杲昱美世咨询 北京素质能力模型的应用2目录n回顾回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用3目录n回顾回顾回顾4目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用5素质能力的各种应用及其影响力Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key talentsRewards报酬报酬Build industry-leading expertiseDevelop technical leadersAccelerate pace of learningDevelopment & Training培训和开发培训和开发Attract/identify “best matches” for the capabilities neededStrengthen internal sourcing for key assignmentsSelection/ Staffing选拔选拔Attract and retain key talentMore transparent and reliable career flow management Career Path Systems职业道路设计职业道路设计Build sustainable talent pools for critical roles/ functionsManage career transitions from one role level to the nextSuccession继承计划继承计划Identify capability strengths and gapsDrive focused improvement to raise the performance barPerformance Management绩效管理绩效管理关键关键关键关键素质指标素质指标素质指标素质指标 ( (KCIsKCIs) )6目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础素质能力模型应用的基础职位素质描述职位素质描述素质能力评估素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用7职位素质描述的定义和目的什么是职位素质描述？n指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。为什么进行职位素质描述？n用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位素质描述的基础？n素质能力模型及KCI。8职位素质描述的参与角色需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由46名与职位相关的管理者/专家组成。例如分以下几种情况：n一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。n高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。n专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。n高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。9职位素质描述的参与角色（续）为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：n事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。n事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。资料准备n素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）n职位描述 （要求和职责）n职位的KPI及绩效目标n其他职位的素质描述结果 （如果可能）10职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望的“精通层级”5.审核、批准职位素质描述11职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书责任范围责任范围核心素质核心素质“团队合作团队合作”12职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备职位素质描述的工作表准备职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7ProjectMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)13职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备职位素质描述的工作表准备委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。确定分析的素质能力的顺序。成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。14职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序素质的排序职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)215职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序素质的排序对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。16职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXX17职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望的设置期望的“精通层级精通层级”匹配排序最低和最高的职位的精通层级。目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。18职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备重复重复3.素质的排序素质的排序4.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr8212121XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XX19职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望 的“精通层级”5.审核、批准审核、批准职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)22222220软件工程软件工程CompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies核心素质核心素质s15Customer Focus(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models53Drive For Results(D) Developing(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models14Creativity(D) Developing(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role ModelTeamwork(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models32Continuous Learning(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effectives22Ethics and Values(D) Developing(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) EffectiveAdditional Competencies附加素质附加素质s51Problem Solving(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role Model(R) Role Models63TQM/Re-Engineering(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Models27Informing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models67Written Communications(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effective(R) Role Models47Planning(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effective软件工程软件工程rCompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies核心素质核心素质s15Customer Focus(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models53Drive For Results(D) Developing(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models14Creativity(D) Developing(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role ModelTeamwork(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models32Continuous Learning(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effectives22Ethics and Values(D) Developing(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) EffectiveAdditional Competencies附加素质附加素质s51Problem Solving(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role Model(R) Role Models63TQM/Re-Engineering(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Models27Informing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models67Written