專案管理-心得報告主題與報告人(1)前言+專案管理+專案結購.(2)工作結購分析+專案管制圖.(3)網路規劃模式.(4)時間與成本模式+資源管理.(5)要徑分析的注意要項+結論.(6)個案分析.1专案管理心得报告專案管理（PROJECTMANAGEMENT）何謂專案：為一連串彼此相關連，目標相同且需耗費一段時間的作業謂之。專案的特性：執行時間有一定期程，明確的開始及終止點。執行專案需使用資源，而通常專案都是在資源有限的環境下運作。專案內部間各任務具有相互依賴及互動關係也與外部環境息息相關,有高度的整合性。它是獨一無二且未曾發生過的。執行專案的組織內外經常隱含著利益性的衝突。2专案管理心得报告專案管理（PROJECTMANAGEMENT）何謂專案管理：計畫、指導且控制資源（人力、設備及物料），並滿足專案技術、成本、時間的限制。或者馮藉著溝通和領導（手段）經過規劃、執行、控制等階段（方法），有效率的完成該專案的目標，使員工生產增進，成就提高的過程（目的）。專案管理的重要性：政府部門及民營機構除要去解決許多內、外部複雜棘手的問題還要去面對21世紀未來種種不確定性嚴峻挑戰；尤其常需要在有限的人力資源下去處理一些非例行性、永久性且有預算限制及時程壓力的特殊專案（PROJECT），因此專案管理就在這種情況應運而生。3专案管理心得报告專案管理的優點：提升效率並能處理如期如質如預算地達成目標。使所有參與專案人員間均有良好的溝通。改進計畫及評估之技術使產生更佳的結果。由最佳的時程及資源管理以增進生產力。減少開發新產品進入市場的時間。專案完成後的經驗、數據及紀錄可持續作為改進組織運作的重要參考。4专案管理心得报告專案管理有那些相關知識領域：專案管理是探討一種有效的管理程序；基本上它區分為四大程序專案的計畫階段專案的執行階段專案的控制階段專案的結案階段隱含在這四大階段則需運用八大知識領域及相關的工具和技術包含範疇管理時程管理成本管理品質管理人力資源管理溝通管理風險管理採購管理5专案管理心得报告專案結構（組織）何謂專案結構： 在專案開始之前，經營階層必需決定，專案需採用何種專案組織，來連結公司專案謂之。專案組織區分有： 單純式專案組織（PureProject）： 許多小型專案導向的團隊，每隊自主性強及充滿創業機會的小組所構成。- 優點是專案經理有自主權、小組只需面對一個老闆、溝通層級短、 決策能力快、榮譽感、原動力及使命高。 - 缺點是專案設備和人員無法共用、組織目標政策被忽略，小組成員心裡 及實際均脫離公司總部等。 功能性專案組織（FunctionProject）： 將專案建構在功能性部門中。 - 優點一個小組可以作許多專案、專業技術不會因人員離開而遺失、 大量的專業人員處理專案中技術問題可產生綜效。 - 缺點和功能部門無關專案的觀點容易改掉、小組成員原動力較弱及專 案顧客需求被視為次要，且回應較慢。6专案管理心得报告 矩陣式專案組織（MatrixProject）： 將功能式、單純式專案結合；專案中的成員由不同功能部門的成員所組成， 由專案經理決定工作內容和完成時間。 - 優點強化與功能部門溝通、專案經理負成敗責任、資源重復降到最低等。 - 缺點面對二名主管且將功能性主管意見置於專案主管之前因其掌握升遷 大權、矩陣式的組織常是失敗，除非專案經理有好的談判技巧等。 民族式組織（DemocraticTeams）： 由一群程式設計師勝任， - 優點是成員參與感強、成就感及學習機會高， - 缺點溝通太多無責感。 階層式組織（HierarchicalTeams）：配合外部結構、減少溝通，適合階層性軟體之開發，但技術人員升為管理人員，不但少技術人才，而技術人才不一定是7专案管理心得报告專案的構成要素作業說明書(statementofwork,SOW)欲達成的目標、簡述工作的內容、專案開始日與完成日、績效衡量指標預算執行.重要旅程碑、及報告書內容等.任務（Task） 通常完成期限不會超過數個月，且可由一個部門獨立完成。次要任務（Subtask）視狀況需要，將任務分得更細。作業 工作結構分析主要內容，也是專案中消耗時間單元。作業即是工作結構分析一部份。作業包裹（WorkPackage）將許多作業合併，以便分派給一個單位來執行。它提供所欲完成作業的說明，何時開始與完成、預算、績效衡量指標、何時需完成何特定作業。