第五章第五章 综合分析综合分析2010年年4月月 本章的主要内容本章的主要内容1. 业务组合分析法业务组合分析法 发展发展-份额矩阵份额矩阵 （重点掌握）（重点掌握） 业务地位业务地位-产业吸引力矩阵产业吸引力矩阵 2. SWOT分析分析 （重点掌握）（重点掌握） （1） 业务-发展份额矩阵（BCG矩阵） 用于确定目前业务组合的合理性程度（2）业务地位-产业吸引力矩阵（ GE矩阵） 更细致地分析和判断目前业务组合的合理性程度1. 业务组合分析法业务组合分析法（1 1）BCGBCG矩阵矩阵l由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）在20世纪70年代开发的一种战略分析工具l关注多元化企业的业务组合问题l精髓在于把战略制定和现金流紧密结合了起来，确定哪些产品应该投资，哪些应该获利等1.1.2.2.3.3.4.4.明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高中 低 在行业中相对市场份额地位高中低BCGBCG矩阵基本框架矩阵基本框架问题：如何确定每个象限的界限？问题：如何确定每个象限的界限？COW市市场场份份额额市市场场增增长长率率1327845610.1010%22%对对BCG 模型的分析模型的分析发展发展撤退撤退发展发展保持保持保持保持收获收获收获收获撤退撤退COW市市场场份份额额市市场场增增长长率率1327845610.1010%22%不好的发展方向不好的发展方向产业结构分析与竞争战略采用不同策略产业结构分析与竞争战略采用不同策略l明星：明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金由明星产品从市进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金由明星产品从市场上自己赚回来或由金牛补给。采取场上自己赚回来或由金牛补给。采取发展发展或或保持保持战略。战略。l金牛：金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是保持其市场份额，并不必再进行不必要的投资，主要的工作是保持其市场份额，并提供资金，以支援提供资金，以支援“问号问号”象限产品的开发与投资。采取象限产品的开发与投资。采取保持保持或或收获收获战略。战略。l问号问号：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。采取以期望本公司产品能在市场上提高占有率。采取发展发展或或退出退出战战略。略。l瘦狗：瘦狗：加速收获，早一点收缩，或转换战场。采取加速收获，早一点收缩，或转换战场。采取收获收获或或退出退出战略。战略。嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目 香港嘉顿公司产品整顿案例香港嘉顿公司的BCG矩阵 高 销 售 增 长 率 低 高 市场占有率 低明星业务明星业务 ? ?问号业务问号业务 $ $金牛业务金牛业务 瘦狗业务瘦狗业务 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果：整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold):(建议策略) 收获(Harvest): 放弃(Divest): 香港嘉顿公司整顿结果方法的特点l强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征l解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权不同的优先权l乐观的结局-问号产品打造成明星，而后变成金牛l灾难性的结局 -明星产品演化成了问号产品并堕落成了瘦狗 -金牛失去了地位而进入狗舍BCG矩阵的优点l直观生动l含有较少的主观因素l可以用于战略研究初期阶段的分析工作仅以市场发展率和相对市场份额两项指标仅以市场发展率和相对市场份额两项指标确定各项业务类别过于简化了实际确定各项业务类别过于简化了实际难以界定市场增长率和测量市场份额，尤其是将不同难以界定市场增长率和测量市场份额，尤其是将不同行业的市场增长率在同一个平面上对比行业的市场增长率在同一个平面上对比执行成本高，困难执行成本高，困难市场份额和获利能力并不总是成正比市场份额和获利能力并不总是成正比BCG模型存在的问题模型存在的问题l 20世纪70年代由GE（通用电气）在BCG矩阵法的基础上开发l用了更多的指标衡量两个维度（2）业务组合管理：GE矩阵行行业业吸吸引引力力强强 中中 弱弱业务竞争优势业务竞争优势 强 中 弱领导领导监管监管无希望无希望领导领导努力努力问号问号现金现金供应供应衰落衰落衰落衰落GE矩阵基本框架两个维度用多指标决定l业务竞争优势业务竞争优势市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干l行业吸引力行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍行行业业吸吸引引力力强强 中中 弱弱竞争能力（相对竞争地位）竞争能力（相对竞争地位） 强 中 弱发展发展选择选择撤退撤退不同业务采用不同的战略维持维持发展发展/收获收获发展发展/放弃放弃行业吸引力竞争能力分析法l发展类发展类 绿色的三个经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展。l选择性投资类选择性投资类 黄色的三个经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略。l收获或放弃类收获或放弃类 红色的三个经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略。 强强 平均平均 弱弱 高高 中中 低低产产业业吸吸引引力力业业务务优优势势BACDFGEGE 模型模型圆圈的大圆圈的大小代表该小代表该业务的销业务的销售规模，售规模，阴影部分阴影部分表示其市表示其市场份额场份额2. SWOT分析分析 SWOT分析就是系统地确认企业面临的分析就是系统地确认企业面临的优势（优势（Strength）和劣势（）和劣势（Weakness）、）、机会（机会（Opportunity）和威胁）和威胁(Threat)，并，并据此提出企业战略的一种有效方法。