激激 励励 下下 属属指导人培训系列教程激励下属激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：为了使你的属员成功地达到目标，你要：懂得如何促进工作；懂得如何促进工作；了解激励属员的方式；了解激励属员的方式；确认在激励下属过程中你所扮演的角色。确认在激励下属过程中你所扮演的角色。激励的循环激励的循环 行为行为 需求需求 目标目标产产生生实实现现激激 励励 下下 属属 什么是激励 早期与当代的激励理论 激励的心理行为 激励练习 个案分析 行动计划激激 励励 根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业生产或经营的行为。表现出有利于企业生产或经营的行为。绩效绩效=能力能力动机动机 需要需要 动机动机 目标导向行为目标导向行为 目标行为目标行为 挫折挫折 满足满足刺激或目标刺激或目标奖励或惩罚奖励或惩罚动机动机行为的基本模式行为的基本模式早期的激励理论早期的激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 激励激励保健理论保健理论 X理论和理论和Y理论理论 马斯诺的五个需求层次马斯诺的五个需求层次需求层次需求层次 一般的表现形式一般的表现形式 组织的表现形式组织的表现形式1。生理 食品、水、性、 工资 睡觉 工作环境 食堂2。安全 安全、稳定、保护 安全的工作场所 公司的福利 工作的安定3。社会爱、感情、归属 和谐的工作集体 友好的监督 行业协会4。尊重自尊、自爱、特权 社会承认 地位 工作头衔 地位高的工作 工作本身的反馈5。自我实现成长、发展、创造 挑战性工作 创造的机会 工作成就 在机构中的发展 奥德弗的三个需求层次奥德弗的三个需求层次需求层次需求层次 在家庭的表现形式在家庭的表现形式 组织的表现形式组织的表现形式生存吃、住、行、娱乐 工资健康 福利、住房 医疗关系爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的工作氛围成长长大、成熟、积累 工作成绩的认可 不断地学到新东西 地位的提高 赫兹伯格的双因素激励理论赫兹伯格的双因素激励理论不满意无不满意无满意 满意保健因子激励因子薪金、地位、安全、工作环境和政策等工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等马斯洛的需求层次与奥德弗马斯洛的需求层次与奥德弗 、赫兹、赫兹伯格的需求理论比较伯格的需求理论比较自我实现自我实现尊重需求尊重需求社会需求社会需求安全需求安全需求生理需求生理需求 激励者激励者成就成就认同认同挑战性工作挑战性工作增加责任增加责任成长和发展成长和发展 保健因素保健因素政策与管理政策与管理监控监控工作条件工作条件个人相互关系个人相互关系金钱、地位、安全金钱、地位、安全赫兹伯格的保健激励理赫兹伯格的保健激励理论论成成 长长关系关系生生 存存马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次奥德弗奥德弗E RG需求需求激励练习激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些因素进行排序，然后请员工对这些因素的重要性有何看法，你也许会得出一些结论：因素因素 经理的看法经理的看法员工的看法员工的看法改善与促进工作改善与促进工作升职的机会升职的机会高高 薪薪工作的稳定性工作的稳定性丰厚的养老金丰厚的养老金与同事的关系与同事的关系清楚的公司政策清楚的公司政策自由的工作自由的工作良好的工作环境良好的工作环境参与决策参与决策福利福利X理论和理论和Y理论理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论人性基本上是消极的人性基本上是消极的:员工天生讨厌工作；必须队员工进行强制、控制或惩罚；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式地指导；没有进取心，认为安全感很重要。人性基本上是积极的：人性基本上是积极的：员工会把工作看成与休息或游戏一样的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普遍人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力。现代激励理论现代激励理论 麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论 目标设置理论目标设置理论 公平理论公平理论 期望理论期望理论麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力成功的内驱力权力需要权力需要：使别人的行为与其他条件使别人的行为与其他条件下有所不同的需要下有所不同的需要合群需要合群需要：建立友好的和亲密的人际建立友好的和亲密的人际关系的欲望关系的欲望成就需要成就需要 一些人具有获得成功的强烈一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们而不是成功的报酬本身，他们有一种使事情做得比以前更好有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。他们喜欢或更有效率的欲望。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机满意感的最佳时机高成就者与工作的匹配高成就者与工作的匹配高成就者喜欢高成就者喜欢的工作能提供的工作能提供 个人的责任个人的责任 反馈反馈 适度的冒险性适度的冒险性 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者权力需要与合群需要权力需要与合群需要 权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力威望和获得对其他人的影响力 。 