q特定作業稱為專案旅程碑（ProjectMilestones）。典型的旅程碑有設計的完成，原型的完成、完成原型測試完成試產。8专案管理心得报告工作結構分析Work Breakdown Structure（WBS）WBS-定義專案的任務（Task），次要任務（Subtask）及作業包裹（WorkPackage）的架構。完成一個或多個作業包裹即是一個次要任務的完成。完成一個或多個次要任務即是一個任務的完成。最後完成一個或多個任務、即是一個專案的完成。重要性可以將專案分解成許多容易執行的項目。分解的層次的多寡是專案的複雜度而定。分解的詳細程度及層次多寡依下列條件而定： o個人或組織是否可以單獨勝任被分配的工作。o能否成為收集專案預算及成本資料的單位。WBS沒有一定的結構，在同一個專案之下，不同的專案小組可能會使用不同的WBS。9专案管理心得报告專案管制圖種類q歷史背景美國的國防部（一個最早使用專案管理之大型單位）o甘特圖（Gantt Chart）是用來表示各工作所需要的時間及先後順序。獨立的作業可同時進行，其他的作業則必須依次序完成。o成本分析圖將成本顯示在時間軸上，縱軸為人工，物料及經常性費用的金額，表示成本的來源及數量。o人工小時與成本之部門分佈圖顯示在製造、財務等不同領域上，所需花費人工時數的百分比。例如，製造費佔總人工時數的百分之50，但其成本僅佔總經費的百分之40，其中人工時數又與專案總人工成本呈正比。o專案的進度管制圖以垂直虛線表示現在的時間，可明確顯示專案之進度（以落後、現在沒有工作，繼續在執行）。時間及成本累計圖可顯示實際與預定成本的支出，成本是否超支。o里程碑圖可用來檢測專案計劃是否依進度在執行，里程碑的最好位置為主要活動的結束時刻。例如，主要活動的完成是下單採購、收到發票及物料入庫。o成本進度狀態表（cost schedules status report，CSSR）、給付部份款項的標準例如盈餘量表（carned value report）。10专案管理心得报告WhyWBS？11专案管理心得报告專案控制圖12专案管理心得报告Pert圖13专案管理心得报告網路規劃模式1950年代發展兩種著名模式, 要徑法(the Critical Path Method, PCM) :此由杜邦公司為規劃化工廠例行停機維修時程所發展 :此模式假設所有流程中的作業時間是可估計,且不會變. 計劃評核表(The Program Evaluation and Review Technique, PERT) :此由美國海軍為發展導彈專案所發展出來. : 為用來處理作業時間不確定的工具.隨著時間的過去, CPM & PERT的特性與應用已不可分, 故此僅介紹CPM. 14专案管理心得报告 CPM的主要目標: : 所謂要徑作業是專案中一連串作業, 且其總時間最長所連結起來 的路徑. 要徑中的任一作業無法在預定時間內完成時, 整個專案 將被延滯. :CPM是為規劃專案中各項作業的開始或完成時間,以及確認所有的 要徑的作業. CPM與單一估計時間 :單一估計時間的應用前提在於每一個作業時間是已知的. :製作網路圖的步驟如下. 1. 確認專案中每一作業並推估完成時間. 2. 定義出各個作業的先後關係並繪製網路圖. 3. 決定要徑. 4. 決定最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間. 15专案管理心得报告Case study (1). 假設你在學校裡有一項投資計劃的團體作業,步驟進行建議如下 1. 選擇一家公司 團隊四人全部參與,這項作業需費時一星期. 一星期後全體組員開會決定公司的選擇 會中並決定團隊分為兩組 2. 蒐集該公司的年度報告及績效分析 兩人利用兩星期蒐集該公司的年度報告及績效分析 3. 蒐集該公司的股價資料及繪製一股價圖 另兩人利用一星期蒐集該公司的股價資料及繪製一股價圖 4. 每人皆個別對資料進行分析並利用團體決策來決定是否購入 該股票 最後利用一星期進行分析並利用團體決策來決定是否購入16专案管理心得报告步驟1. 確認專案中每個作業並推估完成時間作業 代號 前置作業 時間 (週)選擇公司 A 無 1 年度報告及績效分析 B A 2股價資料及繪製股價圖 C A 1資料分析及購股決策 D BC 1 17专案管理心得报告2.