1 文化曲江的四个解读 陕西日报记者对话西安曲江文化产业投资集团常务副总王建军 正是因为文化，西安能与北京、上海相提并论；正是因为文化，西安国际化的意义就远远超越了国际化其本身；也正因为文化，注定西安的国际化之路，必须彻底摆脱传统思维的桎梏，必须从具有国际影响力和国际竞争力的优势上寻求突破。 充分运用积蓄千年的文化势能， 以中华文化为杠杆，撬动西安整个国际化的进程。 -著名策划人王志纲 如何加快推进文化体制改革？如何让国有资产保值增值？如何在转变经济发展方式中，让文化焕发出新的活力？如何进一步解放文化生产力，使陕西文化产业实现科学发展、跨越发展？带着种种疑问，陕西日报记者与曲江文化集团常务副总王建军展开对话，试图从企业发展的层面，解读曲江文化产业近年来的突破发展。 解读一：曲江的 ID 标签 2 记 者：谁都知道陕西在全国具有独特的文化资源优势，如何让陕西优势的文化资源变为陕西的核心竞争力，实现文化强？近年来，西安曲江的发展对我省文化产业发展做出了最好的注解。 王建军：陕西最有发言权的是文化。无论从政治家、军事家还是企业家的战略观点看，有一点共识就是应该扬长避短。2009年，陕西省经济总量以 13.6的增长率高出全国4.9个百分点，居全国第十七位，但从总量上看跟其他省份仍有不小差距。发展文化产业，促进陕西文化产业跨越式发展，才能彰显陕西文化资源优势的特质。 记 者：虽然我国刚刚起步的文化产业不能像工、农业一样用 GDP 来衡量，那么文化企业的贡献怎么体现？ 王建军：现在我们要求文化集团要向正循环发展，返回企业原始本性，就像从笼子里面放出老虎，重新回归它的本性与血性。从去年开始，我们在企业内部推行管理升级和改造, 到今年步子会越来越快、越来越强。我们有两点体会：一是要有较高的社会责任感，我们是国有企业，特别是从事文化的企业，要给大众提供优秀的精神产品和服务；二是要具备企业未来可持续发展的核心竞争力，两手抓两手都要硬。 记 者：作为国有企业，曲江文化集团最大的特点是什么？ 王建军：目前的国有企业分为两类，一类是资源垄断性 3 或是政策性企业，像银行、电力公司、城建投等等，享受国家资源，为政府提供发展平台；另一类企业完全面对市场，有非常好的产业基础和市场前景，有比较强的竞争力和市场适应力，比如我省的法士特、陕鼓、标缝；还有一种企业介于两者之间，它从一出生就贴有标签，要为政府排忧解难，要以市场化的方式探索和破解城市发展问题。文化集团就是这类企业。 像原西安易俗社、三意社、五一剧团、秦腔一团 4个剧团合并变成了秦腔剧院， 政府要改制, 谁来做？资源垄断性的国有企业不会做，纯市场化的国有企业也不可能做。只有贴我们这种标签的企业去做，因为我们负有社会责任，要帮助政府排忧解难。正如媒体报道，8月底以前，我们要完成西安市八大院团的企业改制和接收、运营，把它盘活，让它重现活力。有些项目既然明文规定政府不可以参与企业经营，纯市场化的企业又不愿意做，只能由我们这种性质的国有企业来做。做这些事情我们可能需要向政府要一些发展性资源和平台，政府可能给我们一些机遇和项目，目的是为了企业1 ：1的投资平衡概念，可能还会略高一些，但是超额的价值大都是政府和社会分享。 另一方面，我们毕竟是公司，无论是按照国资管理部门的要求，还是依据现代化管理机制，我们都必须实现企业自身发展， 必须通过企业化运作化平凡为神奇， 化被动为主动， 4 化亏损为盈利，化劣势为优势，同时还要做完全市场化、高风险、高盈利的投资和建设，来弥补企业内部的资金平衡,这是我们这样的企业比别的企业难做的地方。它具有双重属性，它的政府属性不是享受政府权益而是帮助政府排忧解难，还有它的企业属性必须按照企业规律去运作，不仅不能倒闭、不能亏损而且还要快速发展，这些都决定了它的两难之处。这就是我们的“企业代码” 、 “ID 身份” 。 解读二：不能做与必须做 记 者：文化集团近年来的迅速壮大，有声音说主要是靠房地产壮大起来的？ 王建军：文化集团一成立，管委会主任、文化集团董事长兼总经理段先念就要求我们文化集团及所有下属企业不能做房地产，他认为从原来 15.88平方公里到现在的 47 平方公里，靠我们自己做房地产完全不可能也做不到。这个事情一定要从大处考虑，因为你拥有的土地资源、政府背景，国内一流房地产公司也竞争不过你，显然有不平等竞争优势，自己做等于把他们拒之门外，一方面影响了西安的招商引资；另一方面用自我资金发展城市，城市的发展速度会下降很多。