5.4 进度管理在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。 1、项目结构分析 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构 WBS 原理，它是一个分级的树型结构， 是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目 WBS 分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元， 作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系， 作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。 进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每周等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。 2、成立进度控制管理小组 成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟，项目管理问题。 3.制定控制流程 控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程， 直到目标的实现； 计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程； 同时， 计划编制时也考虑到各种风险的存在， 使进度留有余地， 具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。 5.4.1 总体施工流程 根据工程实施内容，工作量和施工工艺特点，结合业主交通组织，对工程进行分段，保证各分段工作量平衡，确保各类施工资源和管理资源合理投入，各段平行施工，在各平行施工段上组织流水施工。 同时按实际环境和管线情况，安排分段实施流程和关键节点要求，同时对管线搬迁可能存在的工期延误准备应对措施，保证整个工程实施目标的实现。 5.4.1.1 施工区段划分的原则 （1） 有利于结构的整体性，尽量利用伸缩缝或沉降缝、在平面上有变化处以及留茬而不影响质量处。 （2） 分段应尽量使各段工程量大致相等，以便于施工组织节奏流畅，使施工均衡。 （3） 施工段数应与主要施工过程相协调，以主导施工为主形成工艺组合。工艺组合数应等于或小于施工段数。 （4） 分段的大小要与劳动组织相适当，有足够的工作面。在城市高架施工中，通常有足够的劳动力，但往往同时施工的工作面不多。 根据上述原则， 再根据高架桥所处的地理环境和工程内容， 并考虑工程量的分布及特点，每段高架桥的施工按专业性质和位置分 35 区段平行组织施工， 虽然投入的队伍多， 但是可保证工期。 施工安排本着先地下后地上、先重点后一般的原则。先施工桥梁下部桩基或其它类型基础和管网， 在施工道路时可采用半幅施工， 保证车辆畅通， 挡墙可先预制再运至工地安装。施工桥梁上部要根据图纸要求预制或现浇， 从城市桥梁施工特点讲， 目前多采用现浇梁施工法。 5.4.1.2 编制原则 （1） 严格遵循合同文件规定的原则。满足合同条款及业主提出的各项要求。 （2） 严格遵循设计和规范、验收标准的原则。 （3） 坚持实事求是的原则，确保施工组织的可行性、先进性和合理性。科学合理地安排施工顺序，突出控制工期的工程节点，确保关键工程的进度计划和工期目标的实现，为桥梁贯通提供条件。 （4）坚持施工全过程严格管理的原则，确保实现工程质量目标。 （5） 确保工期的原则。在制定施工方案中，突出重难点项目的施工方案及技术措施，坚持科学组织、统筹安排、均衡施工，确保按期优质高效完成合同内的施工任务。 （6）确立安全管理目标，完善规章制度，强化现场各项制度、措施的落实，确保安全生产目标的实现。 （7）施工队伍按项目法组织施工，在工序施工中严格执行监理工程师的指令。坚持专业化和综合管理的原则，充分发挥施工企业的整体施工水平和施工效率，结合本工程特点，运用流水作业和网络技术，做好劳力、材料、机械设备、资金的综合调配。 （8）坚持推广应用“四新”成果的原则。在施工中积极应用新技术、新材料、新工艺、新设备，力求做到技术先进、工艺精湛、经济合理、安全可靠。 （9）施工组织管理坚持高标准、高起点、快节奏，施工现场突出标准化作业。精心布置施工现场，合理安排设施，节约用地，少占道路，保护周围环境，做好水土保持及消防工作，创建文明标准化工地。 （10）优化施工组织和资源配置，实行动态管理；施工方案科学合理、切实可行，措施具体可靠，满足总工期和阶段性工期的要求；分项工程施工作业安排，做到切实可行，做到均衡连续施工。 （11） 统筹考虑各分项工程施工，合理安排雨季、汛期、冬季等特殊季节的施工。 （12） 优先选用先进的施工技术、工艺和设备。施工机械设备、检测试验仪器配套齐全，满足施工工艺方法要求，并能保证施工进度和工程质量，材料供应计划满足施工进度计划的要求。 （13） 现场组织机构设置合理，项目管理人员、专业技术人员满足施工需要，劳动力配置合理。 （14） 施工中对工程工期、质量、安全、职业健康、环境保护、水土保持等满足合同文件要求，保证体系健全、措施可靠。 5.4.2 重要里程碑 5.4.2.1 里程碑意义 项目里程碑并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件项目活 动检查点或决策点，以及可交付成果这些概念来展开的。 里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 里程碑目标一定要明确。 通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多， 它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。 5.4.2.2 如何制定里程碑 （1）认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 （2）集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 （3）审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时， 应该记录下您的判断， 尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 （4）对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。 项目管理培训 （5）用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始， 用倒推法画出它们的逻辑关系。 这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 （6）确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。 5.4.3 资源强度（人材机） 在施工过程中实现人、 料 、 机最佳配置的过程， 就是一个施工管理过程。 何谓 “管理 ” ， 管理属于人文学科的范畴， 以这样来描述:为了某工作能够顺利地进行，依据科学的理论和成功经验，甚至借鉴失败的教训 ，所采取的策划、指挥、协调、调度、监督等措施的总括。可见管理应具备三个要素：目的 、依据和措施。 施工现场管理，其目的就是最充分地利用现场一切资源，实现人 、料、机的最佳配置。下面主要阐述的就是依据和措施 。 首先我们要对人、料、机有一个准确的定位。所谓人就是指人员，包括工人和技术人 员等。料就是材料，材料就其本身定义而言，包括的范围很广，可以这样讲，只要工程所用 到的东西都能称之为材料， 但在这里我们所述的材料主要是指周转性材料、 消耗性材料和分项工程的工程量。机就是指机械和设备，也包括小型机具在内。 要想实现这个最佳配置， 还要对 “最佳” 这两个字有一个概念性认识， 也就是说人、 机料处于一个什么样的状态为最佳配置 。 工程项目的现场，是工程项目的管理人员和施工人员从事工程建设的场所。而工程质量的优劣、 工程进度的快慢都要受到工程现场管理的影响。 所谓现场管理就是运用科学的管 理方法、思想和手段对工程建设所需的材料、设备和人员进行有计划的管理，对他们进行合 理的组织、调度、激励来实现工程项目目标前面提到两个关键词很重要，就是“有计划的” 和“合理的” 。计划和合理的目的就是要达到用最经济的材料计划，最完美的机械组合和最 少的人力资源来完成给定工期内的某分项工程。即做到不浪费、不窝工、按期完成。为实现最佳配置应从以下几个方面进行工作 。 5.4.3.1 编制人、料、机的所需计划书 此计划书是管理者在施工前需要准备的一份书面材料计划， 是为完成某分项工程所必须具备的一些人员、材料、设备。用计划书的形式呈报给项目经理部。其意义和作用主要体现在两方面： （1） 帮助管理者理清思路，准确把握工程量和工作内容。 （2） 帮助管理者获得项目经理和总工程师的认可。 计划书不仅是让自己了解计划的内容，更重要的是要上报给项目经理部的，必须获得项目经理的批准。 人员需要量计划。技术人员可根据相应的技术要求或工区划分分别配置，比较简单，在此不展开讲述。