来自来自www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载劳动保障部物流师系列培训配送中心业务管理讲师：1来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载简介 |配送中心的业务管理配送中心的配送成本管理降低配送成本的策略配送中心的运作绩效评估|配送中心的规划与设计配送中心建设的项目立项配送中心的物流系统规划配送中心总体设计配送中心的内部设计2来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载配送中心的业务管理配送中心的配送成本管理|配送是按客户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好的货物送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合|通过配送才能使最终物流活动得以实现。|配送增加了产品得价值，有助于提高企业得竞争力。但它使有代价得需配送成本|降低物流成本得关键在于物流得合理化，即把握好增加物流功能、提高服务水平和降低物流成本三者之间得关系。3来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.1物流成本得概念和构成|是各个环节所需的人力、财力和物力的综合|构成是人员的费用、装卸搬运、运输储存的费用、合理损耗、固定资产的费用、其他（办公费用）|商业部门，物流系统的结构很大程度上受到销售的制约，而物流系统的结构状态又是物流成本的最大因素。|物流系统的状态一旦决定，物流成本的6070就定局了。|物流部门的职责：以最低的成本维持一定程度的顾客服务水平。|物流冰山理论 库存控制等造成的流通成本、物流成本都是不可见的。 4来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.2物流活动合理化的共同尺度|效益背反理论 一般认为物流作业成本的控制，应以控制人事成本、运输成本和库存成本为重点|电子标签的运用实际是减人增产。司机和搬运工的合并|优化运输方案是降低物流成本的最重要的一环。返程空驶和自备车辆与外借车辆的选择，区域性配送中心和前沿配送中心的结合运用|装卸搬运是衔接物流个环节的链环，如何合理规划。|对物流设施和设备的充分运用|结论：物流第三方利润泉 5来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.3物流成本管理实质上是物流过程的优化管理|物流的过程包括装卸搬运、运输、储存、包装、流通加工、配送和信息处理，是创造时间性和空间性价值的经济活动过程，作业计划的制定、作业线路的优化，库存的管理控制|物流系统优化的三项目标：最高的服务水平，最小的物流费用和最快的信息反馈|从系统整体出发，互相协调对客户和本企业内部提供最佳服务，并最大限度的降低物流费用。6来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载|一瓶洗发水从超市的货架上随手取下一瓶洗发水，你能想到这瓶洗发水从走下流水线那一刻起，到你拿到手中为止，中间究竟被多少辆卡车运转到多少个物流配送中心？历经多少道批发商以及多少人的手才被送上货柜？它要经过多少道工序才变成你看到的样子？更重要的是，需要怎样做才能够更经济地将这瓶洗发水送到零售店里去？|牛鞭理论的介绍7来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.4如何控制配送中心的物流成本|1.运输调度合理化|2做好人工调配（劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节）|3合理使用仓库（合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库）|4合理进货、尽可能提高商品周转率8来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 2.降低配送成本的策略|五大策略：|2.1混合策略：在产品品种多变、规格不一、销量不等的情况下，采用纯配送，在超出一定程度后，不仅不能取得规模效益，反而还会造成成本增加的问题，而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。UPS的生存|2.2差异化策略：产品特征不同，顾客服务水平也不同 ABC产品分类 在配送中以销量来定，在库存中以盈利能力来定9来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载|福特的梦想亨利福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了庞大的汽车制造，他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力、汽车制造，销售、运输等制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。 福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。10来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.降低配送成本的策略|2.3合并策略：一是配送方法的合并二是共同配送 这里注意的是配送方法合并不仅仅指空间的合并还有载重量的利用， 共同配送A是中小生产、零售企业之间的分工合作B是几个中小型配送中心之间的合作|2.4延迟策略：对产品的外观、形状以及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，其条件为1。产品特征易于表述（生产技术成熟，模块程度高）2。