定義出各個作業的先後關係並繪製網路圖3.決定要徑 此作業路徑有兩條,A-B-D最長(4 weeks),要徑即為A-B-D.B (2)A (1)C (1)D (1)18专案管理心得报告4.決定最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間作業 (時間)最早開始 最早結束最晚開始 最晚結束B (2)A (1)C (1)D (1)1 30 1 1 23 4B (2)A (1)C (1)D (1)0 1 1 23 41 30 11 32 33 419专案管理心得报告Case study (2). 假設一項專案, 為設計.開發及製造一筆記型電腦原型,並且必須 要在35 weeks 內發展出來. 其步驟可如下 1.確認作業 :專案小組決定專案中各主要工作. 2.作業的次序及網路結構 將各項工作改為次序表及網路圖 作業以節點方式表示而次序由箭頭來表示 如圖表所示 20专案管理心得报告 CPM 作業代碼與時間評估 作業 代碼 前置作業 週數 設計 A _ 21原型製造 B A 5設備評估 C A 7原型測試 D B 2紀錄設備報告 E C,D 5紀錄方式報告 F C,D 8紀錄最後報告 G E,F 2 作業路徑圖A(21)C(7)F(8)B(5)D(2)E(5)G(2)21专案管理心得报告 CPM網路圖 A(21)C(7)F(8)B(5)D(2)E(5)G(2)3.決定要徑 由網路圖可見,路徑A-C-F-G and A-B-D-F-G皆為38週耗時最長, 所以本專案有兩條要徑 4.最早與最晚起始排程 如下圖所示,只有非要徑作業 E有閒置時間(slack time)31-28=3週 使用最晚起始排程的動機是藉由延後採購物料.人工成本 以得到節省的目的. 2128 28 36 21 28 28 36 36 38 0 210 21 21 26 26 28 28 33 36 38 21 26 26 28 31 36 22专案管理心得报告 CPM與三個估計時間 :作業完成時間僅用一個預估值是不可靠的,最佳的方式是使用三個 預估時間.即最可能時間,樂觀時間及悲觀時間. :三個估計與一個估計的不同處是它可以計算作業完成的機率. :三個預估時間的方式可讓我們預估作業時間,也可預測專案完成時間 的機率. :使用要徑作業的變異值,可以計算得到專案在一定時間內完成的 機率值. :專案的期望完成時間機率可由以下步驟而得. 1. 確認專案中每一作業. 2. 依據各個作業的先後次序繪製網路圖. 3. 收集每個作業之三個估計時間. 即最可能時間(m), 樂觀時間(a) 及悲觀時間(b) 4. 計算每個作業之期望時間 (expected time, ET). ET= (a+4m+b)/6 23专案管理心得报告 1. 確認專案中每一作業. 2. 依據各個作業的先後次序繪製網路圖. 3. 收集每個作業之三個估計時間. 即最可能時間(m), 樂觀時間(a) 及悲觀時間(b) 4. 計算每個作業之期望時間 (expected time, ET). ET= (a+4m+b)/6 5. 決定要徑. 使用期望時間的方式來計算要徑 6. 計算每一作業時間的變異數. 2= (b-a/6)2 7.利用標準常態分配計算專案在某特定期限內完成的機率. Z: 為專案預定完成日期與期望完成時間之差的標準差值 D: 為專案預定完成日期 Te:專案期望完成時間 K: 要徑作業變異數的加總平方根 Z= D-Te/ K 由Z值, 使用附表D查機率值, 可求得專案於預定完成日期完成的機率. : CP2 24专案管理心得报告作業之期望時數及變異數 估計時間 期望時數 作業的變異數 作業 代號 a m b a+4m+b (b-a/6)2 6 設計 A 10 22 28 21 9原型製造 B 4 4 10 5 1設備評估 C 4 6 14 7 2 7/9原型測試 D 1 2 3 2 1/9記錄報告 E 1 5 9 5 1 7/9記錄使用方式報告 F 7 8 9 8 1/9記錄最後報告 G 2 2 2 2 0 25专案管理心得报告 A(21)C(7)F(8)B(5)D(2)E(5)G(2)2128 28 36 21 28 28 36 36 38 0 210 21 21 26 26 28 28 33 36 38 21 26 26 28 31 36 三個時間估計之電腦專案設計CPMET= 21ET= 7 ET= 8 ET= 5 ET= 2 ET= 5 ET= 2 由CPM 知此專案存在兩條要徑. 