一个不同的参照物。离开工作场所（如，辞职）。（以上也是解决公平问题的主要管理策略）参照物的选择参照物的选择 员工选择的参照物使公平理论更复杂。一般说来，员工有四种选择倾向，即： 自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；别人内部：员工所在组织中的其他人或群体；别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。 组织中最容易成为参照物的人员有： 领导的亲属； 领导身边的人，如秘书、司机、亲信和红人等； 组织中取得特殊业绩的人； 组织中升迁得较快的人； 有特殊社会背景的人。公平感的几特点公平感的几特点 相对性：不公平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性：完全因个人特点而异，甲对某事认为极不公平，乙可能以为没啥。不对称性：人们学在自己觉得稍有吃亏时，便怨声载道，但在他占了便宜时，便心安理得毫无内疚之心。扩散性：人们在某项分配上感受不公平，心存不满，会波及到整个情绪。中国文化对员工公平感的影响： 农民小生产者的意识，平均主义根深蒂固，对公平问题过于敏感。战争年代的战时共产主义平均分配实践；长期以来的计划分配和供给制。 中国人心理上倾向与夸大自己而贬低他人。 中国社会等级观念严重，长期以来缺乏机会公平的社会选择机制。机会公平与过程公平是最重要的！过程激励理论过程激励理论二、期望理论二、期望理论 期望理论由维克多弗洛姆提出。弗洛姆认为，人们从事任何工作的激励将取决于经过其努力后取得的成果的价值，乘以往努力后在实质上有助于达成目标的信念。即激励是个寄托在一个目标的预期价值（效价）与他对实现目标的可能性（期望率）看法的乘积。即： 激励力效价激励力效价 期望率期望率 如果要有激励作用，首先必须是所给的刺激有价值，其次是要使被激励者能够得到此刺激。特别是不能光许愿不对现。激励理论应用激励理论应用1 1目标管理目标管理由彼特德鲁克在40多年前提出。其主要思想是把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。它通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的要概念具有可操作性。与一般的目标分解相比，目标管理的最大特点就是低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置，所以目标管理不只是自上而下，也自下而上，结果是形成一个各层次目标相衔接的目标层次。 目标管理中的目标不是由上级单方面制定然后分派给下属。目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。上下级共同选择目标，并对如何衡量绩效达成协议。 目标管理一般有4个组成成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定，绩效反馈。激励理论应用激励理论应用2 2员工参与方案员工参与方案 员工参与（民主管理）：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其主要逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。3 3浮动工资方案浮动工资方案 浮动工资方案的具体形式有：计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成制。浮动工资方案和期望理论的预测最为一致。尤其是如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间有密切联系。如果报酬完全由非绩效因素所决定，如资历、职称等，员工就可能降低努力水平。激励理论应用激励理论应用4 4技能工资方案技能工资方案 技能工资不是根据一个人的职称确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。技能工资方案的吸引力在于它的灵活性，当员工的技能可互换时填补职位空缺较容易。技能工资鼓励员工掌握更多的技能。 由于人们能更好地理解其他人的工作，所以有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。技能工资还有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。由于技能工资方案鼓励员工学习，扩展其技能和成长，所以和ERG理论相吻合。在那些较低层次需要基本得到满足的员工中，经历成长机会也是一个激励因子。通过学习新技能或提高自己掌握的技能水平，高成就者就会发现他们的工资更富挑战性。激励理论应用激励理论应用5 5灵活福利灵活福利 灵活福利，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要的情况的福利。灵活福利通过允许员工选择最能满足他们当前需要的报酬组合使报酬个体化。灵活福利可以把传统单一福利方案的保健因素转变为激励因素。 6 6可比较价值可比较价值 可比较价值认为，组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。应根据4个准则对工作进行评估和打分：技能、努力、责任和工作环境。这些标准应进行加权并给定分数，然后用这些分数来评估和比较工作。可比较价值是公平理论的直接运用。 案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂 童友玩具厂是80年代初在珠江三角洲D县建立的一家与香港合资的小型企业，属劳动力密集型，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅增之势。据此，香港老板决定增加投资，对童友厂生产的“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院对这工段的生产流程进行较大的改造，设计院派了位林工程师来，先拿着马表做了好几天时间动作研究后，拿出了改造方案。喷漆工段取名曰“工段”，其实只相当一个小班组，由8名清一色的女工组成，归一名工段长领导，原来全部由手工操作：玩具先在前一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸涂假漆一道工序，就送来喷漆车间上漆。