生产技术特征（定制工艺和基本工艺差别不大）3。市场特征（产品生命周期短，竞争激烈）|生产延迟（贴标签、包装、装配）和物流延迟（发送）|2.5标准化策略：尽可能多的采用标准零件和模块化产品11来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.配送中心运作绩效评估|配送中心的绩效评估是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对配送中心在一定经营周期间的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公平和准确的综合判断。|配送中心的基本作业流程由进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业和总体策划8个部分组成。12来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.1配送中心作业效率的评估要素|1.设施空间利用率2.人员利用率3.设备利用率4.商品、订单效率5.作业规划管理能力6.时间效率7.成本率8.质量水平|人员利用率包括人员编制、员工待遇和人员效率|这里的质量不仅包括商品的质量，还包括物流作业质量指标13来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.2指标体系设计与实施1|3.2.1进出货作业效率化评估指标：A空间利用率（站台的使用情况）B。站台的高峰率C人员负担和时间耗用D设备移动率 |3.2.2储存作业评估指标： A空间利用率 B库存周转率 C库存管理费率D呆废货品率|3.2.3盘点作业的评估要素： A盘点质量（数量） B平均盘差品金额|3.2.4订单处理的评估指标： A订单货件交货的延迟率B紧急订单响应率 C缺货率D短缺率14来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.2指标体系设计与实施2|3.2.5拣货作业效率化的评估要素： A人均作业能力B批量拣货时间C每张订单投入拣货成本D拣误率|3.2.6配送效率化的主要评估指标为：A人均作业量B车辆平均作业量C空驶率D车辆的运行状况E外车比率F配送成本 G配送延误率|3.2.7采购作业效率的评价指标：A出货品成本占营业额的比率B货品采购及管理总费用C进货数量误差率、次品率和延迟率|3.2.8配送中心经营管理综合指标： A配送中心坪效B人员作业能力C直间工比率（一线工人）D固定资产周转率E产出与投入平衡率出货量/进货量15来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.3绩效评价的主要方法|1排列法 |采用评价对象之间互相比较进行最优到最差的排列|2。等级法 |先制定具体的评价标准，在进行绩效评价时，以已制定的有关各项评价标准来评价每一个评价对象的业绩和效益|3。要素比较法 |将评价对象分为若干要素或项目，每一个要素的评分又分为若干等级。聚中效应？16来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1配送中心的规划与设计|配送中心建设的项目立项|1.1配送中心建设原则|A系统工作的原则 |B价值工程原则|C尽量实现工艺、设备、管理科学化原则|D发展的原则17来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.2配送中心建设的项目立项步骤|1.2.1明确目标|建设新的配送中心的动因主要有A容量不足B据点分散C设备陈旧D环境变化|1.2.2决定系统范围|配送中心是一个多功能、集约化的物流据点，系统复杂，各子系统之间的协调尤为重要|1.2.3研究经济与技术可行性|1.2.4编制实施计划|此外还要研究整个物流系统18来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2配送中心物流系统设计|2.1配送中心物流系统的规划要素1|2.1.1配送的对象（客户）|2.1.2配送的商品种类|2.1.3商品的配送数量或库存量 物流系统中的牛鞭效应|2.1.4EIQ分析 EIQ就是物流中心的POS系统，E代表订单或客户I代表商品的品类Q代表商品的出货量 EIQ的作用在于判断与应用，可以帮助划分ABC商品，可以有利于配送作业的安排，可以改进中心的布置规划和人力的安排19来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.1配送中心物流系统的规划要素2|2.1.5配送的渠道|A工厂经销商零售店消费者|B工厂配送中心经销商零售店消费者|C工厂配送中心零售店消费者|D工厂配送中心消费者20来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载|购买啤酒与供应链以到附近的酒类专卖店去购买啤酒为例。当然，购买啤酒不囿于附近的酒类专卖店，也可在超市、便利店、折扣店等处购买。陈列于零售店内的啤酒，在消费者取到手之前是经过怎样的途径到达商店的呢？啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：供货商（进货处）；制造商；批发商（专业物流）；零售商；消费者。这样，我们将这些与供货密切相关的各相关企业和人员（利害相关者）的衔接（连锁）称为供应链。21来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.1配送中心物流系统的规划要素3|2.1.6物流服务|客户总希望以最经济的成本得到最佳的服务，我们的原则是物流成本不比竞争对手高，而物流服务水平比竞争对手高一点即可。