第二讲商业动力：利用信息技术获取竞争优势苹果的iTunes：音乐的新守门人问题：以新的、突破性的技术优势，保持领先传统竞争对手。解决方案：推出的iPod和iTunes音乐商店，创建一个便携式、可下载的音乐市场。与艺术家和唱片公司合作，让iTunes供应独家内容，推动销售。说明了数字技术的作用，获得并保持竞争优势。案例分析商业问题解决方案信息系统商业问题人员组织技术增加销售业绩在WEB上销售使用新的数字娱乐产品管理音乐新技术优势增长缓慢设计商业战略设计新的产品和服务变革音乐销售和分发流程与唱片公司合作建立在线商店和音乐分发的数字服务建立存储和播放音乐的数字平台迈克尔波特的五力模型决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量目标：进入一个特定行业如果已经参与此行业，可以扩展业务案例影碟出租业波特的竞争力模型五力要点：买方能力买方能力选择多则能力强选择少则能力弱忠诚计划+先发优势：创造竞争优势航空公司：常旅客计划苹果iTunes：买/管理你的音乐戴尔：定制购买一台电脑五力要点：卖方能力五力要点：替代产品和服务替代产品和服务多少强弱转换成本降低威胁手机套餐、换手机增加转换成本，不一定是货币成本：手机带有罚款性质的长期合同：合作大的服务基于购买历史的个性化服务：当当网五力要点：新进入者新进入者的威胁容易进入强能于进入弱行业壁垒行业壁垒、先动优势新进入者必须提供客户所期望的产品或服务功能渠道控制行业限制银行-自动柜员机、网上帐单支付、账号监控等网上商店：配送、库房五力要点：现有竞争者现有竞争者之间的竞争总趋势所有行业的竞争都日趋激烈IT加剧了竞争波特五力分析模型及影响因素 波特的三个战胜对手的商业战略领先的成本优势差异化聚焦Overall Cost LeadershipOverall cost leadership 物美价廉案例沃尔玛：永远，天天都便宜低价格戴尔：低廉的价钱，获得你想要的电脑现代和起亚：可靠的低成本汽车 杂货店：大批量，低利润率 美廉美：美的不只是商品，廉的永远是价格亿客隆：买得越多，便宜越多差异化DifferentiationDifferentiation提供的产品和服务，在市场上显示“独特”案例Hummer Like Nothing ElseAudi and Michelin safetyLunds & Byerlys high-end grocery store P&G飘柔的“洗发、护发二合一”、海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”FocusFocus 专注于提供某种产品和服务特定的细分市场和买方集团特定的产品线中的一段特定的区域案例餐厅医院法律部门应对竞争力的信息系统战略基本策略：配合业务目标的IT75的企业的IT不符合其业务目标，从而降低盈利能力使IT：确定业务目标和战略将战略目标分解为为具体的活动和过程确定衡量进展的指标确定它如何能够帮助实现业务目标衡量实际业绩应对竞争力的信息系统战略低成本领先使用信息系统，实现最低的运营成本和最低的价格例如沃尔玛库存补货系统在销售发生时，向供应商发出订单最大限度地减少仓库库存、经营成本“有效客户响应系统”沃尔玛持续库存售货系统在结账发生时，将商品进货订单直接发给供应商保持低成本，并可以微调到满足客户需求。应对竞争力的信息系统战略产品差异化使用信息系统，开发新产品或服务，或者让使用旧产品和旧服务的提供极大的便利例如：Google不断创新、Apples iPhone使用信息系统客户化、个性化产品，以适应客户的个别需求。DellLands End大规模定制（mass customization）DELL应对竞争力的信息系统战略关注市场空白使用信息系统，锁定特定市场，提供更好服务分析客户购买习惯，偏好广告投放细分市场例如希尔顿酒店的OnQ系统收集、分析客人资料，以确定客人的喜好和客人创利润能力应对竞争力的信息系统战略加强和客户、和供应商的联系强大的客户和供应商联系，增加转换成本与忠诚度克莱斯勒：采用信息系统，方便供应商直接访问生产日程许可的供应商来决定如何以及何时将原材料去到公司的生产工厂，让生产商品有了时间上的主动权亚马逊：持续跟踪用户的购买喜好，并推荐其他人的已购商品应对竞争力的信息系统战略一些公司同时采用多种战略Dell：低成本+产品客户化Parker Hannifin：独特的功能，有竞争力的价格成功地利用IS实现竞争优势，需要精确的协调技术，组织和人互联网对竞争优势的影响影响新的产品和服务逐步扩大的行业增加了客户和供应商的议价能力加剧的竞争获得了新的机会去建立品牌和庞大的客户基础竞争力互联网的影响现有竞争者扩大市场，增加竞争，减少差异化，在价格上竞争的压力新进入者减少进入壁垒（例如：对销售人员的下降需要），提供了推动企业的新技术替代产品和服务促进新产品和服务的创建客户的议价能力讨价还价权力转移到客户供应商的议价力量互联网提升了对供应商的采购议价能力，但供应商受益于降低进入门槛，并取消中介机构价值链模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好，信息系统也最有可能发挥战略影响 主要活动支持活动标杆管理最佳实践价值链定义业务流程：完成一项特定任务的一系列标准活动价值链：整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能提供的产品或服务中添加一定的价值价值增值总价值单独价值之和竞争优势和超额利润两类价值基本价值活动：Primary支持性价值活动：SupportTalbott的价值链案例加州的 Talbott公司是美国最早的领带制造商。在Nordstrom百货商场每销售两条领带，其中就有一条是Talbott的。 然而，所谓的“欲望驱动型”经济，品种、花样不断翻新的顾客需求，使得Talbott每年要为Nordstrom建立4条领带生产线，每条生产线具有300种花样。