基於管理應專注於變異數較大 的作業,所以應選擇變異數較大的要徑A-C-F-G 之變異數, 來計 算專案如期完成的機率.26专案管理心得报告 監控進行中的專案. Main purpose & Advantage. : 保持專案的精準. : 專案進行時確保專案依照預訂的時間執行. : 儘早發現執行時所遇到的問題. : 有足夠的時間採取actions來解決. : 可成為成本的監控及工程款的給付基礎). 27专案管理心得报告時間與成本模式Time-cost models專案管理強調的是期程、成本與資源的整合與管理；時間與成本模式是嘗試開發專案的最小成本排程，並控制進行中專案的費用，較能使專案如期、如質及如預算的達成並充分的滿足需求目標。最小成本排程最小成本排程乃是在專案成本與作業完成時間有一定關係情況下，考慮專案有關的直接與間接成本以及時間期程，在考量彼此相互配合支援的情況下，訂一個成本最小的專案作業期限28专案管理心得报告最小成本點的選定1.繪製CPM網路圖，並包括每一個作業的正常時間（NT）與趕工時間（CT）及正常成本（NC）與趕工成本（CC）。2.藉由斜率公式來決定每一作業的單位時間趕工成本，斜率=（CC-NC）（NT-CT）。3.依據所有作業費時最長的路徑，決定專案正常成本的要徑。4.縮短要徑作業上成本最小之作業，減少要徑上最小成本的作業時間，再從新訂定新的要徑，反覆計算，求得滿意的完成時間。5.繪製專案的直接、間接及總成本曲線，並尋找最小成本。29专案管理心得报告資源管理與進度追蹤專案管理對於案內的資源仍需做適當的分配，這些資源包括專案內有關的人員、技術、生產流程、機具裝備、資金及資訊等等；在專案開始執行後，必須透過專案進度的追蹤檢討，適時適切的了解各項資源的負荷情形，以便於有效的調節各項資源。30专案管理心得报告31专案管理心得报告計算每一作業趕工一天之成功作 CCNC NTCT CC-NC 趕工時 作業可以 業 NT-CT 每天的成本 減少天數A $ 10-$ 6 2 1 $ 10-$ 6 $ 4 1 2 1 B $ 18-$ 9 5 2 $ 18-$ 9 $ 3 3 5 2C $ 8-$ 6 2 1 $ 8-$ 6 $ 2 1 4 - 3D $ 9-$ 5 3 1 $ 9-$ 5 $ 2 2 3 132专案管理心得报告 減少專案執行的時間現存之 每一作業 作業之 趕工時最少 網路中所有 專案執行 要徑 還可趕工天數 趕工成本 成本的作業 作業之成本 時間 ABD 所有作業都是正常的成本時間 $26 10 ABD A-1, B-3, D-2 A-4, B-3, D-2 D 28 9 ABD A-1, B-3, D-1 A-4, B-3, D-2 D 30 8 ABD A-1, B-3 A-4, B-3 B 33 7 ABCD A-1, B-2, C-1 A-4, B-3, C-2 A* 37 6 ABCD B-2, C-1 B-3, C-2 B&C 42 5 ABCD B-1 B-3 B 45 5 33专案管理心得报告成本圖及最小成本排程總成本直接成本 間接成本最小成本排程 (day) 成本 5 6 7 8 9 10 11 60504030201034专案管理心得报告要徑分析的注意事項 使用網路要徑分析 -必需遵守的基本假設 1. 專案中之作業可明確的定義 (明確的起始時間) 2. 作業之先後順序明確並可形成網路 3. 專案控制必須專注於要徑上 4. 使用三個估計時間時,作業時間是beta分配, 專案的變異數為所有作業之變異數的總和. 35专案管理心得报告 - 易產生的盲點: 1. 複雜的專案常會隨著專案之進行而修改其內容 另外,明確的定義作業,再繪出網路圖,往往限制專案彈性. 2. 各作業的次序關係,並不一定能事先得知. 有些專案中,作業存在的條件視前一作業的完成與否而定. 3. 耗時最長的路徑,最後並不一定是專案成敗的關鍵. 因而管理上,有以重要作業來替代要徑的關念.