物流、供应链系统结构与模型 系统结构与模型 SCOR（SupplyChainOperationsReferencemodel）是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR 使企业间能够准确交流供应链问题，客观评测其性能,确定性能改进的目标。 1。供应链运作参考模型（SCOR) 流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准,以帮助企业开发流程改进的策略。 SCOR 并不是第一个流程参考模型,但却是第一个标准的供应链参考模型。 SCOR 模型主要由四个部分组成:供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息. SCOR 模型按流程定义可分为三个层次， 每一层都可用于分析企业供应链的运作.在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在 SCOR 模型中。 SCOR 模型的第一层描述了五个基本流程:计划（Plan）,采购（Source），生产（Make），发运（Deliver）和退货（Return）。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容， 并确定了企业竞争性能目标的基础. 2.技术支柱 实现 SCM 有两大技术支柱：集成（Integration）和协同(Coordination）.而供应链的协同功能则以 3 项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）以行业最佳实践企业的运行效果为基准模板，实施供应链改造的后来者向这个模板看齐;3）高级计划与排产技术（AdvancedPlanningandScheduling，APS）.APS 能够统一协调企业间的长、中、近期的计划,是 SCM 的核心。 APS 的核心基于长期证明的数学算法或解决方案。但 APS 所采用的并不是单一的技术,具体应用的算法（诸如线性规划、整数混合规划、推理、约束理论以及模拟等等）视需要解决问题的类型而定。APS 从 ERP 系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理,实现计划的反复运算或对可选方案进行评估， 直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。 3。供应链管理软件功能描述 目前所说的广义供应链管理软件 SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的 SCM 软件供应商提供的套件,包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能. 强化物流成本管理的对策 在经济全球化的今天,企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。据国际货币基金组织的研究统计,物流成本平均约占全球国内生产总值的 12左右，美国、日本物流成本占 GDP 的比例分别为 10。5%、11。4，中国物流成本占 GDP 的比例为 16。9。从社会经济的角度看，物流已成为新的经济增长点;从企业的角度看，加强物流成本管理，消除物流冰山，已成为其“第三利润源泉。 1、完善人才激励机制，强化物流成本意识. 在市场经济条件下,企业经营者应当认识到，实现物流现代化，必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、 具有开拓精神的专业人才，在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。同时，加大物流成本管理的宣传力度,使人们尽快认识并接受现代物流.为鼓励境内外物流人才进入企业，政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。 2、实施 TCM 战略，建立物流成本管理组织体系。 TCM （TotalCostManagement） 战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM 突出“以人为本”的现代管理理念， 综合利用系统观点、 现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制,从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大 TCM 宣传力度，强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观， 积极参与成本管理,为 TCM 的实施营建群众性的良好氛围.物流成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，企业应加强对成本管理的领导,确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作， 研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。 3、提高物资周转率，严格控制存储费用。 欧美发达国家的实践表明,提高物资周转率、减少库存费用是降低物流成本的重要途径。提高物流速度，既可以减少资金占用，缩短物流周期，又能降低存储费用,从而控制物流成本。企业可以通过加快采购物流、 生产物流、 配送物流、 销售物流等措施， 提高物流速度，缩短物流周期，增加资金的利用率。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要,又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化;对于使用或销售比较稳定的物资,可采用定量订货控制法,而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。海尔集团就是采用上述方式，加强物资的维护，缩短存储时间，强化存储费用的核算和管理,合理组织物资的采购与供应，实现了“零运营资本”。 4、构筑有效的物资采购成本控制体系。 采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用， 强化采购人员的业务素质,积极采用 JIT （Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施 ABC 技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值功能成本），选择质优价廉的物资,从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。 5、正确处理物流成本与物流服务的“效益背反效应”. 随着企业产品多频度、少量化业务的扩大，客户对配送的要求越来越高。在技术参数不变的情况下，提高物流服务水平，物流成本也会随之上升，成本与服务之间存在“效益背反效应”.因此，企业应转变以规模效应获取经济效益的思路，探寻降低物流成本的新途径，建立满足需求多样化的新型制造模式大量订制化生产,树立客户至上的物流理念，通过构建信息网络、利润共享等方式,与关键客户建立战略协作关系，加快市场反应速度，使其服务能力与客户需求相匹配，确保物流服务与物流成本的最佳结合,实现经济效益的最大化。 6、完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生。 商品退货会产发生诸多的物流费用,以及退货商品损伤、滞销和处理产生的各种费用,这类商品通常较分散、规模小，从而引起非常复杂的处理业务。可见，退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因.通常，零售商或批发商过量进货的成因主要是避免断货而产生的机会成本，因此，企业应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪最终客户需求和流通在库动向,不断调整产品的产量和品种，建立和完善销售管理信息系统。此外，企业必须改变片面追求销售额的目标战略，建立以市场为导向，面向客户的科学营销绩效评价体系。 营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准，避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应， 并在制度上明确退货的责任，从根本上控制退货现象的发生。 7、系统分析综合控制，实现供应链一体化. 现代物流成本控制不仅要强调局部控制,更应重视系统化的综合控制.企业应按照现代物流的系统理念,从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制,整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流（TPL)等新型物流模式。通过实施 TPL 战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用 TPL 的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。2003 年， 欧盟 TPL 约占其物流总量的 35,而中国仅在 15%左右,可见 TPL 在中国有着巨大的发展空间。 随着市场竞争的激烈化,新型物流供应链管理体制下不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔马公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。 8、建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解， 没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山.为此，应建立科学合理的物流成本核算体系， 实行物流费用单独核算， 明确物流成本的核算内容和核算方法，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础,完善物流成本分类，将其分成直接成本、间接成本和日常费用等三大项。实施以活动为基础的成本核算制度，将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门，以正确评价物流绩效。