即便这样，要保持领带花样不落伍对Talbott来说已变得越来越困难。思考价值链如何帮助Talbott规划更好的方法以满足顾客的要求呢？价值链分析价值链分析：增值过程VALUE-ADDED PROCESSES价值链分析：减值过程VALUE-REDUCING PROCESSES增值过程和减值过程：Talbott领带生产增值过程高质量的生产活动高品质原材料的采购活动IT:缩减设计和生产新领带的时间减值过程销售：销售脱销产品IT：及时的产品生产、库存扩展价值链：价值网一个公司的价值链被链接到它的供应商，经销商，和客户的价值链一个价值网络是一些独立公司的集合，使用信息技术来协同他们的价值链，协同生产产品价值网是灵活的，适应供求变化和需求协同能力协同能力一些单元的输出，可以作为其它单元的输入两个公司可以共享市场和专家降低成本、增加利润在协同环境中利用信息技术的目的是：将分散的业务单元集成起来，以便它们能整体运作增强核心竞争力核心竞争力: 一个公司成为世界级领导者的因素依赖于：知识的多年积累一流的研发机构遵循学术或掌握外部新知识的关键人物任何鼓励跨部门共享知识的信息系统都能增强企业的竞争力提升企业现有的能力帮助员工了解外部新知识让企业在市场上充分利用现有的能力如：保洁公司利用内联网帮助员工在处理同类问题时分享意见和经验基于网络的战略Network-Based Strategies基于网络的战略网络经济学Network economics增加参与者的边际成本接近零，而边际收益要大得多如：参与的人越多，每个人获益越大虚拟企业Virtual company通过网络来连接员工、资产和想法，使它能够与其他企业结成聪明来创造并分销产品和服务，而不受传统的组织边界或地理位置的限制。颠覆性技术颠覆性技术：行业和企业的颠覆性技术，使现有的产品、服务和商业模式已经过时，例如：个人电脑万维网互联网音乐服务第一推动者与快速追随者颠覆性技术的先行者可能看不到的潜力，使紧随其后者获得收益（快速跟随者）互联网和全球化互联网之前：全球竞争的唯一选择在于能够负担起国外的工厂、仓库、配送中心互联网大大降低了全球化运营成本全球化的好处规模经济和资源成本的降低提高利用率，固定资本成本，降低每单位生产成本加快产品上市时间供应链管理DELL模式传统：购买、持有、销售DELL：销售、采购、运输系统I2供应链管理每2小时为它的供应商发送一次订单SCM：跟踪企业内部流程和企业间的存货及信息系统：内部和公司间自动跟踪库存和信息JIT准时制正好在客户需要的时候生产出或发送产品和服务多式联运SCM的战略和竞争机会履行确保恰当数量的用于生产的零部件和用于销售的产品在恰当的时间到达物流在保证案例性和可靠性的前提下，尽可能降低运输成本生产高质量的零部件在需要时，可及时获得收入和利润确保不会因为缺货而带来损失成本和价格使购买零部件的成本和购买产品的价格保持在可接受的水平生产与运作管理的发展历史一、压力进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力二、挑战缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短降低库存水平产品品种数飞速膨胀缩短交货期对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高 现代企业面临新的压力和挑战企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。 供供应链管理能管理能够大大提高企大大提高企业的的竞争力，因而争力，因而吸引了越来越多的企吸引了越来越多的企业 。有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。 21世世纪的的竞争不是企争不是企业和企和企业之之间的的竞争，而是争，而是供供应链与供与供应链之之间的的竞争。争。供应链基本概念国家标准物流术语： 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。 是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。 供应链的结构模型资金流资金流资金流资金流物流物流物流物流知识流知识流知识流知识流供供供供应应应应源源源源需需需需求求求求源源源源供应商的供应商的供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商用户用户用户用户信息流信息流信息流信息流供应商供应商 制造制造 装配装配 分销分销 零售零售用户用户SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理 / 协同商务 / Internet）主导企业(盟主)联盟(虚拟)企业联盟(虚拟)企业联盟(虚拟)企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B） （B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送广义供应链管理企业之间的供应链管理销售管理库存管理采购管理产品管理与控制狭义供应链管理企业内部的供应链管理财务管理供应商客户客户关系管理目标从客户信息中深入分析客户的需求、想法和消费行为，更好的为他们服务功能销售自动化SFA接触管理、销售预测、订单管理、产品知识客户服务及支持市场营销活动管理及分析案例：AOL广告公司两种广告无目标广告每千人成本CPM：1：美元行为目标广告：特定群体、登录行为每千人成本CPM：1：美元，增加了美元CRM的战略和竞争机会基于更加精确的客户需求知识的基础，设计出更加有效的市场营销确保销售过程的有效管理通过运作良好的呼叫中心等方式提供优质的售后服务和支持助力RGT中的RG