Communications(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effective(R) Role Models47Planning(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effective软件工程软件工程CompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies核心素质核心素质s15Customer Focus(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models53Drive For Results(D) Developing(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models14Creativity(D) Developing(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role ModelTeamwork(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models32Continuous Learning(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effectives22Ethics and Values(D) Developing(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) EffectiveAdditional Competencies附加素质附加素质s51Problem Solving(D) Developing(E) Effective(R) Role Model(R) Role Model(R) Role Models63TQM/Re-Engineering(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Models27Informing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(R) Role Model(R) Role Models67Written Communications(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effective(R) Role Models47Planning(D) Developing(D) Developing(E) Effective(E) Effective(E) Effective21职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序5.设置期望的“精通层级”6.审核、批准职位素质描述22职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书责任范围责任范围专业素质专业素质“编码编码”23职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择专业素质选择委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。成员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责。讨论并达成一致。一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性24职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择专业素质选择25职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述职位素质描述的工作表准备的工作表准备职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7ProjectMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)26职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序素质的排序职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)227职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序5.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXX28职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备重复重复4.素质的排序素质的排序5.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr8212121XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XX29职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序5.设置期望 的“精通层级”6.审核、批准审核、批准职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)22222230目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用31素质能力评估目的n以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力n确定任职者的能力强项和差距n并根据不同的应用目的使用上述结果作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩作为培训需求和发展计划的依据作为招聘和选拔的工具记入职业生涯管理的基础数据库32素质能力评估准备n选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度n能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？33素质能力评估者谁评估？n仅仅直接上级评估，间接上级审核n直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核n个人评估和上级评估相结合n多渠道反馈 180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进34素质能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式n组织评估的计划和时间表n进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核n评估者自行评估n汇总分析评估结果n评估小组结果确认，审核n进行被评估者培训n反馈n应用35素质能力评估流程素质能力评估流程 多渠道反馈多渠道反馈多渠道评估组多渠道评估组核心素质核心素质专业素质专业素质同事同事客户客户汇总分数汇总分数+ +x members8 core competencies assessedInternal sourceExternal sourceAssessmentUp to 8 functional competencies assessed+ +上级上级50% of influence over Summary Competency Rating50% of influence over Summary Competency Rating36素质评估的5步曲对每个素质能力对每个素质能力: :Ratetheperson解释评估分值原因KCI与此职位相关?改进建议此KCI在现实中的发生几率任职人的实际表现Step 1Step 2Step 3Step 4Step 537素质能力评估工具示例行为反馈表行为反馈表评估原则评估原则:根据您的观察填写 关注近一年来的表现行为是实际的行为而非潜在的如不了解被评估者的行为， 请注明“不能判断”鼓励填写开放式问题填表者信息填表者信息姓名：与被评估者关系：38素质能力评估工具示例行为反馈表行为反馈表素质素质 I. .定义定义 .KCIKCI行为出现的频度行为出现的频度Unable to Rate Infrequently/NeverFrequentlyConsistentlyABCD 备注KCIKCI行为出现的频度行为出现的频度Unable to RateInfrequently/NeverFrequentlyConsistentlyABCD MM备注39素质素质: ABC .are warranted dictate Builds .updated, Actively scans the .early signs of new trends . Makes timely decisions .Comments on Behaviours Demonstrated:素质能力评估工具示例素质名称素质名称40素质能力评估工具示例素质评估反馈汇总素质评估反馈汇总见附件见附件41核心素质评估反馈报告COMMENTS-RO:Co-workers/Peers:Customers:DirectReports:COMMENTS42专业素质能力评估反馈报告FUNCTIONAL COMPETENCIESCOMMENTS-RO:Co-workers/Peers:Customers:DirectReports:COMMENTS43反馈的情况1. 无反馈2. 仅评估分值无意见3. 分值和有限的建议4. 分值和具体，详细的意见44反馈 评估结果诠释示例 1 Possible Interpretation: Unrealized StrengthAction: Check comments for better understanding. Discuss with RO and/or peer. Find ways to use this strength more in ones work and become more aware of its impact on others.45Possible Interpretation: Potential BlindspotAction: Check comments for better understanding. Discuss with RO and/or peer. Consider as improvement priority within Performance Enhancement Action Plan.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 2 46Possible Interpretation: Non-conclusive message from ratings. May mean that competency is not well understood by the feedback providers and therefore, the feedback is not very meaningful.Action: Check comments for better understanding. Discuss with RO and/or peer. Select something else as PEO priority until there is more clarity from future feedback reports.