合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群 需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系境，渴望有高度相互理解的关系 最优秀的管理者有高权力需要和低合群最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。有权力的职位有效性的一个必要条件。有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素会成为高权力动机的刺激因素 什么能够激励你什么能够激励你 对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工作或过去的工作经历思考一下你的答案。 非常不同意 非常同意1。 我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效 1 2 3 4 52。 我喜欢竞争和获胜我喜欢竞争和获胜 1 2 3 4 53。 我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情 1 2 3 4 54。 我喜欢有难度的挑战我喜欢有难度的挑战 1 2 3 4 55。 我喜欢承担责任我喜欢承担责任 1 2 3 4 56。 我想让其他人喜欢我我想让其他人喜欢我 1 2 3 4 57。 我想知道我完成某项工作后的进步情况我想知道我完成某项工作后的进步情况 1 2 3 4 58。 我能够面对与我意见不一致的人我能够面对与我意见不一致的人 1 2 3 4 59。 我乐意和同事建立亲密的关系我乐意和同事建立亲密的关系 1 2 3 4 510。我喜欢设置并实现比较现实的目标。我喜欢设置并实现比较现实的目标 1 2 3 4 511。我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。我喜欢影响其他人以形成我自己的方式 1 2 3 4 512。我喜欢隶属于一个群体或组织。我喜欢隶属于一个群体或组织 1 2 3 4 513。我喜欢战胜一项困难后的满足感。我喜欢战胜一项困难后的满足感 1 2 3 4 514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作 1 2 3 4 515。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2 3 4 5目标设置理论目标设置理论 目标告诉员工需要做什么目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。重以及需要作出多大努力。重要的是：明确的目标能提高要的是：明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更标，会比容易的目标带来更多的绩效；反馈比无反馈带多的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。来更高的绩效。公平理论公平理论 个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较，力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较，当人们感到自己的产出当人们感到自己的产出投入和其他人的产出投入和其他人的产出投入比不平衡时，就会投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。 公平理论公平理论 比率比较比率比较 感觉感觉O/IaO/Ib由于报酬过低产生的不公平由于报酬过低产生的不公平公平公平由于报酬过高产生的不公平由于报酬过高产生的不公平O/Ia 代表员工的产出代表员工的产出/投入之比投入之比O/Ib 代表相关的其他人的产出代表相关的其他人的产出/投入之比投入之比当员工感到当员工感到不公平时不公平时 改变自己的投入改变自己的投入 改变自己的产出改变自己的产出 改变自我认知改变自我认知 改变对其他人的看法改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象选择另一个不同的参照对象 离开工作场所离开工作场所期望理论期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员工的个人目标，如图；工的个人目标，如图；个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标1 2 3 1. 努力努力绩效关系绩效关系2. 绩效绩效奖励关系奖励关系3. 奖励奖励个人目标关系个人目标关系如何激励下属如何激励下属 金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；必须确定个人目标，因而使他们：必须确定个人目标，因而使他们：1、获得成功时的满足感、获得成功时的满足感2、优秀的工作得到承认、优秀的工作得到承认3、改善和促进工作、改善和促进工作4、参与决策、参与决策5、增强责任感、增强责任感6、自主的计划和组织他们自己的工作、自主的计划和组织他们自己的工作 7、挑战和个人成长、挑战和个人成长需需 求求激励激励障碍障碍 騃騃失败行为失败行为直接进攻直接进攻转移进攻转移进攻含蓄进攻含蓄进攻理性主义理性主义退步退步直接补偿直接补偿间接补偿间接补偿放弃放弃抛开抛开白日梦白日梦改变行为改变行为目标目标适应新的情况适应新的情况新的目标新的目标激励的心理行为：激励的心理行为：对待一种障碍的不对待一种障碍的不同反应方式同反应方式有三种方法是可行的有三种方法是可行的改变行为方能达改变行为方能达到目标到目标适应新的的情况适应新的的情况并适应新的目标并适应新的目标反作用于已经适反作用于已经适应的失败的行为应的失败的行为如何解决挫折问题如何解决挫折问题：提提 