|配送中心的几种作业可以提高作业效率和降低成本A商品店面陈列服务，B紧急配送、夜间配送、指定配送和假日配送C司机服务态度D信息提供服务E顾问咨询服务|2.1.7物流的交货时间与交货频率|2.1.8配送商品的价值和建造物流中心的预算22来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.2配送中心总体设计的考虑问题|1.总体规模的确定|2.选址原则：配送中心一般都选址在环状公路与干线公路或铁路的交汇点附近，充分考虑商品运输的区域化、合理化|3.配送中心基地内的车流布置|4.作业站台与停车场地23来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.3配送中心内部区域设计|2.3.1.物品存储方式 随机库位存储和固定库位存储是进行仓库物资放置和管理的两种方式 仓库的内部布局上，产品可以按照它们的兼容性、区别性和使用频率来进行分组|2.3.2物品存储布局 仓库所需空间一般是由货物存储所需的空间、仓库过道和通道空间、仓库设备存放空间和办公空间组成|A使用比较频繁的物资项目尽量放置在便于运输和搬运的地点|B在仓库中间留出已部分空间，用于物品的包装、分拣和配货|C仓库处理设备应当能够满足大多数库存物资的操作要求|D仓库内物资的存储区域应当按照存储物资的周转速度和产品尺寸大小来进行设计24来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载仓库选址重心法计算的详细解释1|例：某企业的两个工厂P1、P2分别生产A和B两种产品，供应三个市场M1 M2 M3已知P1运输总量、运输费率和坐标分别2000，0.05，和（3，8），P2运输总量、运输费率和坐标分别为：3000，0.05，和（8，2）。M1运输总量、运输费率和坐标分别为：2500，0.075和（2，5），M2运输总量、运输费率和坐标分别为1000，0.075，和（6，4），M3的运输总量，运输费率和坐标分别为：1500，0.075，和（8，8），现在需设置一个中转仓库，A,B两种产品通过该仓库间接向3个市场供货，请使用重心法求出仓库的最优选址。25来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载仓库选址重心法计算的详细解释226来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载答案|X0=3225/625=5.16 Y0=3237.5/625=5.18|所以新的仓库的选址坐标为（5.16，5.18）|独立需求和从属需求|运输需求弹性和运输供给弹性27来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载库存的经济分析四大成本的博奕：（1）购入成本单位购入价格或单位生产成本对外购来说：包括购价+运费对自制来说：包括直接人工费、直接材料费和工厂管理费等28来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载（2）订购/生产准备成本 是指向外部供应商发出采购订单的成本或指内部的生产准备成本，通常和订购或生产准备次数直接有关，而和订货量或生产量没有直接关系（3）储存成本 也叫持有成本（4）亏空成本 内部或外部得不到用货时，所发生的亏空费用 潜在的销售量和商誉将受到一定的影响29来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载经济订货打量经济订货批量是存货维持与订货处理相结合使成本最低的补给订货批量。这种批量的确定，是假设全年的需求和成本相对较稳定。 计算经济订货批量最有效的方法是数学方法，本章早些时候曾讨论过一个存货政策上的困惑，即：究竟是订购100个单位、200个单位，还是600个单位。通过计算适用该情况的EOQ，就能求得答案。这下表中包含了一些必需的信息。 30来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载31来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载总订货成本将会计为152美元（2400/30019.00美元），存货维持成本将合计为150美元300/2（50.20）。于是，在允许订货数为100单位的倍数后，年度的再订货成本与维持成本就可以视为相等。 要在采购安排上实现最经济的利益。订货数量应该是300个单位，而不是100、200或600单位。于是，全年将订货8次，平均的基本存货将为150个单位。300个单位的EOQ，意味着用基本储备形式增加的存货已经被引入该系统。现有的平均存货水平已经人100个单位增加到150个单位。32来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载|ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可以吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料（BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗采、切菜、炒菜（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。 33来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载|下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）鸡蛋又不购了，打电话叫小贬送来。（紧急采购）6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付账款）6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭都是生产厂长的有力竞争者！34