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3 离散 47Possible Interpretation: Convergence on 3/4 as reliable feedback rating, with an outlier in the subordinate category.Action: Focus on the dominate cluster of feedback ratings. Do not obsess on the “outlier” data points. Comments may provide some insight into perceptions of the “outliers”.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3A 出界点 48Possible Interpretation: Suggests that person behaves differently with customers, peers and RO, then with subordinates. May represent a “relative power” response. May also mean that subordinates view competency expectation differently than other panel categories.Action: Check comments for better understanding. Discuss with RO and/or peer. Consider as improvement priority within Performance Enhancement Action Plan, if seen as a major obstacle to persons success as a team leader.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3B 两级 49素质能力评估原则n熟悉素质模型n对被评估者有观察的可能有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息n行为频度n总体评价与KCI评价相一致n鼓励记录评价的原因n完整的评估50目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用51作为衡量团队和个人的基础的作为衡量团队和个人的基础的“绩效绩效”定义定义Measurement of Measurement of OverallOverallContributionContribution(Team/Person)(Team/Person)整体贡献的衡量整体贡献的衡量整体贡献的衡量整体贡献的衡量( (团队团队团队团队/ /个人个人个人个人) )Results vsTargetsCompetenciesvsProfileOther Performance Factors OverallOverallPerformancePerformance(Team/Person)(Team/Person)+=+Results Achieved on Targets目标完成的结果目标完成的结果Other Performance Factors其他绩效因素其他绩效因素Competency Proficiency Demonstrated (using Profile)表现出的素质等级表现出的素质等级52VisionVisionMissionMissionH-L GoalsH-L GoalsBusiness Business Goals/StrategiesGoals/StrategiesTeams &Teams & Roles RolesPosition ClarificationPosition Clarification(PCF)(PCF)Division GoalsDivision GoalsDepartment GoalsDepartment GoalsTeam GoalsTeam GoalsIndividual ObjectivesIndividual ObjectivesResults Target SettingPeriodic Progress CheckCompetency Assessment via MSFResults AssessmentPerson DevelopmentCareer PlanningSTAKE-HOLDERLEARNING &GROWTHCUSTOMERINTERNAL OPERATIONSBSCCore Values Core Values Core Competencies Core Competencies TechnicalTechnicalCompetenciesCompetencies联结各个元素以保证与经营策略的完全一致联结各个元素以保证与经营策略的完全一致联结各个元素以保证与经营策略的完全一致联结各个元素以保证与经营策略的完全一致53转向一种高绩效文化通常要求员工调整其转向一种高绩效文化通常要求员工调整其“舒适区舒适区”过渡过渡高业绩的文化高业绩的文化所需的所需的舒适区舒适区员工员工调整后的调整后的舒适区舒适区高业绩的文化高业绩的文化所需的所需的舒适区舒适区员工员工当前的当前的舒适区舒适区54绩效经理的角色分配绩效经理的角色分配 员工绩效分组员工绩效分组 角色分配角色分配绩效优秀绩效优秀 主流主流 绩效不好绩效不好教练教练 75%导师导师 25% (career focus)绩效顾问绩效顾问 75% 教练教练导师导师教练教练 50%导师导师 50% (current job and career)55激励性激励性“热键热键”举例举例n表达对员工技能和知识十分欣赏与尊重，尽可能随时指出该技术专长n认可和欣赏员工所面临的挑战与挫折，表示对他或她战胜他们充满信心n强调员工的努力和成就所带来的特殊价值与影响n强调员工自己的优秀标准，鼓励他或她根据这些标准来工作n交流员工工作的更高层次的目的，给予其当前任务以更深的意义56激励性激励性“热键热键”举例举例n给予此类员工大量的个人时间和足够的重视n让此类员工感到日常在工作团队中受到欢迎，完全是该团队的一部分n安排机会让此类员工与其领域内的专家和/或公司的高层领导交流n帮助此类员工确信其工作正是他们生活中真正想做的并且是与他们最强的日常兴趣相联系的。n让团队能够表达其为了团队成功, 他们需要此类员工的努力.57成人学习的模式4. ReflectingSelf-reflectionChecking your impact on results3. PerformingApplying it in your workFinding the right moments2. PracticingSimulationsRole playsRehearsing itVisualizing your actionsTesting1. KnowingInstruction/coursesReadingWatching others58积极的学习者自测题1. I proactively seek out developmental opportunities to build new knowledge and skills2. I enlist the support of others in achieving personal learning goals3. I ask others feedback to improve ones performance4. I learn from mistakes and transfer this learning to next related situation5. I identify experts and closely observe what they do/say6. I find ways to reinforce my learning achievements7. I track progress on personal development goalsCheck the responses that best match you: Rarely Sometimes Frequently Rarely Sometimes Frequently Rarely Sometimes Frequently Rarely Sometimes Frequently Rarely Sometimes Frequently Rarely Sometimes Frequently Rarely Sometimes Frequently59绩效强化行动计划60职业生涯开发表格61职业生涯开发表格62目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用素质能力在人才甄选中的应用63素质评估为基础的人才选拔素质评估为基础的人才选拔面试流程！原则标准选择流程面试跟踪问题听！观察！记录64素质评估为基础的人才选拔素质评估为基础的人才选拔AdaptabilityIs flexible; maintains effectiveness by adjusting behavior, work routines, and habits to meet a goal and/or changing circumstances. Is seen as balanced despite the conflicting demands of the situation.1.Tell me about a time when you had to change your priorities because of a change in circumstances or plans. How did you handle it and what was the result?2.Think of an organizational change you went through - how did it affect your work routines? Give an example.3.What is the biggest work related change you have ever faced, how did you handle it and what did you learn from it?4.Give me an example of how you quickly adapted to a change in your work area when others were resisting it and holding on to the old way.5.Describe a time when you and/or your team faced an unexpected challenge. How did you meet it? What was the outcome?6.7.?8.?9.?10.职位能力要求面试问题