即需將注意力集中 於較可能變異的“近似要徑 (near-critical path)”作業. 4. Beta分配分配, 以統計的觀點來看存在許多問題 : 期望值會出現百分之十的誤差,而變異數有百分之五的誤差 : 作業時間的不同分配會產出不同的平均數及變異數 : 取得三個有效時間的估計值,有許多實務上的困難, 實質上無甚 義 意 36专案管理心得报告結論 專案管理除了管制圖網路技術的應用外團隊合作的重要 度是必需強調的 有效的專案管理需要 : 精確的要徑排程 : 清晰明確的劃分責任歸屬 : 簡單且具時效性的報告系統 : 良好的人力資源管理 專案失敗通常的原因 : 規劃階段投入不夠 : 高階主管的支持不足 : 專案經理能力不足 37专案管理心得报告 IT 的快速發展電腦網路的應用普級化對專案規劃管理及 報告的有效化有極大的幫助除此之外下列的專業與管也 將有助於專案的進行 : 完整/精準的專案計畫, 要徑的設立,另設立幾個主要 milestone : Milestone owner 為功能部門經理,分擔負責此 milestone的開始/完成 : 專業的專案經理與功能部門經理的支持 : 定期 review meeting.milestone meeting, status report. : 除正常task/ activities管理外另可加例外管理 (Risk, Issue & Change). 38专案管理心得报告個案分析CPAone的專案管理美國六大會議事務所之一CPAone的稽核部門製作符合通用會計原則的財務報表。對於大型的稽核,因任務的大小及面臨廣泛的問題,常需要許多人共同合作。例如,稽核舉國知名的公司,就必須動員具有各種專長的稽核員,去分析該公司在各個地區的業務活動。基於人員的數目、專長、技能、與個性的多樣性,因此需要一個專業經理才能有效地監控與推動稽核。稽核的作業首先將委任公司指派給一個事務所的合夥人開始,通常都是熟悉客戶業務的合夥人。該合夥人成為該稽核專案的專案經理,並撰寫稽核計劃書,挑選稽核人員,分工授權,排定時程,及預算。問題:1.試列舉此專案的旅程碑?你是否需要額外資訊來繪製CPM的網路圖？2.專案經理有哪些管理上的職責?39专案管理心得报告專案經理開始研究委任公司的收入報表,損益平衡表,以及其他財務報表。如果委任公司的財務名聲不佳,專案經理可以為CPAone決定拒絕接受委任業務。如果決定接受委任,專案經理便開始準備計劃書,列示稽核的大方向,預計完成日期,以及預估費用。專案經理已委任公司的大小及部門的多寡決定稽核的大方向。然後一部門一部門地指派稽核員,稽核專案是單純式專案:每一個專案皆因其任務需求的專長來組成。通常一個專案有一或二個會計師,一或二個資深會計師,以及專案經理。在計劃書被接受之前,專案經理即已開始指派工作及設定完成日期。成本的估算是基於預估的人工小時。專案經理必須確認所有稽核的工作皆嚴格遵循稽核標準bookofAuditingStandards以及準時完成。專案經理與委任公司每週會面討論進度。如果有些問題不能馬上解決,專案經理可從CPAone公司內立即徵召稅務或顧問部門的人員。當稽核人員無法了解委任公司之財務報表時,專案經理可能要求委任公司相關人員進行解說。稽核完成之後提供跟催的服務。專案經理視自己是委任公司的代表,如果國稅局要求進行稽核。40专案管理心得报告1.試列舉此專案的旅程碑?你是否需要額外資訊來繪製CPM的網路圖？相關作業代號前置作業時間=選擇事務所的合夥人(專案經理)A研究委任公司的財務報表BA調查委任公司的財務名聲CA資料分析及決定是否接受委任DBC撰寫稽核計劃書ED指派稽核員FD設定完成日期及預算成本估算GD計劃書送審HE稽核作業開始IFGH41专案管理心得报告CPAone設立稽核專案的CPM網路圖ABCDEFGHI是否需要額外資訊來繪製 CPM 的網路圖？1- 各作業所需的時間與成本42专案管理心得报告專案經理有哪些管理上的職責?1-設立專案;專案經理撰寫稽核計劃書,挑選稽核人員,分工授權,排定時程,及預算。2-確認所有稽核的工作皆嚴格遵循稽核標準bookofAuditingStandards以及準時完成。3-掌握進度並定期追蹤4-協助解決問題5-協調相關人員6-稽核完成之後提供跟催的服務7-代表委任公司,如果國稅局要求進行稽核43专案管理心得报告