醒醒从激励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：从激励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：首先考虑是否确实把员工放在真正适合他的位置上首先考虑是否确实把员工放在真正适合他的位置上必须建立一套完整的监控体系来评估员工是否胜任工作必须建立一套完整的监控体系来评估员工是否胜任工作由于人们因各种各样的内外原因而改变，因而持续的评估尤其重要由于人们因各种各样的内外原因而改变，因而持续的评估尤其重要让每个人感到有进一步发展的机会让每个人感到有进一步发展的机会 安排工作时应尽量避免枯燥安排工作时应尽量避免枯燥 员工的需求应视为多方面的满足，切勿只专注一项员工的需求应视为多方面的满足，切勿只专注一项员工不能长时间在较大的压力下工作，这样会导致心情员工不能长时间在较大的压力下工作，这样会导致心情 郁郁 闷闷 持续和体贴的关怀对员工非常必要持续和体贴的关怀对员工非常必要合理的组织体系有助于协调人性方面的若干问题合理的组织体系有助于协调人性方面的若干问题一个主管如想达到成功，人性的研究是非常重要的一个主管如想达到成功，人性的研究是非常重要的激励激励管理者的角色管理者的角色为使你了解在激励过程中你的角色，请作：为使你了解在激励过程中你的角色，请作：第一部分第一部分下面一些问题是与在工作中获得满意的因素有关的。对每个问题仔细地考虑一下，然下面一些问题是与在工作中获得满意的因素有关的。对每个问题仔细地考虑一下，然后在相应的选择上打后在相应的选择上打 你的下属：你的下属： 是是 否否 不不知道知道1。是否了解他所从事工作的目标？。是否了解他所从事工作的目标？2。是否知道衡量他们工作绩效的关键所在？。是否知道衡量他们工作绩效的关键所在？3。对他们工作的计划和组织有否影响力？。对他们工作的计划和组织有否影响力？4。能否获得有关公司政策、运作方面变化和发展的信息？。能否获得有关公司政策、运作方面变化和发展的信息？5。是否有机会反馈他们对其工作和与公司关系方面的感受？。是否有机会反馈他们对其工作和与公司关系方面的感受？6。能否从他们的工作执行中得到反馈？。能否从他们的工作执行中得到反馈？7。是否因成功而受到赞扬、奖励，获得鼓励？。是否因成功而受到赞扬、奖励，获得鼓励？第二部分第二部分分组讨论，根据你第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解，分组讨论，根据你第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解，相互帮助解决困难。相互帮助解决困难。1、为了使你的下属从工作的成功中获得满足，你在多大程度上创造、为了使你的下属从工作的成功中获得满足，你在多大程度上创造并提供了机会？并提供了机会？2。别人在这方面是怎样做的？包括你的上司、人事部门等？。别人在这方面是怎样做的？包括你的上司、人事部门等？ 3。你准备在哪方面（第一部分所列）为下属提供或创造更多的机会。你准备在哪方面（第一部分所列）为下属提供或创造更多的机会？激励下属指南激励下属指南作为一名管理者，为更有效地激励下属你能做什么？作为一名管理者，为更有效地激励下属你能做什么？ 了解和确认你下属的需求和目标，谨防你的假设误导和不真实了解和确认你下属的需求和目标，谨防你的假设误导和不真实 记住金钱不是唯一的动因。许多其他的奖酬比金钱能更有效的促使你的下记住金钱不是唯一的动因。许多其他的奖酬比金钱能更有效的促使你的下属努力工作属努力工作 制定你下属的目标，这目标不仅是客观且可达成，而且有不超过下属的能制定你下属的目标，这目标不仅是客观且可达成，而且有不超过下属的能力力 用赞扬及其他奖酬方式对下属的成功予以承认用赞扬及其他奖酬方式对下属的成功予以承认 未经下属的同意，不要变更目标。如果必须改变，也要求得到下属的同意未经下属的同意，不要变更目标。如果必须改变，也要求得到下属的同意 利用群体的作用。群体压力能从正反两个方面影响激励。群体决策会加强利用群体的作用。群体压力能从正反两个方面影响激励。群体决策会加强对目标的认同对目标的认同 确保你的下属知道他们在做什么。确保你的下属知道他们在做什么。激激 励励 行行 动动帮助员工了解他们只是整体的一部分，了帮助员工了解他们只是整体的一部分，了解他们的工作如何与大局相关联，拓宽员解他们的工作如何与大局相关联，拓宽员工的眼界。工的眼界。帮助员工明白工作的目的和意义。帮助员工明白工作的目的和意义。无论员工的工作表现如何，尊重员工的人无论员工的工作表现如何，尊重员工的人格。格。让员工参与组织的事务，发挥其创造力。让员工参与组织的事务，发挥其创造力。了解自己的设想，观点和态度，努力了解了解自己的设想，观点和态度，努力了解他们他们 的设想，观点和态度。通过理解达成的设想，观点和态度。通过理解达成和谐。和谐。帮助员工确立合理的个人和事业目标。帮助员工确立合理的个人和事业目标。公平的奖励良好的成绩。公平的奖励良好的成绩。保持随和的创造性气氛，利于员工发表自保持随和的创造性气氛，利于员工发表自己的意见提出自己的观点。己的意见提出自己的观点。在作出反应前，仔细听取对方的意见。领在作出反应前，仔细听取对方的意见。领会员工谈话中的感情因素。会员工谈话中的感情因素。在组织内维持相互信任和尊重的气氛。在组织内维持相互信任和尊重的气氛。明白每个人的行为分工各不相同，考虑员明白每个人的行为分工各不相同，考虑员工的个性，区别加以对待。工的个性，区别加以对待。意识到大多数抱怨是因为交流不畅，尽意识到大多数抱怨是因为交流不畅，尽量保障有效的交流。量保障有效的交流。确保自己的行为会激发员工进行改善，确保自己的行为会激发员工进行改善，取得进步和成就。取得进步和成就。理解和同情员工。理解和同情员工。使自己和他人将放注意力放在取得成果使自己和他人将放注意力放在取得成果和实现目标上。和实现目标上。尽力刺激员工取得最大的成就。尽力刺激员工取得最大的成就。毫不犹豫地改变自己和他人的坏习惯和毫不犹豫地改变自己和他人的坏习惯和消极态度。消极态度。定期召开会议会见员工，激励他们取得定期召开会议会见员工，激励他们取得预期的成果。在注重结果的基础上，指预期的成果。在注重结果的基础上，指导和培训员工，为他们提供意见。导和培训员工，为他们提供意见。了解在有意义的工作中，成就的满足感了解在有意义的工作中，成就的满足感能有效的激励员工。能有效的激励员工。不断让员工明白：你信赖他们，并创造不断让员工明白：你信赖他们，并创造气氛，反映这一切。气氛，反映这一切。