这些玩具多数只有两种颜色，当然也有多彩的。总之，每多上道彩，就要在这车间多过一道工序。案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂 如今作了流程改造，变成全部女工沿着一条直线坐着，头上装一根环轨，有着一条环锭，上面悬挂着钓钩，不停地从女工们侧上方向移动，慢慢进入一座隧道式远红外烘干炉。每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里。待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在楼板下，把彩漆按照设计的图案，喷到玩具上没被模板挡住的部位上，喷完后，取出来挂到前上方经过的钓钩上，自动进炉烘干。钓钩的移动速度是设计工程师做过时间工作研究，并经过计算后设置的：据说女工们只要经过恰当训练，就能在经过她们头边的钓钩还在她们够得着得范围之内时，把一只漆好得玩具挂上去，使每一钓钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要设计的。女工们的奖金使用的小组集体记奖制。由于对新工艺还不熟练，在半年实习期间，她们还达不到新定额，所以发给一笔“学习津贴”，但逐月减少1/6，半年后全部取消。那时就只要靠全组超过定额才能得一笔集体奖金了。当然超额越多，奖金也越多。分小组讨论：你们预计改装后几个月会怎么样？产量分小组讨论：你们预计改装后几个月会怎么样？产量会上升还是下降，或是维持原水平？会上升还是下降，或是维持原水平？案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂半年实习期头一个月，生产率不及原来很多，但总算在上升，不过仍不及计划的快；第二个月更显著停滞，进步很慢，好象不会再快了。工段长问女工怎么才能加速，她们埋怨林工的研究不准确，钓钩动得太快，谁跟得上？个别女工甚至退职而去，只好招来新手顶替，更加重了学习滞后问题。原以为集体记件能培育协作精神，如今反成了集体抵制。女工中被称为“大姐”的一位年长女工对工段长列举了新流程的一大堆问题：钓钩太快，奖金计算不对，偏低；新装红外干燥炉就在边上，太热，受不了，等等。分小组讨论：如果你是工段长，你会如何解决这个分小组讨论：如果你是工段长，你会如何解决这个车间的问题？车间的问题？案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂工长去设计院请教林工，林工建议他召集一次全体工人会议，听听到底有啥问题，看她们是什么主意。他说时间动作研究是准确的，错不了，钓钩速度根本不算快。工段长对开会犹豫了一阵，决定召开一次会议。头次会议在四点下班后进行，8位女工无一缺席。她们重复了那些牢骚，对室温过高意见尤其大。工段长答应去向车间主任老王反映。王主任听了，打电话问林工。林工说，这点原设计是忽略了，但如今若要彻底解决，就得补些通风降温装置，成本很高，不现实。王主任很为难，要工段长如实告诉女工，请她们原谅，并说要请示厂长，是否发给高温津贴。在第二次全体女工会上，工段长忐忑不安，怕一亮底，女工们会闹起来。不料说明后，女工们反应并不强烈，说她们原来就没指望补装昂贵的通风系统，只要买来三台大点的家用风扇，大约就能解决问题。她们大约事先商量过，想出了这个土办法。案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂工段长觉得这建议花费不大，请示了主任，果然马上买来三台大风扇。女工们见了大喜，立即七嘴八舌商量风扇怎么摆法好，又试放了好几处不同位置，发现风扇放在地上对脚吹，效果最好。结果女工们都对这样解决很满意，跟工段长的对立情绪也消退了很多，上下关系变好多了。工段长也很高兴，问女工们再开几次会，彻底解决工作条件问题好不？女工们欣然同意了，第三次会议上，女工们把“炮火”转过来轰击钓钩速度问题。这次王主任和林工也在座。女工们对林工说钓钩飞快，跟不上，结果不少钓钩空着过去了，奖金都受了拖累。林工辩解说是跟你们一块做的时间动作研究，最后设计速度是取中间略低标准，并不快呀。女工们于是承认，并不是一定赶不上速度，但整天这样，根本吃不消。女工们说，只要愿意，短期内能跟上，但怕领导认为短期行，那长期也行，就糟了。有位女工问林工，能不能把钓钩速度搞成有快、中、慢三档，换档开关装在“大姐”手边，由我们来调节控制？林工说由一速改三速并不难，成本也不高。王主任和工段长交换眼色后，说研究后再答复。于是散会。案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂会后，王主任和工段长仔细讨论了很久，推敲再三，决定按女工们的主意先试一试。林工很快把变速装置装好了，换档开关设在“大姐”工作台上。女工们大为兴奋，连几天午休时都热烈讨论速度设置模式了。经试行，她们决定，上班半小时，用中档，然后两个半小时高档；午餐前后半小时落到抵挡，再转高档；下班前半小时降为中档。女工们对此很满意，认为“轻松多了”。当工段长把这方案告诉林工时，林工暗笑说：其实原设计是中档略偏下，匀速运转；如今平均速度反是中等偏高，女工们“吃亏了”问题：女工们的建议会被采纳吗？为什么？案例分析：童友玩具厂案例分析：童友玩具厂这套办法，运行顺利，钓钩空载显著下降，次品率未见上升，反有一定下降。在原定的半年实习期还差两个月左右时，生产率即超出原预计值35%40%。于是，奖金也高于原预计。6个月期满，学习津贴取消，女工们更熟练，也干得更欢，使收入不致下降。结果，喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技工了。其他班组感到不公平，反映到厂长处。分小组讨论：如果你是厂长，你会如何处理这件事？分小组讨论：如果你是厂长，你会如何处理这件事？厂长下来了解情况，批评让工人掌握生产节奏是“瞎胡闹。”他下令停止这新一套做法，恢复设计院原方案。下个月，生产大幅下降，8女工中，包括“大姐”在内的6位在以后的两个月中走掉了，又过了两个月，工段长也挂冠而去，另谋高就了。分小组讨论：从员工激励的角度看，本案例有哪些经分小组讨论：从员工激励的角度看，本案例有哪些经验和教训？验和教训？