我们近年来只从事国家规定可以参与的土地一级开发, 把生地变成熟地， 吸引国内的资本特别是东部沿海发达地区的资本来西安投资，比如万科、金地、中海等。目前国内一流大型房地产公司前几名都在曲江有投资，繁荣了曲江， 5 也推动了西安市城市化的进程。 记 者：不做房地产开发，文化集团不是会失去明显的商机？ 王建军：不做房地产，开始我们并不理解，后来实践证明这是对的。我们吸引了东南沿海的发达资金，用他人的钱发展西安，现在曲江变成了聚宝盆。如果我们从事房地产，我们也可以成为大型的房地产公司，但是只靠我们一家公司在短期内来完成几百万平方米的开发量，快速实现曲江繁荣是根本做不到的，我们能做和要做的是，赋予曲江新区以魂是文化、历史的魂，做出她的文化、景观、环境，具有很高的城市兑现价值，促进西安的快速提升、发展和建设，这也是招商引资, 更是一种胸怀。文化集团不能从事房地产，这是一条“军规” 。 有所为有所不为，是曲江经营的信条。像文化集团投资数亿元参与建设的西安音乐厅、西安美术馆、电影院等公共文化服务体系和重点文化惠民工程， 建成后以创新的“国有民营”模式， 交给有丰富市场经验和专业经营人才的民营企业运营，保持了其生命力与活力。 记 者：您刚才讲文化集团作为国有企业为政府排忧解难又是如何体现的？ 王建军：像从事文化体制改革，比如将国有剧团改制为公司化的剧院，改为企业，这就是国有的文化集团必须要做 6 的，而且要把它做活、做好。我认为文化体制改革有 3个特征: 一是把事业单位体制变为企业单位； 二是把事业人员身份变为企业人员身份；三是在新的市场运营体制下要发展、要繁荣。这 3个标志同时实现才意味着文化体制改革的成功，检验的标准就是企业要盈利，要比以前好。前两点是政府赋予给我们的职责，后一点要求必须按照市场方式去盘活做大。 如何深入推进文化体制改革，我们也在进行思考和准备。 比如下一步我们准备发展小剧场， 易俗社重修后争取 10月 1日对外开放, 提供陕西以前没有的高端享受秦腔艺术的环境，使其成为陕西地方文化的会客厅，还可以为老人秦腔祝寿、为新人办秦腔婚宴等，用创新的方式发展秦腔。把大型秦腔诗画梦回长安打造成每天都有的驻场旅游演出，解决秦腔演员的表演平台问题，让一线功力非常深、声誉非常高的演员和秦腔“梅花奖”得主有展示的舞台，满足市场需求，有盈利有收入，让这些演员活得更好，更有尊严, 更有幸福感。前几天，根据贾平凹先生同名小说创排的大型秦腔现代戏秦腔已与各界观众见面，这就是秦腔贴近现实、贴近时代、贴近生活的探索。秦腔剧院经营收入和盈利能力会逐年提高，今年各类演出有望突破 800场。 不做房地产和接手国有院团文化体制改革两个事例充分说明，一个是你能干不让你干, 这是一个自我约束; 另一个 7 是不管你想不想干必须干，这是一种社会责任。这就从另一方面解读曲江的“企业代码”和“ID 标签” 。 解读三：构建全文化的产业链 记 者：从文化旅游、文化创意到文化产业，在转变经济发展方式中，曲江是怎样做到一直把文化作为核心竞争力的？ 王建军：从 2002年 7月段先念主任到曲江来主持工作以后，公司改变了原先的发展思路。最初叫发展公司，根据管委会安排做园区建设；后来提出“文化立区、旅游兴区”这样一个八字方针，我们围绕整个曲江文化发展大略开展工作，这段时间文化集团积累比较快，发展速度也比较快，做了许多大型文化旅游项目，像大雁塔北广场、大唐芙蓉园的建设；第三阶段到 2007年、2008年的时候，段先念副市长非常敏锐地感受到中国文化产业发展的春天行将到来，于是我们率先调整发展思路，从文化自发到文化自觉，全面进军文化产业领域，把企业既要做大，更要做强。在党的十七大召开前，西安曲江被国家文化部首批命名为国家级文化产业示范区，曲江的发展受到省委、省政府和市委、市政府的关注和支持。从此以后曲江文化产业就在非常明确的思路下发展。 记 者：西安有五区一港两基地，都是开发区，背后都有强有力的国有企业集团在运营，文化集团与其他开发区企 8 业集团最大的不同是什么？ 王建军：开始都是一样的，各开发区都是事业单位企业化运作，自收自支，必须通过市场方式来实现经济效益，因此需要配备公司。文化集团最初主要是管委会的融资平台，后来围绕“文化立区、旅游兴区”作为曲江建设、开发的主力军；到 2007年、2008年以后，企业围绕文化产业大发展开始发力，完善文化产业链，强化企业管理，注重打造集团的核心竞争力。