按照施工进度计划，套用施工定额或经验资料，便可计算出所需的劳动力 日数及人数，据此可编制劳动力需要量计划。编制劳动力调配计划时，应防止人工数量突增突减或时增时减现象，因为那样会增加施工队伍的调遣费、临时工程费等。因此劳动力调配力争均衡，为此，可检查施工进度计划的合理性。一般将劳动力调配图与施工进度计划绘制在同一张图上，从图上可以看出施工进度安排是否合理。在实际施工过程中，不可预见的情 况非常多，因此必须密切关注人工数量和工程量、施工进度之间相配套关系，不能窝工也不 能延误工期为保持两者之间的平衡关系，必须加强施工过程中劳动力的调度工作。 材料供应计划。材料费用在公路工程造价中占有很大的比重，做好材料供应计划是保证施工顺利进行，降低工程成本的重要措施之一。 主要材料用量计划。根据工程项目和工程量总表，便可计算出各种材料需要量。辅助性材料、周转性材料用量计划，这些材料是根据相应的施工工艺或施工方法来确定的，比如采用什么样的模板，制定什么样的爆破方案，采取什么样的开挖方式，采用什么样的吊装方案等等 。因此管理者必须熟练掌握相关施工工艺，再根据施工进度计划配置相应的材料计划。 主要施工机具、设备需要量计划。这同样需要掌握施工工艺和施工技术，根据确定的施工方法，选择合理的施工机具、设备 ，在施工进度计划安排之后，还应选定施工机具的种类、规格和数量，并确定其进场及退场时间 。 5.4.3.2 编制切实可行的施工组织设计 施工组织设计是对拟建工程项目提出科学的实施计划，它的基本任务就是， 按照工程施工的基本规律，结合项目自身的一些特点，制定合理的组织方案、施工方案，科学地安排施工顺序和进度计划，有效地利用施工现场，优化配置人力、物 力、资金、技术等生产要素，协调各方面的工作，使施工有计划、有节奏地进行，能够保证质量、进度、安全、文明， 提高工作效率和经济效益。 施工组织设计编制要求。施工组织设计编制要有编制依据、编制原则和编制程序。一般的编制依据有： （1）设计图纸，工程数量表等资料 。 （2）水文、地质、气候等自然条件 。 （3） 建设地区交通运输、地方资源等情况。 （4） 市场经济动态信息资料 。 （5） 施工中可能实现的技术组织措施 。 （6） 有关技术规范、规程、规定及定额标准等 。 （7） 有关的指令、合同、协议等 。 （8） 过去同类工程的历史资料 。 5.4.4 主要控制措施 （1）以抓计划管理为龙头，设立专职计划工程师，全面负责工程计划管理工作。首先要确定项目总进度计划和分进度计划， 即建立单位工程施工进度计划， 直到工程作业计划任务单。 （2）建立控制措施 确定进度协调工作制度，每周固定日召开工程例会，每日开碰头会，研究工程日进度完成情况及出现的新问题，及时反馈信息，实行动态管理；分析影响进度目标实现的干扰和风险因素，如拆迁影响、交通影响、台风暴雨影响等；充分考虑设计变更因素。城市立交桥设计的反复变更是常事，会直接给进度带来不利影响，出现设计变更后，根据情况，及时对进度调整，总进度保持不变；采取经济措施，工程款做到专款专用，决不挪用，并实行工程进度奖惩制度；采用简单、可行、加快或少拖进度的技术措施方案，不要片面追求利润，还要注意社会效益。 （3）人员及机械设备，小型机具及专业设备要保证。工地的设备不得随意调出，机械设备要提前检修，保持良好的工作状态。 （4）材料供应应保证适时、适地，按质、按量。 6.3 进度管理 在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据， 但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。 在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。 项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正直至项目最终完成。 在项目执行和控制过程中，要对项目进度进行跟踪，对项目进度其实有两种不同的表示方法， 一种是纯粹的时间表示， 对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内完成了计划的任务，另一种是以工作量来表示的，在计划中对整个项目的工作内容预先做出估算，在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况， 而不是单纯看时间， 即使某些项目活动有拖延，但如果实际完成的工作量不少于计划的工作量，那么也认为是正常的。在项目进度管理中，往往这两种方法是配合使用的， 同时跟踪时间进度和工作量进度这两项指标， 所以才有了“时间过半、任务过半”的说法。在掌握了实际进度及其与计划进度的偏差情况后，就可以对项目将来的实际完成时间做出预测。