据此提出企业战略的一种有效方法。是由哈佛商学院的是由哈佛商学院的KJ安德鲁斯教授于安德鲁斯教授于1971年在其年在其公司战略概念公司战略概念一书中提出一书中提出的。是战略管理中使用最频繁的工具之一。的。是战略管理中使用最频繁的工具之一。一、一、SWOT矩阵框架矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。种方法，它提供了四种可选的战略。lSO战略：利用企业内部优势去抓住外部机战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。会的战略。lWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。略。lST战略：利用企业的优势去避免或减轻外战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。部威胁打击的战略。lWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。胁的战略。SWOT矩阵框架矩阵框架关键环境要素关键环境要素机会（机会（O）劣势（劣势（W）关键竞争要素关键竞争要素威胁（威胁（T）优势（优势（S）SO战略战略WT战略战略WO战略战略ST战略战略二、SWOT分析八个步骤l列出企业的关键外部机会和威胁l列出企业的关键内部优势和劣势l将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略，并把结果填入SO的格子l将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略，并把结果填入WO的格子l将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略，并把结果填入ST的格子l将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略，并把结果填入WT的格子如何找出机会和威胁什么是机会l技术的变化l新客户的产生l新产品的问世l新市场的出现l做生意方式的变化l市场游戏规则的变化l人才的流动新地域的出现l新的机构产生l法律或法规的改变可以从政治、可以从政治、经济、文化、经济、文化、环境和技术环境和技术等多方面去等多方面去考虑考虑如何找出机会和威胁（续）什么是威胁l市场疲软l趋势改变l政策变化l竞争对手的出现l全球经济l产品被替代来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战。其实，竞争对手何尝不是如此呢？如何找出优势和劣势l优势指的是：为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。l劣势指的是：相对于竞争对手及其条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司资源、能力和技能。考虑的方面：人力资源管理；组织结构；客户基础；财务状况；研究与开发；运作管理；市场及营销；供应链管理，等等 SWOT分析矩阵分析矩阵 内部因素内部因素外部因素外部因素优势优势优势优势（StrengthStrength）劣势（劣势（劣势（劣势（WeaknessWeakness）机会机会机会机会（OpportunityOpportunity）SO战略战略利用优势，抓住机会利用优势，抓住机会WO战略战略利用机会，克服劣势利用机会，克服劣势威胁威胁威胁威胁(Threat(Threat）ST战略战略利用优势，减少威胁利用优势，减少威胁WT战略战略将劣势、威胁最小化将劣势、威胁最小化 S W O T优势优势SS1 ：现有品种结构现有品种结构S2：管理意识：管理意识S3：工艺与质量管理水平：工艺与质量管理水平S4：品牌拓展：品牌拓展S5：市场开拓：市场开拓S6：市场营销水平：市场营销水平S7：企业文化：企业文化弱势弱势WW1：新产品开发能力：新产品开发能力W2：硬件设施：硬件设施W3：人力资源：人力资源W4：生产成本：生产成本W5：生产规模：生产规模W6：销售网络：销售网络W7：融资能力：融资能力机会机会OO1：经济增长，药品价格：经济增长，药品价格增长增长O2：较低的利率水平：较低的利率水平O3：直接融资手段的增加：直接融资手段的增加O4：中药市场的巨大潜力：中药市场的巨大潜力O5：政府扶持：政府扶持 S O战略战略开发新市场（开发新市场（S1，S4，S5，S6，O1，O4）继续提高原有市场占有继续提高原有市场占有率（率（S1，S4，S6，O1，O4） W O战略战略实行并购和低成本扩张的实行并购和低成本扩张的横向一体化（横向一体化（W1，W5，W7，O2，O3，O5）推出新产品（推出新产品（W1，W3，O1，O4）威胁威胁TT1：媒体宣传作用的弱化：媒体宣传作用的弱化T2：潜在竞争对手实力强劲：潜在竞争对手实力强劲T3：原材料供应短缺：原材料供应短缺T4：供应商威胁增加：供应商威胁增加 S T战略战略进入药品批发领域（进入药品批发领域（S1，S2，S5，S6，S7，T4） W T战略战略建立自己的终端销售网络建立自己的终端销售网络（W3，W6，T2）建立药材基地（建立药材基地（W3，T3）开展保健品，卫生用品等多元开展保健品，卫生用品等多元化（化（W1，W3，W6，T3）某制药公司某制药公司SWOT分析分析三、注意事项l对企业机会、威胁，优势，劣势的分析并不是单指标的评价，而是基于各项指标和因素的综合分析l对于机会威胁、优劣势的判断其实是非常复杂的对于机会威胁、优劣势的判断其实是非常复杂的问题，缺乏明晰的判断标准，往往带有问题，缺乏明晰的判断标准，往往带有主观性主观性l在决定机会，威胁，优势，劣势等要素时，要素数量不要太多，以免增加难度和复杂性lSWOT分析的核心是将内部因素与外部因素综合考虑，匹配出合适的战略方案。核心在于核心在于“匹配匹配”。四、SWOT战略图（P115）关键环境要素关键环境要素机会（机会（O）劣势（劣势（W）关键竞争要素关键竞争要素威胁（威胁（T）优势（优势（S）SOWTWOST主要战略区域：主要战略区域：SO，STSWOT战略图l可以直观地反映企业所处的主要战略区域，如上图，主要战略区域在ST区和SO区l加权分值的计算主要基于分析者的经验和判断，带有较大的主观性。直接影响分析结果的正确性