在近 3年里, 集团文化产业的增长是非常快的，2009年和 2008年相比，产值翻了一番，利润翻了两番，预计 2010年比 2009年经营收入还要翻一番，利润翻一番。 去年初，李长春同志到文化集团视察，在视察完改制后的秦腔剧院、曲江影视集团后指出：你们这种模式非常好，为中国文化产业发展提供了很好的示范平台，把文化体制改革和资本这个婆婆很好地结合。他同时提出了更高的目标，要我们走出城市、走出省份、走出国界, 要把文化集团打造成中国文化产业巨无霸。这一目标的提出定位，使得我们的使命和宗旨发生了根本变化。我们有能力、有决心、有信心全面进军文化领域的发展，做建设西安国际化大都市的文化推手，做促进陕西文化产业跨越式发展的主力军。 记 者：国家出台文化产业振兴规划 ，规划了九大文化产业门类，目前绝大多数文化集团是否都已经介入？ 王建军： 曲江没有工业， 国家介定的文化产业九大门类， 9 除了像印刷包装和文化产品生产没有介入，其余的八大门类我们都有。在曲江新区二期扩区后的 40 余平方公里的土地上，我们将规划建设艺术家村落、出版传媒产业园区、动漫游戏产业园区、 文化娱乐产业园区、 国际文化创意产业园区、影视产业园区、国际文化体育休闲园区、曲江文化景区、国际会展产业园区等九大文化产业园区。 解读四：用收益反哺文化产业 记 者：统计显示，文化集团资产规模虽然很大，2009年总产值却只有 20 亿元，与国内其他城市相比，并不算太高。 王建军：虽然文化产业门类我们绝大多数都介入了，但也发现一些问题：介入后没有做到最强，核心企业没有到国内前 10 名。我们将重点选择进军文化产业分类中的核心层和外围层，主要是布局文化旅游、出版传媒、影视、演出和会展这 5个板块, 要形成自己的核心竞争力。利用资本市场，借助并购、重组等方式, 对省内外的出版、传媒、动漫板块的优质文化企业进行并购重组，实现跨越式发展。 文旅集团要通过跨区域并购和重组进行对外扩张，通过与省文投的合作，参与陕西省旅游资源开发，到 2015年文化旅游板块要进入中国文化旅游业前 30 强。对影视板块进行全产业链投资布局，包括影视投资、制作、发行和后期产品开发，经营影院，建立影视拍摄基地，到 2015年力争成 10 为中国最大影视集团之一和最大影视制作基地之一，并进入中国影视业前 10 强。我们已经成立了曲江出版传媒投资控股有限公司，并与陕师大出版社合作，借助其平台，发展出版传媒业。要利用这次八大院团改制，进一步整合西安市新华书店和西安市出版社的资源，充实出版传媒力量。另外，会展板块和演出板块在 2015年力争进入中国相关板块前 10强。通过这几大板块的共同作用, 到 2015年，使曲江文化板块在国内行业里面有话语权，整体进入全国前 10 强，把现在的不强变成强。 我们这样确定未来 3年发展纲要：一是从现在开始，到2012年文化集团经营收入破百亿， 进入中国文化企业 30 强；二是文化产业产值份额要逐年增加，文化产值所占比例要超过 50。 记 者：文化产业的投资周期长、见效慢，文化集团是如何化解这种矛盾的？ 王建军：通过城市运营来积累财富，来发展壮大文化产业。我们形成了以文化旅游和内容文化为主营业务，以文化商业和文化建设为辅， 两者相互促进、 共同发展的商业模式。后者业务作为利基板块，为文化产业发展提供现金流支持，通过文化板块发展提升曲江整体品牌价值，同时也提高文化商业开发和文化建设的收益率，最后反哺文化产业，从而形成良性互动。 11 从今年起，文化集团每年从利基板块的销售额中拿出2 到 4 作为文化产业支持资金, 通过商业运作投资于文化产业的发展。未来 3年文化板块将获得不少于 6亿元的产业发展资金。 记 者：如何把我省最具优势的科教优势与文化优势相结合？ 王建军： 把文化产业做大做强， 就必须借助高科技技术，发挥科技的文化推进力。内地和沿海文化产业发展的最大差别在于，我们的时尚性不足、娱乐性不足、开拓性不足，更重要的是科技含量不足。西安已经兑现了高附加值历史名城、旅游目的地，下一步是更好地兑现文化高附加值，要通过插上科技的翅膀。 这次上海世博会对我们启发很多，其中之一就是文化插上科技的翅膀，将会飞得更高、传播得更远。借鉴国内先进文化企业经验，最近我们已成立科技文化推广部，一方面，在文化产品的开发和传播渠道上，采用高科技手段，特别是加大数字化技术为主导，通过网络、手机、有线电视等媒介，提高文化产品传播的受众群体规模和乐趣；另一方面，借助高科技进行创意产品研发，进一步把文化资源转化为文化效益和文化产能，催生新的文化业态。