国美简介国美简介1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。2000年12月，国美对经营管理手册进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美的根本大法。2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设的高峰期。2003年11月，国美在香港的成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力。2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。2010年11月，国美控股库巴购物网。2011年4月，国美电子商务网站www.gome.com.cn全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。2011年7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团(TescoProperty)签署战略合作协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团(TescoProperty）苏宁简介苏宁简介1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功。2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）2004年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店2007年8月1日，苏宁SAP-HR系统上线成为人力资源基础作业管理中的一个划时代的事件，提升HR部门“底线价值”2007年7月16日海尔集团与苏宁签署了具体的ECR（高效消费者响应）合作协议，开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命2009年11月18日，家电零售行业首个SAPCRM系统在苏宁电器成功上线，标志着中国家电零售行业真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。2010年五一期间，苏宁电器喜迎83家店面盛大开业，各类店面齐头并进，创新行业开店记录，连锁店总数突破1000家。国美的企业文化国美的企业文化国美使命国美使命成就品质生活国美愿景国美愿景在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值核心价值企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越经营之道经营之道创新开放合作竞争人才理念人才理念品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长国美精神国美精神待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精苏宁的企业文化苏宁的企业文化精神内核精神内核大气稳重庄重动感流畅精致苏宁价值苏宁价值做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。苏宁服务观苏宁服务观至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁人才观苏宁人才观人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁精神苏宁精神执着拼搏，永不言败。“终端为王终端为王”后盾后盾黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲立门户再造一个新国美。苏宁不甘落后，奋起直追。仅2005年上半年，据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家增长90.7%。国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。“商地搭档商地搭档”模式模式“商业地产”的“黄金搭档”式运作模式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。选择“商业+地产”模式能使零售商借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供点铺面以降租金价格上涨压力。众所周知，麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自房地产。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入，房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺，因此，抓住中国房产业发展的大好时机，能够为国美苏宁发展开辟另一片天。厂商关系厂商关系同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。实际上，分别与IT和电行业的两大领袖性企业的反目，是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又恨的对象。从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。资金实力：国美更为雄厚资金实力：国美更为雄厚从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力。分销能力。作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比苏宁还是要强大，因此，对于供应商的制能力也相对比较苏宁还是要强大，因此，对于供应商的制能力也相对比较强。比如，一般的货款延迟强。比如，一般的货款延迟3个月到账，但是，由于国美个月到账，但是，由于国美的强势，供应商不得不让步，国美可以延迟的强势，供应商不得不让步，国美可以延迟6个月，其资个月，其资金就更宽裕。金就更宽裕。企业治理：苏宁更为完善企业治理：苏宁更为完善在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后，在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。股份。黄光裕绝对处于强势地位，其手下经理人，连何、张之辈黄光裕绝对处于强势地位，其手下经理人，连何、张之辈均被其牢牢控制，其不用说。此外，黄的两个妹妹均在国均被其牢牢控制，其不用说。此外，黄的两个妹妹均在国美中担任要职。美中担任要职。相对而言，苏宁则没国美那么强烈的个人控制，张近相对而言，苏宁则没国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其东早年当过教师，外界评价其“为人谦和为人谦和”，似更愿意与，似更愿意与人共享机会。人共享机会。上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股股权，但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与权，但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%25%不等的不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁股权，间接持有苏宁4.5%股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠予高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司予高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。的股份。国美1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。力。苏宁1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；、主要财务指标优于竞争对手；国美1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。争力。2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。苏宁1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；国美1、大大规规模模的的扩扩张张给给国国美美带带来来了了更更多多的的优优势势与与机机遇遇，从从国国美美在在并并购购与与门门面面的的扩扩张张，和和在在香香港港上上市市后后的的融融资资中中，都都可可以以看看出出国国美美在在积积极极的的寻寻求求外外部部的的机机遇遇。结结合合大大的的环环境境，网网络络是是国国美美可可以以抓抓住住的的很很好好的的机遇。机遇。2、国国美美应应该该在在利利用用本本身身的的影影响响力力的的同同时时，研研发发自自己己的的品品牌牌，提提升升品品牌牌影影响响力力，并并利利用用现现有有的的零零售售商商地地位位，与与常常年年的的合合作作网网络络，来来努努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。苏宁1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连，西欧家电连锁渠道份额达到锁渠道份额达到50%。国美1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。做好应对外来竞争者的准备。苏宁1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。做好应对外来竞争者的准备。光裕呀，你还是太年轻第十组李云赫陈佳瑜高元刘恩刚